Phân tích tư duy và hành động về phong cách lãnh đạo

Môn học:

Quản trị Hành vi Tổ chức.
BÀI TẬP CÁ NHÂN.

Đề tài: Tư duy và hành động về Phong cách lãnh đạo
Một trong những yếu tố quan trọng không thể thiếu để dẫn đến thành
công của một tổ chức là phong cách lãnh đạo của nhà lãnh đạo. Người lãnh
đạo giỏi không chỉ là người có tầm nhìn chiến lược tốt , có tri thức cao, có độ
nhạy kinh doanh, có khả năng phân tích kinh tế, tài chính tốt…mà điều rất
quan trọng không thể thiếu của nhà lãnh đạo chính là phong cách lãnh đạo.
Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Môi trường đô thị sang tổ
chức và hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Chúng tôi xác định
đây là một vinh dự lớn đối với tập thể hàng nghìn cán bộ, công nhân viên của
công ty. Đồng thời đây cũng là một trách nhiệm lớn lao trước nhu cầu ngày
càng cao của xã hội, của thủ đô vừa được mở rộng địa giới hành chính.
Từ một công ty TNHH nhà nước một thành viên chuyển sang mô hình
công ty mẹ - công ty con, nhiệm vụ và phạm vi hoạt động của chúng tôi ngày
càng nhiều và rộng. Trước đây chỉ có nhiệm vụ chủ yếu là thu gom rác thải
sinh hoạt vận chuyển và xử lý tại bãi rác Nam Sơn theo mô hình cũ, nay công
ty đã hoàn chỉnh và có đủ mô hình tổ chức hội đồng thành viên, kiểm soát
viên, các phòng ban chuyên môn, đơn vị trực thuộc, các công ty con và công
ty liên kết. Đủ thế và lực nâng tầm hoạt động không những ở Thủ đô Hà nội
mà còn cả các tỉnh, vùng miền khác trong cả nước.
Để thực hiện các nhiệm vụ của công ty theo mô hình công ty mẹ và công ty
con, với chức năng nhiệm vụ đã được thành phố giao chúng tôi thấy rằng cần

1


phải thực hiện bài bản các chiến lược hoạt động, phân công phân cấp rõ trách

nhiệm, cụ thể với những hoạt động trọng tâm ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Hằng ngày khi đi kiểm tra các đơn vị thuộc công ty, các tuyến phố
chúng tôi không ít lần gặp cảnh tượng, xe thu gom rác vừa đi qua, người công
nhân vừa quét xong, người dân nhiều tuyến phố lại thản nhiên mang rác ra vứt
xuống rãnh nước, gốc cây. Nhiều người dân chỉ biết là sạch đẹp nhà mình, còn
phần ngoài tường rào là người khác lo. Công nhân chúng tôi làm việc cật lực
nhưng nhiều tuyến phố vẫn luôn có rác. Làm thế nào để giải quyết tình trạng
này, để tất cả các tuyến phố của Hà Nội đều xanh - sạch - đẹp?
Từ thực tế này, chúng tôi đưa ra ý tưởng: mở cuộc thi về tuyến phố
xanh - sạch - đẹp tại bốn quận nội thành của Hà Nội. Cuộc thi này sẽ tổ chức
trên đài phát thanh truyền hình Hà Nội. Công ty chúng tôi sẽ phối hợp Đài
phát thanh, truyền hình Hà Nội; Hội phụ nữ Thành phố và UBND các quận, tổ
dân phố cuốn hút người dân các tuyến phố tham gia.
Thực hiện chỉ thị của Thủ Tướng đến năm 2015 chất thải chỉ được
chôn lấp 40% còn 60% phải tái chế, tái sử dụng theo định hướng xã hội tuần
hoàn vật chất.
Công ty chúng tôi là đầu mối thu gom rác thải các loại. Do vậy công
ty sẽ tập trung xây dựng ngành công nghiệp xử lý chất thải bảo vệ môi trường.
Nhiệm vụ chính thiết kế, chế tạo các thiết bị thu gom, vận chuyển thất thải;
chế biến rác thải các loại thành nguyên liệu cho các ngành khác như: các sản
phẩm từ nhựa tái sinh, giấy tái sinh… Các sản phẩm này chủ yếu là phục vụ
cho nhu cầu tại các hộ gia đình và xã hội như thùng đựng rác, túi đựng rác.
Triển khai có hiệu quả công nghệ lò đốt rác hiện đại sử dụng nhiệt tạo
ra điện thông qua sự giúp đỡ chuyển giao công nghệ nước ngoài. Nghiên cứu,
thiết kế chế tạo lò đốt rác các loại cho nhiều đối tượng khác nhau nhằm giảm
2


thiểu khối lượng chôn lấp và đảm bảo môi trường. Áp dụng nhiều công nghệ
tái chế, tái sử dụng phế liệu thành nguyên liệu phục vụ đời sống

Đây là việc làm trọng tâm, lâu dài và có thể học được kinh nghiệm
của nhiều nước trên thế giới và trong khu vực.
Từ những thực tế trên, chúng tôi phải có những định hướng phát triển
về tư duy tổ chức và phát triển khả năng lãnh đạo của cả cá nhân và tập thể để
hoàn thành tốt nhiệm vụ của Chính phủ va Thủ đô Hà Nội tin tưởng giao cho.
2. Phát triển tầm nhìn đổi mới
2.1. Giải thích tại sao cần thay đổi
Peter Senge định nghĩa tổ chức học hỏi là “Tổ chức mà mọi người làm
trong đó có thể liên tục mở rộng năng lực của họ để tạo ra kết quả mà họ thực
sự mong muốn, nơi mà cách nghĩ mới và cởi mở được ủng hộ, nơi mà khát
vọng tập thể được khơi tự do và mọi người liên tục học cách để học tập cùng
nhau”.
Mỗi một công ty, một tổ chức đều có một tiêu chí hoạt động trong
từng giai đoạn, tổ chức đó có thành công hay không phụ thuộc vào rất nhiều
yếu tố đó là những yếu tố khách quan và những yếu tố chủ quan, những tác
động thách thức của môi trường bên ngoài và những phát huy nội lực để thích
nghi với hoàn cảnh của tổ chức đó.
Các công ty cần phải học nhiều hơn bao giờ hết khi họ phải đối mặt
với những thách thức ngày càng lớn. Mỗi một công ty phải trở thành một tổ
chức học tập. Khái niệm này không còn là một khái niệm mới mẻ.
Trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, các công ty, tổ chức
không còn bỡ ngỡ với sự thay đổi. Vì vậy mà vấn đề thúc đẩy đổi mới và học
hỏi càng quan trọng đối với công ty, tổ chức.
3


Công ty, tổ chức luôn thay đổi để phù hợp với sự thay đổi của môi
trường đó là sự thay đổi thái độ, thay đổi vai trò, thay đổi công nghệ, thay đổi
chiến lược cạnh tranh, thay đổi nhân tố kinh tế hay con người, chương trình
thay đổi toàn diện. Một sự thay đổi tổ chức chịu tác động của rất nhiều yếu tố

mà trong đó tôi muốn đề cập đến tác động việc thúc đẩy hỗ trọ học hỏi trong
tổ chức.
2.2. Tại sao mọi người phải tham gia thay đổi vào lúc này
Trong sự nghiệp đổi mới và hội nhập kinh tế thế giới của đất nước ta hiện
nay, thì việc tổ chức học tập học hỏi rất quan trọng, nó là một biện pháp hữu
hiệu để mỗi cán bộ, thành viên, công ty, tổ chức sửa chữa, khắc phục những vấn
đề còn vướng mắc, nhằm tìm ra cách thức đưa doanh nghiệp tổ chức của mình
thoát ra khỏi khó khăn, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Một công ty, doanh nghiệp chỉ tồn tại khi nó tạo được dựng cho mình một
môi trường học hỏi và nó sẽ không tồn tại nếu không tạo được một môi trường
học hỏi cho chính mình, không có sự học hỏi thì sẽ không thể phấn đấu và phát
triển được.
Các nguồn lực được đầu tư để thúc đẩy việc học tập ở mọi cấp là các chương
trình đào tạo, phân công nhiệm vụ đặc biệt để tăng cường học hỏi, hệ thống
thông tin để phân tích các quy trình và đánh giá kết quả gắn liền với cơ chế
khen thưởng.
3. Phân tích sâu về vấn đề hành vi tổ chức: Tổ chức học tập
Các nhà lãnh đạo có thể nghĩ rằng việc làm cho công ty của mình học tập chỉ
là việc đặt ra một quan điểm rõ ràng, khích lệ nhân viên học tập rồi tổ chức thật
nhiều khoá đào tạo. Quan niệm này không đơn thuần chỉ là thiếu sót mà nó còn
4


rất nguy hiểm trong bối cảnh sự cạnh tranh thì ngày càng khốc liệt, công nghệ
luôn biến đổi và sự thay đổi nhanh chóng nhu cầu của khách hàng.
Các yếu tố cơ bản của một tổ chức học tập
3.1. Môi trường khuyến khích học tập.
Một môi trường khuyến khích việc học tập có bốn đặc điểm cơ bản.
- Sự ổn định tâm lý
- Biết nhận thức đúng những khác biệt

- Sẵn sàng với những ý tưởng mới - Thời gian để xem xét lại công
việc
3.2. Những phương pháp học và thực hành cụ thể.
Nhằm đạt được hiệu quả cao nhất, việc chia sẻ kiến thức phải được thực hiện
một cách có hệ thống và bằng những cách thức nhất định. Việc chia sẻ có thể
diễn ra giữa những cá nhân với nhau, giữa những nhóm hay trong toàn bộ công
ty. Kiến thức có thể chia sẻ theo chiều ngang hoặc theo chiều dọc trong công
ty. Ví dụ như, quá trình chia sẻ kiến thức có thể chỉ tập trung trong nội bộ công
ty với mục đích chính là sửa chữa những sai lầm. Sau khi một dự án kết thúc,
thì yêu cầu của việc chia sẻ kiến thức là kiểm tra hay xem xét lại những vấn đề
mà sau này sẽ được chia sẻ lại cho những người cũng thực hiện công việc tương
tự. Ngoài ra thì việc chia sẻ kiến thức cũng có thể hướng ra bên ngoài, ví dụ
như tạo ra những diễn đàn trao đổi thường xuyên với các khách hàng hay với
các chuyên gia trong lĩnh vực đó để có thể học hỏi được những kiến thức của họ
về hoạt động của công ty cũng như những thử thách mà công ty sẽ gặp phải.
5


Đồng thời, các phương pháp học này đảm bảo vịêc những thông tin thiết yếu sẽ
được truyền đạt một cách nhanh chóng và hiệu quả tới những người cần chúng.
3.3. Lãnh đạo cũng phải không ngừng học tập.
Hành vi của các lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn tới việc học tập của tổ chức
đó. Khi những nhà lãnh đạo chủ động hỏi và lắng nghe các nhân viên – bằng
cách đó gây cảm hứng cho cuộc nói chuyện hay tranh luận – thì những người
trong công ty sẽ cảm thấy có động lực hơn để học hỏi. Nếu các nhà lãnh đạo
nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tập trung làm rõ các vấn đề, trao đổi những
kiến thức có được, và kiểm tra lại một cách cẩn thận thì những việc này sẽ được
thực hiện nghiêm chỉnh. Khi cấp trên biểu thị sự sẵn sàng để tiếp nhận những
quan điểm, ý kiến của người khác thì những nhân viên cũng cảm thấy như mình
được khuyến khích đưa ra những ý tưởng và lựa chọn mới.

Ba yếu tố học tập cơ bản củng cố cho nhau và ở một chừng mực nào đó
chúng còn bổ sung cho nhau. Đó là khi mà hành vi của lãnh đạo có thể tạo ra
được và duy trì một môi trường khuyến khích học tập, trong đó luôn tạo những
điều kiện thuận lợi cho các nhà quản lý với nhân viên có thể thực hiện các
phương pháp học và được thực hành một cách thành thạo và hiệu quả những
phương pháp học tập. Cứ như vậy các phương thức học tập cụ thể mang lại cơ
hội cho các lãnh đạo ứng xử sao cho có thể thúc đẩy được việc học tập trong tổ
chức mình và cũng là cơ hội để họ có thể làm gương cho mọi người.
4. Phát triển các đề suất có giá trị
Để trở thành một tổ chức học hỏi, trước hết lãnh đạo của tổ chức phải
là người thầy, nhà thiết kế nhà bảo trợ của cả hệ thống , có thể chia sẻ tầm nhìn
chung và chấp nhận thách thức , khơi dậy ý thức , dẫn tới hành vi học hỏi của
6


mỗi cá nhân, và kết quả là có trách nhiệm xây dựng tổ chức liên tục nâng cao
năng lực để hình thành tương lai.
Một số đề xuất:
4.1. Khuyến khích, hỗ trợ cá nhân và nhóm học hỏi:
Cá nhân là bộ phận cấu thành tổ chức cũng như xã hội vì vậy việc tạo
nên tổ chức học hỏi phụ thuộc vào sự sẵn lòng và khả năng của các cá nhân để
nắm bắt cơ hội học hỏi suốt đời.
Các yếu tố cơ bản để phát triển cá nhân học hỏi: Chuyển từ việc đào
tạo sang tự học hỏi, học hỏi cá nhân sang mối quan hệ hợp tác chặt chẽ, học hỏi
một mình sang kết nối mạng lưới, học hỏi một chiều sang nâng cao năng lực
4.2. Đề cao tính linh hoạt và sự học hỏi
Để mọi người nhận thức được tính linh hoạt và khả năng thích ứng,
cần khuyến khích mọi người coi mọi hoạt động chỉ mang tính tạm thời. Cần
xem xét định kỳ mỗi hoạt động để xác định xem hoạt động đó có cần thiết hay
không hoặc loại bỏ như thế nào.

4.3. Khuyến khích cách tư duy hệ thống
Một cản trở lớn đối với quá trình học hỏi đó là các cách tư duy đơn
giản khiến mọi người chỉ có thể hiểu lờ mờ về nguyên nhân các biến cố. Cách
tư duy hệ thống bao gồm việc sử dụng các mô hình tâm lý vốn thừa nhận các
mối quan hệ phức tạp. Trong một hệ thồng, các vấn đề thường có nhiều nguyên
nhân. Nguyên nhân cũng có thể là một biện pháp giải quyết một vấn đề khác
trước đó. Các biện pháp thường mang lại nhiều kết quả, và cả những hiệu quả
phụ không mong muốn.
4.4. Giúp mọi người hiểu và cải thiện mô hình tâm lý của họ.

7


Mọi người thường tin rằng càng nhiều thông tin sẽ càng giúp họ giải
quyết những vấn đề phức tạp một cách dễ dàng hơn. Nhưng nếu thiếu một mô
hình tâm lý tốt để hiểu đúng bản chất các thông tin này thì thông tin cũng chẳng
có giá trị là mấy. Bằng cách giúp mọi người hiểu và cải thiện mô hình tâm lý
của họ, người lãnh đạo có thể giúp tăng khả năng học hỏi và giải quyết vấn đề.
4.5. Tăng cường học hỏi từ những tình huống bất ngờ và sự thất bại.
Những tình huống bất ngờ và sự thất bại thường tạo cơ hội cho mọi
người học hỏi nhiều hơn là những sự kiện hoặc kết quả đã dự tính theo kế
hoạch. Nhiều phát kiến khoa học lại ra đời từ những nghiên cứu “ tai nạn” bất
ngờ mà nhiều người có thể bỏ qua. Hãy luôn đưa ra dự đoán và những lý do dẫn
đến dự đoán đó trong quy trình lên kế hoạch và thường xuyên đánh giá kết quả
liên quan đến các dự báo trong quy trình đánh giá sau khi hoạt động kết thúc.
4.6. Khuyến khích quá trình thử nghiệm
Mục đích cần tìm hiểu sâu hơn về một vấn đề. Kết quả học hỏi có
được sau khi thử nghiệm phụ thuộc vào thử nghiệm đó được thiết kế và thực
hiện như thế nào, một thử nghiệm đơn giản cũng có thể cung cấp nhiều thông
tin hữu ích. Cần lập kế hoạch cẩn thận để đảm bảo các cuộc thử nghiệm sẽ cho

kết quả rõ ràng và hữu ích.
4.7. Tiếp thu kiến thức từ những người ngoài tổ chức
Việc bắt chước các quy trình làm việc tốt của các tổ chức khác có thể
là một nguồn thông tin đổi mới hữu ích. Tuy nhiên cần phải đánh giá tính phù
hợp trước khi áp dụng vào tổ chức của mình, cần cải tiến và tạo ra những
phương pháp mới mà đối thủ cạnh tranh chưa biết.
4.8. Tăng cường đổi mới các hoạt động khoán việc

8


Người lãnh đạo nên khuyến khích các hoạt động mang tính giao
khoán và giúp nhân viên có đủ thời gian để thực hiện ý tưởng của mình nhằm
phát kiến hoặc tạo ra sản phẩm mới cải tiến quy trình hiện hiện có .
4.9. Tuyên truyền rộng rãi động cơ học tập trong tổ chức
Việc học hỏi của tổ chức đòi hỏi phải có cơ chế truyền bá kiến thức
cho mọi người muốn áp dụng kiến thức đó. Việc giữ bí mật kiến thức là kẻ thù
của sự học hỏi. Sự tiếp cận thông tin của tổ chức một cách dễ dàng sẽ hỗ trợ
quá trình học hỏi của tổ chức.
4.10. Khen thưởng nỗ lực học hỏi và sáng tạo.
Cơ chế khen thưởng của tổ chức có ảnh hưởng lớn đến nỗ lực học hỏi
của tổ chức đó, tác động đến động cơ học tập của cá nhân, của nhóm, việc học
hỏi từ những thất bại và phổ biến kiến thức trong tổ chức. Mọi người sẽ tích cực
học tập và sáng tạo hơn nếu việc học tập và sáng tạo được khen thưởng.

5. Xác định các bước hành động chi tiết và cụ thể cho dự án đổi mới
5.1. Đề cao tính linh hoạt và sự học hỏi:
Trong một môi trường đầy biến động và cạnh tranh, sự tồn tại của một
công ty sẽ phụ thuộc vào sự phản ứng nhanh trước các rủi ro và cơ hội. Các
chương trình thay đổi lớn sẽ dễ được chấp nhận hơn và cũng thuận lợi hơn nếu

mọi người tự hào và tự tin vào khả năng của họ để thích nghi và học hỏi trong
môi trường đó.
5.2. Khuyến khích cách tư duy có hệ thống:

9


Cách tư duy hệ thống bao gồm việc sử dụng các mô hình tâm lý vốn
thừa nhận các mối quan hệ phức tạp. Trong một mô hình hệ thống, các vấn đề
thường có nhiều nguyên nhân. Nguyên nhân cũng có thể là một biện pháp giải
quyết một vấn đề khác trước đó. Các biện pháp thường mang lại nhiều kết quả
và cả những hiệu quả phụ không mong muốn.
5.3. Giúp mọi người hiểu và cải thiện mô hình tâm lý của họ:
Nhìn chung mọi người thường có những nhận định chủ quan về những
gì họ chưa hiểu rõ và những nhận định này dẫn đến sự hiểu sai về các sự kiện.
Một mô hình tâm lý là một cách hiểu về cách thức công việc được thực hiện.
Mọi người thường tin rằng càng nhiều thông tin sẽ càng giúp họ giải quyết các
vấn đề phức tạp một cách dễ dàng hơn.
5.4. Tăng cường học hỏi từ những tình huống bất ngờ và sự thất bại
Những trường hợp bất ngờ và sự thất bại thường tạo cơ hội cho mọi
người học hỏi nhiều hơn là những sự kiện hoặc kết quả đã dự tính theo kế
hoạch. Những việc xảy ra như dự kiến có thể xác nhận được những nhận định
và các lý thuyết hiện tại nhưng không tạo ra một sự hiểu biết mới.
5.5. Khuyến khích và hỗ trợ các cá nhân và nhóm học hỏi
Các tổ chức chỉ có thể học hỏi nếu cá nhân các thành viên trong tổ
chức đó đang học hỏi. Một cách để tăng cường nỗ lực học hỏi trong tổ chức đó
là phát huy quá trình học hỏi của các cá nhân. Có nhiều cách để giúp các cá
nhân học hỏi và một trong số đó là tạo ra một văn hóa thuận lợi cho việc học
hỏi. Các nhóm cũng phải học hỏi và việc học hỏi của các nhóm đóng vai trò rất
quan trọng.

5.6. Khuyến khích quá trình thử nghiệm
10


Mục đích của thử nghiệm là tìm hiểu sâu hơn về một vấn đề cần tìm
hiểu. Trong những năm gần đây các tổ chức ngày càng có xu hướng sử dụng
những thử nghiệm qui mô nhỏ để hỗ trợ quá trình học tập.
5.7. Tiếp thu kiến thức từ những người ngoài tổ chức
Một cách để tiếp thu kiến thức mới đó là xác định những quy trình
tương tự đã được tiến hành trong các tổ chức thành công. Việc bắt chước các
quy trình làm việc tốt của các tổ chức khác có thể là một nguồn thông tin đổi
mới hữu ích. Tuy nhiên chúng ta cũng phải cẩn thận đánh giá tính phù hợp của
các tập quán đó trước khi áp dụng vào tổ chức của mình.
5.8. Tăng cường đổi mới và các hoạt động khoán việc
Áp lực thực hiện công việc theo đúng thời hạn đề ra làm cho mọi
người ít có thời gian để suy nghĩ kỹ lưỡng về các cách thực hiện công việc hiệu
quả hơn. Một cách để tăng các ý tưởng, cải tiến sản phẩm, dịch vụ và các quy
trình đó là đề ra các mục tiêu đổi mới cho các cá nhân hoặc nhóm. Cần tổ chức
các cuộc họp đặc biệt định kỳ hàng tháng hoặc hàng quý để thảo luận các ý
tưởng này và rà soát lại tiến độ thực hiện.
5.9. Tuyên truyền rộng rãi động cơ học tập trong tổ chức
Việc học hỏi của tổ chức đòi hỏi phải có các cơ chế truyền bá kiến
thức cho mọi người muốn áp dụng kiến thức đó. Việc giữ bí mật kiến thức là kẻ
thù của sự học hỏi. Sự tiếp cận thông tin về hoạt động của tổ chức một cách dễ
dàng, bao gồm thông tin vê các vấn đề, thất bại sẽ hỗ trợ quá trình học hỏi của
tổ chức. Một cơ chế học hỏi chuẩn tắc hơn để áp dụng kiến thức học hỏi vào
thực tế đó là phát triển một cuốn cẩm nang miêu tả các phương pháp làm việc
và các quy trình làm việc hiệu quả nhất. Một cách nữa để thúc đẩy quá trình học
11

hỏi trong khắp các tiểu đơn vị của một tổ chức đó là tổ chức các cuộc hội thảo
chuyên đề.
5.10. Khen thưởng nỗ lực học hỏi và sáng tạo
Cơ chế khen thưởng trong một tổ chức có ảnh hưởng lớn đến nỗ lực
học hỏi của tổ chức đó. Cơ chế sẽ tác động đến động cơ học tập của cá nhân,
của nhóm, việc học hỏi từ những thất bại và phổ biến kiến thức trong một tổ
chức. Mọi người sẽ tích cực học tập hơn nếu việc học tập và sáng tạo được khen
thưởng.
5.11. Lãnh đạo cũng phải không ngừng học tập, đi đầu làm gương cho nhân
viên
Phong cách lãnh đạo là gì?
Khái niệm phong cách lãnh đạo thường được hiểu theo các góc độ sau:
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của người đó
thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khác.
Phong cách lãnh đạo là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là hệ thống các đấu hiệu đặc trưng của hoạt và
động quản lý của nhà lãnh đạo, được quy định bởi các đặc điểm nhân cách của
họ.
Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá nhân và sự
kiện, và được biểu hiện bằng công thức: Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi
trường.
Phân loại

12


Phong cách độc đoán : Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng
việc tập trung mọi quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên
trong tập thể.

Phong cách dân chủ: Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người
quản lý biết phân chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới,
đưa họ tham gia vào việc khởi thảo các quyết định.
.Phong cách tự do: Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các
nhân viên được quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm
đối với những quyết định được đưa ra.
Việc vận dụng một kiểu phong cách lãnh đạo nào đó trong hoạt động
quản trị kinh doanh không đơn giản là áp dụng nguyên bản một kiểu phong
cách nào đó trong thực tiễn mà đòi hỏi người quản trị phải vận dụng một cách
linh hoạt, sáng tạo để tìm ra kiểu phong cách lãnh đạo thích hợp, tuỳ vào những
điều kiện, tình huống cụ thể của tổ chức. Nhà lãnh đạo ứng biến giỏi là người
có thể nhanh chóng thay đổi các phong cách lãnh đạo khi tình hình thay đổi
(Hầu hết chúng ta đều nỗ lực làm điều đó trong việc ứng xử với mọi người xung
quanh.). Cho dù chọn phong cách lãnh đạo nào, thì các yếu tố cần thiết mà một
nhà lãnh đạo đều cần phải có như sau:
-

Chỉ số cảm xúc (Emotional Intelligence) cao

-

Tính chính trực (Integrity)

-

Nghị lực (drive)

-

Động lực lãnh đạo (leadership motivation)

-

Trí thông minh (intelligence)

-

Lòng tự tin (self-confidence)
13


-

Kiến thức kinh doanh (Knowledge of business

Hành vi của các lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn tới việc học tập của tổ
chức đó. Khi những nhà lãnh đạo chủ động hỏi và lắng nghe các nhân viên –
bằng cách đó gây cảm hứng cho cuộc nói chuyện hay tranh luận – thì những
người trong công ty sẽ cảm thấy có động lực hơn để học hỏi. Nếu các nhà lãnh
đạo nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tập trung làm rõ các vấn đề, trao đổi
những kiến thức có được, và kiểm tra lại một cách cẩn thận thì những việc này
sẽ được thực hiện nghiêm chỉnh. Khi cấp trên biểu thị sự sẵn sàng để tiếp nhận
những quan điểm, ý kiến của người khác thì những nhân viên cũng cảm thấy
như mình được khuyến khích đưa ra những ý tưởng và lựa chọn mới.

6. Kết luận
Để việc tổ chức học hỏi trở thành nếp sinh hoạt và truyền thống của
công ty sẽ tạo một nền móng vững chắc cho sự phát triển của công ty, phát huy
truyền thống văn hóa, hội nhập với các nền văn hóa doanh nghiệp tiên tiến
trong khu vực và quốc tế.

7. Tài liệu tham khảo
- Tài liệu học tập môn "Quản trị hành vi tổ chức" của chương trình
MBA của ĐH Griggs.
- Các tài liệu trên Internet

14