NHỮNG vấn đề lý LUẬN về CÔNG tác ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG tổ CHỨC

Lời mở đầu:
“Quản trị nguồn nhân lực là một loạt những quyết định tổng hợp hình thành
nên mối quan hệ về việc làm.chất lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp
vào khả năng của tổ chức và của các công nhân viên đạt đựơc những mục tiêu của
mình*” Quản trị nguồn nhân lực là quản trị con người, quản trị yếu tố quyết định sự
thành bại của một tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc là một nội dung trong chiến
lược chung nhằm nâng cao khả năng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, nếu
doanh nghiệp biết đánh giá đúng đắn năng lực và khơi dậy tiềm năng của nhân viên,
thì doanh nghiệp đó dễ thành công.

I.

NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC
1. Các Khái Niệm
▪ Đánh giá thực hiện công việc:
Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của
người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và
thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động theo định kỳ nhất định.
▪ Đánh giá năng lực: Là đánh giá khả năng hoàn thành nhiệm vụ cụ thể một
cách đúng đắn của một cá nhân bằng việc sử dụng kết hợp các kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm và hành vi của cá nhân đó.
▪ Đánh giá tiềm năng: Là đánh giá chỉ số tiên đoán hành vi và khả năng của
một nhân viên trong tương lai.
2. Lợi ích của công tác đánh giá thực hiện công việc:
- Cải thiện hiệu năng công tác và thông tin phản hồi
1


- Hoạch định tài nguyên nhân sự
- Tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự

- Phát triển tài nguyên nhân sự và hoạch định nghề nghiệp
- Điều chỉnh quan hệ nhân sự nội bộ và lương bổng đãi ngộ
- Đánh giá tiềm năng của nhân viên
Các doanh nghiệp có các mục đích khác nhau khi đánh giá thực hiện công
việc, nhưng tất cả đều hướng tới một mục đích chung đó là nâng cao hiệu quả
làm việc của nhân viên, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp mình.
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác đánh giá thực hiện công việc
* Yếu tố bên ngoài: Hệ thống văn bản pháp luật, quy định, quy chế…quy định
về quyền lợi, nghĩa vục và hệ thống đánh giá không mang tính phân biệt đối
xử đối với nhân viên. Các tổ chức xã hội, công đoàn bảo vệ quyền lợi của
người lao động. Họ thường chú trọng vào thâm niên và coi đó là cơ sở cho
việc đề bạt và tăng lương. Đôi khi các tổ chức này phản đối việc sử dụng hệ
thống đánh giá do ban quản trị thiết kế ra.
* Yếu tố bên trong: Văn hóa công ty, thái độ và ý thức của người lao động và
chủ lao động…
4. Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức
4.1 Xác định mục tiêu và tiêu chí đánh giá thực hiện công việc:
Là bước khởi đầu của công tác đánh giá thực hiện công việc. Mục tiêu
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là cơ sở để ban quản trị tiến
hành điều chỉnh chế độ lương thưởng, hoạch định chiến lược đào tạo và
phát triển hay điều chỉnh bố trí nhân sự…

4.2 Xác định phương pháp

đánh giá:
+ Đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị
+ Ghi chép các sự kiện quan trọng
+ Xếp hạng luân phiên
+ So sánh cặp

2


+ Phê bình lưu giữ
+ Phương pháp mẫu tường thuật.
+ Phương pháp phối hợp.
+ Đánh giá 360o
Ngoài ra các công ty còn sử dụng các phương pháp như: Các tiêu chuẩn
công việc; Các thang đánh giá dựa trên hành vi; Hệ thống đánh giá dựa
trên kết quả và các trung tâm đánh giá…
4.3 Xác định chu kì đánh giá: Được tổ chức một cách chính thức theo định kỳ và
phi chính thức trong trường hợp cần thiết. Chu kỳ đánh giá chính thức thường
được tổ chức vào cuối năm hay sau sáu tháng hoặc hàng tháng, tùy theo từng
công ty. Đối với nhân viên tập sự hay thử việc, thì việc đánh giá được tiến hành
ngay trước khi hết hạn tập sự hoặc thử việc. Việc đánh giá các nhân viên mới có
thể tiến hành nhiều lần trong năm.
4.4 Xác định đối tượng đánh giá: Xác định xem ai là người thực hiện việc đánh
giá kết quả thực hiện công việc. Tùy thuộc vào từng công ty, việc đánh giá có
thể do Cấp trên trực tiếp đánh giá nhân viên; Cấp dưới đánh giá cấp trên; Đồng
nghiệp và thành viên trong nhóm đánh giá lẫn nhau; Tự đánh giá bản thân; và
Đánh giá của khách hàng
4.5 Phỏng vấn đánh giá: Là khâu cuối cùng trước khi hoàn thành quy trình đánh
giá thực hiện công việc. Hoạt động này giúp cấp trên và cấp dưới tìm hiểu và
thảo luận với nhau về kết quả của công tác đánh giá thực hiện công việc. Do đó
các cấp quản lý cần phải chuẩn bị kỹ cho cuộc phỏng vấn này. Công việc cần
chuẩn bị bao gồm ấn định lịch trình phỏng vấn với lịch phỏng vấn được lên kế
hoạch ngay sau khi kết thúc giai đoạn đánh giá thực hiện công việc và thu thập
thông tin đầy đủ về sự hoàn thành công tác của cấp dưới. Có thể áp dụng cách
thức phỏng vấn sau:
▪ Phỏng vấn Nói và Thuyết Phục: Là cách thức mà nhà quản lý cho cấp dưới

biết họ hoàn thành công việc như thế nào và thuyết phục nhân viên đề ra mục
3


tiêu cải tiến công tác nếu cần. Loại phỏng vấn này rất hiệu quả trong việc cải
thiện công tác đặc biệt với những nhân viên có ý thức, ước vọng hội nhập
▪ Phỏng vấn Nói và Nghe: Loại phỏng vấn đòi hỏi người đánh giá phải có kỹ
năng đặt câu hỏi và biết lắng nghe cũng như đòi hỏi cấp quản trị phải chuẩn bị
các câu hỏi kỹ. Cuộc phỏng vấn tạo cơ hội cho cấp dưới có cơ hội đối thoại
với cấp trên về điểm mạnh và điểm yếu của cấp dưới và để cho họ trả lời. Cấp
trên tóm tắt và lập lại một số ý kiến của cấp dưới, nhưng lại không đề ra mục
tiêu cải tiến hoàn thành công việc.
▪ Phỏng vấn Giải quyết Vấn đề: Cuộc đối thoại tích cực và cởi mở. Các giải
pháp, vấn đề vướng mắc, mục tiêu được hai bên bàn bạc thảo luận.
▪ Phỏng vấn Tổng Hợp: Là sự kết hợp giữa phương pháp Nói Và Thuyết Phục
và phương pháp Giải Quyết Vấn Đề. Cuộc phỏng vấn bắt đầu bằng việc cấp
dưới lắng nghe nhân xét đánh giá của cấp trên, sau đo cả hai bên thảo luận về
vấn đề cần phải tiến hành và cách thức thực hiện nó. Sau cùng cả hai bên thỏa
thuận về các mục tiêu cải tiến
II. THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI
CHI NHÁNH NHNO & PTNT HỒNG HÀ
1 Giới thiệu chung về chi nhánh:
▪

Được thành lập theo quyết định số 306/QĐ-HĐQT ngày 16/08/2004 của
Chủ tich hội đồng quản trị với tên gọi ban đầu là : Chi nhánh NHNo &
PTNT Quảng An

▪ Tại quyết định số 178/HĐQT-TCCB ngày 20/03/2007 của Chủ tich hội đồng
quản trị đã đổi tên Chi nhánh NHNo & PTNT Quảng An thành chi nhánh

NHNo & PTNT Hồng Hà
▪ Trụ sở chính : 164 Trần Quang Khải -Phường Lý Thái Tổ -Q Hoàn Kiếm –
TP Hà Nội
▪ NHNo & PTNT Hồng Hà là chi nhánh cấp 1 trực thuộc NHNo & PTNT Việt
Nam-Ngân hàng thương mại hàng đầu,có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam.
4


▪ NHNo & PTNT Hồng Hà cung cấp các dịch vụ ngân hàng với chất lượng
cao cho khách hàng thông qua hệ thống các ngân hàng trên toàn quốc và
mạng lưới ngân hàng trên toàn thế giới.
2.Chức năng và nhiệm vụ của CHI NHÁNH NHNO & PTNT HỒNG HÀ:
2.1 Dịch vụ tiền gửi:
-Nhận tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn ,không kỳ hạn bằng VND và ngoại tệ
-Tiền gửi không kỳ hạn, tiết kiệm bậc thang ,tiết kiệm trả lãi trước,TK gửi góp
-phát hành kỳ phiếu ,trái phiếu.
2.2 Dịch vụ tín dụng:
-Cho vay các thành phần kinh tế:ngắn,trung và dài hạn bằng VND và ngoại tệ
-Cho vay phục vụ nhu cầu đời sống,Xuất khẩu lao động
-Đồng tài trợ,uỷ thác,cho vay các dự án đầu tư.Cầm cố chứng từ có giá.Tài trợ
xuát nhập khẩu.
2.3 Dịch vụ thanh toán trong nước:
-Mở tài khoản tiền gửi thanh toán trong phạm vi cả nứơc
-Thu hộ ,chi hộ theo yêu cầu của khách hàng
Thực hiện uỷ nhiệm chi trả tiền lương cho các cơ quan doanh nghiệp
2.4 Dịch vụ kinh doanh đối ngoại :
-Thanh toán quôc tế& tài trợ xuất nhập khẩu
-Tín dụng chứng từ (L/C)
-Các hình thức thanh tóan nhờ thu,Chuyển tiền điện (TTR).thanh toán biên mậu
với các nước chung biên giới,mua bán thu đổi ngọai tệ.Chuyển tiền phi thương

mại,cầm cố chiết khấu bộ chứng từ.
Báo cáo Kết quả kinh doanh Năm 2009:

Đơn

vi : Tỷ đồng
Năm

Nguồn vốn

Dư nợ

Quỹ thu nhập

2009

1.748

1.730

61

3.Đặc điểm nguồn nhân lực:
5


▪ Số lượng nhân viên:
- Sau hơn 4 năm hoạt động, Chi nhánh Ngân hàng No & PTNt Hồng Hà đã
tuyển dụng và đào tạo được đội ngũ 95 nhân viên tại Hội sở chính và 6
phòng giao dịch trực thuộc.

- Ban Giám Đốc gồm 3 đồng chí phụ trách từng mảng chuyên môn nghiệp vụ
theo sự phân công của giám đốc chi nhánh.
- Các phòng ban làm việc theo chức năng nhiệm vụ chuyên môn có sự hỗ trợ
và kiểm tra đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ chuyên môn của phòng
kiểm tra kiểm soát nội bộ .
▪ Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn:
- Tất cả vị trí quản lý đều thỏa mãn yêu cầu về trình độ học vấn như tốt
nghiệp đại học và có kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan và nghiệp vụ
chuyên môn về lĩnh vực quản lý.
▪ Phẩm chất nhân viên: Được đánh giá là đội ngũ trẻ có tác phong làm việc
nhanh nhẹn, có ý thức kỷ luật, khả năng làm việc độc lập hoặc theo nhóm
với cường độ cao, năng động, sáng tạo và tự chủ.

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TẠI AGRIBANK HỒNG HÀ

Gi¸m ®èc

Phã Gi¸m ®èc

Phã Gi¸m ®èc

Phã Gi¸m ®èc

6


Phòng
Kinh
doanh

Phòng
Kế
hoạch
nguồn
vốn

Phòng
Marke
ting
và
dịch
vụ

Phòng
Kế
toán
và
ngân
quỹ

Phòng
tin
học

Phòng
hành
chính
và
nhân
sự

Các
phòng
giao
dịch

4.QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CHI NHÁNH:

Bắt đầu

1.Nhân viên gửi cho
lãnh đạo phòng

2. Lãnh đạp

phòng chấp
thuận hoặc
sửa đổi

3.Nhân viên
nhận lại nếu
đồng ý thì sửa
đổi
5.Lãnh đạo

4.nhân viên gửi lại bản đánh giá

Dừng lại

➢

chấp nhận
hoặc thảo
luận với nv

6. Chuyển tiếp lên lãnh đạo
cấp trên (Hội đồng)

Nhân viên xác định mục tiêu, nhiệm vụ  gửi cho lãnh đạo phong
trực tiếp  Lãnh đạo chấp thuận hoặc sửa đổi  chuyển lại cho nhân
viên, nếu đồng ý nhân viên gửi xác nhận.
7


➢

Lãnh đạo phòng hướng dẫn và giám sát nhân viên thực hiện công việc
trong suốt giai đoạn kể từ thời kỳ Lập Kế Hoạch đến thời kỳ Đánh Giá

➢

Nhân viên gửi bản tự đánh giá cho Lãnh đạo phòng  lãmh đạo thảo
luận với nhân viên, nếu chấp thuận, lãnh đạo xác nhận và chuyển tiếp
lên cấp Hội đồng  Hội đồng kiểm tra đánh giá.

4.1Muc tiêu đánh giá của AGRIBANK Hồng Hà:
Công tác đánh giá thực hiện công việc là nhiệm vụ quan trọng của quản trị nhân
sự tại Chi nhánh Ngân hàng No & PTNt Hồng Hà. Công việc này giúp nâng cao
hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên và của chính chi nhánh, đồng thời
giúp đánh giá hành vi và năng lực của những con người có ảnh hưởng lớn trong

việc xây dựng và định hướng văn hóa tổ chức. Công tác đánh giá thực hiện công
việc được áp dụng theo tiêu chuẩn đánh giá của AGRIBANK đối với tất cả nhân
viên đảm nhiệm mọi vị trí và thuộc nhiều cấp bậc khác nhau. Mục tiêu của công
tác đánh giá thực hiện công việc của AGRIBANK là nhằm xác định nhu cầu
phát triển, kiểm soát cơ hội sự nghiệp và quyết định chế độ đãi ngộ cho toàn thể
nhân viên trong suốt quá trình công tác. Vào cuối tháng 12 hàng năm, cấp quản lý
sắp xếp và tổ chức một cuộc họp trực tiếp với nhân viên cấp dưới của mình để
đánh giá mức độ hoàn thành công việc trong năm tài chính và xác định kế hoạch
và mục tiêu cho năm tiếp theo.
4.2.Tiêu chí đánh giá Của AGRIBANK Hồng Hà:
Thực hiện theo phương pháp đánh giá thực thi truyền thống ,căn cứ vào biểu mẫu
và thang điểm chi tiết để đánh giá,phân loại nhân viên.Tuy nhiên ,sự thể hiện của
nhân viên trong quá trình thực thi công việc lại biểu lộ qua rất nhiều khía cạnh,cả
định lượng và định tính,vì vậy để giảm bớt khó khăn cho quá trình đánh giá
Agribanhk Hồng Hà thường nhấn mạnh vào những yếu tố then chốt để xác định
mức độ thực thi và hiệu quả công việc.
4.3.Phương pháp đánh giá:
8


Đánh giá thực hiện công việc được tính theo thang điểm .Thang điểm đánh giá
như sau:

S
T
T

CHỈ TIÊU CHẤM ĐIỂM

Cá

Quản
Điểm
§iÓm nhân
Điểm
lý
Còn
tèi ®a
tự
trừ
chấm
Lại
chấm
20

I

Chỉ tiêu chung

1

Chấp hành nội quy lao động của cơ
quan

10

2 Phong cách giao dịch ,Công tác tiếp thị

10

II Chỉ tiêu thực hiện chuyên môn nghiệp vụ 80

1 Thông tin báo cáo, điện báo thống kê

10

2 Thực hiện nhiệm vụ, Kế hoạch giao bổ
xung

10

3 Hiệu quả chất lượng chuyên môn
nghiệp vụ

60

Tổng cộng điểm

100

Xếp loại
Mục hiệu quả chất lượng chuyên môn nghiệp vụ là điểm chính của
toàn bộ quá trình đánh giá thực hiện công việc. Chiến lược và kế hoạch hành
động trong năm của cả chi nhánh được giao số liệu ,nhiệm vụ cụ thể cho
mỗi phòng ban và mỗi cá nhân. Vì vậy, nhân viên các phòng ban đều phải
xác định mục tiêu công việc rất cụ thể dựa trên nguyên tắc :Cụ thể - Đo
lường được – Có thể đạt được – Thực tế - Có thời hạn, với các chỉ tiêu để
làm căn cứ đánh giá sau này. Mỗi mục tiêu đều xác định tỷ lệ phần trăm dựa
trên tổng số nhiệm vụ đảm nhận. Trong khi, bảng mô tả công việc phản ánh
9

hoạt động thường nhật của nhân viên, thì mục tiêu công việc được xem là
nền tảng để đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong một
tháng.
4.4.Chu kỳ đánh giá: Định kỳ 1 tháng/lần, Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện
công việc, nếu cấp quản lý và nhân viên thống nhất thay đổi mục tiêu theo
yêu cầu của công việc, thì có thể tự động điều chỉnh trên thực tế cho phù hợp
với công việc.
4.5 Đối tượng đánh giá: Quản lý trực tiếp nhận xét và đánh giá nhân viên. Cấp
quản lý cao hơn tiến hành kiểm tra và chấp thuận lần cuối cùng . Thông
thường, giai đoạn này chỉ là thủ tục vì cấp trên trực tiếp là người được phân
quyền quyết định toàn bộ việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
của mình.
4.6 Phỏng vấn thảo luận đánh giá: Mục đích của giai đoạn này là tổng kết
nhân viên có hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu phát triển đề ra hay không.
Việc này phần lớn phục vụ cho việc ra quyết định về khen thưởng hay phát
triển sự nghiệp của nhân viên trong năm tới. Đây cũng là tài liệu chính thức
lưu giữ kết quả quá trình thực hiện công việc của nhân viên để tham khảo
sau này. Cuộc phỏng vấn đánh giá mang tính tổng hợp thường được thực
hiện sau ngày mùng 5 của tháng kế tiếp sau khi cấp trên nhận được bảng tự
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong sau 1 tháng. Phòng
Nhân Sự sẽ tổng hợp kết quả đánh giá của các phòng ban và lập báo cáo
tổng hợp.
5. Những hạn chế và nguyên nhân của công tác đánh giá thực hiện công
việc tại chi nhánh :
-Mặc dù mục tiêu đặt ra phải cụ thể nhưng trên thực tế nhiều nhân viên của
các phòng :
Hành chính nhân sự,Phòng vi tính …chỉ đat được mục tiêu nhiệm vụ một
cách khái quát, gần giống những nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc mà
10

không đánh giá cụ thể. Như vậy, tiêu chí đo lường được đôi khi không thể áp
dụng được và việc đánh giá thực hiện công việc bị phụ thuộc vào cảm tính
của cấp trên.
-Kết quả đánh giá nhân viên hàng tháng chưa thực sự đóng góp vào việc bổ
nhiệm cho nhân viên mà chỉ làm cơ sở để xem xét khen thưởng,chi lương do
việc bổ nhiệm thăng chức không thường xuyên. Điều đó đôi khi cũng không
tạo được động lực cho nhân viên. Đã có nhiều quản lý cấp trung được đánh
giá có năng lực tốt, nhưng phải rời bỏ chi nhánh vì không có cơ hội thăng tiến
hơn nữa.
-Kinh phí đào tạo hàng năm do cấp NHNo Việt Nam phân bổ nên thường do
phòng Hành chính nhân sự lựa chọn danh sách nhân viên cử đi đào tạo. Do
vậy, khi đặt mục tiêu phát triển bản thân, nhân viên chỉ đề ra các mục tiêu
chung chung vì nếu đưa ra mục tiêu đào tạo dài hạn cũng khó được cấp trên
chấp thuận.
-Đánh giá dựa trên phiếu chấm điểm, Số liệu phản ánh đúng kết quả thực hiện
công việc của nhân viên so với chỉ tiêu đề ra. Tuy nhiên, phần đánh giá Năng
Lực Cá Nhân lại mang tính chất định tính, nên nhiều khi nó được đánh giá
dựa vào cảm tính của cấp trên.
-Nhiều cấp quản lý chưa công tâm trong việc đánh giá thực hiện công việc
của nhân viên mình do ý thức hoặc thiếu sự đào tạo về cách thức đánh giá
.Hoặc đánh giá theo cảm tính
6.Một số giải pháp công tác đánh giá thực hiện công việc tại AGRIBANK
HỒNG HÀ:
Phòng Hành chính -Nhân Sự cần rà soát lại bảng mô tả công việc của
từng vị trí. Đề xuất thiết kế riêng tiêu chí đánh giá cho nhân viên các bộ
phận. Có thể đề xuất phương án xem xét điều chỉnh tỷ trọng Mục Tiêu
Nhiệm Vụ Cá Nhân và Năng Lực ở mức hợp lý cho các vị trí này. Bởi
đặc thù công việc, nhân viên các phòng ban này chỉ có thể hoàn thành
11

tốt công việc khi áp dụng năng lực sẵn có của mình. Đó là khả năng kết
hợp giữa kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng và hành vi trong việc giải
quyết vấn đề.
Xác định rõ mục tiêu của công tác đánh giá thực hiện công việc để có
phương án khích lệ nhân viên phù hợp. Không nên khuyến khích nhân
viên chỉ bằng lương thưởng mà cần tạo cơ hội cho nhân viên được
thăng chức hoặc thuyên chuyển đảm nhiệm vị trí khác để đánh giá
khách quan điểm mạnh,điểm yếu của từng nhân viên qua từng vị trí
công việc cụ thể
Phải cụ thể hóa Mục Tiêu Phát Triển Cá Nhân. Để làm được như vậy
thì phòng Nhân sự sẽ liệt kê các cách thức phát triển bản thân như: Tự
học hỏi, trao đổi kinh nghiệm với đồng nghiệp, cấp trên hướng dẫn hay
tham gia khóa học… Như vậy, cuối năm cấp quản lý sẽ có cơ sở đánh
giá kết quả so với mục tiêu đề ra.
Phòng Hành Chính- Nhân Sự nên phối hợp với các phòng nghiệp vụ
khác trong chi nhánh để tổ chức tập huấn về công tác đánh giá thực
hiện công việc cho cấp quản lý,hoặc luân phiên cử đi tham gia các lớp
tập huấn “Kỹ Năng Quản lý & Lãnh đạo” do AGRIBANK tổ chức hàng
năm khi các nhà quản lý hiểu biết và công tâm thì công tác đánh giá
thực hiện công việc sẽ đạt kết quả.
Kết luận
Đánh giá hiệu quả thực thi công việc của nhân viên là công việc không thể thiếu
trong quản lý nguồn nhân lực.Việc đánh giá này không chỉ có ý nghĩa trong
việc thẩm định khối lượng và giá trị công việc mà người lao động làm được mà
còn là sự công nhận thành tích và khả năng hiện tại cũng như tiềm năng phát
triển trong tương lai.Là 1 nhà quản lý của AGRIBANK Hồng Hà hàng tháng tôi
phải thường xuyên đánh giá xếp loại lao động cho nhân viên của mình .Qua
môn học Quản trị nguồn nhân lực của Chương trình đào tạo MBA, Griggs

12


University Tôi đã có được rất nhiều kiến thức bổ ích hỗ trợ cho quá trình đánh
giá nhân sự tại AGRINK Hồng Hà.

Tài liệu tham khảo:
* -Quản trị nguồn nhân lực.NXB Thống kê,hà nội:2002,trang 9
-

Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Chương trình đào tạo MBA, Griggs
University;

- Quản trị Nhân sự - Nguyễn Hữu Thân, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội
- Báo cáo kết quả kinh doanh của AGRIBANK Hồng Hà năm 2009
-

Website: quantrinhanluc

-

Kỹ năng quản lý lãnh đạo – LANGUAGELINK cho cán bộ AGRIBANK Việt

Nam.

13