Lập kế hoạch phát triển làm việc nhóm tại chi nhánh NHNoPTNT hùng vương

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN HÀNH VI TỔ CHỨC

************
Chi nhánh NHNo&PTNT Hùng Vương
Chủ đề: “Phát triển một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc
cho doanh nghiệp/tổ chức hiện nay bạn đang làm việc. Hãy xác định trong doanh
nghiệp/tổ chức hiện tại của bạn, có các vấn đề hay cơ hội gì liên quan đến các chủ
đề của môn học hành vi tổ chức? tại sao? Bạn có giải pháp gì mang tính thực tiễn
dựa trên cơ sở lý thuyết hành vi tổ chức?”
Bài tập phân tích này được lập trên cơ sở thu hoạch kiến thức từ môn học
Hành vi tổ chức trong khuôn khổ chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh
doanh. Việc phân tích dựa trên phương pháp nghiên cứu khoa học, kiểm chứng
thực tế, xem xét các tác động đa chiều và xu hướng phát triển để tìm cách kiểm
soát các ảnh hưởng tiêu cực, tạo điều kiện và phát huy tính tích cực. Các nghiên
cứu lý luận về Hành vi Tổ chức và các bài tập này giúp tôi hiểu thêm rất nhiều
điều vì trong bất cứ một doanh nghiệp hay tổ chức nào, việc tổ chức công việc phù
hợp và hiệu quả đã và đang trở thành vấn đề quyết định đến thành công của tổ
chức đó. Điều này đã được thực tế chứng minh là hoàn toàn đúng. Chính vì vậy
mà sau khi nghiên cứu môn học Quản trị hành vi Tổ chức, tôi rất muốn phát triển
một dự án đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc tại Chi nhánh
NHNo&PTNT Hùng Vương (Agribank Hùng Vương) – nơi tôi đang làm việc.
I.Thông Tin chung Về Doanh Nghiệp
Là Chi nhánh cấp I trực thuộc Ngân hàng No&PTNT Việt Nam - Một ngân
hàng Thương mại hàng đầu có vốn điều lệ lớn nhất và có màng lưới rộng khắp
nằm trong Khu đô thị Bán đảo linh Đàm thuộc Quận Hoàng Mai, Thành phố Hà
Nội một vị trí được coi là cửa ngõ Thủ Đô nơi có bề thế và tạo được sự tin cậy của
khách hàng đến giao dịch. Đây là khu đô thị có tốc độ phát triển dân cư nhanh,
được nhiều doanh nghiệp chọn làm nơi đặt trụ sở kinh doanh của mình nên tiềm
năng khách hàng là rất lớn là nơi tôi đang công tác. Với chức năng hoạt động chủ

yếu là huy động vốn bằng đồng VNĐ và USD với nhiều hình thức như Mở tài
khoản tiền gửi, thanh toán, tiết kiệm, kỳ phiếu, trái phiếu….Đầu tư vốn tín dụng
và làm đại lý dịch vụ uỷ thác trong và ngoài nước, triển khai các dự án dịch vụ giải
ngân thanh toán thẻ tín dụng.
+ Chi trả kiều hối, mua bán ngoại tệ, chiết khấu cho vay cầm cố các chứng
từ có giá.
+ Bảo lãnh bằng đồng VNĐ làm đại lý và dịch vụ uỷ thác cho các tổ chức
tài chính, tín dụng và cá nhân trong và ngoài nước và các dịch vụ khác.
Mạng lưới tổ chức của Agribank Hùng Vương gồm có:
II.Ban lãnh đạo và các phòng ban:
• Ban Lãnh Đạo: 01 Đ/c Giám Đốc
• + 02 Đ/c Phó Giám đốc
• Phòng Hành Chính Nhân Sự
• Phòng Kế Hoạch Kinh Doanh
• Phòng Kế toán Ngân Quỹ
• Phòng Kiểm tra Kiểm toán nội bộ
Ngoài ra còn có 04 phòng giao dịch trực thuộc với hơn 100 cán bộ công
nhân viên trong đó cán bộ nam là 48 cán bộ, cán bộ nữ là 52 cán bộ. Việc quản trị
tổ chức được thực hiện theo cách thức phân cấp quyền lực và tạo ra các nhóm (các
phòng) làm việc theo nghiệp vụ chuyên biệt.
III. Ứng dụng lý thuyết vào việc xây dựng mô hình quản lý nhân sự.
Trên cơ sở các lý thuyết của môn học Quản trị Hành vi Tổ chức, tôi nhận
thấy có thể ứng dụng các lý thuyết của môn học này để xây dựng một mô hình
quản lý các nhân và nhóm làm việc tại Agribank Hùng Vương dựa trên việc xây
dựng phong cách lãnh đạo hỗn hợp trên cơ sở phối hợp giữa các phong cách lãnh
đạo khác nhau đã được nghiên cứu từ trước đến nay; các biện pháp phân chia
quyền lực quản lý giữa các cấp lãnh đạo: việc giải quyết sự mẫu thuẫn hay xung
đột lợi ích giữa các cá nhân và các nhóm làm việc trong tổ chức; các giải pháp
khuyến khích nhân viên làm việc cũng như tạo ra văn hóa riêng cho tổ chức mình.

Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó thể hiện các nỗ
lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác. Nói cách khác, phong cách
lãnh đạo là hệ thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lý của nhà lãnh
đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của họ. Phong cách lãnh đạo là kết
quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự kiện. Các lý thuyết hiện đại đã chỉ ra rằng
có 03 phong cách lãnh đạo chủ yếu.
Đó là: Phong cách độc đoán, Phong cách dân chủ, và Phong cách tự do.
Phong cách lãnh đạo độc đoán là kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng
bằng việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh
đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên
trong tập thể. Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các
nhân viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không
kèm theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả. Khi tổ chức có lãnh đạo theo
phong cách này thì: Nhân viên ít thích lãnh đạo. Hiệu quả làm việc cao khi có mặt
lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo và điều đặc biệt lưu ý là không khí trong
tổ chức sẽ được mô tả bởi các từ sau: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân.
Ngược lại, phong cách lãnh đạo dân chủ là kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng
bằng việc người quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý
kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định. Kiểu quản lý
này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người cấp dưới được phát
huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, đồng thời
tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý. Một phong cách nữa
là phong cách lãnh đạo tự do. Phong cách lãnh đạo tự do là kiểu mà nhà lãnh đạo
sẽ cho phép các nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu
trách nhiệm đối với những quyết định được đưa ra. Phong cách lãnh đạo uỷ thác
được sử dụng khi các nhân viên có khả năng phân tích tình huống và xác định
những gì cần làm và làm như thế nào. Thực tế cho thấy lý thuyết này là phù hợp,
lãnh đạo không thể ôm đồm tất cả mọi công việc. Họ phải đặt ra các thứ tự ưu tiên

trong công việc và cần thiết phải uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó. Nghiên cứu các


phong cách lãnh đạo để thấy rằng việc xây dựng phong cách làm việc của từng cá
nhân hay nhóm làm việc trong một tổ chức là một trong những yêu cầu bức bách
và vô cùng cần thiết có tính chất quyết định đến việc thành công hay thất bại của
một doanh nghiệp hay một tổ chức nào đó. Công cụ mà các tổ chức thường sử
dụng để định hướng phong cách làm việc của từng cá nhân hay nhóm làm việc
trong tổ chức mình là tạo ra văn hóa doanh nghiệp cho riêng tổ chức mình.Văn
hóa doanh nghiệp là hệ thống các quy tắc, quan niệm, cách thức ứng xử, giao tiếp
trong nội bộ các cá nhân, các nhóm thành viên của một đơn vị hay tổ chức nào đó.
Văn hóa của mỗi doanh nghiệp hay tổ chức là khác nhau, chứa đựng những
đặc điểm riêng có và tạo thành đặc trưng dễ nhận biết nhất của doanh nghiệp đó.
Tuy nhiên, việc xây dựng văn hóa cho mỗi doanh nghiệp là một quá trình. Nó đòi
hỏi một thời gian nhất định và những phương pháp nhất định. Trong quá trình đó,
nhất định sẽ có sự thống nhất, xung đột, mẫu thuẫn giữa các nhóm lợi ích khác
nhau trong tổ chức đó. Lý thuyết quản trị hành vi tổ chức cho ta thấy rằng: Lãnh
đạo là yếu tố quyết định đối với việc thành công hay thất bại trong việc xây dựng,
hình thành, duy trì một văn hóa cho riêng doanh nghiệp mình. Một tổ chức chỉ có
thể thành công trong việc tạo ra văn hóa doanh nghiệp khi người lãnh đạo biết
dung hoà giữa quyền lực và xung đột quyền lực giữa các cá nhân và các nhóm
thành viên của tổ chức đó. Trong dự án này, tôi tập trung vào việc đưa ra các giải
pháp hay nói đúng hơn là các phương án khác nhau để giải quyết sự mẫu thuẫn về
quyền lực và xung đột lợi ích giữa các cá nhân cũng như các nhóm làm việc tại
đơn vị mà tôi đang làm việc. Tại Agribank Hùng Vương thì văn hóa doanh nghiệp
được duy trì nuôi dưỡng bằng một niềm tin tưởng, bằng việc thắt chặt tình cảm
đoàn kết của toàn bộ cán bộ công nhân viên chức trong toàn chi nhánh, lãnh đạo
tại Agribank Hùng Vương đã tìm rất nhiều biện pháp để khuyến khích nhân viên
làm việc. Họ luôn tạo cho nhân viên cảm giác được trân trọng, tin tưởng lẫn nhau,
quan tâm tới nhu cầu của nhân viên và quan tâm đến quyền lợi của Nhân viên và

có nhiều cơ hội trong công việc. Trong lý thuyết quản trị hành vi tổ chức, một
trong những phương pháp mà lãnh đạo thường dùng là động viên khuyến khích


nhân viên làm việc. Ttổ chức thành công thường là những tổ chức mà ở đó các vị
lãnh đạo biết cách và luôn chú trọng đến việc động viên khuyến khích tinh thần
làm việc của nhân viên dưới quyền.Bản chất của quá trình động viên là người lãnh
đạo của tổ chức phải nhận thức rằng nhiệm vụ của mình là làm cho nhân viên gắn
bó với công việc chứ không phải là kiểm tra họ.Kotter (1990) đã đưa ra một ví dụ
nêu rõ động viên liên quan đến những vấn đề gì ở cấp cơ quan, doanh nghiệp như
sau: Truyền đạt những định hướng chiến lược một cách đều đặn.Việc truyền đạt
phải đi xa hơn là chỉ thông báo đơn giản; nó phải tạo được sự hưng phấn đối với
nhân viên khi gắn liền với những giá trị của họ. Lôi kéo nhân viên tham gia vào
việc quyết định thực hiện các định hướng chiến lược như thế nào - quá trình tham
gia phải thật sự chứ không phải là chỉ làm một cách giả tạo. Hỗ trợ để nhân viên
có thể thành công trong quá trình vươn tới để đạt được mục tiêu chiến lược. Bảo
đảm rằng những khen thưởng và biểu dương là đúng đắn. Tại Agribank Hùng
Vương, nhân viên có rất nhiều cơ hội và lựa chọn cho công việc của mình. Lãnh
đạo của Agribank Hùng Vương đã rất linh hoạt khi khuyến khích tinh thần làm
việc của nhân viên bằng cách làm phong phú công việc nhằm gia tăng sự thách
thức và thành công hơn trong công việc. Họ có nhiều cách thức để mở rộng công
việc, họ cho rằng công việc cần phải được thay đổi và làm cho thú vị hơn bằng
cách loại trừ những sự nhàm chán thường hay xuất hiện khi phải thực hiện những
công việc lặp đi lặp lại. Lý thuyết của hành vi này là nhân viên càng làm những
công việc thay đổi và thú vị thì họ càng được động viên. Có thể liệt kê ra đây một
số hành động cụ thể mà lãnh đạo Agribank Hùng Vương đã thực hiện để mở rộng
và làm phong phú công việc hơn cho nhân viên như: Giao khoán từng mảng công
việc cho các phòng ban và áp dụng tới toàn bộ nhân viên. Để cho nhân viên có
nhiều tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công
việc và nhịp độ tiến hành công việc. Giao trách nhiệm cá nhân đối với những công

việc. Khuyến khích nhân viên giao lưu, tiếp xúc qua lại với nhau. Mọi nhân viên
Agribank Hùng Vương đều thấy rằng vai trò của họ là quan trọng và thấy rằng


công việc của họ phù hợp, hài hòa với mục tiêu hoàn thành kế hoạch của toàn
công ty. Nhân viên của bạn sẽ cam kết gắn bó nhiều hơn với công việc nếu như họ
được tin tưởng và ủng hộ những quyết định mà trong đó có phần của họ tham gia
vào. Một trong những phương pháp tuyệt hảo để mở rộng việc tham gia của nhân
viên là lôi kéo họ vào trong việc xác định các mục tiêu công việc. Nhiều nhân viên
muốn tham gia vào các quyết định nhất là khi các quyết định này tác động lên
công việc của họ. Nếu họ có thể đóng góp điều gì đó họ sẽ cảm thấy rất hãnh diện
về những đóng góp của mình và quyết tâm nhiều hơn để thực hiện quyết định đó
và thường xuyên khuyến khích nhân viên tham gia các cuộc hội họp, tập huấn
nghiệp vụ. Quả thực là nếu lãnh đạo yêu cầu nhân viên nêu các đề nghị, lãnh đạo
sẽ phải nghiên cứu các đề nghị đó một cách nghiêm túc. Nếu lãnh đạo chỉ luôn
luôn hỏi mà không có hành động gì thì trong tương lai vị lãnh đạo đó sẽ nhận được
rất ít các câu trả lời của nhân viên.Các nghiên cứu tâm lý đã chỉ ra rằng nhân viên
cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc cụ thể nào đó ví
dụ như hoàn thành một công việc, giải quyết xong một vấn đề, đúng hạn. Thật
không may là những cảm giác hoàn thành một công việc cụ thể nào đó không kéo
dài lâu. Ngay khi chúng ta bắt đầu một công tác mới, cảm giác về thành tích đó
nhanh chóng tan biến. Về phương diện này, chính nhiệm vụ mà lãnh đạo giao cho
chính là cách tạo cơ hội để cho nhân viên có được những thành tích một cách đều
đặn.
Chúng ta không thể kết thúc phần này mà không nói về sự khen thưởng như
là một yếu tố động viên. Thật là ngờ nghệch cho rằng tiền bạc không phải là yếu tố
động viên. Hầu hết chúng ta đều muốn có tiền, và thông thường muốn có nhiều
hơn số tiền mà chúng ta hiện có. Nhưng có nhiều tiền hơn không phải là yếu tố
động viên lâu dài.. Chắc chắn tiền bạc là yếu tố khiến người ta đến làm việc nhưng
không nhất thiết là yếu tố khiến cho người ta phải làm việc một cách hăng say. Cái

tài của người lãnh đạo trong quản trị hành vi của tố chức mình là phải kết hợp các
yếu tố khác với phần thưởng có giá trị bằng tiền để động viên khuyến khích nhân
viên làm việc. Đó chính là yếu tố quan trọng trong quản trị hành vi tổ chức.\


TÀI LIỆU THAM KHẢO
McShane, S,L. v à Von Glinow, M.A: Gi áo tr ình Qu ản tr ị H ành vi T ổ chức xu ất
bản lần thứ 3, Nhà xuất bản McGraw- Hill, xuất bản năm 2005.

http:/ www.chungta.com/desktop. aspx/ Chung ta - Suy Ngam/Van –hoa/
Van_hoa_la_gi/