Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên ngân hàng TMCP quốc tế việt nam tại TP HCM

PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Cơn bão khủng khoảng tài chính vẫn còn ảnh hưởng sâu rộng đến nền kinh tế thế
giới, trong đó có Việt Nam, 2013 được đánh giá là năm vô cùng khó khăn, một số nhận
định cho rằng đây có thể là năm chạm đáy của suy thoái kinh tế nói chung và ngành
ngân hàng nói riêng. Từ trước đến nay ngân hàng vẫn là một ngành có mức hấp dẫn
nhất về lương thưởng, các chính sách đãi ngộ khác, chỉ từ hai năm trở lại đây mọi thứ
đã hoàn toàn đổi mới với hàng loạt chính sách “thắt lưng buộc bụng” như: sa thải hàng
loạt nhân sự, tiết kiệm chi phí quảng cáo, marketing, PR, giảm lương thưởng từ 5%
đến 25%, … Ngoài ra tình hình kinh tế khó khăn kéo theo áp lực về hoàn thành chỉ
tiêu nhiều hơn chính điều này góp phần làm giảm mức độ thỏa mãn của nhân viên đối
với công việc. Vấn đề thứ ba, thực tế là sau một thời gian làm việc, nhân viên dần mất
đi cảm giác hứng khởi, nhiệt huyết, thỏa mãn trong công việc. Làm thế nào để giữ
được sự nhiệt tình, hăng say như ngày đầu mới đi làm cho nhân viên?
Với áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng giữa các tổ chức tài chính ngân hàng, để
có được hiệu quả kinh doanh cao nhất, sự tin tưởng của khách hàng, vị thế trên thương
trường,… trong khi các sản phẩm đang ngày một được đồng nhất thì càng đòi hỏi các
các ngân hàng phải xem nguồn nhân lực như là một lợi thế cạnh tranh tốt nhất bởi lẽ
nhân viên chính là tài sản quý báu giúp cho các ngân hàng nâng cao năng lực cạnh
tranh và hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình, tạo ra chất lượng dịch vụ vượt trội
cho khách hàng. Đội ngũ cán bộ lãnh đạo giỏi, đội ngũ nhiên viên năng động, nhiệt
tình, gắn bó và trung thành với tổ chức luôn là tiêu điểm để các doanh nghiệp nói
chung và ngành ngân hàng nói riêng nhắm đến. Tuy nhiên, ngoài việc cần nguồn nhân
lực có chất lượng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân những nhân viên
có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám - vấn đề sống còn của các ngân hàng.
Vì lẽ đó, vấn đề đặt ra là các ngân hàng cần phải xác định và đo lường các yếu tố tác
động đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên, từ đó có được giải pháp tốt nhất,
tối ưu nhất nhằm duy trì và nâng cao mức độ thỏa mãn này. Khi sự thỏa mãn tăng lên
đồng nghĩa với việc năng suất lao động tăng, tinh thần làm việc cống hiến hơn, tăng sự
gắn bó và trung thành hơn giữa nhân viên với tổ chức.
1

Đó chính là lý do tác giả chọn nghiên cứu đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn công việc của nhân viên Ngân Hàng TMCP Quốc tế Việt Nam tại TP.
HCM”.
Với mong muốn kết quả nghiên cứu của đề tài này sẽ giúp cho cấp lãnh đạo trong tổ
chức tôi đang công tác hoàn thiện công cụ đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên
đối với công việc nhằm thúc đẩy kết quả làm việc, duy trì ổn định tinh thần và kết quả
làm việc của nhân viên, góp phần hoàn thành mục tiêu lợi nhuận kỳ vọng, vào sự phát
triển bên vững lâu dài của ngân hàng.
2. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
2.1. Đối tượng:
• Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc
của nhân viên Ngân Hàng TMCP Quốc tế VN tại TP.HCM.
• Đối tượng khảo sát: Nhân viên ngân hàng TM CP Quốc Tế VN tại các chi
nhánh/ phòng giao dịch khu vực TP.HCM (cấp nhân viên thừa hành).
2.2. Phạm vi nghiên cứu:
• Không gian: Các chi nhánh/ phòng giao dịch của Ngân Hàng TMCP Quốc
Tế VN tại địa bàn TP. HCM
• Thời gian: nhân viên làm việc từ 1/2013 đến tháng 6/2013
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU


Phương pháp tại bàn gồm: thu thập thông tin, nghiên cứu tài liệu, thống kê,

phân tích.
 Phương pháp tại hiện trường: điều tra khảo sát thực tế bằng bảng câu hỏi, phỏng
vấn nhóm với đối tượng cần khảo sát. Thực hiện qua 2 giai đoạn: Nghiên cứu sơ
bộ và nghiên cứu chính thức.
• Nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu định tính trên cơ sở nghiên cứu tổng hợp các

lý thuyết, các công trình nghiên cứu trước đây, … Sau đó tiến hành phỏng vấn
sâu với một số nhân viên của Ngân hàng TMCP Quốc Tế VN, từ đó điều chỉnh

2


thang đo và thiết lập bảng câu hỏi chính thức sử dụng cho nghiên cứu ở bước
tiếp theo.
• Nghiên cứu chính thức: được thực hiện theo phương pháp định lượng bằng
cách khảo sát phỏng vấn thông qua câu hỏi điều tra (bảng khảo sát); thực hiện
phương pháp phỏng vấn trực tiếp; Thông qua bảng câu hỏi và tài liệu từ sách,
báo, công trình nghiên cứu khoa học, thực hiện phân tích đánh giá được sử
dụng trên phần mềm SPSS 16.0, đánh giá và kiểm định các yếu tố ảnh hưởng
tới sự thỏa mãn công việc của nhân viên Ngân Hàng Quốc Tế VN.
• Thu thập và phân tích dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần
mềm SPSS 16.0
4. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Hệ thống hóa lý thuyết về
sự thỏa mãn công việc

Nghiên cứu định tính: phỏng vấn sâu
Xác định các yếu tố tác động đến sự
thỏa mãn công việc của nhân viên
Thiết kế lần 1

Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn

Lấy thông tin vào bảng câu hỏi

Nhập số liệu và xử lý số liệu SPSS

Phỏng vấn thử (n =10)
Thiết kế hoàn chỉnh

Kiểm định Cronbach
Alpha
Phân tích EFA

Kết luận, nhận xét từ phân tích số liệu
Đề xuất các giải pháp

Hình 1 - Quy trình nghiên cứu
3

Phân tích hồi quy


5. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

- Xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến sự thỏa mãn công
việc của nhân viên Ngân Hàng TMCP Quốc tế VN.
- So sánh sự khác biệt giữa các đặc điểm cá nhân (giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình
độ học vấn) đến sự thỏa mãn chung.
- Đưa ra được các giải pháp phù hợp, cụ thể, hữu ích và có tính thực tiễn đối với
Ngân hàng TMCP Quốc tế VN.
6. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
- Giúp cho các nhà lãnh đạo Ngân Hàng TMCP Quốc Tế VN xác định rõ các yếu
tố tác động đến sự thỏa mãn của nhân viên cũng như cách thức đo lường các yếu
tố này, biết được yếu tố nào mạnh để ưu tiên nguồn lực đáp ứng trước.

- Đề xuất một số giải pháp giúp nâng cao sự thỏa mãn công việc của nhân viên
Ngân Hàng TMCP Quốc tế VN. Giúp các nhà lãnh đạo có cơ sở hoạch định
chính sách nguồn nhân lực hiệu quả.
7. BỐ CỤC LUẬN VĂN
Luận văn được chia thành 3 phần và bao gồm 4 chương:
Phần mở đầu giới thiệu về lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng
và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Phần nội dung gồm 4 chương
Chương 1 – Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu sẽ giới thiệu lý thuyết, học thuyết
làm nền tảng cho việc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc, tóm tắt các nghiên cứu thực
tiễn về sự thỏa mãn công việc trong một số lĩnh vực ở một số quốc gia và khu vực cụ
thể. Chương này cũng sẽ giới thiệu mô hình nghiên cứu được xây dựng ban đầu từ cơ
sở lý thuyết.
Chương 2 – Phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu sẽ giới thiệu về việc xây
dựng thang đo, cách chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quá trình thu thập thông tin
được tiến hành như thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng
trong đề tài này
4


Chương 3 – Xử lý số liệu và thảo luận kết quả nghiên cứu sẽ trình bày kết quả
nghiên cứu thông qua việc xử lý phân tích, dữ liệu thu thập được. Kết quả nghiên cứu
được trình bày ở chương này bao gồm; thông tin về mẫu khảo sát, kết quả đánh giá
thang đo, kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA), kết quả phân tích hồi quy và
kiểm định các giả thuyết đã nêu ra ở trên.
Chương 4 – Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao sự thỏa mãn công việc của
nhân viên Ngân Hàng TMCP Quốc Tế VN: trình bày các giải pháp giúp ngân hàng đạt
được mục tiêu nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên trong doanh nghiệp mình.
Phần kết luận sẽ đưa ra một số kết luận thu được sau khi đo lường sự thỏa mãn
công việc của nhân viên Ngân Hàng TMCP Quốc Tế VN. Ngoài ra trong phần này tác

giả sẽ tổng kết đề tài có điểm mới gì so với các nghiên cứu trước đây, những gì còn
hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

5


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
1.1. LÝ THUYẾT VỀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI TỔ CHỨC
1.1.1.

Định nghĩa

Có rất nhiều định nghĩa về sự thỏa mãn như:
Theo Victor Vroom (1964), sự thỏa mãn là cho rằng một cá nhân sẽ hành động
theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp
dẫn của kết quả đó với bản thân mình.
Theo Maslow, sự thỏa mãn là khi những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải
được thoả mãn trước khi nghĩ đến các nhu cầu cao hơn (Cấu trúc của Tháp nhu cầu có
5 tầng). Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn ngày càng
mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp ứng đầy đủ.
Theo Thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng thường xuyên có nhiều hơn một
nhu cầu có thể ảnh hưởng và tác động trong cùng một con người, vào cùng một thời
gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thoả mãn
những nhu cầu ở mức dưới (của mô hình) sẽ tăng cao. Sự liên quan của nó đến công
việc là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn
đảm bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu
cầu này.
Kreitner và Kinicki (2007) thì định nghĩa sự thỏa mãn công việc như là sự phản
ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc như:

vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công
việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi
trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức.
1.1.2.

Lý thuyết về sự thỏa mãn công việc
1.1.2.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

6


Hình 1.1 Mô hình thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
(được dẫn bởi E.C Nevis, 1983)
Các cấp độ nhu cầu được Abraham Maslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A
Theory of Human Motivation là một trong những lý thuyết quan trọng của các ứng
dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính:
nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs).
Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh học của con người như mong muốn
có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ... Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu
cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này,
họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống
hàng ngày.
Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những
nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ,
địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v.
Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậc
cao này. Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống... họ sẽ không quan tâm đến
các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng... Nhưng ngay khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn
thì nhu cầu bậc cao hơn lại xuất hiện, và cứ thế tăng dần.

7


Cấu trúc các cấp độ nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người được
liệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp.
Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đến
các nhu cầu cao hơn. Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãn
ngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đáp
ứng đầy đủ.
Năm cấp độ nhu cầu của Maslow:
Cấp độ thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học (physiological) thức ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ-nghỉ ngơi.
Cấp độ thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cảm giác yên tâm, sự đảm bảo về an
toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản.
Cấp độ thứ ba: Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình cảm và được trực thuộc
(love/ belonging) - muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành viên của một
nhóm nào đó, có gia đình yên ấm, có bạn bè thân hữu tin cậy.
Cấp độ thứ tư: Nhu cầu được tôn trọng, kính mến (esteem) – thành đạt, tự tin, tự
trọng, được kính mến, được tin tưởng, được công nhận.
Cấp độ thứ năm: Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization) - muốn sáng tạo,
được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn thiện.
1.1.2.2

Lý thuyết ERG của C. P. Alderfer (1969)

Lý thuyết này tóm lược các nhu cầu của Maslow, chia thành 3 nhóm:
 Nhu cầu tồn tại
 Nhu cầu giao tiếp với người khác
 Nhu cầu phát triển

8


Hình 1.2 Mô hình thuyết ERG của C. P. Alderfer
(đươc dẫn bởi C. P. Alderfer, 1969)
Mô hình này được xây dựng trên cơ sở Tháp nhu cầu của Maslow và là một sự
bổ trợ tốt cho mô hình tháp này.
Clayton Alderfer xác định hiện tượng này trong một thuật ngữ chuyên môn rất
nổi tiếng là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ”. Sự liên quan của nó đến công việc
là: thậm chí khi các nhu cầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm
bảo cho những nhu cầu sinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này.
Tại thời điểm này, nếu một điều gì đó xảy ra đe dọa đến công việc hiện tại,
những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đe doạ nghiêm trọng. Nếu không có những
nhân tố nhằm giải tỏa nỗi lo lắng, một cá nhân có thể rơi vào tình trạng tuyệt vọng và
hoảng loạn.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên hay tìm kiếm mức lương cao
hơn và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là tốt và đạt các
tiêu chuẩn của thị trường lao động. Khi các nhân viên chưa cảm thấy thỏa mãn với nhu
cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng hiện tại, họ sẽ tìm cách được thỏa mãn.
1.1.2.3

Thuyết hai nhân tố của Herzberg
9


Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hai
nhân tố:

Nhân tố duy trì

Nhân tố động viên

Hình 1.3 Mô hình thuyết hai nhân tố của Herzberg
(được dẫn từ www.valuebasedmanagement.net)
Tiêu chí để kết luận:
- Đông lực tốt + duy trì tốt: Tình huống lý tưởng, nhân viên được động viên nhiều
hơn, ít có bị phàn nàn.
- Động lực kém + duy trì tốt: Tình huống nhân viên có ít bị phàn nàn nhưng không
được động viên. Công việc chỉ nhận đúng tiền lương.
- Động lực tốt + duy trì kém: Tình huống nhân viên được động viên nhiều nhưng
cũng bị phàn nàn nhiều. Tiền lương và điều kiện làm việc không tương xứng.
- Động lực kém + duy trì kém: Tình huống xấu nhất, nhân viên chẳng những
không được động viên, mà còn bị phàn nàn nhiều.


Nhân tố không hài lòng (demotivate factor): là tác nhân của sự
không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ,
có thể là do:
•

Chế độ, chính sách của tổ chức đó

•

Sự giám sát trong công việc không thích hợp

•

Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên

•

Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng
nhiều nhân tố không công bằng
10


•

Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"

•

Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài
lòng



Nhân tố hài lòng (motivator factor): là tác nhân của sự hài lòng trong
công việc:
•

Đạt kết quả mong muốn (achievement)

•

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition)

•

Trách nhiệm (responsibility)

•

Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement)

•

Sự tăng trưởng như mong muốn (growth)

Lý thuyết kỳ vọng của Herzberg được ứng dụng trong việc đo lường mức độ thỏa
mãn của người lao động dưới hai góc độ nhân tố động lực làm việc và nhân tố duy trì
làm việc.
1.1.2.4 Thuyết công bằng của Adam
Lý luận về sự công bằng đề ra năm 1965, lý luận chủ yếu nghiên cứu mối quan
hệ so sánh giữa sự cống hiến của cá nhân đối với tổ chức và sự báo đáp mà mình nhận
được từ tổ chức. Adams cho rằng, để thành viên của tổ chức giữ được nhiệt tình làm
việc tương đối cao thì sự báo đáp trong tổ chức phải công bằng, hợp lí, làm cho
các thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối của tổ chức là công bằng.
Sự công bằng ấy được đánh giá bằng công thức:
Op/Ip=Oq/Iq
Op là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được.
Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được.
Ip là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối tổ chức.
Iq là cảm giác của người ta về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ
chức.

11

Công thức này cho thấy nếu tỉ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình
về cơ bản tương đối với tỉ số giữa sự báo đáp và cống hiến của đối tượng so sánh thì
sự phân phối của tổ chức là công bằng, nếu không là không công bằng. Có hai tình
trạng không công bằng, đó là:
Op/Oq < Ip/Iq
Tình trạng không công bằng bất lợi cho mình, nghĩ là họ cảm thấy mình làm việc
vất vả nhưng không bằng người làm việc qua loa, lần sau không cần bỏ sức nữa.
Op/Oq > Ip/Iq
Tình trạng không công bằng thứ hai là tình trạng không công bằng có lợi cho
mình. Nếu thành viên của tổ chức cảm thấy sự phân phối là không công bằng
họ sẽ cảm thấy vui mừng trong chốc lát nhưng sau đó sẽ lo lắng tình trạng không công
bằng này sẽ ảnh hưởng đến sự đánh giá của đồng nghiệp đối với mình, ảnh hưởng đến
quan hệ giữa mình đối với những người khác trong tổ chức, do đó mà sẽ cẩn thận
trong công việc của thời kỳ tiếp theo. Điều này cũng sẽ bất lợi cho việc huy động tính
tích cực của các thành viên trong tổ chức.
Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về sự
báo đáp mà thành viên của tổ chức nhận được và mức độ tích cực của họ trong công
việc không có mối quan hệ trực tiếp và tất nhiên. Điều ảnh hưởng đến hành vi của
thành viên chỉ là sự so sánh mức độ cống hiến và sự báo đáp của tổ chức đối với họ và
những người khác.
1.1.2.5

Thuyết kỳ vọng của V. Vroom: được xây dựng theo công thức

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó
(Phần thưởng cho tôi là gì?)
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu
nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc
khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

12


• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận
được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến
và đánh giá những nỗ lực của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà
nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một
nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với
nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ
được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy
nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên
ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người
trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có
thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn.
Chu trình của Thuyết kỳ vọng có 3 bước:
Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả.
Để đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
 Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc
-

Chọn nhân viên phù hợp với công việc.

-

Đào tạo nhân viên tốt.

-

"Phân vai" rõ trong công việc.

-

Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.

-

Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.

 Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả
-

Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác.

-

Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.

-

Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc

 Tăng mức độ thỏa mãn
-

Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần)
13

-

Cá biệt hóa phần thưởng.

-

Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.

1.1.3.

Các thành phần của thỏa mãn công việc

Có nhiều nghiên cứu khác nhau đưa ra những thành phần trong sự thỏa mãn
công việc như:
1.1.3.1 Theo mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969)
-

Bản chất công việc

-

Tiền lương

-

Đồng nghiệp

-

Lãnh đạo

-

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

-

Môi trường làm việc

1.1.3.2 Theo thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): thuyết này chia
các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy
trì.
 Các nhân tố động viên gồm:
−

Thành tựu

−

Sự công nhận của người khác

−

Bản chất công việc

−

Trách nhiệm công việc

−

Sự thăng tiến và sự tiến bộ

−

Triển vọng của sự phát triển

 Các nhân tố duy trì gồm:
−

Chính sách công ty

−

Sự giám sát của cấp trên
14


−

Lương bổng

−

Mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp

−

Điều kiện làm việc

−

Đời sống cá nhân

−

Vị trí công việc và sự đảm bảo của công
việc

Nếu nhân viên được đáp ứng sẽ mang lại sự thỏa mãn trong công việc cho họ,
ngược lại nhân viên sẽ không có sự thỏa mãn.
1.1.3.3 Theo kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005, 2007):
Các yếu tố thỏa mãn với công việc được điều chỉnh từ thang đo (Job Descriptive
Index - JDI) của Smith (1969), gồm có:
−

Yếu tố công việc

−

Lương/ thu nhập

−

Hỗ trợ từ cấp trên

−

Mối quan hệ với đồng nghiệp

−

Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

−

Các phúc lợi mà công ty mang lại cho
người lao động
Môi trường làm việc

−

1.2. Mô hình nghiên cứu
 Mô hình chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969), sử dụng 72 mục đo
lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở năm khía cạnh.
Ưu điểm: giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn
lý thuyết.
Nhược điểm: của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997)

15


 Mô hình JDS của Hackman và Oldham (1974) cho rằng ngoài những nhân
tố mà JDI đưa ra thì đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân
viên và đã đề xuất các thang đo: đánh giá trực tiếp môi trường làm việc. Các nhà
nghiên cứu sau này, Smith & Cronje (1999) và Robbins & Judge (2007), mô tả 03
nhân tố chính trong mô hình như sau:
Những đặc điểm ảnh hưởng đến 03 nhân tố chính trong mô hình:
(1)

Sự trải nghiệm rất thú vị trong công việc: đa dạng kỹ năng, xác định tính

chất công việc, tầm quan trọng công việc.
(2) Sự trải nghiệm cần có trách nhiệm với kết quả công việc: quyền quyết định
độc lập và suy xét chín chắn trong lên kế hoạch và xác định các thủ tục để
hoàn thành công việc.
(3) Nhận thức về kết quả công việc: Phản hồi quá trình thực hiện công việc cho
cấp trên, từ đó cấp trên ghi nhận, đánh giá thành tựu của người lao động cũng
như phê bình, góp ý nhằm khắc phục sai sót trong công việc.
Mục tiêu của mô hình này tạo điều kiện thúc đẩy động lực bên trong và làm gia
tăng sự thỏa mãn công việc của người lao động như tạo động lực làm
Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham đã đưa ra cách tính trọng
số động viên tiềm năng của người lao động MPS (Motivating Potential Score):
MPS =

VxIxS
3

xAx F

Trong đó:
MPS : Trọng số động viên tiềm năng
V

: Đa dạng kỹ năng

I

: Xác định tính chất công việc

S

: Tầm quan trọng công việc

A

: Quyền quyết định

F

: Phản hồi
- MPS thấp thì rõ ràng người lao động không có động lực làm việc, cần phải
thiết kế và sắp xếp công việc lại
- MPS cao thì người lao động đang được tích lũy động lực làm việc.

16


Nhược điểm: chỉ phù hợp với đối tượng là những nhân viên giỏi, thỏa mãn cao, ít
nghỉ việc và phù hợp hơn trong hoàn cảnh tái thiết kế công việc và xây dựng chính
sách động viên nhân viên (Sharon và Toby, 1998). Mô hình này thường được ứng dụng
trong đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động nhằm tạo động lực làm việc.
 Mô hình đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG): Job in General (JIG) scale
bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung, được đánh giá là một công cụ thích hợp để
đánh giá mức độ hài lòng tổng thể của nhân viên (Spector,1997), sử dụng ba biến
sau để đánh giá mức độ hài lòng chung: (a) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với
công việc; (b) Về tổng thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (c) Về tổng
thể, tôi thích làm việc ở đây.
Nhược điểm: không cung cấp thông tin về các yếu tố cụ thể.
 Mô hình tổng thể về hành vi tổ chức của Kreitner&Kinicki (2007): mô

hình được ứng dụng trong việc đo lường mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên.
Trong mô hình này, kết quả cấu thành cá nhân bao gồm 2 bộ phận: thực hiện công
việc (job performance) và sự tận tâm với tổ chức (Organizational Commitment).
Các cơ chế cá nhân bị tác động bởi 3 nhóm: cơ chế tổ chức, cơ chế nhóm và đặc
điểm cá nhân.
Nhược điểm: Một số nhà nghiên cứu đã đưa ra kết luận kiến nghị không ủng hộ
về nhân tố duy trì của Herzberg vì không mang lại sự thỏa mãn trong công việc.

17


Hình 1.4 Mô hình tổng thể về hành vi tổ chức của Kreitner & Kinichi (2007)
(được dẫn bởi Josef Eby Ruin (2007), “Ways to motivate employees”)
Mô hình nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005, 2007) về “Nhu cầu, sự
thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết với tổ chức”: Trong nghiên cứu này, 7 thành
phần trong mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung được sử dụng vì 7 yếu tố được
phát triển từ thang đo nổi tiếng (Job Descriptive Index - JDI) của Smith (1969) được
kiểm định nhiều lần ở nước ngoài đã bao hàm được các khía cạnh căn bản của công
việc và thang đo này đã được kiểm định ở Việt Nam bằng cách khảo sát 558 nhân viên
đang làm việc toàn thời gian.
Nghiên cứu đo lường mức độ đối với thỏa mãn công việc trong điều kiện Việt
Nam, dựa trên mô hình Chỉ số mô tả công việc (JDI-Smith P.C kendal L.M and Hulin
C.L 1969) và bổ sung thêm 2 nhân tố mới: Phúc lợi và Điều kiện làm việc.

18


KẾT LUẬN: Thông qua cơ sở lý thuyết và các mô hình đã nghiên cứu, tác giả
lựa chọn mô hình nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung (2005, 2007) làm cơ sở cho đề
tài nghiên cứu này vì tính phù hợp (đã được kiểm định) trong điều kiện, môi trường

làm việc tại Việt Nam, phù hợp với tình hình thực tế của Ngân hàng TMCP Quốc Tế
VN (thông qua thảo luận nhóm với 20 nhân viên VIB).
Mô hình nghiên cứu đề nghị
Thu nhập
Đào tạo và thăng tiến
Sự thỏa
mãn
công
việc

Lãnh đạo
Phúc lợi
Bản chất công việc

Đặc điểm cá
nhân:
Giới tính
Độ tuổi
Thu nhập
Trình độ học vấn

Điều kiện làm việc
Đồng nghiệp
Hình 1.5 - Mô hình nghiên cứu đề nghị
(dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung, 2005)
Xây dựng các giả thuyết
H1: Mức độ thỏa mãn đối với thu nhập tăng (hay giảm) thì mức độ thỏa
mãn chung của nhân viên cũng tăng (hay giảm) theo.
H2: Mức độ thỏa mãn đối với cơ hội đào tạo và thăng tiến tăng (hay giảm)
thì mức độ thỏa mãn chung của nhân viên cũng tăng (hay giảm) theo.

H3: Mức độ thỏa mãn đối với lãnh đạo tăng (hay giảm) thì mức độ thỏa
mãn chung của nhân viên cũng tăng (hay giảm) theo.
H4: Mức độ thỏa mãn đối với phúc lợi tăng (hay giảm) thì mức độ thỏa
mãn chung của nhân viên cũng tăng (hay giảm) theo.
H5: Mức độ thỏa mãn đối với bản chất công việc tăng (hay giảm) thì mức
độ thỏa mãn chung của nhân viên cũng tăng (hay giảm) theo.
19


H6: Mức độ thỏa mãn đối với điều kiện làm việc tăng (hay giảm) thì mức
độ thỏa mãn chung của nhân viên cũng tăng (hay giảm) theo.
H7: Mức độ thỏa mãn đối với đồng nghiệp tăng (hay giảm) thì mức độ thỏa
mãn chung của công ty cũng tăng (hay giảm) theo.
H8a: Có sự khác biệt của yếu tố giới tính đối với mức độ thỏa mãn chung
của nhân viên công ty.
H8b: Có sự khác biệt của yếu tố độ tuổi đối với mức độ thỏa mãn chung
của nhân viên công ty.
H8c: Có sự khác biệt của yếu tố thu nhập đối với mức độ thỏa mãn chung
của nhân viên công ty.
H8d: Có sự khác biệt của yếu tố trình độ học vấn đối với mức độ thỏa mãn
chung của nhân viên công ty.
Thiết lập mô hình hồi quy tổng quát
Sự thỏa mãn công việc chung của nhân viên (Y) = ß + ß1* Thu nhập + ß2 * Đào tạo và
thăng tiến + ß3 * Lãnh đạo + ß4* Phúc lợi + ß5* Bản chất công việc + ß6* Điều kiện
làm việc + ß7 * Đồng nghiệp
1.3. Định nghĩa nhân tố
Bản chất công việc (BCCV)
Theo Smith et al (1996), bản chất công việc liên quan đến những thách thức của
công việc, cơ hội được sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện
công việc

Theo F.Herzberg, bản chất công việc là những ảnh hưởng tích cực từ công việc
lên mỗi người. Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, sáng tạo và thách thức
Cơ hội đào tạo và thăng tiến (DDTT)
Theo F.Herzberg, là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát
triển cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày người ta có quyền quyết định
nhiều hơn để thực thi các sáng kiến.
20


Theo Smith et al (1996), cơ hội đào tạo và thăng tiến liên quan đến nhận thức
nhân viên về cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được
thăng tiến.
Lãnh đạo (LD)
Theo Smith et al (1996), nhân tố lãnh đạo liên quan đến các mối quan hệ giữa
nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo
và khả năng lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức. Các yếu tố về
lãnh đạo được xem xét bao gồm: Cán bộ lãnh đạo gương mẫu; Cán bộ có lời nói và
việc làm song hành; Sự tin tưởng đối với lãnh đạo; Sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết.
Theo Stogdill (1974), nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩa cùng với sự ràng
buộc của tính cách , cách ứng xử, ảnh hưởng đối với người khác, các chuỗi hoạt động
tương tác, quan hệ, vị trí quản lý, và nhìn nhận của người khác về tính hợp pháp của
quyền lực và sự tạo dựng ảnh hưởng.
House (2004) định nghĩa rằng nhà lãnh đạo là cá nhân có khả năng gây ảnh
hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào các hoạt động có hiệu
quả và thành công của tổ chức họ trực thuộc.
Đồng nghiệp (DN)
Theo Smith et al (1996), nhân tố đồng nghiệp liên quan đến các hành vi, quan hệ
đồng nghiệp tại nơi làm việc, sự phối hợp và giúp đỡ nhau trong công việc với các
đồng nghiệp. Các yếu tố về đồng nghiệp được xem xét bao gồm: Đồng nghiệp thoải
mái và dễ chịu; Có tinh thần đồng đội; Sẵn sàng giúp đỡ nhau; Có sự nhất trí cao.

Thu nhập (TN)
Theo Smith et al (1996), thu nhập liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính
công bằng (bên trong và bên ngoài) trong trả lương. Sự thỏa mãn về tiền lương được
đo lường dựa trên các tiêu thức: người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu
nhập từ công ty; Tiền lương, thu nhập được trả công bằng; Tiền lương tương xứng với
kết quả làm việc, Người lao động hài lòng về chế độ lương.
Theo Vụ Thống kê Xã hội – Môi trường, Tổng cục Thống kê, mục kho dữ liệu
mức sống hộ gia đình, Thu nhập được định nghĩa là toàn bộ số tiền và giá trị hiện vật
21


quy thành tiền sau khi đã trừ chi phí sản xuất nhận được trong một thời gian nhất định,
thường là 1 năm.
Phúc lợi (PL)
Phúc lợi là khoản thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao động (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình Quản trị
nhân lực, 2007).
Trong từ điển tiếng Việt xuất bản năm 2000 (Hoàng Phê chủ biên) định nghĩa
phúc lợi là: lợi ích mà mọi người được hưởng không phải trả tiền hoặc chỉ phải trả một
phần.
Điều kiện làm việc (DKLV)
Điều kiện làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (các yếu tố vệ
sinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội và thẩm mỹ) có tác động lên trạng thái, chức năng của
cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất
sức lao động và hiệu quả của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài. (PGD. TS Đỗ
Minh Cương (1996), Điều kiện lao động trong các doanh nghiệp ở Việt Nam,
NXBCTQG, trang 8)
Điều kiện làm việc là tổng thể các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao động, kinh tế, tự
nhiên, thể hiện qua quá trình công nghệ, công cụ lao động, đối tượng lao động, năng
lực của NLĐ và sự tác động qua lại giữa các yếu tố đó tạo nên điều kiện làm việc của

con người trong quá trình lao động. (Tài liệu cục xúc tiến thương mại – Bộ NT và
PTNT, Chuyên đề 1: “Những khái niệm khoa học cơ bản về lao động và bảo hộ lao
động”, 2002)
Điều kiện làm việc là các yêu cầu về vật chất và tinh thần khi thực hiện một công
việc nào đó. Nó bao gồm quyền và nghĩa vụ của mình khi thực hiện nhiệm vụ đó. Điều
kiện làm việc thể hiện trong Hợp đồng lao động, qui chế làm việc của đơn vị. (Nguồn
tham khảo www.wikipedia.org)

22


TÓM TẮT CHƯƠNG 1
Chương một đã trình bày về cơ sở lý thuyết để làm nền tảng biện luận cho các
biến nghiên cứu và mô hình nghiên cứu tổng thể ở các chương tiếp theo. Biến nghiên
cứu (biến phụ thuộc) chính là sự thỏa mãn công việc của nhân viên, đồng thời thông
qua phân tích đã lựa chọn được mô hình nghiên cứu phù hợp (mô hình nghiên cứu của
TS. Trần Kim Dung (2005, 2007)), qua đó xác định 7 yếu tố tác động (biến độc lập)
đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên bao gồm: Bản chất công việc, Thu nhập,
Đồng nghiệp, Lãnh đạo, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Phúc lợi, Điều kiện làm việc.
Đồng thời tác giả cũng đưa ra các giả thuyết tương ứng để kiểm định (11 giả thuyết).
Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ giới thiệu về cách thiết kế nghiên cứu đề tài này như
là: cách xây dựng thang đo, cách thức chọn mẫu, công cụ thu thập thông tin khảo sát
và quá trình tiến hành thu thập thông tin, ...

23


CHƯƠNG 2
THẾT KẾ NGHIÊN CỨU
2.1. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Hệ thống hóa lý thuyết về
về sự hài lòng của nhân
viên

Tham khảo các nghiên cứu trước
đây
.

Phỏng vấn sâu (n = 10)

Xác định các yếu tố tác động đến
sự thỏa mãn của nhân viên
Thiết kế lần 1

Thiết kế bảng câu hỏi phỏng vấn

Phỏng vấn thử

Thiết kế hoàn chỉnh

Lấy thông tin vào bảng câu hỏi

Nhập số liệu và xử lý số liệu SPSS

Kiểm định
Cronbach’s Alpha
Phân tích EFA
Phân tích hồi quy

Thảo luận kết quả từ phân tích sốliệu

Đề xuất các giải pháp

Hình 2.1 - Sơ đồ quy trình nghiên cứu

24


2.2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Thực hiện 2 bước chính:
 Nghiên cứu sơ bộ: nghiên cứu định tính trên cơ sở nghiên cứu tổng hợp các lý
thuyết, nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng … Sau đó tiến hành
phỏng vấn sâu 10 nhân viên của PGD Lê Đại Hành để từ đó điều chỉnh thang đo
và thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu ở bước tiếp theo. Nghiên cứu
định lượng tiếp theo sẽ thực hiện phỏng vấn 10 nhân viên theo cách lấy mẫu
thuận tiện để kiểm tra và hiệu chỉnh thang đo. Thang đo được sử dụng trong
nghiên cứu này là thang đo Likert năm mức độ cho tất cả các biến quan sát, biến
độc lập lẫn biến phụ thuộc.
 Nghiên cứu chính thức:
Mục đích của nghiên cứu này là kiểm định mô hình lý thuyết đã đặt ra, đo
lường các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn chung của nhân viên đối với tổ chức.
Nghiên cứu được tiến hành tại các CN, PGD của Ngân hàng TMCP Quốc Tế VN
tại TP. HCM. Đối tượng nghiên cứu là nhân viên có thời gian làm việc từ tháng
1/2013 đến tháng 6/2013.
Được thực hiện theo phương pháp định lượng bằng cách khảo sát phỏng vấn
thông qua câu hỏi điều tra (bảng khảo sát); thực hiện phương pháp gửi bảng câu
hỏi online với số mẫu là 200; Tiến hành phân tích đánh giá và kiểm định các yếu
tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc của nhân viên Ngân Hàng TMCP Quốc
Tế VN thông qua phần mền SPSS 16.0.
2.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU

2.2.1 Phương pháp nghiên cứu
2.2.1.1 Phương pháp chọn mẫu
Phương pháp chọn mẫu phi xác suất với hình thức chọn mẫu ngẫu nhiên thuận lợi
đã được sử dụng và được xem là hợp lý để tiến hành nghiên cứu đề tài này. Lý do để
lựa chọn phương pháp chọn mẫu này vì người trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng trả lời
bảng câu hỏi nghiên cứu cũng như ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông
tin cần nghiên cứu.
25