THỰC TRẠNG, GIẢI PHÁP về đào tạo và PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY MUA bán điện EPTC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CHỦ ĐỀ:
THỰC TRẠNG, GIẢI PHÁP VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY MUA BÁN ĐIỆN EPTC

I. ĐẶT VẤN ĐỀ
“Tài sản lớn nhất của các công ty ngày nay không phải là lâu đài hay công xưởng
mà nó nằm trong vỏ não của các nhân viên”. Nhận định trên đã được Alvin Toffler rút
ra từ thực tiễn của các doanh nghiệp trong sự phát triển đến chóng mặt của khoa học kỹ
thuật và sự cạnh tranh diễn ra ngày càng khốc liệt.
Thực vậy, đối với bất cứ doanh nghiệp nào, yếu tố quyết định sự thành công của
doanh nghiệp đó trên thương trường chính là nguồn nhân lực. Để đạt được điều này, các
doanh nghiệp phải tạo cho mình một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao
thông qua các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo, phát triển
nguồn nhân lực đã trở thành một yêu cầu cấp thiết đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp
nếu muốn tồn tại và phát triển bền vững.
Với những kiến thức tiếp thu được sau khi học và nghiên cứu về môn Quản trị
nguồn nhân lực cùng với thực tiễn đơn vị công tác của mình càng giúp tôi hiểu rõ tầm
quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chính vì vậy, tôi đã đi sâu nghiên
cứu vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty và quyết định chọn chủ đề
“Thực trạng giải pháp về tổ chức, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Mua
bán điện”.
II. PHÂN TÍCH


1.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

CÔNG TY MUA BÁN ĐIỆN

1.1. Sơ lược về quá trình hình thành Công ty
Quyết định số 26/2006/QÐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 26/01/2006 về
việc phê duyệt lộ trình, các điều kiện hình thành và phát triển các cấp độ thị trường điện
lực tại Việt Nam đã nêu rõ Thị trường điện tại Việt Nam được hình thành và phát triển
qua 3 cấp độ: Thị trường phát điện cạnh tranh (2005-2014); Thị trường bán buôn điện
cạnh tranh (2015-2022); Thị trường bán lẻ điện cạnh tranh (sau năm 2022). Theo thiết
kế thị trường điện phát điện cạnh tranh, chỉ có một Công ty mua buôn duy nhất trên thị
trường được phép mua buôn điện từ tất cả các đơn vị phát điện tham gia thị trường và
bán buôn cho các Công ty phân phối điện.
Ngày 31/12/2007, Hội đồng quản trị Tập đoàn Ðiện lực Việt Nam đã ban hành
quyết định số 1182/QÐ-EVN-HÐQT về việc thành lập Công ty Mua bán điện. Công ty
Mua bán điện là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Đây là một
đơn vị mới thành lập có đội ngũ cán bộ trẻ tuổi với tổng số người là 106 người có độ
tuổi trung bình 35 tuổi. Mỗi thành viên trong công ty đều từ nhiều đơn vị trực thuộc
ngành điện hoặc ngoài ngành điện hội tụ về đây.
+ Về sử dụng nguồn nhân lực phân bổ theo giới tính:
Năm 2008 số lao động của công ty là 65 người, số lao động nam là 40 người
chiếm 61,5% trong tổng số lao động, số lao động nữ là 25 người chiếm 38,5%. Năm
2009 tăng lên 106 người, nâng số lao động lên là 41 người trong đó số lao động nam là
69 người tương ứng với 65,1%, lao động nữ là 37 người chiếm 34,9%.
Năm 2008

Đến tháng 9 năm 2009

Chỉ tiêu
Số người

%

Số người

%

Tổng số

65

106

Nam

40

61,5

69

65,1

Nữ

25

38,5

37

34,9

1

Do đặc thù của Công ty là tham gia công tác thị trường điện (phải đi ca đi kíp) và đi
nghiệm thu đo đếm công tơ tại các nhà máy điện (thường xuyên đi công tác) nên số lao
động nam chiếm tỷ lệ cao hơn lao động nữ.
+ Về sử dụng nguồn nhân lực phân bổ theo trình độ
Năm 2008

Đến tháng 9 năm 2009

Chỉ tiêu
Số người

%

Số người

%

Tổng số

65

106

Đại học và trên đại học

59

90,8

98

92,5

Cao đẳng và trung cấp

2

3,1

4

3,8

Lao động phổ thông

4

6,2

4

3,8

Vì công ty mới thành lập nên cơ bản nguồn nhân lực được huy động từ các đơn vị
trong ngành do vậy trình độ cán bộ là khá cao và không có biến động lớn.
Trình độ đại học và trên đại học: Số nhân viên có trình độ đại học và trên đại học làm
việc chủ yếu ở các phòng nghiệp vụ và ngày càng tăng lên.
Trình độ cao đẳng và trung cấp: Đây là số lao động chiếm số nhỏ trong số lao động

toàn công ty tập trung chủ yếu ở bộ phận hành chính, lễ tân nơi yêu cầu trình độ chuyên
môn không cao.
Như vậy, theo thời gian do đặc thù công việc đòi hỏi trình độ cao nên tỉ lệ cán bộ có
trình độ đại học ngày càng tăng và tỉ lệ chiếm đa số.
+ Về sử dụng nguồn nhân lực phân bổ theo độ tuổi
Năm 2008

Đến tháng 9 năm 2009

Chỉ tiêu
Số người

%

Số người

%

Tổng số

65

106

Độ tuổi 25-35

48

73,8

83

78,3

Độ tuổi 36-50

16

24,6

21

19,8

2


Độ tuổi 51-60

1

1,5

2

1,9

Phân bổ theo độ tuổi trong Công ty cũng là một trong những yếu tố rất quan trọng vì
ngoài trình độ chuyên môn ra thì người lao động khi làm việc phải có sự phù hợp giữa
công việc được giao với độ tuổi của mình, nhìn vào bảng trên ta thấy cơ cấu lao đông

theo độ tuổi của Công ty được chia thành 3 độ tuổi:
- Lao động trẻ tuổi đời từ 20-35: Do công ty là doanh nghiệp mới thành lập số lao
động trẻ chiếm tỷ trọng cao và tăng đều qua các năm. Đây là một yếu tố thuận lợi cho
công ty trong việc đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ cho lớp trẻ này.
Cụ thể năm 2008 là 48 người chiếm 73,8% số lao động toàn công ty. Năm 2009 là 83
người chiếm 78,3% số lao động toàn công ty.
- Lao động trung niên độ tuổi từ 36-50: Phần lớn lao động ở tuổi này họ đã có kinh
nghiệm về cả tuổi đời lẫn tuổi nghề chiếm 19,8% tính đến năm 2009.
- Lao động già độ tuổi từ 51-60: Lượng lao động ở độ tuổi này được thuyên chuyển
về từ các đơn vị trong nội bộ ngành điện và chiếm tỉ lệ khá nhỏ 2%.
1.2.

Những đặc điểm của Công ty ảnh hưởng tới công tác phát triển nhân sự và

hiện trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Như chúng ta đã biết thời đại ngày nay là thời đại của nền kinh tế tri thức, yếu tố
chất xám con người đóng vai trò vô cùng quan trọng, doanh nghiệp nào nắm trong tay
nguồn nhân lực (NNL) có trình độ chuyên môn cao, thích ứng với sự thay đổi của môi
trường sẽ thắng trong cạnh tranh. Trong các nguồn lực của một tổ chức, doanh nghiệp
thì nguồn lực con người là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực khởi đầu của mọi
nguồn lực vì thông qua nó các nguồn lực khác mới phát huy tác dụng.
Công ty Mua bán điện mới ra đời được gần 2 năm. Công ty có nhiệm vụ: (i) mua
điện trực tiếp của đơn vị phát điện theo hợp đồng có thời hạn hoặc mua điện giao ngay
trên thị trường điện lực (khoảng 45 đơn vị); (ii) bán buôn điện cho các công ty, đơn vị
phân phối điện, (iii) xuất nhập khẩu điện từ điện áp 220kV trở lên. Trong đó, các hoạt
động chính của Công ty bao gồm: (i) Lập kế hoạch mua bán điện; (ii) Thương thảo, đàm
phán hợp đồng mua bán điện; (iii) Thực hiện các hợp đồng mua bán điện với các công

3

ty phát điện và các công ty phân phối kinh doanh điện, (iv) , (iv) tham gia vận hành thị
trường điện nội bộ, thị trường phát điện cạnh tranh…
Trong đó, Việc xây dựng và phát triển Thị trường điện nhằm mục tiêu chiến
lược:
- Ðáp ứng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
- Thu hút vốn đầu tư phát triển nguồn điện
- Tăng hiệu quả sản xuất
- Tăng quyền lựa chọn mua điện cho khách hàng
- Phát triển bền vững, phát triển qua từng cấp độ, tăng dần tính cạnh tranh
Từ khi thành lập đến nay, Công ty đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Tập đoàn
giao, góp phần xây dựng, phát triển và vận hành ổn định hệ thống điện quốc gia. Công
ty Mua bán điện đã và đang tự hoàn thiện mình, tiến hành nghiên cứu, đổi mới, đào tạo
và chuẩn bị các điều kiện tối ưu, sẵn sàng cho các cấp độ tiếp theo của Thị trường điện
và hoạt động kinh doanh trong thời gian tới.
Với nhiệm vụ và mục tiêu trên, đã đặt ra những nhiệm vụ nặng nề, cấp bách
trong công tác phát triển nguồn nhân lực (NNL), phát triển NNL phải là một ưu tiên
hàng đầu đối với Công ty hiện nay nhằm xây dựng một đội ngũ nhân viên có trình độ
chuyên môn cao, có đủ khả năng đáp ững những yêu cầu mới trong xu thế đổi mới của
ngành điện lực trên thế giới.
Công ty phải hoạch định chiến lược kinh doanh trung và dài hạn nhằm xác định
theo lộ trình phát triển kinh doanh của công ty theo lộ trình phát triển thị trường điện
cạnh tranh. Do vậy theo từng giai đoạn phát triển của mình, Công ty sẽ lựa chọn phương
pháp thích hợp thực hiện chương trình đào tạo và phát triển để phát triển nguồn nhân
lực phù hợp để đáp ứng được nhiệm vụ phát triển kinh doanh.
+ Về công tác đào tạo:
Vì là đơn vị mới thành lập đuợc gần 2 năm nên nhu cầu đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực là một nhiệm vụ cấp bách và quan trọng nhất. Công ty đã thực hiện

4

nhiều chương trình đào tạo như đào tạo sau đại học, đào tạo tập trung dài hạn, đào tạo
tại chỗ, đào tạo lại, đào tạo và bồi huấn ngắn hạn. Cụ thể đã nghiên cứu tổ chức các
khoá đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn cho CNVC Công ty như đào
tạo về thị trường điện, đấu thầu, thương thảo và đàm phán hợp đồng, kỹ năng đàm phán
và thương thảo hợp đồng, các vấn đề liên quan đến pháp luật doanh nghiệp, học tiếng
anh ... Ngoài ra theo chương trình hợp tác quốc tế của Tập đoàn, công ty đã cử các cán
bộ chuyên môn tham quan, trao đổi học tập kinh nghiệm tại các công ty điện lực của các
nước trên thế giới.
Trong các khoá học đào tạo này các tình huống có gắn với công việc hiện tại
được đưa ra để mọi người cùng thảo luận, tìm ra những giải pháp. Trong khoá học còn
huấn luyện cho nhân viên kỹ năng thuyết trình và mọi người cùng thảo luận.
Cụ thể trong khoá đào tạo về Kỹ năng đàm phán và thương thảo hợp đồng. Các
nhân viên được ngồi quây quần xung quanh bàn. Các nhân viên được chia làm thành
từng nhóm nhỏ, các thành viên trong nhóm cùng thảo luận với nhau, cử 1 thành viên lên
thuyết trình vấn đề của mình để các nhóm khác cùng tham gia thảo luận đưa ra được
phương hướng cũng như cách giải quyết vấn đề hợp lý. Ngoài ra trong khoá học các
thành viên được đóng vai vào tình huống cụ thể sau khi diễn xuất các thành viên còn lại
sẽ thảo luận tình huống trên. Cách đào tạo này giúp các nhân viên bổ xung hoàn thiện
hơn các kỹ năng của mình.
+ Về công tác phát triển nguồn nhân lực
Để có khả năng tồn tại trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để có khả năng
hội nhập toàn cầu, công ty cần phải phát triển nhân lực của mình mới có khả năng đáp
ứng với mọi tình huống. Nhận thấy vấn đề phát triển nguồn nhân lực đối với một đơn vị
mới thành lập là vấn đề cấp bách nên ở Công ty Mua bán điện dưới sự chỉ đạo và quan
tâm của ban Lãnh đạo công ty đã đề ra không giới hạn việc phát triển ở cấp quản trị mà
là tất cả các nhân viên ở các cấp. Bởi vì nếu nhân viên có giỏi đến đâu mà cấp quản trị
kém hay cấp quản trị giỏi mà năng lực trình độ chuyên môn của nhân viên kém cũng
không làm cho công ty phát triển được. Công ty đã đưa ra một số tiêu chí để phát triển

nguồn nhân lực như:

5


-

Việc đào tạo gắn liền với công việc và ngoài chỗ làm việc cũng như thông
qua mô hình cố vấn và huấn luyện có chủ đích.

-

Trong công tác đào tạo không phân biệt đối xử giữa các nhóm người như:
tuổi tác, giới tính, dân tộc.

-

Tăng cường khai thác những tiềm năng năng khiếu hoặc năng lực của nhân
viên lớn tuổi, nữ giới, người nước ngoài.

Ví dụ: Công ty luôn khuyến khích những nhân viên có đủ trình độ và điều kiện
tham gia khoá học cao học về quản lý hay chuyên môn sâu. Hiện tại đang có 5 cán bộ
đang đào tạo tại khoá học thạc sỹ về Quản lý thị trường điện do Nauy tài trợ, 4 cán bộ
đang học lớp thạc sỹ Quản trị kinh doanh và 2 cán bộ học lớp thạc sỹ tài chính do
trường ĐHQG liên kết với trường ĐH Griggs (Mỹ). Ngoài ra còn một số cán bộ đang
theo học thạc sỹ chuyên môn sâu trong nước.
Để đáp ứng nhu cầu đào tạo và phát triển, Công ty còn yêu cầu mỗi nhân viên
phải làm bản mô tả cụ thể công việc của mình và đăng ký các khoá học đào tạo nâng
cao trình độ chuyên môn cụ thể (khoá học chuyên ngành hệ thống điện, đào tạo chuyên
sâu về thị trường điện, tiếng anh, kỹ năng đàm phán hợp đồng, trang bị kiến thức pháp

luật….) để giúp công việc của mình ngày càng phát triển.
Ngoài việc thông qua cơ chế đạo tạo để khuyến khích CNVC học tập, nâng cao
trình độ, phát huy năng lực, khả năng của bản thân, đồng thời nâng cao trách nhiệm với
Công ty sau khi được đào tạo, Công ty còn sử dụng Hệ thống lương thưởng phù hợp và
một môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạch, bản sắc riêng để tạo đòn bẩy kích
thích người lao động làm việc hăng say hơn và có hiệu quả hơn. Công ty nhận thấy rằng
chính sách lương, thưởng nhằm duy trì củng cố lao động làm việc tại Công ty bởi vì tiền
lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động khi mà đó là nguồn thu nhập
chính giúp họ nuôi sống bản thân và gia đình. Nếu chính sách tiền lương không phù hợp
sẽ gây cho người lao động tâm lý lo lắng, không yên tâm về cuộc sống của bản thân họ
và gia đình. Về môi trường làm việc tại công ty đội ngũ cán bộ quản lý phải tạo môi
trường để nhân viên phát huy hết khả năng và kinh nghiệm, tạo mọi điều kiện về tinh
thần và vật chất để các nhân sự này đạt được hiệu quả cao trong công việc. Đây chính là

6


các mắt xích quan trọng trong bộ máy của công ty. Ngoài ra, Công ty thường xuyên tổ
chức các phong trào văn hoá, văn nghệ, thể thao, tham quan, du lịch cho CBCNV.
Thông qua các hoạt động rèn luyện sức khoẻ, tạo tình thân ái đoàn kết trong CBCNV
giúp họ thêm gắn bó lâu dài với Công ty.
+ Những kết luận rút ra từ thực tiễn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Công ty đã có kế hoạch xây dựng nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
dựa trên bản đăng ký khoá học cụ thể phù hợp với sự phát triển công việc của mỗi cá
nhân. Đây chính là định hướng cho sự phát triển nguồn nhân lực cũng như sự phát triển
của công ty.
Mặc dù công ty đã có chiến lược kinh doanh cụ thể, có kế hoạch và nhu cầu phát
triển nguồn nhân lực, các phương pháp đào tạo phát triển tuy nhiên hiện chưa thực hiện
việc đánh giá hiểu quả của từng chương trình đào tạo và phát triển để thấy được ưu
nhược điểm của từng chương trình. Và xem chương trình đó có phù hợp với Công ty

không.
Công ty đang trong quá trình hoàn thiện bộ máy, chức năng, nhiệm vụ theo lộ
trình xây dựng thị trường điện cạnh tranh của chính phủ. Do vậy, các vấn đề như hành
lang pháp lý, cơ sở vật chất và con người vẫn chưa thể đồng bộ hoàn toàn.
Mặc dù có lợi thế là mới thành lập, nguồn nhân sự được tuyển chọn bài bản và
phù hợp với nhu cầu công việc. Song tình trạng một bộ phận nhỏ nhân sự tuyển vào
theo quan hệ xã hội mà không căn cứ vào công việc vẫn chưa chấm dứt đã dẫn đến tình
trạng lao động được tuyển vào Công ty không có đủ trình độ hoặc không đủ khả năng
để đáp ứng yêu cầu công việc là không thể tránh khỏi. Nên rất khó trong việc đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực này.
Sự phân công công việc tại một số phòng ban còn không đồng đều do chỉ tập
trung vào nhữnng cán bộ làm được việc gây ra sự mất cân bằng trong phân công công
việc dẫn đến mức độ hoàn thành công việc sẽ bị hạn chế. Sự lãng phí nguồn nhân lực là
vẫn còn tồn tại.

7


2.

MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO VÀ

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
2.1. Xác định rõ mục tiêu
Hoàn thiện bộ máy nhân sự và kế hoạch sản xuất kinh doanh theo mục tiêu đã đề
ra trong kế hoạch phát triển kinh doanh dài hạn.
Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ đảm bảo đáp ứng tốt nhiệm vụ công việc sản
xuất kinh doanh điện với tính đa dạng của nhiều lĩnh vực chuyên môn khác nhau.
Xây dựng và điều độ kế hoạch kinh doanh mua, bán điện đảm bảo hiệu quả cao
nhất, tối ưu nguồn năng lượng của Quốc Gia.

Là đầu mối thúc đẩy sự hợp tác với các doanh nghiệp trong và ngoài nước nhằm
xã hội hóa đầu tư nguồn năng lượng của Quốc Gia.
Nhiệm vụ đặt ra cho công ty:
• Tăng giá trị tổng sản lượng điện mua-bán, doanh thu, lợi nhuận trên cơ sở đó
đảm bảo mục tiêu lợi nhuận, tiến đến tăng thu nhập cho CBCNV, nâng cao
đời sống tinh thần và vật chất cho cán bộ công nhân viên.
• Cử cán bộ đi học nâng cao trình độ chuyên môn, bổ sung nhân lực trong các
lĩnh vực còn yếu và thiếu.
• Tuyển dụng mới cán bộ, kỹ sư giỏi được đào tạo ở các trường đại học chuyên
sâu trong và ngoài nước.
• Thực hiện công tác bảo hộ lao động một cách hợp lý, hiệu quả, phấn đấu
không để xảy ra tai nạn lao động nghiêm trọng trong công việc.
2.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực.
• Khâu tuyển dụng một cách khoa học, chặt chẽ. Đây sẽ là tiền đề cho việc sử
dụng lao động hợp lý và phát huy tối đa khả năng làm việc của người lao
động.

8


• Xây dựng và ban hành hệ thống tiêu chuẩn chức danh quy định rõ yêu cầu về
năng lực như: Trình độ hiểu biết, kỹ năng và phẩm chất cho từng vị trí công
tác ở các cấp đơn vị. Đây là căn cứ khoa học để thực hiện hoạch định về NNL
từ tuyển chọn, sử dụng, đánh giá cán bộ và đặc biệt là căn cứ để lập kế hoạch
đào tạo phát triển năng lực cho NNL.
• Xây dựng và ban hành các quy chế và quy định rõ chức năng, quyền hạn,
trách nhiệm các cấp quản lý trong phát triển NNL
• Công ty sẽ định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển để đưa ra các mục tiêu đào
tạo cụ thể, lựa chọn phương pháp và phương tiện thích hợp. Việc đào tạo cần

theo dõi, giám sát chặt chẽ để công tác đào tạo đạt hiệu quả cao.
• Để phát triển nhân sự sẽ tuỳ theo là cấp quản trị hay là nhân viên sẽ có
chương trình đào tạo phát triển cụ thể.
o Cả hai cấp quản trị và nhân viên đều có thể áp dụng phương pháp đào tạo
luân phiên công việc có nghĩa là chuyển nhân viên hoặc cấp quản trị từ
công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những
kinh nghiệm rộng hơn vì kiến thức thu được này rất cần thiết để cho họ
sau này đảm nhiệm những công việc cao hơn và tham gia các chương
trình hàm thụ các khoá học đặc biệt mở tại các trường đại học như đại
học, thạc sỹ….
o Đối với cấp quản trị sẽ sử dụng phương pháp phát triển như: phương pháp
dạy kèm (1 cấp dưới sẽ trở thành người học và theo sát cấp trên của mình,
ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới được chỉ định một số việc quan trọng đòi
hỏi các kỹ năng làm quyết định nhưng cấp quản trị đó đòi hỏi phải có kiến
thức toàn diện về công việc, họ phải có mong muốn chia sẻ thông tin và
sẵn lòng mất thời gian để đào tạo cấp dưới), ,….
o Đối với cấp nhân viên sẽ sử dụng pháp pháp phát triển: phương pháp hội
nghị (nhân viên có chung 1 mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn
đề),…

9


• Sau khi các thành viên thực hiện các khoá học đào tạo và phát triển thì mỗi
thành viên phải viết một bản thu hoạch về quá trình đào tạo. Ngoài ra phải
đánh giá chương trình đạo tạo và phát triển có đạt hiệu quả không.
• Cần xây dựng quy chế quỹ lương, thưởng và có một chế độ lương thưởng phù
hợp với công việc hoàn thành, từ đó có tác dụng thúc đẩy động lực của người
lao động. Các quy chế cần phải rõ ràng và công khai đến toàn thể CBCNV để
thực hiện. Với cán bộ quản lý cần gắn quyền lợi và trách nhiệm của họ với

chất lượng công việc của nhân viên mà họ phụ trách. Hiện công ty đã xây
dựng quy chế trả lương gắn liền với mức độ hoàn thành công việc.
• Thưởng tiền, bằng khen, biểu dương trước toàn Công ty và là căn cứ để
khuyến khích họ hoàn thành tốt hơn những nhiệm vụ mà Công ty giao cho.
• Bên cạnh việc khuyến khích vật chất và tinh thần. Công ty phải có những
hình thức kỷ luật kịp thời với những cán bộ, nhân viên thiếu tinh thần trách
nhiệm, cố tình vi phạm kỷ luật làm thất thoát tài sản của Công ty. Việc kỷ
luật cũng cần phải thực hiện nghiêm khắc và phải mang tính giáo dục cao.
• Đối với độ ngũ lao động trẻ, cần tạo cho họ sự linh hoạt trong công việc, tận
dụng và phát huy hết lợi thế của lớp trẻ. Đây chính là nguồn nhân lực bổ sung
kế cận cho cán bộ lãnh đạo và quản lý của công ty.
III. KẾT LUẬN
Ngày nay, sự thành công của một doanh nghiệp được đánh giá bằng khả năng
làm việc tận tình của nhân viên. Nhưng để làm được điều này mỗi một doanh nghiệp
nói chung và và Công ty mua bán điện nói riêng cần chú trọng đến công tác quản lý và
phát triển nguồn nhân sự. Đầu tư cho nguồn nhân lực là đầu tư cho phát triển và đứng
trước những yêu cầu, thách thức đang phải đối mặt. Theo thời gian và sự phát triển,
Công ty Mua bán điện sẽ củng cố và hoàn thiện nguồn nhân lực theo mục tiêu đảm bảo
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Với xu thế phát triển của xã hội ngày càng tăng, để duy
trì và thúc đẩy tốc độ phát triển của mình công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực
được xem là nhiệm vụ quan trọng nhất.

10


Tài liệu tham khảo:
1.

Giáo trình Quản trị nhân sự nhà xuất bản Lao động – xã hội

2.

Quy định chức năng nhiệm vụ Công ty Mua bán điện

11