Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại công ty cổ phần công nghệ phần mềm đà nẵng (tt)

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng, là yếu tố quyết định sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Việc sử dụng nguồn nhân lực
có hiệu quả hay không có ảnh hưởng rất lớn đến tình hình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đê
này, Công ty cổ phần Công nghệ phần mêm Đà Nẵng đã có nhiêu biện
pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động. Tuy nhiên, khác với
các lĩnh vực khác, nguồn nhân lực trong lĩnh vực công nghệ cao cần
phải có sự đãi ngộ, động viên hết sức là đặc thù, không những chỉ bằng
yếu tố vật chất mà còn cần đến những yếu tố phi vật chất như sự tôn
trọng và đê cao của Công ty, của các cấp lãnh đạo. Mặc dầu có nhiêu cố
gắng và đã đạt được một số kết quả ban đầu, tuy nhiên việc nâng cao
động lực thúc đẩy người lao động tại Softech vẫn còn nhiêu vấn đê phải
hoàn thiện. Đó là lí do tác giả chọn đê tài “Nâng cao động lực thúc đẩy
người lao động tại Công ty cổ phần Công nghệ phần mềm Đà Nẵng”
làm đê tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đê lý luận liên quan đến việc nâng cao
động lực thúc đẩy người lao động trong các doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy người lao động
tại Softech Đà Nẵng trong thời gian qua.
- Đê xuất giải pháp để nâng cao động lực thúc đẩy người lao
động tại Softech Đà Nẵng trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Là những vấn đê lý luận và thực tiễn liên quan đến việc nâng cao
động lực thúc đẩy người lao động tại Softech Đà Nẵng như: Tiên lương,
hoạt động tinh thần, sự thăng tiến hợp lý, điêu kiện làm việc, văn hóa

của tổ chức, công tác đào tạo.


2
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đê tài tập trung nghiên cứu các nội dung liên quan
đến nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Softech Đà Nẵng.
- Về không gian: Đê tài nghiên cứu các nội dung trên tại Softech
Đà Nẵng.
- Về thời gian: Các giải pháp được đê xuất trong luận văn có ý
nghĩa trong 5 năm tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, đê tài sử dụng các
phương pháp nghiên cứu sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích
chuẩn tắc,
- Phương pháp điêu tra, khảo sát, chuyên gia,
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp,
- Các phương pháp khác…
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham
khảo, phụ lục luận văn được bố trí thành 3 chương như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận vê nâng cao động lực thúc đẩy người
lao động trong các doanh nghiệp
Chương 2. Thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy người lao
động tại Softech Đà Nẵng thời gian qua
Chương 3. Giải pháp nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người
lao động tại Softech Đà Nẵng thời gian tới.

3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Một số khái niệm
- Nhân lực là nguồn lực của mỗi người, là sức vốn có của bản thân
từng con người cụ thể. Bao gồm toàn bộ thể lực, trí lực và nhân cách.
- Nguồn nhân lực (NNL) là tổng thể những tiêm năng của các
nhân lực trong một tổ chức. Nói cách khác, là tổng thể tiêm năng lao
động của các cá nhân được tập hợp lại trong một tổ chức theo những
yêu cầu nhất định nhằm thực hiện những mục tiêu, nhiệm vụ của tổ
chức đó.
- Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi,
mong muốn, nguyện vọng của con người vê vật chất và tinh thần để tồn
tại và phát triển.Tùy theo trình đọ nhận thức, môi trường sống, đặc điểm
tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau. Đó là cảm giác
thiếu hụt cái gì đó mà con người cảm nhận được.
- Động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ
hành động (làm theo động cơ đúng).
- Động lực thúc đẩy là cái thúc đẩy, kích thích người lao động
làm việc và cống hiến.Như vậy để nguồn nhân lực hưng phấn, tích cực
làm việc các tổ chức cần cung cấp bổ sung, tăng cường các yếu tố tạo
nên động lực.
- Nâng cao động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện
pháp, nghệ thuật quản lý tác động lên người lao động thúc đẩy họ làm
việc hăng say, tự nguyện hơn trong công việc.
1.1.2. Đặc điểm của người lao động trong các doanh nghiệp sản

xuất phần mềm


4
- Nhu cầu vê lao động có trình độ chuyên môn cao.
- Cạnh tranh thu hút lao động giữa các ngành với nhau.
- Luôn có nhu cầu học tập, nghiên cứu để nâng cao trình độ.
- Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu cơ bản trong đời sống tinh
thần của người lao động.
1.1.3. Ý nghĩa của việc nâng cao động lực thúc
đẩy người lao động
- Tạo nên sự phát triển lâu dài và bên vững của đơn vị
- Hoàn thành các mục tiêu chiến lược của đơn vị tốt hơn
- Kích thích tính tích cực của người lao động
- Tạo nên sự ổn định và phát triển nguồn nhân lực
- Đem lại lợi ích cho chính bản thân người lao động
1.1.4. Các thuyết về tạo động lực thúc đẩy người lao động
a. Lý thuyết “X” cổ điển
b. Lý thuyết “Y”
c. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
d. Thuyết ERG
d. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
1.2 NỘI DUNG CỦA VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.2.1. Công tác tiền lương
- Tiên lương được hiểu là số tiên mà người sử dụng lao động trả
cho người lao động tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà
họ đã bỏ ra và chịu sự tác động chi phối của quy luật cung cầu.
- Tiên lương được xem là động lực thúc đẩy người lao động khi:
a. Chính sách tiền lương của đơn vị đúng đắn

- Chính sách tiên lương là các biện pháp, giải pháp liên quan
đến công tác trả lương nhằm thông qua tiên lương thúc đẩy người lao
động thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Nói cách khác, nói đến


5
chính sách tiên lương là nói đến quan điểm, cách nhìn vê tiên lương
của người sử dụng lao động trả cho người lao động.
- Chính sách tiên lương phải góp phần thu hút lao động có trình
độ chuyên môn cao, duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi, kích thích
động viên nhân viên nâng cao năng suất lao động.
- Khi xây dựng chính sách tiên lương, doanh nghiệp cần cân
nhắc các vấn đê cụ thể: Doanh nghiệp cần ấn định mức lương cao hay
thấp so với trước đây, so với điêu kiện hiện có, so với doanh nghiệp
cùng nghành, cùng địa bàn. Với các loại lao động trong doanh nghiệp,
nên ưu tiên loại lao động nào và chưa ưu tiên loại nào.
b. Mức lương được hình thành có cơ sở khoa học
- Mức lương được hình thành có cơ sở khoa học là mức lương
được xác định tương xứng với số lượng và chất lượng lao động mà
người lao động đã bỏ ra để hoàn thành công việc và được coi là căn cứ
để hình thành chính sách trả lương cho các loại lao động khác nhau.
- Nếu mức lương không được xác định đúng đắn thì không
khuyến khích được người lao động, nói cách khác không nâng cao được
động lực thúc đẩy.
- Để xác định mức lương phù hợp phải: Xem xét mức tiên lương
tối thiểu do Nhà nước quy định, khảo sát các mức tiên lương thịnh hành
trên thị trường; trên cơ sở phân tích công việc tiến hành định giá công
việc, xếp hạng công việc, xác định quỹ lương hợp lý.
c. Cơ cấu tiền lương
Cơ cấu tiên lương là thành phần, tỷ lệ, mối quan hệ giữa các bộ

phận tiên lương trong tổng số. Xem xét cơ cấu tiên lương là xem xét
mối quan hệ giữa tiên lương cơ bản, phụ cấp, tiên thưởng và phúc lợi.
Trong đó tiên lương cơ bản đóng vai trò rất quan trọng, do đó tiên lương
cơ bản chiếm tỷ lệ cao so với các yếu tố khác của tiên lương. Vì vậy
việc xác định cơ cấu tiên lương có ý nghĩa quan trọng, ảnh hưởng đến


6
động lực thúc đẩy người lao động làm việc. Tuy nhiên, các yếu tố khác
cũng có vai trò nhất định.Vì vậy nó cũng phải có tỷ lệ tương xứng.
d. Các hình thức trả lương
Có các hình thức trả lương như: trả lương theo thời gian, trả lương
theo sản phẩm, trả lương khoán. Tùy vào từng điêu kiện và hoàn cảnh cụ
thể mà các cơ quan, tổ chức áp dụng các hình thức trả lương phù hợp nhằm
góp phần nâng cao động lực cho người lao động.
1.2.2. Công tác thi đua và các hoạt động tinh thần
a. Đời sống tinh thần là tất cả những gì thuộc vê trạng thái tâm lý
con người, không thể định lượng được.
Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng yếu tố tinh thần tức
là dùng những lợi ích tinh thần như quan tâm, chăm sóc, động viên, tuyên
dương, khen thưởng ..để kích thích tính tích cực trong trạng thái tâm lý.
b. Chúng ta phải chú ý đến đời sống tinh thần vì khi nhu cầu tinh
thần được đáp ứng, tính tích cực của người lao động sẽ được phát huy,
người lao động sẽ hưng phấn làm việc với niêm hăng say, ra sức sáng
tạo, nhiệt tình cống hiến, hy sinh, gắn bó đoàn kết với đồng nghiệp với
tổ chức, đơn vị…
c. Động lực tinh thần chỉ có thể được tạo ra khi môi trường lao
động thực sự lành mạnh, mọi người được tôn trọng, thành tích của mỗi
người được đánh giá đúng.
1.2.3. Sự thăng tiến hợp lý

Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến
tức là sử dụng công tác bổ nhiệm, thăng chức để tạo ra những vị trí cao
hơn, nhằm ghi nhận sự trưởng thành trong công tác, thành tích đóng
góp, cống hiến cho đơn vị.
Muốn nâng cao động lực thúc đẩy bằng sự thăng tiến cần phải:
+ Công khai những vị trí chức danh, tiêu chuẩn đê bạt để người
lao động biết và phấn đấu.


7
+ Có kế hoạch luân chuyển, quy hoạch cụ thể.
1.2.4. Cải thiện điều kiện làm việc
Cải thiện điêu kiện làm việc là tạo ra môi trường vật chất thuận
lợi và đầy đủ hơn cho người lao động để kích thích tính tích cực của họ.
Phải chú ý cải thiện điêu kiện làm việc vì:
+ Đó chính là yếu tố nâng cao năng suất, hiệu quả lao động và chất
lượng sản phẩm
+ Tạo sự thoải mái khi làm việc, tránh bệnh nghê nghiệp.
1.2.5. Xây dựng văn hóa của công ty
Văn hóa công ty được xem là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây
dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của công ty. Văn hóa là một
nguồn nội sinh có thể tạo nên sự phát triển đột phá và bên vững của một
tổ chức. Với những lý do như vậy, các loại hình tổ chức ngày càng nhận
thức được vai trò quan trọng của xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp để
nâng cao sức cạnh tranh và tạo khả năng phát triển bên vững.
1.2.6. Công tác đào tạo
- Đào tạo là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động
có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình.
- Khi tiến hành đào tạo cần chú ý xác định đúng nhu cầu, mục tiêu
+ Tạo điêu kiện cho người lao động được đào tạo

+ Phải có chính sách khi người lao động tham gia đào tạo
+ Hỗ trợ vê thời gian, kinh phí, bố trí sắp xếp sau khi đào tạo
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
- Các chính sách pháp luật của Đảng và Nhà nước
- Thị trường lao động
- Ngành nghê kinh doanh
- Qui mô doanh nghiệp
- Nhận thức của người lao động có ảnh hưởng đến thái độ động
cơ phấn đấu của họ.


8
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SOFTECH ĐÀ NẴNG
2.1. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN
NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức
a. Quá trình thành lập
Công ty Cổ phần công nghệ phần mêm Đà Nẵng được thành lập
ngày 08 tháng 11 năm 2000 chuyên vê lĩnh vực công nghệ thông tin.
b. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
- Sản xuất và gia công sản phẩm phần mêm
- Tư vấn, thiết kế, xây lắp các hệ thống thông tin
- Tư vấn và chuyển giao công nghệ vê CNTT
- Cung cấp các dịch vụ hạ tầng & công nghệ thông tin.
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực
a. Nguồn nhân lực

Số lượng lao động của Công ty Softech có tất cả 120 người, trong
đó khoảng 20 người ở bộ phận quản lý, lực lượng lập trình viên 100
người. Trong đó 61,7% là nam giới tập trung chủ yếu là lao động trực
tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ.
b. Nguồn lực tài chính
Tổng tài sản của công ty đến cuối năm 2011 đạt 20,1 tỷ đồng. Vốn
chủ sở hữu 17,6 tỷ đồng, chiếm 87,6% tổng nguồn vốn của công ty. Các
khoản nợ phải trả tương đối thấp; tỷ lệ đảm bảo vốn kinh doanh cao. Điêu
này khẳng định năng lực tài chính của công ty ở mức an toàn.
c. Nguồn lực cơ sở vật chất
Softech có cơ sở vật chất khá tốt. Đó là một cơ sở khá khang
trang được trang bị những thiết bị máy móc khá hiện đại: từ các phòng
cho bộ phận quản lý, đến các Lab; từ máy tính để đến thiết bị mạng và
các đường truyên kết nối Internet.
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty


9
Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm
2009-2011 doanh thu tăng cao, hoạt động có lãi và lợi nhuận tăng.
2.2. THỰC TRẠNG VIỆC NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SOFTECH ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA
2.2.1. Khảo sát yếu tố nâng cao động lực của người lao động
Tìm hiểu vê thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy người lao
động, tác giả đã tiến hành phỏng vấn bằng phiếu điêu tra (mẫu phiếu
phỏng vấn tại phụ lục 1) và kết quả cho thấy:
Bảng 2.1. Kết quả khảo sát động lực làm việc của người lao động
ĐVT (%)
Yếu tố

Ít quan
trọng
nhất

Ít quan
trọng

Cơ hội đào tạo

Quan
trọng

9,5

29,0

61,5

100

78,0

22,0

100

30,0
34,5

45,0

Công tác tiên lương
Sự thăng tiến
Hoạt động tinh thần
Điêu kiện làm việc
Văn hóa Công ty

5,0

Rất quan
Tổng
trọng
số
nhất

Bình
thường

25,0
60,5

5,0
77,5
17,5
0,5
9,0
74,0
16,5
Nguồn: Kết quả khảo sát tại công ty

100
100
100

Qua khảo sát từng yếu tố ta thấy:
- Cơ hội đào tạo: có 90,5% ý kiến cho rằng quan trọng và rất quan
trọng.
- Tiên lương: có 100% ý kiến cho rằng quan trọng và rất quan trọng.
- Sự thăng tiến: 75% ý kiến cho rằng quan trọng và rất quan trọng.
- Các hoạt động tinh thần: 34% ý kiến cho rằng quan trọng.
- Điêu kiện làm việc: 17,5% ý kiến cho rằng quan trọng.
- Văn hóa công ty: 16,5% ý kiến cho rằng quan trọng.
Theo tổng hợp thứ tự quan trọng từ cao xuống thấp, các nhân tố
cơ hội học hỏi và nâng cao trình độ, lương, sự thăng tiến, là những yếu
tố được quan tâm nhiêu nhất. Đây chính là động lực quan trọng nhất để
người lao động làm việc tích cực và hăng say, phát huy hết năng lực và
sự sáng tạo của mình để tạo nên năng suất và hiệu quả cao.


10
2.2.2. Thực trạng công tác tiền lương tại Công ty
a. Chính sách tiền lương
Có thể nói thời gian qua công ty có chính sách trả lương chưa phù
hợp điêu đó được thể hiện qua việc:
- Công ty áp dụng một mức lương như nhau cho các loại lao động là
như nhau, không chú trọng đến các loại lao động khác nhau, không căn cứ
vào trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, của người lao động. Chính sách trả
lương chưa thu hút người lao động có chuyên môn giỏi từ nơi khác vê.
Mức chi trả tiên lương còn mang tính chất cào bằng.
- Hiện tại mức lương bình quân công ty trả cho người lao động là

3,6 tr.đồng/tháng là thấp so với các doanh nghiệp cùng ngành trên địa bàn.
b. Thực trạng mức lương của Công ty
- Việc xác định mức lương của Công ty thời gian qua khá đơn
giản, thiếu cơ sở khoa học. Mặc dù Công ty có định giá công việc, có
xây dựng bảng tiêu chuẩn để đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ để
xếp loại A,B,C,D. Hệ số phân loại A,B,C,D được dùng làm căn cứ để
trả tiên lương hoàn thành tốt nhiệm vụ trong tháng cụ thể: Loại A, hệ
số: 1,00; Loại B, hệ số: 0,90; Loại C, hệ số: 0,70; Loại D, hệ số: 0,50.
Tuy nhiên, việc định giá công việc tại công ty rất chung chung cho các
bộ phận mà chưa đi sâu vào từng các công việc cụ thể ở các bộ phận
khác nhau. Công tác định giá công việc chưa bao quát hết các yếu tố
cần đánh giá. Đây là vấn đê cần quan tâm trong thời gian tới để định giá
công việc mang lại hiệu quả cao hơn.
- Xác định quỹ tiên lương của công ty chưa hợp lý, quỹ tiên lương
được xây dựng không gắn với mức độ hoàn thành nhiệm vụ.
Bảng 2.2. Quỹ tiền lương và tiền lương bình quân của Công ty giai
đoạn 2009-2011
Chỉ tiêu
ĐVT
2009
2010
2011
Quỹ tiên lương
Triệu đồng
3.200
3.564 4.320
Tổng số lao động
Người
100
110

120
Tiên lương bình quân
Tr.đồng/tháng
3,2
3,24
3,60
Nguồn: Báo cáo của Ban tài chính
Quỹ tiên lương của Công ty giai đoạn 2009-2011 tăng không
đáng kể, dẫn đến tiên lương bình quân của người lao động qua các năm
tăng không đáng kể. Với mức tăng này chưa đủ để bù cho trượt giá vì


11
vậy chưa thể kích thích người lao động trong quá trình làm việc.
Việc xác định mức trả lương của Công ty hiện nay được thực hiện
khá đơn giản và được công khai, minh bạch rõ ràng cho người lao động,
làm cho người lao động cảm thấy hài lòng.
c. Cơ cấu tiền lương của Công ty
Phân tích cơ cấu tiên lương của công ty chưa hợp lý, điêu đó thể
hiện ở việc tỷ trọng giữa các bộ phận chưa thật sự hợp lý, tiên lương cơ
bản và các khoản phụ cấp chiếm tỷ trọng cao; tiên thưởng và phúc lợi
lại quá thấp, hầu như không đáng kể, cụ thể ở bảng 2.3 sau:
Bảng 2.3. Cơ cấu tiền lương của Công ty
2009
Số tiền
TL
(tr.đ)
(%)
Quỹ tiên lương CB 2.793,1 88,67
Quỹ phụ cấp

208
6,60
Quỹ tiên thưởng
38,9
1,23
Quỹ phúc lợi
110
3,50
∑quỹ tiên lương
3.150
100
Chỉ tiêu

2010
Số tiền
TL
(tr.đ)
(%)
3.188,6 89,47
252
7,07
45,8
1,28
77,6
2,18
3.564
100

2011
Số tiền

TL
(tr.đ)
(%)
3.852
89,42
283
6,41
67,61
1,53
116,69
2,64
4.320
100

Qua biểu 2.3 ta thấy: Cơ cấu tiên lương chưa hợp lý sẽ không kích
thích được tinh thần làm việc của người lao động. Vì họ nghĩ rằng: có phấn
đấu làm việc hết sức mình thì kết quả thu nhập cũng không khác biệt mấy.
Vì vậy để nâng cao hiệu quả của công tác trả lương, cần xác định
cơ cấu tiên lương phù hợp để kích thích người lao động làm việc tốt hơn,
đảm bảo sự công bằng cho người lao động.
d. Hình thức trả lương
- Hiện tại Công ty đang áp dụng hình thức trả lương theo thời gian
cho tất cả các đối tượng.
- Việc trả lương như vậy chưa thật sự là động lực thúc đẩy người
lao động phấn đấu làm việc hết sức mình.Vì vậy Công ty cần phải thay
đổi hình thức trả lương trong thời gian tới.
Qua phần đánh giá thực trạng công tác tiên lương tại Softech và
sau khi tiến hành điêu tra cho thấy nhận xét của người lao động vê tiên
lương tại Công ty như sau:

12
Bảng 2.4: Nhận xét của người lao động về tiền lương tại Công ty

Duy trì mức lương hiện tại
Tăng lương theo mức độ
hoàn thành công việc
Hệ thống lương được quy
định rõ ràng, minh bạch
Tiên thưởng tương xứng với
thành tích
Chính sách phúc lợi hợp lý

Rất
không
đồng ý
51

62

Không
đồng ý
lắm
7

0

0

0

Không
đồng ý

Đồng Rất
ý
đồng ý
0

0

0

97

23

0

0

63

57

48

54

17

1

0

0

0

0

81

39

Nguồn: Kết quả điều tra tại Công ty
2.2.3. Hoạt động tinh thần tại Công ty
- Công ty chú trọng đến công tác tuyên dương, tôn vinh người lao
động khi họ lập thành tích hoặc có sáng kiến kỹ thuật.
- Chính sách thi đua khen thưởng của công ty rõ ràng, tuy nhiên,
mức khen thưởng thì không tương xứng với sự cống hiến của nhân viên.
- Hàng năm Công ty có tổ chức tham quan du lịch, nghĩ dưỡng.
Tuy nhiên, các hoạt động trên chưa đạt hiệu quả như mong muốn,
chưa có sức thuyết phục và gắn kết với lợi ích thực tế của người lao
động cho nên đã làm giảm phần nào động cơ phấn đấu của người lao
động. Biểu 2.5 cho chúng ta thấy thêm điêu đó.
Bảng 2.5. Đánh giá của CBCC về đời sống tinh thần
Rất
Không
không

đồng ý
đồng ý
Chính sách thi đua khen
thưởng rõ ràng
Mức khen thưởng tương
xứng với sự cống hiến
Công ty có quan tâm tổ chức
tham quan du lịch, nghĩ
dưỡng cho người lao động
Hoạt động tinh thần phong
phú và đa dạng

Không
đồng ý
lắm

Đồng
Rất
ý
đồng ý

0

0

12

73

35

31

58

31

0

0

0

0

14

87

19

0

0

20

80

20

13
Nguồn: Kết quả điều tra tại Công ty
2.2.4. Thực trạng về sự thăng tiến
Thời gian qua Công ty đã dành nhiêu sự quan tâm đến việc đê
bạc, thăng tiến cho người lao động, tuy nhiên chính sách thăng tiến của
Công ty hiện tại là chưa phù hợp:
- Công ty chưa công khai các tiêu chí và tổ chức thi tuyển ở
những vị trí lãnh đạo.
- Quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ chưa được công khai, minh bạch
rõ ràng, chưa có những tiêu chí cụ thể chủ yếu dựa vào thâm niên công
tác vì vậy việc thăng tiến chỉ được áp dụng cho một số ít người thật sự
nổi bật. Đa số những người làm việc có hiệu quả còn lại chỉ được áp
dụng chính sách khen thưởng, động viên là chính. Điêu này được thể
hiện ở bảng 2.6 sau
Bảng 2.6. Đánh giá của người lao động về thăng tiến
Rất
Không Không
Đồng
không
đồng
đồng
ý
đồng ý
ý
ý lắm
Chính sách thăng tiến tại công
0
55

20
39
ty công khai, minh bạch
Chính sách thăng tiến tại công
26
58
18
15
ty là công bằng

Rất
đồng
ý
6
3

Nguồn: Kết quả điều tra tại Công ty
Do chính sách thăng tiến chưa phù hợp đã làm cho một số lao động
giỏi không có cơ hội thăng tiến đã bỏ công ty ra đi. Vì vậy, trong thời gian
đến công ty cần quan tâm hơn nữa đến việc quy hoạch, bố trí, bổ nhiệm.
2.2.5. Điều kiện làm việc tại Công ty
- Thời gian qua, công ty đã thực hiện tốt các chính sách vê môi
trường, đảm bảo một môi trường làm việc an toàn, vệ sinh, sạch sẽ,
đẹp và đầy đủ ánh sáng, nhiệt độ.
- Trang bị điêu kiện làm việc thuận lợi cho người lao động.
- Có kế hoạch theo dõi, kiểm tra sức khỏe của người lao động.
Thực hiện chương trình văn phòng xanh nhằm giảm thiểu những chất
độc hại do máy móc thải ra. Được thể hiện qua bảng 2.7

14
Bảng 2.7. Đánh giá của người lao động về điều kiện làm việc

Thời gian làm việc phù hợp
Môi trường làm việc tốt
Cơ sở vật chất đầy đủ tiện nghi

Rất
không
đồng ý
0
0
52

Không
đồng ý
0
0
62

Không
đồng ý
lắm
23
0
6

Rất
Đồng
đồng

ý
ý
76
21
52
68
0
0

Nguồn: Kết quả điều tra tại Công ty
Qua kết quả điêu tra ta thấy: để tạo động lực cho người lao động
trong thời gian đến công ty cần quan tâm hơn nữa trong việc trang bị máy
móc, thiết bị, cơ sở vật chất.
2.2.6. Thực trạng về văn hóa tại Công ty
Từ cơ sở lý thuyết, qua kết quả khảo sát vê văn hóa tổ chức của
Công ty ta thấy: Công ty có mục tiêu, sứ mạng rõ ràng, tuy nhiên công
ty chưa chuẩn hóa các quy tắc đạo đức và ứng xử, tinh thần phối hợp
trong công tác chưa có.
Vì vậy chưa tạo được động lực thúc đẩy người lao động. Công ty
cần khắc phục cải tiến trong thời gian đến.
Bảng 2.8. Đánh giá của người lao động về văn hóa tổ chức
Rất
Không
Rất
Không
Đồng
không
đồng ý
đồng
đồng ý

ý
đồng ý
lắm
ý
Mục tiêu, sứ mạng của Công ty rõ ràng
0
0
5
70
44
Chuẩn hóa các quy tắc đạo đức và ứng
50
62
8
0
0
xử
Tuyên truyên, phổ biến, chia sẻ các giá
0
0
10
70
40
trị văn hóa
Tôn trọng trí tuệ tập thể
0
0
3
40
77

Tinh thần phối hợp trong công tác
34
86
0
0
0

Nguồn: Kết quả điều tra tại Công ty
2.2.7. Công tác đào tạo thời gian qua tại Công ty
- Trong thời gian qua việc xác định mục tiêu đào tạo ở công ty
được thực hiện do ý muốn chủ quan của Lãnh đạo và trưởng các bộ
phận. Không xuất phát từ yêu cầu công việc, đánh giá nguồn nhân lực
chất lượng hiện có, mục tiêu của tổ chức, chiến lược kinh doanh.


15
- Việc chon người cử đi đào tạo chưa hợp lý, chưa tìm hiểu nhu
cầu đào tạo của từng đối tượng vì vậy nguồn nhân lực được đào tạo của
công ty không phù hợp, xuất hiện tình trạng vừa thiếu lại vừa thừa.
- Công ty chưa có kế hoạch đào tạo người lao động để đảm
nhiệm vị trí quan trọng trong tương lai.
- Công ty đã thực hiện tương đối tốt chính sách liên quan đến
tiên lương, tiên thưởng, phụ cấp, phúc lợi đối với người được công ty
cử đi đào tạo con đối với các trường hợp tự đào tạo thì không được
hưởng các chế độ, chính sách như vậy. Điêu đó tạo nên sự không công
bằng làm giảm động cơ phấn đấu của người lao động
- Chưa được bố trí công việc theo đúng chuyên môn ngành
nghê cử đi đào tạo. Từ thực trạng trên vê chính sách đào tạo của công ty
được minh họa bằng bảng 2.9
Bảng 2.9: Đánh giá của CBCC về công tác đào tạo

Hài lòng vê chính sách đào tạo
của công ty
Được tham gia những chương
trình theo yêu cầu của công việc
Có chính sách bố trí công việc
phù hợp cho người lao động sau
đào tạo

Rất
không
đồng ý

Không
đồng
ý

Không
đồng ý
lắm

Đồng
ý

Rất
đồng
ý

36

74

10

0

0

13

65

13

28

1

1

82

20

17

0

Nguồn: Kết quả điều tra tại Công ty
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY

NGƯỜI LAO ĐỘNG
2.3.1. Đánh giá chung
a. Những ưu điểm
- Nguồn nhân lực rất nhiệt tình, tâm huyết hăng say trong công
việc, luôn muốn cống hiến hết mình vì sự nghiệp của công ty, quyết tâm
hoàn thành công việc được giao.
- Sự quan tâm sâu sắc của ban lãnh đạo
- Những phong trào thể thao, văn nghệ tập thể đã tạo điêu kiện


16
cho người lao động gần gũi nhau hơn, đoàn kết nhất trí và hợp tác chặt
chẽ với nhau để hoàn thành công việc được giao.
b. Những hạn chế
- Tiên lương ở các bộ phận mang tính chất cào bằng.
- Công ty không có chính sách trả lương thêm giờ. Tiên thưởng
không mang nhiêu tính động viên, khích lệ.
- Hình thức trả lương theo thời gian được căn cứ chủ yếu vào
số ngày công đi làm của nhân viên.
- Công ty mới chỉ quan tâm tới cách đánh giá nhân viên qua
hình thức thưởng còn hình thức phạt thì bị xem nhẹ.
2.3.2. Nguyên nhân của các hạn chế
Từ việc đánh giá thực trạng công tác nâng cao động lực thúc đẩy
người lao động tại Softech ta thấy Công ty đã sử dụng tốt cá yếu tố kích
thích người lao động bằng các yếu tố tiên lương, tinh thần, sự thăng
tiến, chính sách đào tạo, điêu kiện làm việc. Tuy nhiên, việc nâng cao
động lực người lao động trong thời điểm hiện nay của công ty còn một
số hạn chế là do các nguyên nhân sau:
a. Do môi trường bên ngoài: Việc xây dựng và thực hiện chính
sách tiên lương tối thiểu của nhà nước hiện nay còn nhiêu khiếm

khuyết.Từ đó mức lương tối thiểu luôn thấp hơn thực tế nhu cầu tối thiểu.
b. Do môi trường bên trong công ty: Công ty chưa thật sự quan
tâm đến việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng tiên
lương, làm cho người lao động chưa yên tâm công tác.
c. Do bản thân người lao động: Hiện nay tại công ty đa phần là
lao động có trình độ chuyên môn, được đào tạo bài bản. Hầu hết nhân
viên đêu có tuổi đời còn rất trẻ, thường có nhu cầu rất lớn vê vật chất
cũng như tinh thần.
d. Do nhận thức của cán bộ Lãnh đạo: Lãnh đạo Công ty nhận
thức được tầm quan trọng của nhân tố con người trong sự tốn tại và phát
triển của Công ty. Từ đó, lãnh đạo Công ty đã tập trung, tạo điêu kiện tốt
nhất nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người lao động.
e. Xuất phát từ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: Những


17
năm qua, tình hình sản xuất kinh doanh của công ty có nhiêu khởi sắc,
đời sống người lao động được nâng lên.Tuy nhiên những khó khăn
thách thức mà công ty phải đối mặt trong thời gian tới như giá cả leo
thang do lạm phát tăng cao, nhiêu đối thủ cạnh tranh, thị phần bị thu
hẹp, sẽ làm cho tình hình sản xuất kinh doanh gặp nhiêu khó khăn.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SOFTECH
3.1. CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP
3.1.1. Sự thay đổi của yếu tố môi trường
Tình hình kinh tế xã hội càng phát triển, đời sống của người lao
động ngày càng được nâng cao, doanh nghiệp phải cố gắng để đời sống
của người lao động theo kịp mức phát triển chung của toàn xã hội.
3.1.2. Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh của Công ty

Các đối thủ cạnh tranh tạo điêu kiện thuận lợi nhất để thu hút và
giữ chân người tài.
Một số đơn vị dùng chiêu thức không lành mạnh nhằm lôi keo
người lao động.
Doanh nghiệp nào cũng xem vấn đê lao động là sự sống còn của
doanh nghiệp, vì vậy các doanh nghiệp luôn đặt nhiệm vụ tạo và nâng
cao động lực làm việc cho người lao động lên hàng đầu.
3.1.3. Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống
Chất lượng cuộc sống ngày càng cao, chính vì vậy, nhu cầu của
người lao động cũng thay đổi theo xu hướng tăng. Người lao động cần
có thu nhập cao hơn để đảm bảo cuộc sống của gia đình mình, vì vậy họ
sẽ rất quan tâm đến vấn đê tiên lương và chế độ phúc lợi.
3.1.4. Mục tiêu và chiến lược phát triển của Softech
Nâng cao năng lực quản lý và điêu hành của mỗi nhân viên, tập
trung cải tiến, tăng năng suất lao động, nâng cao đời sống của người lao
động. Đẩy mạnh công tác tiết kiệm, hạ giá thành sản phẩm.


18
3.1.5. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi
xây dựng giải pháp
a. Các giải pháp về nâng cao động lực phải phục vụ cho mục
tiêu, chiến lược phát triển của Công ty
b. Các giải pháp nâng cao động lực phải đảm bảo tính khoa
học, thực tế và hiệu quả
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU
3.2.1. Hoàn thiện công tác trả lương
a. Hoàn thiện chính sách tiền lương
- Do chiến lược của công ty thời gian tới sẽ mở rộng thị trường ra các
tỉnh vì vậy cần tăng lương , tăng phụ cấp công tác phí lên 1,5 lần cho cán bộ

kinh doanh.
- Hỗ trợ thêm 1.000.000đ/tháng cho các đối tượng làm việc tại phòng
phát triển phần mêm vì đây là phòng tạo ra doanh thu chủ yếu của công ty.
- Hỗ trợ 0,2 lần LCB cho các đối tượng tiếp nhận và xử lý những
thắc mắc, giải đáp hỗ trợ khách hàng trực tuyến.
- Đối với những người có sáng kiến, giải pháp giúp công ty hoàn
thành vượt tiến độ sẽ được nâng lương trước thời hạn.
- Những vị trí then chốt trong công ty như nhân viên IT, nhân
viên kinh doanh, nhân viên nắm giữ những bí quyết, công nghệ của
công ty, chịu sự cạnh tranh lớn nhất từ thị trường lao động vì vậy cần có
mức độ ưu tiên hơn, trả lương cao hơn so với các doanh nghiệp cùng
ngành trên địa bàn.
b. Hoàn thiện việc xác định mức trả lương
- Phân tích công việc:
- Định giá công việc: Phương pháp này được tiến hành dựa trên cơ sở
phân chia quá trình thực hiện công việc thành các yếu tố cơ bản.
Bảng 3.1.Các nhân tố sử dụng để định giá công việc
TT
1
2
3
4

Các nhân tố sử dụng để định giá công việc
Kiến thức kỹ năng
Các nổ lực vê trí óc
Nổ lực vê thể lực
Điêu kiện làm việc

Điểm tối đa

100
100
100
100

Hệ số
0,25
0,3
0,25
0,1


19
5

Trách nhiệm

100

0,1

Sử dụng bảng 3.1 để định giá cho mọi chức danh công tác của lao
động gián tiếp. Kết quả định giá cho 01 giờ lao động của mỗi công việc
được thể hiện ở bảng 3.2
Bảng 3.2. Định giá công việc cho lao động gián tiếp
Chức danh
HS ưu tiên
GĐốc
KTT
TP.PM

TP.KD
Thũ quỹ
...

Nhân
tố 1
0,25
100
100
90
65
5

Nhân tố
2
0,3
100
100
90
70
15

Nhân tố
3
0,25
50
30
30
35
25

Nhân
tố 4
0,1
90
25
35
50
40

Nhân
tố 5
0,1
100
100
50
50
15

Tổng
điểm
86,5
75
65,.5
56
17,5

Bảng 3.3. Định giá công việc cho lao động trực tiếp
Chức danh
HS ưu tiên

CV lập trình
CV kiểm thử
....

NT1

NT 2

NT 3

NT 4

NT 5

0,25
20
20

0,3
25
25

0,25
30
35

0,1
65
65

0,1
5
10

Tổng
điểm
27
28,75

Sau khi có kết quả định giá công việc sẽ tổng hợp chuyển điểm
đánh giá sang hệ thống thang bậc công việc và qua đó xác định hệ số
lương cho mỗi công việc.
Bảng 3.4. Bảng bậc và hệ số lương cho lao động gián tiếp
Chức danh
GĐốc
PGĐ
KTT
....

Điểm
86,5
79,5
75

Bậc
21
19
18

Hệ số lương

8,86
8,04
7,65

Trên cơ sở hệ thống thang bậc lương đã được hoàn thiện, ta tính
toán số lượng lao động được hưởng lương của mỗi bậc.


20
Bảng 3.5. Tổng hợp số lao động và hệ số lương của công ty
TT

Cơ cấu

01
02

LĐ gián tiếp
LĐ trực tiếp
Tổng

Số lượng LĐ
SL(người)
Tỷ lệ(%)
20
16,67
100
83,33
120
100

Hệ số lương
Tổng HS
Tỷ lệ(%)
66,6
18,9
286
81,1
352,6
100

c. Hoàn thiện cơ cấu tiền lương
Do việc xác định cơ cấu tiên lương tại công ty thời gian qua thiếu
tính hợp lý đã làm triệt tiêu động lực của người lao động, vì vậy tác giả
đê xuất chuyển dần cơ cấu tiên lương theo hướng tăng tỷ trọng tiên
thưởng và phúc lợi để khuyến khích người lao động nổ lực, tăng năng
suất, hoàn thành vượt mức kế hoạch như sau:
Bảng 3.6. Dự kiến cơ cấu tiền lương của Công ty trong thời gian đến
Chỉ tiêu

Tỷ trọng (%)

Số tiền (triệu
đồng)
Tiền lương cơ bản
75
3.240
Phụ cấp
7
302,4

Tiền thưởng
6
259,2
Phúc lợi
12
518,4
Cộng
4.320
d. Hoàn thiện các hình thức trả lương cho người lao động
- Áp dụng trả lương theo thời gian bộ phận lao động gián tiếp.
- Trả lương khoán sản phẩm cho bộ phận trực tiếp như: Bộ phận
sản xuất gia công phần mêm.
3.2.2. Tăng cường hoạt động tinh thần của người lao động
- Đảm bảo chế độ làm việc và nghỉ ngơi cho người lao động phù
hợp và đúng chế độ. Để tạo điêu kiện cho người lao động được nghỉ
ngơi và thời gian làm việc đúng qui định, công ty nên bố trí công việc,
thu xếp người đảm nhận thay thế, động viên người lao động nghỉ phép
đối với những trường hợp không thể giải quyết nghỉ phép thì sẽ được
thanh toán lương cho thời gian đi làm.


21
- Công tác khen thưởng phải được thực hiện công bằng, kịp thời,
việc khen thưởng không nhất thiết phải đến kỳ sơ kết, tổng kết phong
trào mới đưa ra bình xét mà cần phải tiến hành hàng tuần để lãnh đạo
kịp thời động viên, kích lệ làm cho người được khen phấn khởi hơn và
kết quả công việc đương nhiên sẽ tốt hơn nữa.
- Tăng cường sự hỗ trợ của đoàn thể
- Duy trì các hoạt động văn hóa, thể dục, thể thao giúp cho người
lao động giảm căng thẳng, mệt mỏi và làm cho người lao động hiểu,

gắn bó nhau hơn.
- Tăng cường sự quan tâm, động viên của lãnh đạo, đồng nghiệp.
- Thực hiện tốt công tác thi đua, khen thưởng của Công ty.
3.2.3. Thực hiện tốt công tác thăng tiến cán bộ
Đối với công ty Softech, để tạo điêu kiện cho người lao động có
cơ hội thăng tiến hợp lý, thời gian tới công ty nên thực hiện các giải
pháp sau:
- Xây dựng các tiêu chí rõ ràng và nhất quán trong công tác đê
bạt, bổ nhiệm cán bộ, để người lao động biết rõ và có hướng phấn đấu
vì mục tiêu của bản thân và của doanh nghiệp.
- Công khai danh sách, vị trí quy hoạch cán bộ
- Bên cạnh đó việc bố trí sử dụng lao động cần phải hợp lý, bố trí
đúng người, đúng việc, đúng khả năng, đúng sở trường, tạo nên sự yêu
thích trong công việc, nhờ đó nâng cao được hiệu quả công việc.
- Có kế hoạch quy hoạch đội ngũ cán bộ nguồn
- Tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh trong từng vị trí công
việc để mọi nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực của bản thân.
- Tổ chức thi tuyển chức danh một cách công khai, minh bạch,
đưa cơ hội thăng tiến đến gần hơn với người lao động, tạo cho họ có
mục tiêu để phấn đấu.
3.2.4. Xây dựng văn hóa của tổ chức


22
Cần cố gắng xây dựng được một nên văn hóa công ty sao cho có
thể nâng cao được động lực làm việc của người lao động lên mức cao
nhất có thể. Để thực hiện được việc này ban lãnh đạo Softech cần tiến
hành những giải pháp sau:
- Xây dựng bộ quy tắc đạo đức, trách nhiệm
- Truyên thông và chia sẻ các giá trị văn hóa nhằm tạo sự đồng

thuận trong toàn thể nhân viên
- Kiểm tra, giám sát chính sách khen thưởng xử phạt
- Thực hiện đào tạo nhằm nâng cao giá trị văn hóa
- Tạo ra một môi trường làm việc trong sạch và cởi mở
Như vậy, qua việc xây dựng văn hóa công ty Softech cho thấy
rằng, văn hóa đóng một vai trò rất quan trọng và có sức ảnh hưởng lớn
đối với toàn nhân viên trong công ty. Khi nên văn hóa của công ty mạnh
nó sẽ góp phần rất lớn trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân
viên. Vì vậy, ban lãnh đạo Softech cần duy trì những yếu tố văn hóa tốt
đẹp đã có sẵn và củng cố, phát huy thêm những giá trị văn hóa mới
nhằm làm phong phú nên văn hóa công ty.
3.2.5. Cải thiện điều kiện làm việc
Để cải thiện điêu kiện làm việc của công ty nhằm bảo vệ sức
khỏe người lao động đồng thời nâng cao năng suất lao động và chất
lượng sản phẩm, tác giả đê xuất một số giải pháp sau:
- Hiện nay công ty đã thực hiện tốt chính sách môi trường, chính
sách này nhằm đảm bảo một môi trường làm việc sạch sẽ, không có các
chất độc hại có thể làm ảnh hưởng đến hoạt động bình thường cho
người lao động và không gây ảnh hưởng đến môi trường xung quanh.
- Công ty đã đầu tư nâng cấp hệ thống mạng máy tính, cài đặt và
vận hành có hiệu quả các phần mêm quản lý nhân sự và quản lý tài
chính, mua sắm trang thiết bị là máy móc, thiết bị chuyên dùng phù hợp
với công việc nâng cao hiệu quả và năng suất, đồng thời bộ phận kỹ


23
thuật cũng luôn kiểm tra và bảo trì máy móc duy trì hoạt động tốt nhất
mọi lúc mọi nơi.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công
việc của người lao động. Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của

người đó trong quá trình làm việc. Tất cả những vấn đê này có tác dụng
tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc.
- Khám sức khoẻ định kỳ, mỗi năm một lần. Tuy nhiên, hiện nay,
để kịp thời phát hiện và phòng bệnh cho cán bộ công nhân viên, lãnh
đạo công ty đã có kế hoạch thực hiện lịch khám sức khoẻ 2 lần/năm, dự
kiến sẽ được bắt đầu thực hiện vào đầu năm 2013.
3.2.6. Hoàn thiện chính sách đào tạo
- Công ty cần phải xác định rõ đối tượng cần được đào tạo, đối
tượng có nhu cầu đào tạo và mục đích cử người đi đào tạo của công ty
là bổ sung nâng cao kiến thức, cập nhật kiến thức mới nâng cao trình độ
theo yêu cầu công việc nhằm tạo ra đội ngũ có trình độ cao.
- Cần đảm bảo quyên lợi cho người lao động được cử đi đào tạo
như: Hỗ trợ tiên học phí, tài liệu, tiên vé máy bay, vé tàu xe cho cả khóa
học. Được thanh toán tiên ăn ở theo quy định của Nhà nước. Được
hưởng toàn bộ các khoản thu nhập gồm lương, các khoản phụ cấp,
thưởng, phúc lợi và các khoản thu nhập khác theo quy định của cơ quan
như khi đang đi công tác (trừ tiên ăn ca).
- Người được cử đi đào tạo phải phù hợp với chức danh, nhiệm
vụ được giao và theo quy hoạch đào tạo.
- Phải gắn chặt giữa việc cử đi đào tạo với việc bố trí sử dụng lao
động sau đào tạo cần tránh trường hợp cử đi đào tạo xong nhưng lại
không bố trí sử dụng đúng chuyên môn như hiện nay.
- Phải ưu tiên tính kế thừa và tính liên tục giữa các cấp độ đào tạo
vfa nghành nghê đào tạo, đảm bảo chất lượng đào tạo.
- Đồng thời phải cần có các chính sách đãi ngộ, đảm bảo quyên
lợi để mọi người có động lực học tập, nâng cao trình độ chuyên môn và


24
được thông báo công khai đến các bộ phận.

25
KẾT LUẬN
Qua việc phân tích thực tiễn vê nâng cao động lực thúc đẩy
người lao động tại Công ty Softech Đà Nẵng nhận thấy:
Công ty đã tạo điêu kiện cho người lao động hăng hái làm việc.
Sử dụng tốt các yếu tố kích thích người lao động bằng các yếu tố tiên
lương, tinh thần, thăng tiến, điêu kiện làm việc, văn hóa công ty và
chính sách đào tạo. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại một số bất cập và hạn chế
nhất định, chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu phát triển của công ty đó là cơ
cấu tiên lương chưa hợp lý, điêu kiện làm việc còn hạn chế, công tác
thăng tiến tại công ty chưa phù hợp, chưa rõ ràng minh bạch, chính sách
đào tạo chưa chú trọng đến nhu cầu học tập của từng đối tượng, chưa có
chính sách ưu tiên cho những người sau đào tạo. Chính những hạn chế
trên đã làm giảm đi vai trò là động lực thúc đẩy người lao động tích cực
làm việc. Với những lẽ trên, việc nghiên cứu đê ra các giải pháp nhằm
nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại công ty là việc làm cần
thiết vì chính sự phát triển chung của Công ty và của chính bản thân
người lao động. Qua thời gian nghiên cứu đê tài, tác giả có một số bài
học kinh nghiệm rút ra đối với hoạt động tạo động lực cho nhân viên là:
Thứ nhất là mỗi công ty có một đặc trưng riêng vê vốn, nhân
lực…nhưng cái tạo nên sự khác biệt nhất chính là đội ngũ nhân viên của
công ty. Vì vậy, các nhà quản lý nên coi trọng công tác tạo động lực cho
nhân viên vì đầu tư cho con người chính là đầu tư cho sự tồn tại và phát
triển lâu dài trong tương lai của mỗi công ty.
Thứ hai là hoạt động tạo động lực có liên quan chặt chẽ với các
mục tiêu, các chiến lược của công ty. Hướng mục tiêu tạo động lực theo
mục tiêu phát triển của tổ chức mình. Đối với những nhân viên khác
nhau nên có những hoạt động tạo động lực khác nhau.