THỰC TRẠNG CÔNG tác ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIÊC tại DOANH NGHIỆP

Đề tài: Anh/chị hãy phân tích thực trạng Đánh giá thực hiện công việc tại tổ
chức mà anh/chị đang công tác. Từ đó nêu lên hạn chế và đề xuất một số giải
pháp để khắc phục.
Bài làm:
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
I. Khái niệm và vai trò của Đánh giá thực hiện công việc:
1. Khái niệm: Đánh giá thực hiện công việc là đo lường kết quả thực hiện công
việc so với chỉ tiêu đề ra.
2. Vai trò của Đánh giá thực hiện công việc:
-

Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ
bản, dựa vào đó, các doanh nghiệp mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng
tiến và tiền lương của nhân viên.

-

Giúp cho cán bộ nhân sự và nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất
liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân
viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh
đạo về việc thực hiện công việc của mình. Đánh giá tình hình thực hiện công
việc của nhân viên cung cấp các thông tin này cho nhân viên.

-

Giúp cho các cán bộ nhân sự và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại
những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên. Nội dung trình tự
đánh giá tình hình thực hiện công việc được tiến hành theo ba bước.

Bước 1: Xác định công việc.
Xác định công việc có nghĩa là sự thống nhất giữa cán bộ nhân sự và nhân viên về:

- Doanh nghiệp mong đợi nhân viên thực hiện cái gì – theo bản mô tả công việc
của tầng vị trí, tầng bộ phận chức năng.
- Những tiêu chuẩn mẫu, căn cứ vào đó sẽ tiến hành đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên.
Bước 2. Đánh giá việc thực hiện công việc có nghĩa là so sánh việc thực hiện
công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Trong bước này có thể sử dụng nhiều
phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau.
3. Cung cấp thông tin phản hồi:


Có thể thực hiện một lần khi việc đánh giá thực hiện công việc kết thúc hoặc có thể
thực hiện công việc nhiều lần trong suốt quá trình đánh giá việc thực hiện công
việc của nhân viên, điều này phụ thuộc vào tính chất, đặc điểm của công việc. Các
công việc rất đa dạng và phức tạp. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của công
nhân sản xuất làm việc theo định mức lao động thì đơn giản, có thể căn cứ trực tiếp
vào mức độ hoàn thành của công nhân. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của
các nhân viên khác lại rất phức tạp, khó chính xác và thường sử dụng những
phương pháp cần thiết.
II- Các phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc.
1. Đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị.
Đây là phương pháp đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc.
Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất
lượng, số lượng công việc… và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ
mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (ví dụ: thang điểm
10, thang điểm 100). Mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với mức độ thực
hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh
giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
2. Xếp hạng luân phiên.
Một phương pháp đơn giản để đánh giá nhân viên là sắp xếp họ từ người giỏi nhất
đến người kém nhất, theo một số điểm chính như: Thái độ làm việc, kết quả công

việc …
Cách thực hiện:
- Liệt kê tất cả các nhân viên cần đánh giá.
- Trên biểu mẫu, đối với từng điểm chính, xác định nhân viên được đánh giá cao
nhất, lần lượt đến người kém nhất.
3. So sánh cặp.
Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp nhân viên theo phương pháp sắp
xếp, có hiệu quả cao hơn. Đối với mỗi yêu cầu (hay điểm) chính yếu như số lượng
và chất lượng công việc… Mỗi nhân viên sẽ được so sánh với một nhân viên khác
trong từng cặp.
4. Phê bình lưu giữ.


Theo phương pháp này cán bộ nhân sự lưu giữ lại một số vấn đề rắc rối, trục trặc
liên quan đến tư cách thực hiện công việc của mỗi nhân viên, sau khoảng thời gian
6 tháng, cán bộ nhân sự gặp nhân viên để bàn về việc thực hiện công việc của nhân
viên, nhắc lại các rắc rối hay trục trặc đó, và kiểm tra xem nhân viên có tự giải
quyết được các rắc rối trục trặc đó chưa. Ưu điểm của phương pháp này là nó yêu
cầu các cán bộ nhân sự phải luôn luôn nhắc nhở đến các rắc rối, các trục trặc trong
việc thực hiện công việc của nhân viên và từ đó có biện pháp kiểm tra, nhắc nhở
nhân viên, tìm cách loại trừ các sai sót của họ trong thực hiện công việc.
5. Phương pháp mẫu tường thuật.
Cán bộ nhân sự yêu cầu nhân viên dưới quyền mô tả, tường thuật lại việc thực
hiện công việc của nhân viên dưới quyền nhằm sơ bộ đề ra mục tiêu, kế hoạch
hành động và khuyến khích sao cho nhân viên làm việc có thể vượt các tiêu chuẩn
mẫu. Trong mẫu tường thuật cũng có phần đánh giá sơ bộ thực hiện công việc của
nhân viên về các mặt. Yêu cầu giám sát, kinh nghiệm làm việc và đánh giá chung
về thực hiện công việc.
6. Phương pháp phối hợp.
Phương pháp này phối hợp những ưu điểm của phương pháp mẫu tường thuật phê

bình và cho điểm. Trình tự thực hiện như sau:
1. Xác định các điểm mấu chốt và rắc rối trong công việc .
2. Chia các điểm mấu chốt và rắc rối thành nhiều nhóm nhỏ. Mỗi nhóm là một đại
lượng.
3. Với mỗi đại lượng cần được đánh giá chia theo nhiều mức khác nhau, phân loại
từ mức kém nhất đến mức tốt nhất. Ở mỗi mức có minh họa giải thích bằng điểm
mấu chốt hoặc rắc rối trong thực hiện công việc. Ưu điểm của phương pháp này là:
Tiêu chuẩn đánh giá được chọn lọc chính xác, rõ ràng, dễ hiểu. Cung cấp thông tin
nhận xét, đánh giá về người thực hiện công việc nhanh chóng. Các đại lượng đánh
giá độc lập với nhau và phù hợp với thực tế.
IV- Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc.
1- Mục đích của phỏng vấn: Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm nghiên
cứu, phát hiện và điều chỉnh các sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên
hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân viên.
Có ba hình thức phỏng vấn dựa trên ba mục tiêu khác nhau.


a. Thoả mãn – thăng tiến: Việc thực hiện công việc của nhân viên thoả mãn, hay
đáp ứng các nhu cầu tiêu chuẩn đặt ra thì nhân viên đó sẽ có khả năng thực hiện
thăng tiến. Mục đích của phỏng vấn là thảo luận với nhân viên về kế hoạch nghề
nghiệp và các kế hoạch hành động đặc biệt để nâng cao trình độ văn hoá, chuyên
môn cho nhân viên, tạo cho họ có đủ khả năng để thực hiện những công việc, chức
vụ và yêu cầu cao hơn.
b. Thoả mãn không thăng tiến: Nhằm duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công
việc của nhân viên. Hình thức phỏng vấn này áp dụng đối với các nhân viên đã
hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở cương vị hiện nay nhưng họ không có cơ hội thăng
tiến do các nguyên nhân:
- Nhân viên đã đạt được điểm hoặc mức cao nhất trong các cuộc thi.
- Không có chức vụ trống.
- Do hạn chế về trình độ giáo dục đào tạo của nhân viên.

- Bản thân nhân viên không có nguyện vọng thăng tiến. Vì việc thực hiện công việc
của nhân viên đã thoả mãn các yêu cầu tiêu chuẩn cho nên người phỏng vấn phải
tìm ra các biện pháp thích hợp để khuyến khích họ tiếp tục duy trì và nâng cao kỹ
năng thực hiện công việc, thông qua các hình thức khen thưởng thích hợp.
c. Không thoả mãn – điều chỉnh: Loại phỏng vấn này áp dụng đối với những nhân
viên không đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn trong thực hiện công việc. Có hai cách giải
quyết:
- Yêu cầu nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai sót của họ trong thực hiện
công việc.
- Những nhân viên không có khả năng điều chỉnh lại hoạt động của mình, không
thể đạt được yêu cầu tiêu chuẩn thì phải chuyển họ sang thực hiện công việc khác,
đơn giản nhất hoặc phải cho nghỉ việc.
2- Chuẩn bị phỏng vấn: Buổi chuẩn bị phỏng vấn giữ vai trò đặc biệt quan trọng
đối với hiệu quả phỏng vấn: Chuẩn bị phỏng vấn phải chú ý đến các nội dung chủ
yếu sau đây:
a. Thu thập dữ liệu thông tin cần thiết: Nghiên cứu bên mô tả công việc của nhân
viên với các tiêu chuẩn mẫu, xem xét lại hồ sơ nhân viên về các nhận xét, đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên lần gần nhất.


b. Chuẩn bị cho nhân viên: Thông báo cho họ biết trước ít nhất là một tuần thời
gian phỏng vấn. Phân tích các vấn đề, thu thập các thắc mắc phàn nàn của nhân
viên liên quan đến việc thực hiện công việc người bị phỏng vấn, nên chú ý vào các
công việc quan trọng nhất trong toàn bộ hoạt động của người bị phỏng vấn. Khi kết
thúc phỏng vấn cần cám ơn nhân viên và tóm tắt những nội dung chủ yếu cho họ
biết được những điểm chính của họ.
3- Khuyến khích nhân viên nói nhiều trong phỏng vấn.
Cách duy nhất và rất đơn giản để cho nhân viên có thể thay đổi hoạt động, cách
làm việc của họ là để cho họ nói nhiều, sao cho họ có thể nhận ra sự thiếu hụt và
chấp nhận sự cần thiết phải thay đổi trong hoạt động của họ. Những việc nên làm

để khuyến khích nhân viên nói nhiều.
- Im lặng nghe họ nói một cách chăm chú, không ngắt lời họ.
- Sử dụng các câu hỏi thăm dò như: Ông (hay bà) ?- Đặt câu hỏi vào dạng tình
huống cần giải quyết : Giả sử ông là lãnh đạo phòng sản xuất, ông có nghĩ là ở đây
còn nhiều lãng phí không?
- Sử dụng các câu khuyến khích: Ông cứ nói tiếp đi, rồi sao nữa…
- Sử dụng các câu hỏi lựa chọn: Những vấn đề mà ông không muốn làm cho công
ty là gì ?
- Nhắc lại câu trả lời cuối cùng của nhân viên và đặt thành câu hỏi.
- Chú ý nhận ra tình cảm, suy nghĩ thật của nhân viên thông qua những điều mà
nhân viên nói.
.Những điều cần tránh:
- Nói quá nhiều
- Hỏi các câu hỏi chỉ để nhân viên trả lời “có”, “không”
– Khuyên bảo nhân viên ; ví dụ: Ông nên làm… Nếu tôi là ông tôi sẽ.- Không nên
nói ra những câu thô bạo.
- Không nên nhạo báng, bông đùa nhân viên.
- Không nên đi quá xa chủ đề.
4 – Đối xử với tính phòng ngự của nhân viên:
Thường thường ai cũng dựng lên cho mình sự phòng ngự, hay tự bênh vực cho
những yếu kém của mình.
Khi bị phê bình là làm việc kém, nhân viên sẽ phản ứng lại bằng cách:


- Phủ nhận khuyết điểm, tránh trả lời các câu hỏi liên quan.- Tức giận, phản bác lại
một cách quyết liệt.Vì vậy vấn đề hiểu biết, biết cách tiếp xúc và xử lý với tính
phòng ngự của nhân viên là một kỹ năng quan trong trong việc đánh giá thực hiện
công việc.Sau đây là một số chỉ dẫn trong cách xử lý với tính phòng ngự của nhân
viên.
- Hãy suy nghĩ rằng tính phòng ngự là rất bình thường, không có gì đặc biệt và

không cần ngạc nhiên về nó.
- Không bao giờ tấn công vào tính phòng ngự của nhân viên cố gắng chỉ phê bình
vấn đề, sự kiện, không đề cập đến con người.
- Hoãn hành động lại: Đôi khi trong thực tế, điều tốt nhất nên thực hiện là không
làm gì cả. Giành một thời gian hiệu quả cho suy nghĩ và tìm ra giải pháp hợp lý.
- Phát hiện ra những hạn chế của chính bạn.Đừng bao giờ nghĩ rằng bạn sẽ giải
quyết được tất cả mọi vấn đề, nhất là những vấn đề nhân sự và cũng đừng cố gắng
tỏ ra bạn là một nhà tâm lý học đối với nhân viên. Ngẫm nghĩ và tôn trọng ý kiến
của nhân viên trước khi nhận xét, đánh giá về họ.
- Khi cần phê bình nhân viên, cần phải thực hiện theo cách nào sao cho vấn đề
nhân viên duy trì được lòng tự trọng. Thông thường nên thực hiện phê bình nhân
viên riêng biệt, và phê bình giảm nhẹ mức độ, có ví dụ cụ thể về tình huống phê
bình, đồng thời có hướng dẫn sửa chữa, điều chỉnh. Không lấy làm trò cười về
những lỗi lầm của người khác. Thực hiện phê bình có mục đích, không dựa theo
định kiến cá nhân.
5- Hướng phỏng vấn tới việc nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của nhân
viên.
Một nghiên cứu cho thấy, nhân viên có thoả mãn với cuộc phỏng vấn đánh giá thực
hiện công việc không, thường phụ thuộc vào 3 vấn đề:
- Không cảm thấy run sợ khi bị phỏng vấn.
- Có cơ hội để chuẩn bị ý tưởng,cảm xúc, thuần phục với chương trình phỏng vấn.
- Gặp một nhà phỏng vấn giỏi.
Tuy nhiên mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc không
phải là làm cho nhân viên thấy thoả mãn hay hài lòng với cuộc phỏng vấn, mục
đích chính của phỏng vấn là giúp nhân viên tiếp tục nâng cao kỹ năng thực hiện
công việc.


Do đó trách nhiệm của người phỏng vấn là phải:
- Làm sáng tỏ những vấn đề có liên quan đến công việc.

- Xếp đặt các mục tiêu cần đạt được và lập thời gian biểu thực hiện, thông qua kế
hoạch hành động cụ thể.
- Tìm hiểu nhân viên và tìm ra biện pháp khuyến khích họ thích hợp.
PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC “ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG
VIÊC” TẠI DOANH NGHIỆP
1. Tổng quan về Doanh nghiệp:
Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Tập đoàn phát triển đô thị Bảo An.
Tập đoàn Bảo An là một hệ thống gồm hơn 16 công ty phát triển theo định hướng kinh
doanh đa ngành nghề, có tính ưu tiên các lĩnh vực mũi nhọn là: Xây dựng các khu đô
thị mới, chung cư cao cấp, khu công nghiệp, trung tâm. Về dài hạn, tập đoàn phát triển
đô thị Bảo An phấn đấu trở thành Tập đoàn đa ngành nghề, đa lĩnh vực hàng đầu Việt
Nam, lấy kinh doanh phát triển đô thị và bất động sản làm nòng cốt. Phấn đầu đến năm
2020, Tập Đoàn Bảo An có doanh thu đầu tư ra nước ngoài và nằm trong Top 10
doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam về doanh thu và lợi nhuận.
Tập đoàn Bảo An có thế mạnh trong các lĩnh vực hoạt động:
✓ Xây dựng các khu đô thị mới
✓ Xây dựng các tòa nhà chung cư cao cấp
✓ Xây dựng các khu công nghiệp
✓ Xây dựng trung tâm thương mại, vui chơi giải trí
✓ Đầu tư và kinh doanh bất động sản
✓ Hoạt động thương mại trong nước và quốc tế
✓ Khai thác mỏ vật liệu: đá, cát, ...
✓ Sản xuất vật liệu xây dựng: gạch tuy-nen, gạch nung, gạch ốp lát ...
✓ Thiết kế, thi công nội ngoại thất.
Trong hơn một năm hình thành và phát triển, Tập đoàn Bảo An đã và đang cố gắng
xây dựng và hoàn thiện hệ thống nhân sự trên tinh thần “ Bảo An coi con người vừa là
nguyên nhân vừa là mục tiêu cuối cùng của sự phát triển”.
2. Thực trạng hệ thống đánh giá thực hiện công việc:
Chính vì Tập đoàn là một tổ chức còn non trẻ nên song song với việc ổn định bộ máy
tổ chức toàn Tập đoàn, các chính sách động viên CBNV trong Tập đoàn cùng phấn

đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao, thì Tập đoàn cũng áp dụng các biện pháp đánh
giá hiệu quả hoàn thành công việc của CBNV để đảm bảo không đánh đồng, cào bằng,
khích lệ động viên người lao động.
Tập đoàn đã ban hành quy định chức năng nhiệm vụ của từng phòng/ban, từng bộ
phận và đã xây dựng Bản mô tả công việc cho từng chức danh, kể cả ban lãnh đạo Tập
đoàn. Bản mô tả công việc được xây dựng theo trình tự sau:
-

Lập bản mô tả công việc mẫu

-

Giao cho mỗi người tự xây dựng bản mô tả công việc của chức danh mình đảm
nhiệm.

-

Bộ phận nhân sự - Văn phòng rà soát, chỉnh sửa bản mô tả công việc của từng
chức danh và ban hành.

Tập đoàn đã xây dựng bảng điểm đánh giá công việc theo thang điểm 100 bao gồm
4 mức như sau:
ĐIỂM ĐÁNH GIÁ CHO TỪNG YẾU TỐ
4: Xuất sắc
3: Đạt
2: Cần cố gắng hơn
1: Không đáp ứng
Số điểm (cột 5) = Điểm đánh giá (cột 4) x Trọng số (cột 3)

Stt CÁC YẾU TỐ ĐÁNH GIÁ

Trọng Điểm
Số
Số
đánh điểm
giá
(3)
(4)
(5)

(1) (2)
1
Khối lượng công việc
Đối với các nhiệm vụ đề ra trong bản bàn giao công
việc,xét xem tốc độ làm việc như thế nào, có đúng với kế 7
hoạch hoặc yêu cầu của bộ phận hay không
Ý kiến của người quản lý trực tiếp

Chất lượng công việc
Xét đến tính đúng hạn, hiệu quả, kiến thức và kỹ năng về 8
công việc, sự chính xác, đúng đắn trong thực hiện công
việc
Ý kiến của người quản lý trực tiếp
2

3

Thái độ làm việc

Tự giác, đúng giờ, đi làm đầy đủ
Nhiệt tình, chăm chỉ làm việc: xem xét biểu hiện
trong công việc có nhiệt tình không
- Thái độ với cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới,
khách hàng, đối tác, …
- Tinh thần tập thể, đồng đội: có khả năng làm việc 5
phối hợp nhiệt tình với các đồng nghịêp khác để
đạt được mục tiêu đề ra của bộ phận và công ty.
Xem xét, đánh giá về thái độ hợp tác, sẵn sàng
giúp đỡ mọi người. Tham gia hoạt động phong
trào chung, nâng cao đời sống tinh thần của tập
thể.
Ý kiến của người quản lý trực tiếp
-

Tư chất và kỹ năng cá nhân
- Trung thực, linh hoạt, sáng tạo, tự tin, tự chủ, tự
phát triển bản thân
5
- Khả năng giao tiếp, tổ chức công việc, giải quyết
vấn đề
Ý kiến của người quản lý trực tiếp
4

Đối với Lãnh đạo, có thêm mục đánh giá: Kỹ năng lãnh đạo và quản lý.
Kỹ năng lãnh đạo và quản lý
- Ra quyết định, giải quyết vấn đế
- Tổ chức và lập kế hoạch
- Giải quyết xung đột

- Ủy quyền
- Tạo động lực cho nhân viên
- Phát triển nhân viên
Ý kiến của người quản lý trực tiếp
5

Trọng số tương ứng sẽ là: 6 – 7 – 4 – 4 – 4
Bảng tổng hợp xếp loại thực hiện công việc:
Xuất sắc
Đạt
Chưa đạt
Yếu
Thường xuyên vượt Đạt mọi yêu cầu Đạt yêu cầu với Không đạt yêu cầu
các yêu cầu đặt ra đặt ra
mức độ thấp
tối thiểu đặt ra
và
có
thành
tích/sáng kiến cụ thể
90-100 điểm
70-<90 điểm
50-<70 điểm
0-<50 điểm


Kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ là thước đo để xác định mức độ hoàn thành
công việc của CBNV, qua đó quyết định mức thù lao xứng đáng cũng như các hình
thức khen thưởng, phạt đúng theo quy định được ban hành trong Quy chế tiền lương
và Quy chế thi đua khen thưởng của Tập đoàn; đồng thời còn là căn cứ để cất nhắc đề

bạt cán bộ. Mức độ hoàn thành công việc tương ứng với Hệ số lương hiệu quả công
việc như sau:
Mức đánh giá
Hệ số lương hiệu quả công việc

Xuất sắc

Đạt

Chưa đạt

Yếu

1,2

1,0

0,8

0

Tập đoàn đã quy định quy trình tổ chức thực hiện đánh giá công việc như sau:
-

Hàng tháng, vào ngày đầu tiên của tháng tiếp theo, trên cơ sở bản mô tả công
việc và bảng điểm tiêu chuẩn đánh giá, Trưởng các phòng/ban tổ chức đánh giá
mức độ hoàn thành công việc trong tháng cho từng người từ cấp phó các
phòng/ban xuống các nhân viên trong trong phòng/ban do mình phụ trách. Tổng
Giám đốc đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong tháng cho từng người từ
Phó Tổng giám đốc đến Trưởng các phòng/ban.

PHÒNG/BỘ PHẬN: …….
BẢNG PHÂN LOẠI KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
THÁNG …… NĂM 2010
Đánh giá xếp loại
Stt

Họ và tên

Xuất sắc

Đạt

Chưa đạt

Yếu

1
2
Tổng số
Tỷ lệ (%)
Ngày … tháng …. năm
Trưởng phòng/bộ phận
Tổng giám đốc phê duyệt


Phòng nhân sự

-

Hàng quý/năm, vào 5 ngày đầu tiên của quý/năm tiếp theo, Hội đồng thi đua
khen thưởng tổ chức họp Hội đồng để đánh giá mức độ hoàn thành công việc
của từng người, từ Phó Tổng Giám đốc trở xuống. Kết quả đánh giá làm cơ sở
quyết định thưởng - phạt, luân chuyển, xuống chức hay cất nhắc cán bộ.
Bảng kết quả đánh giá công việc tháng 9 của Tập đoàn
Mức đánh giá

Xuất sắc

Đạt

Chưa đạt

Yếu

Số CBNV đạt

0

8

17

0

Nguồn: Văn phòng Tập đoàn
PHẦN 3: HẠN CHẾ VÀ ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ:
I. Một số hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công việc của Tập đoàn phát
triển đô thị Bảo An:
- Do Tập đoàn đang trong quá trình hoàn thiện tổ chức vì vậy các công việc thường

đan xem và có tính phối hợp cao dẫn đến việc xây dựng bản mô tả công việc còn hạn
chế để phục vụ cho quá trình đánh giá.
- Hệ thống bảng biểu đánh giá vẫn còn chung chung, áp dụng cho từng Phòng/Ban
phải xây dựng lại cụ thể theo từng chức năng nhiệm vụ và công việc của các
phòng/Ban để đánh giá mới chính xác.
- Mức độ phân công công việc cho từng người chưa đều, người thì công việc ít quá
nên mức độ hoàn thành công việc đương nhiêm cao, trong khi đó người đảm nhiệm
nhiều việc (ôm việc) cho dù khối lượng hoàn thành công việc nhiều nhưng mức độ
hoàn thành công việc trong tháng bị giảm. Chẳng hạn, với công việc tương đương,
người được giao 5 việc và họ đã hoàn thành 5 việc (100%), nhưng người được giao 10
việc, họ chỉ hoàn thành 9 việc, 1 việc chưa hoàn thành (90%).
II. Một số đề xuất kiến nghị nâng cao việc thực hiện đánh giá công việc
Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc và những hạn
chế đã được trình bầy ở trên, để công tác đánh giá đạt hiệu quả cao, kịp thời khuyến
khích người làm tốt cũng như chỉ ra những hạn chế ở những người chưa đạt để họ có
hướng khắc phục điểm yếu, Tập đoàn cần thực hiện đồng bộ các giải pháp sau:
1. Cán bộ nhân sự xây dựng thật chi tiết nội dung bản mô tả công việc cụ thể cho từng
chức danh trên cơ sở kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết và thực tế làm việc ở


chức danh đó, có tính % thời gian cho từng mục công việc. Bản mô tả công việc
phải thể hiện được mong muốn của Lãnh đạo đối với chức danh đó.
2. Cán bộ nhân sự xây dựng bản đánh giá công việc cụ thể cho từng chức danh dễ
hiểu, dễ đánh giá, không để xảy ra tình trạng đánh giá nửa vời, chung chung. Phân
ra càng chi tiết càng tốt. Mức đánh giá rộng hơn, hiện đang ở 4 mức, cần chia làm 7
mức:
-

Xuất sắc

-

Khá

-

Đạt

-

Trung bình

-

Dưới trung bình

-

Yếu

-

Kém

3. Đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự trong công tác đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên. Nhằm loại bỏ những lỗi lầm thường mắc phải trong đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên, cần đào tạo huấn luyện cán bộ nhân sự làm công tác đánh
giá thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào việc xếp loại, đánh giá theo các
tiêu thức khác nhau, người hướng dẫn sẽ giải thích các lỗi mà người đánh giá vừa
mắc phải. Sau đó người hướng dẫn sẽ chỉ ra cách đánh giá chung và có minh hoạ

thêm về những sai lầm của người đánh giá vừa thực hiện. Trong quá trình đánh giá
cần chú ý nhiều yêu tố ngoại cảnh tác động đến mức độ chính xác của việc đánh giá
thực hiện công việc như: Tỷ lệ thuyên chuyển, tiền lương trung bình trong đơn vị,
các áp lực khác từ bên ngoài. Do đó việc đào tạo người đánh giá có hiệu quả, cần
chú ý đến những vấn đề thực tế cuộc sống sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá thực
hiện công việc.
4. Tổ chức giao việc phù hợp, vừa phải cho từng người, không nhiều quá và cũng
không ít quá, thường xuyên đôn đốc họ trong từng công đoạn công việc, xác định rõ
cho họ mục đích đạt được của công việc đã phân công.
Kết luận:
Công tác đánh giá thực hiện công việc là khâu rất quan trọng trong Quản trị nguồn
nhân lực, quyết định đến hiệu quả lao động. Đánh giá việc thực hiện công việc sẽ


làm cho họ phấn khởi, hăng say làm việc. Nếu họ làm chưa tốt, họ sẽ có cơ hội tìm
hiểu về các thiếu sót của họ và họ sửa chữa để hoàn thành nhiệm vụ được giao, là
công cụ chính cho việc hoạt định nguồn nhân lực của tổ chức. Vì vậy chúng ta cần
phải xây dựng quy trình đánh giá bài bản, chi tiết, sát với thực tế công việc từ quy
chế, bảng biểu đến tổ chức thực hiện. Thường xuyên sơ tổng kết việc đánh giá thực
hiện công việc để đúc rút kinh nghiệm nhằm bổ sung, sửa đổi, hoàn thiện quy trình
đem lại hiệu qua cao trong hoạt động SXKD, thúc đẩy Tập đoàn ngày càng phát
triển bền vững./.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Các website về quản trị nhân sự.
2. Giáo trình quản trị Quản trị nguồn tài nguyên nhân sự;
3. Giáo trình của TS. Vũ Hoàng Ngân - Đại học KTQD.
4. Tài liệu quản trị nguồn nhân lực Công ty cổ phần Tập đoàn phát triển đô thị Bảo An