Tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH MTV kinh doanh dịch vụ tổng hợp VinGS

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN THỊ MINH PHƢƠNG

TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV
KINH DOANH DỊCH VỤ TỔNG HỢP VINGS

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2016


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN THỊ MINH PHƢƠNG

TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH MTV
KINH DOANH DỊCH VỤ TỔNG HỢP VINGS

CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐINH HỒNG HẢI

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XAC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

TS. Đinh Hồng Hải

PGS.TS. Trần Anh Tài

Hà Nội – 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan: Luận văn với đề tài “Tuyển dụng nhân sự tại Công
ty TNHH MTV kinh doanh dịch vụ tổng hợp Vings” là công trình nghiên
cứu riêng của tôi.
Các số liệu trong khóa luận đƣợc sử dụng trung thực. Kết quả nghiên
cứu đƣợc trình bày trong luận văn này chƣa từng đƣợc công bố tại bất kỳ
công trình nào khác. Nếu sai tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.
Hà Nội, ngày

tháng năm 2016

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

i


LỜI CẢM ƠN

Sau một thời gian nghiên cứu nghiêm túc, đến nay tôi đã hoàn thành
luận văn để bảo vệ tốt nghiệp theo kế hoạch của trƣờng Đại học Kinh tế - Đại
học Quốc Gia Hà Nội.
Có đƣợc kết quả này, trƣớc hết tôi xin gửi lời cảm ơn đến tập thể quý
Thầy Cô giáo trƣờng đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, những
ngƣời đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong khóa học vừa qua. Đặc
biệt tôi xin chân thành cảm ơn TS. Đinh Hồng Hải đã hƣớng dẫn, giúp đỡ tận
tình và trách nhiệm để tôi hoàn thành bản luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Lãnh đạo các phòng ban, các anh chị
cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH MTV kinh doanh dịch vụ tổng hợp
Vings đã nhiệt tình giúp đỡ trong quá trình hoàn thành luận văn này.
Những lời cảm ơn sau cùng tôi xin gửi lời cảm ơn gia đình, đồng
nghiệp, bạn bè đã động viên, ủng hộ và tạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn
thành đƣợc luận văn tốt nghiệp này.
Hà Nội, ngày

tháng năm 2016

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN ...........................................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ...........................................................................v
DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU............................................................vi
PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................................1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ..............................................................................................4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................. 4
1.2. Lý luận chung về tuyển dụng nhân sự ........................................................ 8
1.2.1. Khái niệm tuyển dụng ..................................................................................... 8
1.2.2. Nguồn tuyển dụng nhân sự ............................................................................ 8
1.2.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự ..................................................................... 10
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự ....................... 24
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ...................28
2.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................................. 28
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 29
2.2.1. Phương pháp phân tích ................................................................................. 29
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu định tính ............................................................ 29
2.2.3. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp ............................................................... 30
2.2.4. Phương pháp xử lý số liệu ............................................................................ 31
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH
MTV KINH DOANH DỊCH VỤ TỔNG HỢP VINGS ..................................................32
3.1. Giới thiệu khái quát về Công ty ................................................................. 32
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty TNHH MTV Kinh
doanh dịch vụ tổng hợp VinGS .............................................................................. 32
3.1.2. Cơ cấu bộ máy của Công Ty TNHH MTV Kinh doanh dịch vụ tổng hợp
VinGS......................................................................................................................... 35

iii


3.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty TNHH MTV Kinh doanh
dịch vụ tổng hợp VinGS .......................................................................................... 38
3.1.4. Đặc điểm về lao động, tiền lương của Công ty ........................................... 42
3.2 Thực trạng tuyển dụng của Công ty trong thời gian qua (2012 – 2015) . 44

3.2.1. Quy trình tuyển dụng của Công ty (2012 – 2015) ...................................... 44
3.2.2. Tình hình bố trí sử dụng nhân sự của Công ty TNHH MTV Kinh doanh
dịch vụ tổng hợp VinGS .......................................................................................... 58
3.2.3. Công tác trả công người lao động ................................................................ 60
3.3. Đánh giá những ƣu và nhƣợc điểm của tuyển dụng nhân sự tại Công Ty
TNHH MTV Kinh doanh dịch vụ tổng hợp VinGS ............................................. 62
3.3.1. Ưu điểm ........................................................................................................... 62
3.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân ....................................................................... 63
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY TNHH MTV KINH DOANH DỊCH VỤ TỔNG HỢP VINGS................66
4.1. Quan điểm, định hƣớng phát triển của Công ty VINGS......................... 66
4.2. Giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân sự tại Công ty TNHH Một
thành viên VinGS .................................................................................................... 66
4.2.1. Hoàn thiện chế độ đãi ngộ ............................................................................ 66
4.2.2. Đổi mới quy trình tuyển dụng....................................................................... 71
4.2.3. Thiết kế và phân tích lại công việc ............................................................... 74
4.2.4. Bố trí và sử dụng nhân sự hợp lý, hiệu quả ................................................ 75
4.2.5. Liên tục đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho người lao động ... 76
4.2.6. Thông báo tuyển dụng trên các phương tiện thông tin đại chúng để tuyển
chọn nguồn lao động có hiệu quả .......................................................................... 77
4.2.7. Chú trọng tới công tác kế hoạch hóa nguồn nhân sự ............................... 78
KẾT LUẬN..............................................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................................82
PHỤ LỤC

iv


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
STT

CHỮ VIẾT TẮT

NGUYÊN NGHĨA

1

ATLĐ

An toàn lao động

2

ATVS

An toàn vệ sinh

3

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

4

CĐ

Cao đẳng

5

CMND

Chứng minh nhân dân

6

CNV

Công nhân viên

7

CP

Cổ phần

8

ĐH

Đại học

9

FDI

Đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài

10

LĐ

Lao động

11

MTV

Một thành viên

12

TBXH

Thƣơng binh xã hội

13

VINGS

14

VSLĐ

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên kinh
doanh dịch vụ tổng hợp
Vệ sinh lao động

v

DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................... 28
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ............................................................... 35
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3.1: So sánh doanh thu thuần từ năm 2011 đến năm 2015 .......................... 41
Biểu đồ3.2: So sánh lợi nhuận sau thuế tƣ̀ năm
2011 đến năm2015 ...................... 42
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Lĩnh vực hoạt động của Công ty ................................................................ 34
Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty................................................ 39
Bảng 3.3: Biế n đô ̣ng kế t quả hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh qua các năm
............................ 40
Bảng 3.4: Cơ cấu lao động của Công ty từ năm 2013 đến 2015 .............................. 43
Bảng 3.5: Nhu cầu tuyển dụng của công ty qua các năm .......................................... 46
Bảng 3.6: Kết quả tuyển dụng nhân sự của Công ty từ năm 2013 đến năm 2015 ... 49
Bảng 3.7: Chi phí tuyển dụng của Công ty năm 2013-2015 ..................................... 51
Bảng 3.8: Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ ứng viên năm 2013 – 2015 Công ty TNHH ........... 52
Bảng 3.9: Số lƣợng ứng cử viên nộp hồ sơ từ năm 2011 đến năm 2015.................. 54
Bảng 3.10: Số lƣợng nhân viên đƣợc nhận vào làm chính thức từ năm 2011 đến
năm 2015 ....................................................................................................................... 57
Bảng 3.11: Tình hình biên chế nhân sự từ năm 2011 đến năm 2015........................ 59
Bảng 4.1: Phụ cấp thâm niên công tác ........................................................................ 70
Bảng 4.2: Quy trình tuyển dụng của Công ty ............................................................. 73

vi

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh nền kinh tế hiện nay và xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, các
doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trƣớc các cơ hội phát triển và những thách thức
mới. Điều đó đỏi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam nếu muốn tồn tại và phát triển thì
cần phải nâng cao đƣợc hiệu quả trong hoạt động kinh doanh giúp doanh nghiệp
đứng vững và phát triển trên thị trƣờng. Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh
có nhiều yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp nhƣ nguồn lực tài chính,
marketing, cơ sở vật chất trang thiết bị và nguồn lực nhân sự là một trong những
yếu tố vô cùng quan trọng vì họ là ngƣời đã nghiên cứu, thiết kế chế tạo ra các sản
phẩm - dịch vụ có chất lƣợng cao và cũng chính họ ở một vai trò khác lại là ngƣời
lựa chọn tiêu dùng các sản phẩm - dịch vụ đó.Hay nói một cách khác, con ngƣời
chính là một lợi thế cạnh tranh quyết định sự thành bại của tổ chức. Một tổ chức chỉ
có thể thành công và phát triển lớn mạnh khi nó có đƣợc những ngƣời lao động giỏi,
có đủ trình độ chuyên môn, tay nghề phù hợp với yêu cầu công việc. Nếu tổ chức
tuyển những ngƣời lao động không đủ đáp ứng yêu cầu công việc thì sẽ dẫn đến
giảm năng suất lao động, không hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, tổ chức sẽ phát triển
trì trệ và có khả năng bị đào thải trong môi trƣờng cạnh tranh này. Do đó, việc tuyển
dụng ngƣời lao động thoả mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và
các yêu cầu cần thiết khác để đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu chiến
lƣợc có thể nói đó là nhiệm vụ hết sức quan trọng của công tác quản trị nhân sự
trong mỗi tổ chức.
Trên thực tế, vẫn còn rất nhiều vấn đề bất cập còn tồn đọng trong hoạt động
tuyển dụng nhân sự tại các doanh nghiệp. Vì vậy,các tổ chức không ngừng nghiên
cứu, học hỏi nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng cán bộ nhân viên. Việc tuyển
dụng lao động không chỉ mang ý nghĩa lựa chọn ngƣời mới, phù hợp với yêu cầu
trƣớc mắt mà quan trọng nó còn mang tính định hƣớng phát triển và ảnh hƣởng đến
tình trạng nhân sự của tổ chức.
“Làm thế nào để tuyển đƣợc đúng ngƣời?” luôn là một câu hỏi lớn đối với
nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhỏ và vừa. Phần lớn các công ty đều

1


đã quan tâm tới công tác tuyển dụng nhân sự, nhƣng việc hoàn thiện nó luôn phải
đƣợc chú ý trƣớc những thay đổi của môi trƣờng với nhiều yếu tố tác động. Là một
công ty mới thành lập năm 2009 trong lĩnh vực dịch vụ nhà hàng, với đặc thù là
ngành dịch vụ, nguồn nhân sự trực tiếp tiếp xúc với khách hàng thƣờng xuyên.
Công ty TNHH MTV kinh doanh dịch vụ tổng hợp VinGS đã rất coi trọng đến hoạt
động tuyển dụng nhân sự nhằm thu hút, tuyển chọn đƣợc những ngƣời có trình độ
cao, đáp ứng đƣợc những yêu cầu của công việc và tăng khả năng cạnh tranh của
công ty.
Qua thời gian làm việc tại Công ty TNHH MTV kinh doanh dịch vụ tổng hợp
VinGS, em đã đƣợc đi sâu tìm hiểu về thực tế công tác tuyển dụng nhân sự tại Công
ty.Để có thể hiểu một cách sâu sắc hơn, em đã chọn đề tài “Tuyển dụng nhân sự tại
Công ty TNHH MTV kinh doanh dịch vụ tổng hợp VinGS ” để làm đề tài luận
văn tốt nghiệp của mình.
Luận văn này đƣợc nghiên cứu để trả lời cho các câu hỏi:
-

Những mặt còn hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty

THHH MTV Kinh Doanh dịch vụ tổng hợp VinGS.
-

Làm thế nào để hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty THHH

MTV Kinh Doanh dịch vụ tổng hợp VinGS.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu:

Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân sự tại Công ty THHH
MTV Kinh Doanh dịch vụ tổng hợp VinGS.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa số vấn đề lý luận liên quan đến quy trình tuyển dụng.
- Vận dụng những lý thuyết nghiên cứu để đánh giá thực trạng công tác tuyển
dụng tại Công ty THHH MTV Kinh Doanh dịch vụ tổng hợp VinGS, chỉ ra đƣợc
những tồn tại, hạn chế và khó khăn, bất cập của tuyển dụng nhân sự này cũng nhƣ
chỉ ra nguyên nhân của thực trạng đó.

2


- Đề xuất một số giải pháp, hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công góp phần
vào việc thực hiện mục tiêu của Công ty ty THHH MTV Kinh Doanh dịch vụ tổng
hợp VinGS.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Luận văn nghiên cứu hoạt động Tuyển dụng nhân sự tại Công ty THHH MTV
Kinh Doanh dịch vụ tổng hợp VinGS.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về thời gian: Luận văn nghiên cứu hoạt động tuyển dụng nhân sự tại
Công ty THHH MTV Kinh Doanh dịch vụ tổng hợp VinGS từ 2012 - 2015
- Phạm vi về không gian : Tại Công ty THHH MTV Kinh Doanh dịch vụ tổng
hợp VinGS
4. Những đóng góp của luận văn
Hệ thống hóa các lý thuyết liên quan đến tuyển dụng nhân sự:
Phản ánh công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH MTV Kinh doanh
dịch vụ tổng hợp VinGS.
Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý luận
vào thực tế, tác giả sẽ đƣa ra các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lƣợng tuyển

dụng nhân sự tại công ty TNHH MTV Kinh doanh dịch vụ tổng hợp VinGS. Thông
qua đó giúp công ty trong việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân sự nhằm đạt mục
tiêu chiến lƣợc của công ty.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài các phần lời mở đầu, kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng
biểu, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn tốt nghiệp bao gồm bốn chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH MTV Kinh
doanh dịch vụ tổng hợp VinGS
Chƣơng 4: Giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân sự tại công ty
TNHH MTV Kinh doanh dịch vụ tổng hợp VinGS

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Hiện nay nguồn nhân sự vô cùng quan và tuyển dụng đƣợc ngƣời tài là nển
tảng vững chắc cho sự thịnh vƣợng và bền vững của công ty. Nhằm đáp ứng yêu
cầu nghiên cứu của đề tài tôi đã thu thập và tham khảo nhiều nguồn tài liệu liên
quan. Trƣớc hết là hệ thống kiến thức chung về lĩnh vực tuyển dụng nhân sự, tôi đã
tham khảo các tài liệu mang tính lý thuyết làm nền tảng nghiên cứu các vấn đề thực
tiễn cùng nhiều bài báo luận án, luận văn, các bài nghiên cứu có nội dung liên quan
đến vấn đề, đề tài mà tôi đang nghiên cứu, quan tâm. Tiêu biểu nhƣ:
-

Theo Divid Oglivy đã đúc kết: “ Nếu mỗi chúng ta đều tuyển ngƣời kém

hơn chúng ta, chúng ta sẽ trở thành công ty của những ngƣời gã lùn. Còn nếu tuyển
những ngƣời giỏi hơn, chúng ta sẽ trở thành công ty của những ngƣời khổng lồ”.
-

Braian Tracy trong cuốn “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ ngƣời tài” cho

rằng quyết định tuyển dụng là một trong những quyết định quan trọng nhất của
ngƣời quản lý. Việc thực hiện tốt việc tuyển dụng sẽ giúp bạn luôn có đủ nguồn lực
cần thiết để triển khai và thực hiện những chiến lƣợc, mục tiêu đề ra cho tổ chức.
-

Nhóm tác giả của Business Edge trong cuốn “Tuyển dụng đúng ngƣời,

“Dụng nhân” đúng ngay từ khâu tuyển dụng” cho rằng không có ngƣời kém năng
lực, vấn đề là phải sử dụng đúng chỗ. “Dụng nhân” đúng phải bắt đầu từ khâu tuyển
dụng, doanh nghiệp cần thu hút đúng ngƣời, đó là những ngƣời có năng lực, phẩm
chất và sở thích phù hợp với doanh nghiệp và với công việc mà họ sẽ làm.
-

Các bài báo đăng trên các tạp chí, báo mạng của tác giả với nội dung nhƣ:

Tiến sỹ Lý Khai Phúc cho rằng: Khi tuyển dụng ngƣời mới hãy thử nâng năng
lực trung bình của cả nhóm lên chứ không phải giảm xuống. Ông chủ phải bỏ ít nhất
20% thời gian để tuyển dụng.
-

Bài viết của Tiến sỹ Đoàn Gia Dũng đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế

Trƣờng Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh số ra tháng 6/2011 với nội dung “

4


Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các khu công nghiệp tại thành phố Hồ Chí
Minh” đã đƣa ra đƣợc số liệu cụ thể về nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các khuh
công nghiệp chế xuất 3 năm gần đây. Từ đs tác giả đã phân tích khá sâu những thực
trạng, nguyên nhân biến động nhu cầu lao động qua các năm. Điểm nổi bật của bài
viết là tác giả đi sấu vào phân tích thực trạng nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các
khu công nghiệp và số nhân viieen đƣợc tuyển mới tƣơng ứng với nhu cầu tuyển
dụng là bao nhêu? Qua đó thấy rõ đƣợc thực trạng thiếu hụt hay dƣ thừa lao động để
đƣa ra những giải pháp hữu hiệu cho thực trạng đó. Theo tác giả, khâu xác định nhu
cầu tuyển dụng là vô cùng quan trọng để định hƣớng tiếp theo cho các công tác
tuyển dụng tại các doanh nghiệp nói chung.
-

Lê Thị Lan, Lê Quang Hiếu, Nguyễn Thị Huyền đƣợc đăng trên tạp chí

Kinh tế & phát triển, sô 182 (II) tháng 8 năm 2012, trang 86 – 90 với nội dung “
Giải pháp thu hút lao động đáp ứng nhu cầu của khu kinh tế Nghi Sơn đến
năm 2020”. Các tác giải nhận định chính sách thu hút lao động của khu kinh tế đầy
tiềm năng này vẫn chƣa thực sự hấp dẫn, những lao động cần thu hút vẫn chƣa tiếp
cận một cách đầy đủ đƣợc với những thông tin về chính sách lao động của khu kinh
tế, cuộc sống của ngƣời lao động đang làm việc tại khu kinh tế còn nhiều khó khăn.
Bài viết khẳng định khâu thông báo tuyển dụng trong công tác tyển dụng là hết sức
quan trọng, cần đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng để mọi ngƣời dân tiếp cận đƣợc
với thông tin
-

Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân: “Giáo trình quản trị nguồn

nhân sự” Nhà xuất bản Đại học Kinh Tế Quốc Dân, 2010. Giáo trình đề cập đến
tuyển mộ, tuyển chọn, quy trình tuyển chọn nhân sự trong các doanh nghiệp,
phƣơng pháp tuyển chọn nhân sự.
-

Lê Anh Cƣờng, Nguyễn Thị Lệ Huyền “ Phƣơng pháp và kỹ năng quản

lý nhân sự”, nhà xuất bản Lao Động – Xã hội, 2005. Cuốn sách đã chỉ ra những
phƣơng pháp và kỹ năng giúp nhà quản lý nâng cao năng lực quản trị nhân sự. Cuốn
sách đã đề cập đến phƣơng pháp và kỹ năng trong tuyển dụng nhân sự.
-

Đỗ Thị Hoa (2010) trong nghiên cứu “Hoàn thiện công tác tuyển dụng

5


nhân sự tại Công ty TNHH ITECCO” cho rằng Tuyển dụng là một trong những
kỹ năng thiết yếu của ngƣời quản lý, và cũng là nền tảng vững chắc cho sự thịnh
vƣợng và bền vững của tổ chức. Thành công của hầu hết các công ty ngày nay phụ
thuộc chủ yếu vào tài sản con ngƣời hơn là tài sản vật chất. Nhà xƣởng, thiết bị,
máy móc, công nghệ, cơ sở sản xuất có thể mua đƣợc, nhƣng bí quyết và tài năng
của con ngƣời để thực hiện công việc thì khó kiếm hơn nhiều, và không phải lúc
nào cũng có thể mua đƣợc bằng tiền.
- “Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức” của tác giả
Nguyễn Chơn Trung trƣờng Đại Học Đà Nẵng đƣợc đăng trên tạp chí khoa học
trƣờng Đại Học Đà Nẵng số 7, tháng 8 năm 2011, tác giá đã khẳng định công tác
tuyển dụng nhân lực là một công tác quan trọng hàng đầu trong quản trị nhân lực, là
điều kiện tiên quyết giúp bộ máy của tổ chức hoạt động. Điểm nổi bật của bài viết là
tác giả đã phân tích rất cụ thể vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ

chức, từ đó thấy đƣợc tầm quan trọng của công tác tuyển dụng và cần thiết để xây
dựng một quy trình tuyển dụng bài bản, phù hợp cho mỗi doanh nghiệp. Bài viết
của tác giả nghiên cứu công tác tuyển dụng của tổ chức nói chung, không phân loại
từng loại hình doanh nghiệp khác nhau có những cách thức khác nhau nên việc ứng
dụng vào các doanh nghiệp cụ thể chƣa thực sự hiệu quả.
- “Nghiên cứu công tác tuyển dụng và đề xuất một số giải pháp thu hút lao
động tại các doanh nghiệp trên địa bàn tinh Bắc Ninh” luận án tiến sỹ của tác giả
Lê Thi Mỹ hoàn thành năm 2009 tại Đại học Kinh Tế Quốc Dân đề cập trực tiếp tới
công tác tuyển dụng nguồn nhân sự tại một khu vực, là gợi ý để các nhà quản lý tham
khảo trong việc xây dụng các cách thức tuyển dụng nguồn nhân sự và cũng là nguồn
cung cấp thông tin để các tổ chức đào tạo, tƣ vấn thiết kế chƣơng trình đào tạo, hỗ trợ
phát triển nguồn nhân sự phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp nhỏ và vừa.
- “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt
Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”. Luận án tiến sỹ của TS.Lê Thị Mỹ Linh
ngày 3/4/2010 đã chỉ ra những ƣu nhƣợc điểm của hoạt động quản lý đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, tìm ra các nguyên nhân của

6


thực trạng đó và khuyến nghị những giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Một trong những giải pháp mà tác giả đề cập đến nhằm phát triển nguồn nhân
lực đó là “ thực hiện chính sách thu hút những ngƣời lao động giỏi” tác giả nhấn
mạnh “ để thu hút nhân viên giỏi, các doanh nghiệp không phải áp dung những biện
pháp đối phó nhất thời mà cần phải có chiến lƣợc. Cần thực hiện thu hút ứng viên từ
nhiều nguồn, tránh tình trạng chỉ sử dụng ngƣời nhà vì có nhiều hạn chế. Việc tuyển
dụng phải từ từ, thực hiện theo đúng quy trình tuyển dụng và cần thiết phải có một
nhóm quản lý cấp cao thay phiên nhau phỏng vấn kỹ lƣỡng các ứng viên” (trang
172). Giải pháp tác giả đƣa ra hƣớng tới cụ thể một loại hình doanh nghiệp là doanh
nghiệp vừa và nhỏ không phải một tổ chức nói chung vì vậy có giá trị thực tiễn khá

cao và là nguồn tài liệu tham khảo cho các luận văn sau này.
Ngoài ra còn rất nhiều bài viết, báo cáo, tài liệu của tác giả danh tiếng đăng
trên các tạp chí uy tín về tuyển dụng nguồn nhân sự với các cách tiếp cận khác nhau
song đều làm toát lên vai trò quan trọng của tuyển dụng nhân sự với mỗi công ty, tổ
chức trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay.
Nhìn chung, những công trình trên đây đã góp phần làm sáng tỏ vấn đề lý luận
và thực tiễn quan trọng của tuyển dụng nhân sự đồng thời cũng khẳng định để có
nguồn nhân sự có chất lƣợng tốt gắn bó lâu dài với tổ chức thì tổ chức đó phải có cái
nhìn chính xác về thực trạng tuyển dụng nhân sự để đƣa ra các phƣơng pháp tuyển
dụng đƣợc nguồn nhân sự chất lƣợng nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty.
Tuy nhiên, thực tế chƣa có công trình nào đi sâu vào việc luận chứng một
cách toàn diện cơ sở lý luận, thực tiễn; đánh giá một cách khách quan công tác
tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH MTV Kinh doanh dịch vụ tổng hợp VinGS,
xác định rõ quy trình và phƣơng pháp tuyển dụng của Công ty. Vì vậy, đề tài nghiên
cứu “tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH MTV Kinh doanh dịch vụ tổng hợp
VinGS” sẽ đi sâu vào phƣơng pháp luận và thực tiễn, góp phần vào việc hoàn thiện
công tác tuyển dụng nhân sự chính nhằm đáp ứng yêu nguồn nhân sự chất lƣợng
cao của Công ty VinGS trong giai đoạn hiện nay.

7


1.2. Lý luận chung về tuyển dụng nhân sự
1.2.1. Khái niệm tuyển dụng
Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức. Mục đích của một cuộc tuyển
dụng là rất rõ ràng: trong số những ngƣời tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm
chọn một hoặc một số ngƣời phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị
trí cần tuyển (Hà Văn Hội, 2006, trang 53)
Tuyển dụng bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự

-

Tuyển mộ là qus trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực

lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có
đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lƣợng v à chất lƣợng lao động để nhằm đạt đƣợc
các mục tiêu của mình.
-

Quá trình tuyển chọn là quá tình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía

cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc ngƣời phù hợp với
các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đẫ thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ.
Cơ sở củ tuyển chọn là các yêu cầu của công việc dã đƣợc để ra theo bản mô tả
công việc và bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc.

1.2.2. Nguồn tuyển dụng nhân sự
Để tuyển dụng đủ số lƣợng và chất lƣợng ngƣời lao động vào các vị trí làm
việc còn thiếu ngƣời, tổ chức cần cân nhắc lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên
lấy ngƣời từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy ngƣời từ bên ngoài tổ chức.
1.2.2.1. Nguồn bên trong công ty
* Ưu điểm
- Nhân viên thấy công ty luôn luôn tạo cơ hội để họ đƣợc thăng tiến, và do đó,
họ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn.

8


- Nhân viên của doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ
nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.

- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen,
hiểu đƣợc mục tiêu, văn hoá và cách làm việc của doanh nghiệp, do đó mau chóng
thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức để đạt đƣợc mục tiêu
đó. Do vậy, cái đƣợc lớn nhất của nguồn này là tiết kiệm đƣợc thời gian làm quen
với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn
chế đƣợc một cách tối đa các quyết định sai trong thuyên chuyển và đề bạt lao động.
Ngoài ra, tuyển mộ nội bộ ít tốn kém hơn là tuyển mộ bên ngoài.
* Nhược điểm:
- Khi đề bạt những ngƣời đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng
sự hình thành những “ứng cử viên không thành công” (đây là những ngƣời không
đƣợc bổ nhiệm) nhóm này thƣờng có biểu hiện nhƣ không phục lãnh đạo, không
hợp tác với lãnh đạo…Những nhƣợc điểm này thƣờng tạo ra những xung đột về tâm
lý nhƣ chia bè phái, gây mâu thuẫn nộ bộ.
- Đối với tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn nội
bộ thì sẽ không thay đổi đƣợc chất lƣợng lao động.
1.2.2.2. Nguồn bên ngoài tổ chức
* Ưu điểm:
- Những ngƣời mới tuyển sẽ mang đến “bầu không khí mới” cho tổ chức.
- Những ngƣời này thƣờng có cách nhìn mới đối với tổ chức, tạo cơ hội để
thay đổi văn hoá của doanh nghiệp.
- Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
ngƣời trong tổ chức phản ứng.
* Nhược điểm:
- Tuyển ngƣời ngoài tổ chức sẽ phải mất thời gian hƣớng dẫn họ làm quen với
công việc.
9


- Nếu thƣờng xuyên tuyển ngƣời ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề

bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những ngƣời trong tổ chức vì họ
nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội đƣợc thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp
khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
- Nếu tuyển dụng những ngƣời đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải
chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện. Vì còn tồn tại
ý kiến cho rằng ngƣời lao động khi chạy sang đối thủ cạnh tranh thƣờng hay bị lộ bí
mật về các thông tin kinh doanh của họ.

1.2.3. Quy trình tuyển dụng nhân sự
1.2.3.1. Quy trình tuyển mộ nhân sự
a. Để có nguồ n tuyể n dụng thì cầ n phải tuyển mộ và q uy trình tuyển mộ gồ m
các bước sau:
Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
- Lập kế hoạch tuyển mộ: xác định số lƣợng ngƣời cần tuyển mộ cho từng vị
trí, xác định rõ tỷ lệ sàng lọc ứng viên hợp lý và chính xác. Kế hoạch tuyển mộ phải
công bằng, không thiên vị, hay định kiến.
- Xác định nguồn và phƣơng pháp tuyển mộ.
- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.
Bước 2: Tìm kiếm người xin việc
- Lựa chọn các hình thức kích thích để thu hút ứng viên.
- Xác định các cán bộ tuyển mộ có năng lực.
Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
- Xem xét mức độ hợp lý của tỷ lệ sàng lọc ứng viên.
- Hiệu quả của các quảng cáo tuyển dụng.
- Các thông tin thu thập có đảm bảo để lựa chọn ứng viên chƣa.

10


- Các tiêu chuẩn để lựa chọn ứng viên.

- Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.
b. Đánh giá hiệu quả quá trình tuyển mộ nhân sự
Để xác định hiệu quả của quá trình tuyển mộ có phù hợp hay không đòi hỏi tổ
chức cần phải đánh giá thông qua một số các chỉ tiêu sau:
* Số lƣợng và chất lƣợng ƣ́ng viên
Số lƣợng ứng viên: số lƣợng càng nhiều thì cơ hội lựa chọn ngƣời phù hợp,
tuyển đƣợc ngƣời tài của tổ chức càng lớn.
Chất lƣợng của ứng viên : trình độ của ứng viên có phù hợp với các vị trí trống
không và họ có khả năng thực hiện tốt vị trí công việc mà tổ chức đang cần tuyển
hay không. Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc tổ chức có thể lựa chọn
đƣợc ứng viên.
* Chi phí cho tuyển mộ
Chi phí cho tuyển mộ gồm: lƣơng cho ngƣời làm công tác tuyển mộ, chi trả
cho Công ty môi giới, chi quảng cáo, chi phí khác (sự ảnh hƣởng của công tác tuyển
mộ đến ngƣời quản lý trực tiếp, các mối quan hệ xã hội, hình ảnh,…).
* Thời gian tuyển mộ
Việc lựa chọn các nguồn tuyển dụng khác nhau ảnh hƣởng rất lớn đến thời
gian tuyển mộ. Do đó, tổ chức cần phải đánh giá thời gian tuyển mộ để lựa chọn
nguồn tuyển mộ cho phù hợp với vị trí trống đang cần tuyển. Bởi thời gian này kéo
dài, tổ chức không có ngƣời làm việc ở vị trí còn trống sẽ ảnh hƣởng đến kết quả
sản xuất kinh doanh của tổ chức.
* Đánh giá tuyển mộ qua sự hài lòng của ứng viên và nhà quản lý trực tiếp
Nhà quản lý chính là những “khách hàng” xem xét những ngƣời làm công
tác tuyển dụng đã hiệu quả chƣa, ứng viên có phù hợp với vị trí trống đang cần
tuyển, thời gian tuyển, chi phí tuyển,…

11


Ứng viên họ cung cấp thông tin về cách đối xử từ phía Công ty, độ dài quá

trình tuyển mộ,…
* Tỷ lệ sàng lọc
Tỷ lệ sàng lọc là tỷ lệ giữa số ứng viên còn lại ở từng bƣớc trong quá trình
tuyển dụng so với tổng số ngƣời tham gia thi tuyển.
Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này
xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hƣởng tới chất lƣợng đƣợc chấp
nhận.
c. Nguồ n ứng viên và phương pháp tuyển mộ nhân sự
* Nguồn ứng viên
Thông thƣờng các tổ chƣ́c có hai nguồ n tuyể n mô ̣ nhƣ sau :
- Nguồn ứng viên nội bộ:
Nguồn bên trong đƣợc giới hạn ở những ngƣời lao động đang làm việc trong
doanh nghiệp nhƣng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến vi ̣trí viê ̣c làm khác mà doanh
nghiệp đang có nhu cầu tuyển dụng. Tuyển mộ nhân viên từ nội bộ công ty là cả một
thủ tục phức tạp, cần đƣợc công khai để mọi nhân viên trong tổ chức đều biết đến với
các tiêu chuẩn và yêu cầu rõ ràng.
- Nguồn ứng viên bên ngoài:
Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài. Sau đây là một số nguồn chính.
+ Bạn bè của nhân viên: Tuyển mộ theo nguồn này có thể dẫn tới sự thiện vị
hoặc cảm tƣởng không tốt trong nhân viên khi một ngƣời bạn hoặc họ hàng của họ
không đƣợc chấp nhận vào làm việc. Tuy nhiên nếu công ty giải thích rõ tất cả các
đơn xin việc đó sẽ đƣợc xem xét khách quan giống nhƣ những ngƣời nộp đơn qua
hệ thống tuyển mộ khác, nhƣng sẽ đƣợc ƣu tiên hơn ngƣời khác nếu xảy ra trƣờng
hợp bằng điểm số thì sự bất lợi này sẽ đƣợc giải quyết.

12


+ Nhân viên cũ: Đó là trƣờng hợp các nhân viên đã tƣ̀ng làm viê ̣c ở công ty vì
lý do nào đó rời bỏ công ty, nay lại muốn trở về. Nếu nhà quản trị thận trọng tránh

để nhân viên có tƣ tƣởng có thể rời bỏ công ty bất cứ lúc nào họ muốn và trở lại khi
họ cần thì việc nhận số ngƣời cũ có lợi là họ sẽ trở thành những nhân viên làm việc
tốt hơn, vui vẻ hơn và có tinh thần trung thực hơn trƣớc kia.
+ Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Đó là những ngƣời tự ý đến công ty để nộp
đơn xin việc trong khi công ty không đăng quảng cáo tìm ngƣời.
Trong trƣờng hợp này ta nên thiết lập một hệ thống lƣu trữ hồ sơ các ứng
viên loại này để khi cần thiết có thể mời họ vào mà không phải tốn thời gian và
chi phí.
+ Nhân viên của các hãng khác: Đây là con đƣờng ngắn nhất và có hiệu quả
nhất vì công ty không phải mất chi phí cho nghiệp vụ đào tạo và hầu nhƣ không
phải qua thời kỳ tập sự.
+ Các trƣờng đại học và cao đẳng: Đây đƣợc coi là nguồn tuyển mộ quan
trọng đối với các công ty. Các tổ chức thích tuyển nhân viên từ nguồn này bởi
họ vẫn giữ đƣợc thói quen học tập, dễ đào tạo, có sức bật vƣơn lên và có nhiều
sáng kiến.
+ Ngƣời thất nghiệp: Đây cũng là nguồn có giá trị với các Công ty. Không
phải hầu hết những ngƣời thất nghiệp là do thiếu khả năng mà do nhiều nguyên
nhân. Nếu khai thác tốt nguồn ứng viên này công ty có thể nhặt đƣợc những “của
quý” bất ngờ.
+ Công nhân làm nghề tự do: Họ có thể sẽ là những ứng viên cho những công
việc đòi hỏi chuyên môn, kỹ thuật cao. Đây đƣợc coi là một nguồn tuyển mộ có
tiềm năng cho các công ty.
* Phương pháp tuyể n mộ
- Phương pháp tuyển mộ đối với nguồn ứng viên nội bộ:
Đối với nguồn này, các doanh nghiệp thƣờng tiến hành nhƣ sau:
13


+ Thông báo tuyển dụng công khai: dán thông báo lên bảng tin công ty, gửi thƣ
điện tử, đọc thông báo trên các chƣơng trình phát thanh nội bộ, v… Thông báo tuyển

dụng cần phải nêu rõ các thông tin cần thiết cho việc tuyển dụng nhƣ: vị trí tuyển
dụng, yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký tuyển dụng, phƣơng pháp tuyển chọn…
+ Nghiên cứu thông tin nhân sự thông qua hồ sơ nhân viên nội bộ để tìm
ngƣời phù hợp và chủ động tiếp cận.
+ Tham khảo ý kiến của những cán bộ công nhân viên và những ngƣời có
kinh nghiệm.
Thông thƣờng đối với các vị trí cao cấp, công ty áp dụng hồ sơ thuyên chuyển
hoặc đề bạt. Với các vị trí ở cấp thấp hơn các công ty thƣờng sử dụng phƣơng pháp
niêm yết công việc còn trống. Ngoài ra một số công ty còn tổ chức thêm các cuộc
trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính xác hơn.
- Phương pháp tuyển mộ nguồn ứng viên bên ngoài:
Đối với nguồn này, các doanh nghiệp thƣờng tiến hành nhƣ sau:
+ Quảng cáo: Đây là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu. Có nhiều
phƣơng thức quảng cáo nhƣ thông qua tivi, đài, báo chí, tờ rơi, mạng internet. Tuy
nhiên tổ chức cần lựa chọn phƣơng thức quảng báo hiệu quả nhất và tốn ít kinh phí
nhất. Muốn vậy tổ chức cần phải xem xét các vấn đề sau:


Điều tra nghiên cứu thị trƣờng để lựa chọn đƣợc phƣơng tiện truyền

thông quảng cáo mang lại hiệu quả nhất, đƣợc ứng viên biết đến nhiều nhất nhƣng
lại tốn ít chi phí nhất.


Thiết kế quảng cáo phải làm nổi bật đƣợc tiêu chí tuyển dụng của Công ty.



Ngôn ngữ quảng cáo phải có tính cổ động và ấn tƣợng sâu sắc.



Thông báo quảng cáo tuyển dụng phải dựa trên yêu cầu, tiêu chuẩn công

việc cho vị trí đang cần, vị trí công việc rõ ràng, số lƣợng cần tuyển, những đãi ngộ
của Công ty với vị trí làm việc, nơi làm việc,…

14


+ Thuê dịch vụ tuyển dụng:
Để quyết định thuê các Công ty tuyển dụng hay các trung tâm giới thiệu việc
làm cho phù hợp với vị trí tuyển dụng tổ chức cần có sự lựa chọn kỹ càng sao cho
có hiệu quả nhất.
Ở Việt Nam hiện nay ứng cử viên của các trung tâm giới thiệu việc làm chất
lƣợng không đồng đều, số các ứng cử viên có chất lƣợng cao rất ít, chủ yếu phù hợp
với nhu cầu tuyển dụng nhân viên ở những công việc phổ thông, đơn giản.
Bên cạnh đó, các Công ty “săn đầu ngƣời” ở nƣớc ta đang trên đà phát triển.
Các Công ty này nắm một hệ thống cơ sở dữ liệu rất lớn về các ứng viên với các
ngành nghề khác nhau, có chất lƣợng cao, dịch vụ chuyên nghiệp, nhanh chóng,
thuận tiện. Vì vậy, các tổ chức có nhu cầu cần tuyển đƣợc ngƣời ở vị trí cao cấp rất
dễ dàng mà không phải mất thời gian tìm kiếm. Tuy nhiên, phƣơng pháp này đòi hỏi
tổ chức phải chi ra khoản phí rất lớn cho các Công ty “săn đầu ngƣời”, hay chính
nhân sự cao cấp của tổ chức có thể bị những Công ty “săn đầu ngƣời” này lôi kéo khi
có nhà tuyển dụng khác chào mời với mức ƣu đãi hấp dẫn hơn.
+ Tổ chức hoă ̣c tham gia hội chợ việc làm:
Với hình thức tuyển dụng này, nhà tuyển dụng và ứng viên đƣợc tiếp xúc trực
tiếp với nhau, có cơ hội trao đổi, thấu hiểu, để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn.
Tuy nhiên, ứng viên chủ yếu là lao động phổ thông, học sinh, sinh viên mới tốt
nghiệp,… những ngƣời chƣa có kinh nghiệm và tay nghề chƣa cao.

+ Tiếp cận các cơ sở đào tạo:
Hàng năm theo định kỳ, Tổ chức có thể đến các cơ sở đào tạo (trung tâm dạy
nghề, trƣờng trung cấp, Cao đẳng, Đại học) để tuyên truyền việc tìm kiếm nhân
viên, tiến hành phỏng vấn đối với các sinh viên, học sinh mới tốt nghiệp. Hiện nay
rất nhiều tổ chức xây dựng mối quan hệ với các cơ sở này thông qua việc tài trợ học
bổng cho sinh viên, tạo điều kiện để sinh viên thực tập, lấy số liệu, học nghề, tham
quan Công ty,… nhằm thu hút họ đến làm việc cho Tổ chức. Đây là nguồn ứng viên

15


có chất lƣợng cao, trẻ trung, năng động, nhiệt huyết, có tiềm năng. Tuy nhiên Tổ
chức cần phải đào tạo để họ có thể nắm bắt đƣợc công việc đƣợc nhanh chóng.
+ Thông báo trên Internet:
Hiện nay có rất nhiều Công ty kinh doanh dịch vụ tuyển dụng trực tuyến có uy
tín. Do đó phƣơng thức này ngày càng trở nên phổ biến. Tổ chức có thể nhanh
chóng tiếp cận với một số lƣợng lớn các ứng viên, chi phí thấp, phân loại đƣợc ứng
viên dế dàng, tuy nhiên, phƣơng pháp này cũng có thể bỏ qua những ứng cử viên
thích hợp nhƣng không có điều kiện tiếp cận internet.
+ Thông báo các mối quan hệ quen biết của nhân viên :
Tổ chức có thể tìm kiếm nhân viên thông qua những ngƣời đã biết nhƣ ngƣời
quen, nhân viên trong công ty, khách hàng hay thậm chí là đối thủ cạnh tranh.
Phƣơng pháp này không tốn nhiều chi phí, tiết kiệm thời gian, dễ dàng kiểm
tra chọn lọc ứng viên, có thể kiểm soát chất lƣợng ứng viên do uy tín từ ngƣời giới
thiệu, tăng khả năng giữ chân nhân viên, ứng viên đƣợc đề cử có kiến thức sâu về tổ
chức. Tuy nhiên ngƣời giới thiệu có thể mong muốn có sự đối xử đặc biệt với ngƣời
đƣợc giới thiệu khiến mất đi tính khách quan.
1.2.3.2. Quy trình tuyển chọn nhân sự
-

Các bước tiến hành:

Bƣớc 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là buổi gặp đầu tiên giữa nhà tuyển dụng với ứng viên. Đây cũng là bƣớc
quyết định xem nhà tuyển dụng có tiếp tục gặp gỡ ứng viên ở những vòng tuyển
dụng tiếp theo hay không. Ở bƣớc này thì nhà tuyển dụng thƣờng đánh giá ứng viên
thông qua cách ăn mặc, cách giao tiếp đồng thời có những đánh giá tổng quát về
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, học vấn của ứng viên thông qua hồ sơ xem có phù
hợp với yêu cầu công việc hay không, nếu không thì cần loại bỏ ngay. Thời gian
dành cho bƣớc này thƣờng là rất ngắn do đó để làm tốt bƣớc này cần phải xây dựng
Bản mô tả công việc, Tiêu chuẩn thực hiện công việc, Yêu cầu công việc, một cách
16


kỹ lƣỡng cho tất cả các vị trí.
Bƣớc 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Là thực hiện bƣớc đánh giá đầu tiên trong quá trình tuyển chọn nhằm nhanh
chóng loại bớt những ứng cử viên không phù hợp. Thông qua đơn xin việc nhà
tuyển dụng cũng có thể đánh giá ứng viên có phù hợp với các tiêu chuẩn tuyển
chọn, có làm đúng ngành nghề,…Nội dung của đơn xin việc mô tả về kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm, đặc điểm cá nhân, lịch sử nhân viên. Các thông tin trong đơn
xin việc là các thông tin tốt nhất của ứng viên. Tuy nhiên chỉ khi gặp trực tiếp nhà
tuyển dụng thì khả năng, năng lực nhân viên mới đƣợc khai thác tốt nhất. Do đó
đơn xin việc không thể thay thế quá trình gặp trực tiếp.
Đơn xin việc có thể do ứng viên tự đánh máy hoặc viết tay. Nhƣng thông
thƣờng nhà tuyển dụng thiết kế mẫu đơn xin việc theo mẫu của tổ chức, Công ty
mình để quá trình tuyển chọn và sàng lọc hồ sơ xin việc sẽ dễ dàng hơn.
Bƣớc 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Đây là một phƣơng pháp khoa học, đánh giá những ngƣời tham gia trắc
nghiệm thông qua một loạt các câu hỏi. Việc sử dụng trắc nghiệm trong quy trình

tuyển nhân sự ở các Công ty hiện nay ngày càng trở nên phổ biến
Với việc thực hiện việc trắc nghiệm nhà tuyển dụng có thể phát hiện khả năng
tiềm ẩn của ứng viên đồng thời có thể dự đoán đƣợc kết quả thực hiện công việc
trong tƣơng lai.
Tuy nhiên trong vấn đề trắc nghiệm chúng ta cần chú ý:Phải xem xét tình
trạng giả mạo trong trả lời; không nên gây ra căng thẳng thái quá về mặt tâm lý;
những câu hỏi nên hạn chế ảnh hƣởng tới vấn đề riêng tƣ; khi sử dụng các thông tin
trắc nghiệm để đƣa ra dự đoán cũng cần lƣu ý đến độ chính xác của thông tin để
tránh dự đoán sai.
Để sử dụng trắc nghiệm một cách hiệu quả nhất loại bỏ đƣợc những kết quả
không đáng tin cậy nhà tuyển dụng cần có kiến thức chuyên nghiệp về tâm lý kết

17