bài nhóm tạo động lực

1.

Làm thế nào để tạo động lực lao động

Xây dựng định mức lao động, nhiệm vụ và tiêu chuẩn th ực hiện công
việc cho từng người lao động.
Để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà qu ản lý
cũng nên xây dựng mục tiêu và nhiệm vụ cho đội ngũ nhân viên. M ột trong
những cách này là đưa ra mục tiêu sống còn, quan trọng mà công ty c ần
vượt qua, chẳng hạn như tăng doanh số so với năm ngoái, hay v ượt qua th ị
phần của một công ty cạnh tranh… Nếu nhà quản lý biết cách, ch ắc ch ắn
nhân viên sẽ liên kết lại và "xả thân" vì màu cờ sắc áo của công ty mình.
Những nhiệm vụ cần phải thực hiện đó là: - Xác định rõ mục tiêu hoạt
động của doanh nghiệp, phổ biến các mục tiêu đến từng lao đ ộng và làm
cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó.
- Xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việc
cho người lao động, nhân viên phải được giao quy ền và đ ược có trách
nhiệm. Rủi ro do những quyết định của nhân viên được giao quy ền sẽ r ất
nhỏ khi chúng ta đã có một chương trình huấn luy ện, kèm c ặp t ốt.
- Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của
người lao động qua đó giúp người lao động điều ch ỉnh nh ững hành vi c ủa
mình cho phù hợp với yêu cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc t ốt h ơn.
Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm v ụ.
Nhiệm vụ của người lãnh đạo là phải tạo điều kiện thuân l ợi trong công
việc giúp cho nhân viên nhận thấy rằng, công việc mà h ọ đang làm h ợp
với chuyên môn, kỹ năng của mình, cũng nh ư có th ể giúp họ phát tri ển v ề
nghề nghiệp và tương lai. Song song đó là làm cho nhân viên c ảm nh ận
mình là một phần tử quan trọng của công ty. Người lãnh đạo nên "kéo" t ất
cả nhân viên của mình vào mọi hoạt động quan trọng của công ty. Khi đó
họ sẽ yêu công ty và làm việc hăng say hơn. Các bước th ực hiện nh ư sau:
- Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đ ảm bảo ”đúng ng ười đúng

việc” tranh tình trạng làm trai ngành trái nghề gây khó khăn trong công
việc cho người lao động.
- Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc.
thiết kế lại công việc để người lao động cảm thây công vi ệc c ủa mình có
nhiều thú vị giúp họ hăng say hơn trong công việc.
- Loại trừ các trở ngại trong khi thực hiện công việc của từng người lao
động.


Kích thích vật chất, tinh thần cho người lao động.
Trong mỗi bản thân con người đều tồn tại hai mặt sinh h ọc và xã h ội, s ự
phát triển của con người gắn liền với sự phát triển của hai mặt này. Vì thế
muốn thúc đẩy sự phát triển của con người thì cần phải có s ự kích thích
về cả hai mặt này để tạo ra đươc một sứ mạnh tổng hợp, cụ thể: Kích
thích vật chất nhằm tác động vào mặt sinh học, kích thích tinh th ần nh ằm
tác động vào mặt xã hội. Nhu cầu của con người là vô h ạn, t ổ ch ức không
thể đáp ứng tất cả những nhu cầu của họ song kh ả năng của con ng ười
cũng là vô hạn. Do đó các nhà quản lý phải có những chính sách cụ th ể tạo
động lực cho người lao động để họ có thể cống hiến hết kh ả năng c ủa bản
thân.
Kích thích bằng vật chất
Tạo động lực lao động thông qua tiền lương.
•
•

“Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được t ừ người s ử
dụng lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất đ ịnh”. Nh ư v ậy
tiền lương là một trong những công cụ đắc lực, là đ ộng c ơ thúc đ ẩy con
người làm việc. Tiền lương mà người lao động được trả ph ải đảm bảo
phản ánh đúng sự đóng góp của người lao đ ộng và đ ược nh ững nhu c ầu

cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao đ ộng m ới phát huy
được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động.
Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mưc lương th ật cao
cho người lao động để có được động lực vì điều này còn ph ụ thuộc vào
khả năng chi trả và ý muốn chi trả của tổ chức. Do đó đ ể nâng cao vai trò
kích thích lao động thông qua tiền lương cần ph ải xác định đúng đ ắn m ối
quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao động. Công tác tr ả
lương cho lao động phải đảm bảo được nh ững yêu cầu và nguyên t ắc c ỏ
bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc.
•

Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng.

“ Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan tr ọng trong vi ệc
tao động lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao đ ộng khuy ến
khích họ lam việc hăng say hơn”. Khi họ đạt được thành tích, nhà qu ản lý
phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc quan trọng này phải đ ược làm
thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng hạn nh ư việc bầu
chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên ph ục v ụ
khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có th ể ti ến hành hàng
tháng hay hàng quý.
Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nh ận
hay trao giải thưởng phải trang trọng. Thông tin khen th ưởng ph ải đ ược


công bố rộng rãi cho mọi nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình c ủa
người được khen thưởng.
Nhà quản lý cũng nên chú ý công nhận và khen th ưởng nh ững nhân viên
không nằm trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nh ưng luôn làm tốt
công việc, và gắn bó với công ty. Được sếp khen, nh ất là khen tr ước m ặt

mọi người, về những thành tích của mình là một trong nh ững liều thu ốc
"sung" hiệu lực nhất.
•


Kích thích về tinh thần cho người lao động
Tạo vị tri ổn định cho người lao động làm việc.

Mỗi người lao động đều mong muốn có được công vi ệc ổn đ ịnh, nó xu ất
phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con người. Ngoài ra con người luôn
muốn phat triển mọi khả năng của bản thân, được học hỏi, được th ể hiên
bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi người lao động có được công việc ổn đ ịnh thì tâm lý
của họ sẽ ổn định hơn mưcs độ tập trung trong công việc cao h ơn. Co xu
hướng phấn đấu mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao đ ộng. Do
đó người quản lý cần phải tạo cho người lao động một tâm lý ổn định
trong công việc, tạo được lòng tin từ người lao động giúp h ọ g ắn bó h ơn
với công việc của mình và với tổ chức.


Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty.

Bầu không khí xã hội trong công ty được biểu hiện trong nh ững giao ti ếp
xã hội thường ngày giữa những người lao động đối nới các mối quan hệ xã
hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc.
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con ng ười đến v ới
lao động, sự thôi thúc đó được tạo ra dựa trên một tác đ ộng khách quan
nào đó lên ý thức. Do đó, khi kích thích bất c ứ hoạt động lao đ ộng nào,
người ta phải chú ý đến các yếu tố tâm lý như mục đích công việc, nhu
cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá nhân và hàng lo ạt các đ ặc

điểm tâm lý cá nhân cũng như tập thể, từ đó mới có th ể hình thành đ ược
biện pháp kích thích hữu hiệu


Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới.

Ngày nay khoa học công nghệ phát triển con người ngày càng phải ti ếp xúc
với những công việc đòi hỏi trình độ cao. Do đó họ có nhu c ầu hoc t ập đ ể
không ngừng nâng cao trình độ, đáp ứng kíp thời khi công ngh ệ thay đ ổi.
Các nhà quản lý cần phải chú trọng công tác đào tạo phát tri ển đ ể duy trì
và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Tuy nhiên công tác đào t ạo ph ải
được thực hiện một cách co quy củ mới có thể đạt được hi ệu quả t ốt


nhất. Công tác đào tạo thể hiện được sự quan tâm của tổ ch ức t ới nhân
viên từ đó tạo được niềm tin gắn kết người lao động v ới tổ ch ức, t ạo cho
họ động lực để phát huy khả năng của mình để phục vụ cho tổ ch ức đ ồng
thời cũng tạo điều kiện để áp dụng những tiến bộ kỹ thuật và quản lý vao
tổ chức.


Tổ chức các phong trào thi đua, lập thành tích .

Các tổ chức tạo ra phong trào thi đua trong lao động đ ể t ạo s ự ph ấn đ ấu
nâng cao năng suất của người lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng
cao hiệu quả kinh tế. Người lao động sẽ phấn đấu lao động đ ể đ ạt ho ặc
vượt mục tiêu đề ra khi đó tổ chức sẽ có những khen thưởng, động viên cụ
thể. Người lao động sẽ so sánh khả năng, năng l ực của minh v ới đ ồng
nghiệp chính vì thế tạo nên sự ganh đua trong lao động, kích thích tri tu ệ
của họ.

Người quản lý cần tạo được những phong trào thi đua đúng đắn phù h ợp
tạo tinh thần trách nhiệm, sự hứng thú, đòi hỏi s ự phấn đ ấu, c ạnh tranh
trong lao động. Đi đôi với điều đó là nh ững khen th ưởng cụ th ể đ ộng viên
họ, tạo cho họ cảm giác được cấp trên quan tâm, hoan thành tốt công vi ệc
và có được cơ hội thăng tiến. Ngoài ra nếu như có điều kiện doanh nghiệp
nên thành lập các câu lạc bộ thể thao, các tiểu tổ văn hoá, xây d ựng các
trung tâm thể dục lớn, các phòng tập thể dục và các biệt thự ở các khu
nghỉ mát để viên chức nghỉ ngơi và giải trí cùng nhau. Các quan hệ cá nhân
tốt được hình thành và củng cố thông qua những hoạt động tập th ể này.
•

•

Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá thực hiện công
việc chính xác:
 Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao
động. Nhờ có phân tích công việc mà người quản lí có thể xác định được
kì vọng của mình đối với công việc, nhờ có phân tích công việc rõ ràng
mà người lao động có thể hiểu thêm các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách
nhiệm của mình trong công việc, không có sự mông lung, khó hiểu khi
làm việc.
• Bên cạnh đó đánh giá thực hiện công việc cũng có ảnh hưởng rất lớn đến
động lực làm việc của người lao đông. Cần đánh giá một cách chính xác,
công bằng, khách quan nhất, tránh gây hiểu lầm, mẫu thuẫn trong giữa
nhân viên với nhân viên hay nhân viên với quản lí.
Tạo động lực thông qua bố trí, sử dụng hợp lí lao động, và cải thiện điều
kiện làm việc:


Mỗi người lao động được bố trí, sử dụng hợp lí sẽ đem lại hiệu quả lao

động cao. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố
trí và sử dụng lao động hiệu quả, việc làm trái với khả năng sở trường của
người lao động sẽ có thể dẫn đến sự chán nản cho người lao động. Vì vậy,
cần sử dụng lao động hợp lí đúng với ngành nghề sẽ tạo động lực làm
việc cho họ.
2. . Tiêu

chí, ch ỉ tiêu ph ản ánh hi ệu qu ả t ạo độ ng l ực L Đ

*) Tỷ lệ bỏ việc:
Công thức: Tỷ lệ bỏ việc = x 100%


Chỉ tiêu này cho biết trong 1 năm tỷ lệ bỏ việc chiếm bao nhiêu %

*) Năng suất lao động bình quân
Công thức: Năng suất lao động bình quân = x 100%


Chỉ tiêu này cho biết trong một năm một lao động tạo ra được bao nhiêu
đồng doanh thu

*) Hệ số hoàn thành mức lao động
Hệ số mức =x100%


Chỉ tiêu này cho biết thực tế người lao động hoàn thành chỉ tiêu được
giao bao nhiêu %

*) Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng (tốt/ xấu)

Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng= x100%


Chỉ tiêu này cho biết chất lượng sản phẩm làm ra, càng ít sản phẩm xấu
càng chứng tỏ rằng người lao động tập trung làm việc cao.

*) Số ngày công làm việc thực tế của người lao động( Mức độ chuyên cần)
=> Chỉ tiêu này cho thấy mức độ hứng thú, chăm chỉ, muốn được làm việc của
người lao động
*) Mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi tạo động lực,
sự thay đổi thái độ của người lao động khi nhân việc và thực hiện công việc so
với trước khi có những chính sách tạo động lực.


=> Tiêu chí này thể hiện thái độ làm việc của người lao động. Tạo động lực tốt
sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của người lao động theo hướng tích cực.
Thái độ làm việc khi được thỏa mãn trong doanh nghiệp là khi tinh thần hợp tác
giữa các phòng ban với nhau luôn nhiệt thành, hăng hái, tương trợ với nhau rõ
ràng.
*) Mức độ gắn bó với tổ chức qua các tiêu chí như: số lao động xin nghỉ hàng
năm, số lao động xin nghỉ khi chưa đến tuổi về hưu…
=> Tạo động lực sẽ khuyến khích cho người lao động làm việc chuyên tâm hơn
và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức.
*) Ý thức chấp hành kỷ luật thông qua các tiêu chí như: số vụ vi phạm, mức độ
vi phạm, số người vi phạm…nội quy của tổ chức.
=> Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồng
thuận, ủng hộ của các thành viên trong tổ chức, nhờ đó mà cũng giúp tổ chức
loại bỏ được những bất đồng hay tâm lý không phục là nguyên nhân của vệc
người lao động chấp hành kỷ luật thiếu nghiêm túc, tự giác.
3.

các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

*) Các yếu tố thuộc môi trường bên trong:


Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
• Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty
Các công ty tự đặt ra cho mình mục tiêu và chiến lược phát triển trong
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Vì vậy để đạt được hiệu quả cao nhất
cần phải phát huy cao độ yếu tố con người trong điều kiện các yếu tố
khác là có hạn. Có nghĩa là, muốn đạt mục tiêu và hoàn thành chiến
lược phát triển ở mức cao nhất thì đòi hỏi công ty phải có những chính
sách nhân lực và chính sách tạo động lực hiệu quả.
•

Quan điểm của lãnh đạo về tạo động lực

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, vì thế quan điểm
của họ về bất cứ vấn đề gì trong quản lý đều mang tính quyết định đến
tổ chức đó. Do vậy mà các chính sách tạo động lực của công ty phải
dựa trên quan điểm của người sử dụng lao động. Nếu họ coi trọng
công tác tạo động lực thì những chính sách đó sẽ được ưu tiên thực
hiện hơn, đầu tư hơn.


•

Tình hình sản xuất kinh doanh

Tình hình sxkd của tổ chức là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng tới
công tác tạo động lực. Khi sản phẩm tiêu thụ tốt, đòi hỏi phải tăng
năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm thì với lượng công nhân
viên không đổi, tổ chức phải có những công tác tạo động lực để có thể
tạo điều kiện kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn. Ngoài
ra, khi tình hình sxkd tăng đồng nghĩa với doanh thu của công ty tăng,
dẫn tới tăng lương, thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,.. từ đó tạo
động lực cho người lao động.
•

Đặc điểm lao động

Các chính sách tạo động lực lao động phải xây dựng dựa trên đặc
điểm lao động của tổ chức sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người
lao động trong doanh nghiệp.


Các yếu tố thuộc về các nhân người lao động
• Nhu cầu cá nhân
Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về măt vật
chất và tinh thần. Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương- tiền thưởng là
quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại
cho rằng khả năng khẳng định mình mới là quan trọng.. Vì vậy, mà
động lực của mỗi cá nhân là khác nhau. Tổ chức càng nhiều người thì
việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn.
•

Mục tiêu cá nhân:

Mỗi người lao động khi tham gia vào tổ chức sẽ đặt ra mục tiêu cá

nhân của riêng mình. Nếu mục tiêu của họ đặt ra quá xa vời thì sẽ gây
ra sự thất vọng sau này, khi họ nhận thấy kì vọng của mình vào tổ
chức đã không được đáp ứng và ngược lại. Việc này sẽ làm cho người
lao động không phát huy hết khả năng của mình.
*) Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài


Chính sách của chính phủ, pháp luật của nhà nước
Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của nhà nước có liên quan đến
lao động đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Cụ
thể, chính sách tiền lương tối thiểu, tiền thưởng, khuyến khích sử dụng
lao động đặc thù, luật lao động,.. Nếu các quy định này càng có lợi cho








4.

người lao động, động lực lao động sẽ càng cao bởi nó mang tính pháp lý
và các tổ chức buộc phải thực hiện chúng.
Điều kiện kinh tế- chính trị
Đây là một yếu tố chủ yếu tác động đến vấn đề tạo động lực cho người
lao động trong tổ chức. các nhân tố về kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức
sống, lạm pháp, thật nghiệp,.. hay các yếu tố về ổn định chính trị-xã hội
đều có ảnh hưởng đến tổ chức. Vì vậy mà tỏ chức cần phải điều chỉnh các
chế độ chính sách của minh sao cho phù hợp nhất với tình hình kinh tế

của tổ chức nhưng vẫn đảm bảo được sự ổn định về công việc và thu
nhập của người lao động.
Vị thế ngành
Vị thế ngành có tác động rất quan trọng đến động lực lao động của người
lao động. Khi một ngành nào đó có vị thế cao, sức hút ngành đó đối với
nhân lực cũng sẽ cao, người lao động ở đây sẽ phải cố gắng làm việc hơn
để tránh bị sa thải. mặt khác, khi được làm việc trong những ngành có vị
thế cao, người lao động sẽ có sự hài lòng vì công việc mà họ đang làm là
mong ước của nhiều người.
Chính sách tạo động lực của tổ chức khác
Trong hệ thống thông tin thị trường lao động năng động như hiện nay,
những tổ chức có chính sách tạo động lực tốt sẽ chiếm được nhiều ưu thế
trên thị trường. Để có thể cạnh tranh với những đối thủ này, tổ chức phải
có các chính sách tạo động lực trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các
chính sách tạo động lực lao động của chính mình và của các tổ chức khác,
đồng thời đưa ra những chính sách mới có tính sang tạo hơn.

Cơ hội và thách thức trong công tác tạo động lực lao động

4.1. Cơ hội
Sự quan tâm đặc biệt của các cấp lãnh đạo đã thúc đẩy được tầm quan trọng của
công tác tạo động lực trong tổ chức làm công tác tạo động lực hiệu quả cao.
Tổ chức có nhiều chính sách dành riêng cho công tác tạo động lực , khi người
lao động hài lòng với công việc, họ sẽ cố gắng làm việc tốt hơn, nâng cao năng
suất hiệu quả công việc.
4.2. Thách thức
Tổ chức cần ohair có đội ngũ làm công tác tạo động lực giỏi, tạo dựng lòng tin
giữa nhà quản lý và người lao động.

Nhiều tổ chức chưa có các cuộc điều tra về nhu cầu của người lao động, nên
không thấ hiểu nhu cầu của người lao động, làm cho công tác tạo động lực kém
hiệu quả.


5.

H ọc thuy ết ERG
5.1.

Giới thiệu học thuyết ERG

Lý thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton Alderfer đề xướng để khắc phục những
vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow. Lý thuyết này nhóm nhu cầu con người thành 3
nhóm: tồn tại (Existence); quan hệ (Relatedness) và phát triển (Growth). So sánh 3 nhu cầu
này với 5 nhu cầu của Maslow ta sẽ thấy mối tương quan theo hình dưới đây. Khác với mô
hình của Maslow, lý thuyết ERG đề cập đến qui trình thoái lui khi thất bại. Quy trình này cho
rằng khi không thể thoả mãn nhu cầu cao hơn, chúng ta sẽ quay trở về mức nhu cầu thấp
hơn. Còn với Maslow thì con người vẫn ở mức nhu cầu mong muốn và tìm mọi cách để thỏa
mãn nhu cầu này

•
•

Ở cấp độ cơ bản nhất, con người có nhu cầu tồn tại: nhu cầu sinh lý và nhu
cầu an toàn
Tiếp theo, chúng ta có nhu cầu gì về các mối liên hệ, tức là có nhu cầu xã hội
của Maslow và phần bên ngoài của nhu cầu được tôn trọng – chúng ta cảm
thấy tốt về bản thân mình dựa vào những gì người khác nghĩ về chúng ta.

Cuối cùng, chúng ta đạt được mức độ nhu cầu Phát triển. Ở đây, chúng ta
đang tìm kiếm sự phát triển cá nhân bằng cách làm công việc có là chất
lượng cao, và có ý nghĩa. Điều này tương đương với một phần nội bộ của nhu
cầu được tôn trọng của Maslow và nhu cầu tự khẳng định mình.
•

Tuy nhiên, lý thuyết của Alderfer đi xa hơn việc đơn giản hóa các nhu cầu và
mở rộng nội dung của chúng. Trong khi ông vẫn duy trì rằng có một trật tự
chung cho việc theo đuổi nhu cầu, ông tuyên bố rằng trình tự này không được
như cố định.
Mặc dù tồn tại thường có một ưu tiên cao hơn so với mối quan hệ và nhu cầu
phát triển, nhưng ưu tiên có thể thay đổi, tùy thuộc vào cá nhân và hoàn cảnh.
5.2.

Nội dung học thuyết

- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở bậc
thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)
- Lý thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng đến sự
động viên

5.3. ứng dụng trong quản lý
Nắm bắt được vấn đề về nhu cầu của người lao động thì nhiều lãnh đạo doanh nghiệp hiện
nay đã vận dụng lý thuyết ERG của Alderfer để thực hiện đối với nhân viên cấp dưới của
mình và đã đem lại kết quả trong việc phát triển kinh doanh tại doanh nghiệp. Những vấn đề
thiết thực nhất được lãnh đạo hiện đang thực hiện đối với nhân viên của mình: việc chi trả
lương, thưởng theo đúng kỹ năng, chức vụ, động viên - khích lệ tạo cho nhân viên hăng say
làm việc, tạo môi trường làm việc phù hợp thông qua việc luân chuyển công việc, được
hưởng các phần thưởng khi đạt được mục tiêu, thăng cấp lên quản lý, được cải thiện môi

trường làm việc tốt hơn… Các hình thức hiện nay mà các lãnh đạo làm thõa mãn những nhu
cầu của nhân viên hiện nay theo thuyết ERG rất đa dạng,một số hình thức tiêu biểu như:

Tạo ra môi trường doanh nghiệp đặt trưng. Tại công ty Microsoft của Mỹ, văn hóa của
Microsoft thể hiện ngay ở triết lý kinh doanh của công ty. Triết lý này có thể chia làm 5 yếu tố
chính: 1/ Chính sách phát triển dựa trên nền tảng lâu dài; 2/ Hướng đến các thành quả; 3/
Tinh thần tập thể và động lực cá nhân; 4/ Thái độ trân trọng đối với sản phẩm và khách
hàng; 5/ Thông tin phản hồi thường xuyên của khách hàng. Đây là một hình thức vận dụng
thuyết ERG của Alderfer trong công ty này tạo ra một sự lựa chọn tốt về môi trường làm
việc.


Để thực hiện triết lý này, công ty luôn tuyển dụng những người thông minh, có óc sáng tạo
và giữ chân họ bằng cách kết hợp 3 yếu tốt: hứng thú; thách thức liên tục và điều kiện làm
việc tuyệt hảo. Ngoài ra, họ còn có cơ hội được hưởng các chính sách ưu đãi như có quyền
mua cổ phiếu dưới mức giá giao dịch bình thường để trở thành đồng chủ nhân của công ty.
Chính sách này đã tỏ ra có tác dụng tốt.
Dành phần thưởng lớn cho người giới thiệu được người tài. Công ty công nghệ Meebo
(Mỹ) xem người tài là vô giá, và những người giới thiệu họ cũng vậy. Đó là suy nghĩ xương
sống đằng sau quyết định của công ty Meebo thưởng 5.000 USD cho ai giới thiệu được ứng
cử viên triển vọng cho công ty. Quy định duy nhất là người giới thiệu chỉ nhận được tiền khi
ứng cử viên được chính thức tuyển dụng. Điều này làm cho các ứng viên cảm thấy mình
được trọng dụng, được bên cạnh là tạo những điều kiện tốt cho họ phát triển ngay trong
công tác tuyển dụng và họ sẽ đánh giá công ty có môi trường tốt để cống hiến tài năng. Hình
thức này phản ánh việc trả lương và các phần thưởng tương ứng theo thuyết thuyết ERG
của Alderfer.

Tạo các giá trị trong công việc. Một trong những hình thức vận dụng thuyết ERG của
Alderfer là tạo ra các giá trị cho nhân viên trong công việc nếu không thể dành cho họ các
khoản lương thưởng và những lợi ích vật chất cao. Theo Sloan, nhà sáng lập StartupNation,

mọi người muốn vào làm cho một công ty mới khởi nghiệp vì ba lý do. Một, họ muốn sáng
tạo, muốn là một phần của cái gì đó mới. Hai, họ muốn tham gia vào tập thể có triển vọng
tăng trưởng. Ba, họ muốn sống một cuộc đời có ý nghĩa. Vì càng tiến gần thành công hay
thất bại trực tiếp, con người càng cảm thấy sự hiện hữu của giá trị sống. Chính vì vậy, các
doanh nghiệp cần phải tạo ra cho nhân viên của mình những giá trị sống trong khi làm việc
và môi trường làm việc vui vẻ thân tình (Làm thế nào…, 2012).

Và còn rất nhiều trường hợp các doanh nghiệp tại các nước phát triển áp dụng lý thuyết ERG
của Alderfer trong hoạt động lãnh đạo và thu hút nhân tài tại công ty. Điều này cho thấy mô
hình khá phù hợp với các doanh nghiệp tại đây và phù hợp với thực tế trong lãnh đạo doanh
nghiệp, trong thu hút lao động có trình độ cao phục vụ cho doanh nghiệp trong quá trình
kinh doanh.