Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại bệnh viện nhi đồng 2

-1-

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Ý nghĩa và tính cấp thiết của công trình nghiên cứu
Trong thời gian vừa qua, nhà nước ta đã đưa ra xét xử nhiều vụ án lớn như:
Dương Chí Dũng tham ô tại tổng công ty hàng hải Việt Nam VINALINES,Huỳnh
Thị Huyền Như tại ngân hàng công thương Việt Nam (VIETINBANK). Những vụ
án này đều có điểm chung là do các bị can đã lợi dụng sơ hở của hệ thống kiểm soát
nội bộ trong các công ty để thực hiện các hành vi phạm tội của mình.
Như vậy chúng ta có thể thấy được tầm quan trọng của hệ thống kiểm soát nội
bộ trong việc ngăn ngừa và hạn chế những rủi ro có thể xảy ra.Hệ thống kiểm soát
nội bộ là một công cụ quản lý hữu hiệu giúp các cấp lãnh đạo có thể biết được sự
kém hiệu quả xảy ra ở những khâu cụ thể và những nguyên nhân của nó qua đó
xácđịnh rõ ràng trách nhiệm thuộc về ai.Một đơn vị có một hệ thống kiểm soát nội
bộ tốt sẽ góp phần đem lại sự thành công cho đơn vị, làm cho đơn vịngày càng phát
triển và có thể tránh được những rủi ro có thể xảy ra.
Vấn đề đặt ra là làm sao biết được hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn vị mình
thực sự hiệu quả hay không và làm sao để khắc phục những điểm yếu còn tồn tại
này.
Vì vậy, tôi chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại bệnh viện Nhi
Đồng 2” làm mục tiêu nghiên cứu.
1.2 Các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài đã công bố
Nghiên cứu của Sterck et al. (2005) là một trong những nghiên cứu quốc tế
đầu tiên về thực hành kiểm soát nội bộ trong khu vực công, và cung cấp những phát
hiện thú vị về các khuôn khổ kiểm soát nội bộ được sử dụng trong một số quốc gia
được coi là người tiên phong vào thời điểm đó. Ví dụ, Úc đã thiết lập một mô hình
điều khiển trung tâm một cách rõ ràng đề cập đến năm thành tố của khuôn khổ kiểm
soát nội bộ Coso đầu tiên. Ở Thụy Điển, hầu hết các tổ chức công cộng sử dụng kết

-2-

hợp các phương pháp khuyến cáo của chính phủ (dựa trên tiêu tiêu chuẩn Coso)
cùng với các hệ thống và thủ tục cụ thể đã được phát triển có tính đến các yếu tố nội
bộ như mô hình tổ chức và loại hình hoạt động thực hiện. Trong chính phủ liên
bang của Hoa Kỳ, các tiêu chuẩn về kiểm soát nội bộ, cũng dựa trên tiêu chuẩn
Coso, cung cấp một khuôn khổ kiểm soát nội bộ để xác định và giải quyết các thách
thức quản lý hiệu suất lớn và rủi ro nội bộ cao (Sterck et al, 2005.).
Nghiên cứu của Gerrit SARENS et al. (2010) trong 15 tổ chức an sinh xã hội
công cộng với 4.289 nhân viên về hệ thống kiểm soát nội bộ trong khu vực Công.
Kết quả cho thấy: kết quả của nghiên cứu này chỉ ra rằng thực hành kiểm soát nội
bộ được liên kết chặt chẽ hơn với các khuôn khổ quốc tế, chủ yếu là với các yếu tố
của khung Coso cơ bản (1992). Hơn nữa, mục tiêu chính của kiểm soát nội bộ trong
các tổ chức an sinh xã hội công cộng Bỉ dường như là để đảm bảo tuân thủ pháp
luật và các quy định. Điều này khẳng định rằng kiểm soát nội bộ truyền thống là tập
trung mạnh mẽ vào sự phù hợp thay vì hiệu suất đó sẽ là phù hợp hơn với sự mong
đợi của các thỏa thuận thực hiện hợp đồng. Nói cách khác, thực tế là triết lý truyền
thống kiểm soát nội bộ (tập trung mạnh mẽ vào sự phù hợp) là hơn rộng rãi hơn so
với triết lý quản lý rủi ro gần đây (hơn tập trung vào hiệu suất).
Nghiên cứu của Rahahleh (2011) phát hiện ra rằng kiểm soát nội bộ trong các
tổ chức công cộng Jordan bị nhiều vấn đề. Chúng bao gồm các ví dụ: thiếu lao động
có trình độ, không có các thành phần chính của hệ thống kiểm soát nội bộ, không có
khả năng sử dụng các công cụ kỹ thuật cần thiết trong kiểm soát nội bộ và thiếu
nhân viên chuyên nghiệp chuyên ngành.
Nghiên cứu của Mongkolsamai, Varipin, Ussahawanitchakit, Phapruke (2012)
trên 120 công ty Thái Lan được niêm yết. Kết quả cho thấy môi trường kiểm soát,
đánh giá rủi ro, và thông tin và truyền thông có tác động tích cực đáng kể đến hiệu
quả hoạt động của tổ chức.Hơn nữa, tầm nhìn điều hành minh bạch, kiến thức của
nhân viên, đa dạng giao dịch kinh doanh, và người tham gia cũng cần có một tác
động tích cực vào chiến lược kiểm soát nội bộ.

Nguyễn Đình Tùng, 2006. Một số vấn đề cần chú ý trong quá trình khảo sát


-3-

thu thập thông tin về hệ thống kiểm soát nội bộ đối với kiểm toán ngân sách địa
phương. Tạp chí Kiểm toán, (8), tr. 37 – 38: cho thấy việc nghiên cứu, đánh giá hệ
thống kiểm soát nội bộ là một vấn đề quan trọng nhằm xác định phương pháp, phạm
vi, nội dung kiểm toán để nâng cao chất lượng và hiệu quả kiểm toán.
Bùi Thanh Huyền, Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Kho bạc Nhà
nước Quận 10 Thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn Thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế
toán. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn đã nêu lên thực
trạng hệ thống KSNB tại Kho bạc Nhà nước Quận 10 và đã đưa ra một số giải pháp
nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại KBNN Quận 10.
Bùi Đỗ Như Hạnh, 2011. Hoàn thiện công tác kiểm soát nội bộ các khoản
thu chi tại nhà khách số 8 Bạch Đằng Văn phòng Trung ương Đảng. Luận văn Thạc
sĩ chuyên ngành Kế toán. Trường Đại học Đà Nẵng. Luận văn đã nêu khái quát một
số vấn đề lý luận về kiểm soát nội bộ các khoản thu chi tại đơn vị sự nghiệp có thu,
thực trạng kiểm soát nội bộ các khoản thu chi tại Nhà khách số 8 Bạch Đằng từ đó
đề ra những giải pháp để hoàn thiện công tác kiểm soát nội bộ các khoản thu chi tại
Nhà khách số 8 Bạch Đàng Văn phòng Trung ương Đảng.
Trần Thị Tài, 2010. Tăng cường kiểm soát nội bộ thu, chi ngân sách tại
trường Đại học Quảng Nam. Luận văn Thạc sĩ chuyên ngành Kế toán. Trường Đại
học Đà Nẵng. Luận văn đã nêu được thực tế về công tác kiểm soát nội bộ thu, chi
ngân sách tại Trường Đại học Quảng Nam những mặt đã đạt được và những vấn đề
còn tồn tại của công tác kiểm soát nội bộ thu, chi ngân sách tại đơn vị. Từ đó đề
xuất những giải pháp nhằm tăng cường kiểm soát nội bộ thu, chi ngân sách tại đơn
vị nhằm giảm thiểu những sai sót, gian lận.
Như vậy các công trình nghiên cứu trên đã nghiên cứu các vấn đề chủ yếu
sau: Thực trạng kiểm soát nội bộ tại các đơn vị công và kiểm soát nội bộ của các

doanh nghiệp là chủ yếu… nhận thấy mặt tồn tại của đơn vị từ đó đề ra các giải
pháp để hoàn thiện.
Mặc dù có nhiều nghiên cứu về kiểm soát nội bộ đã công bố nhưng hiện nay
chủ yếu là dùng phương pháp thống kê mô tả và đặc thù tại các bệnh viện thì ít thấy


-4-

nghiên cứu nào được công bố. Vì vậy, tác giả đã thực hiện đề tài: “Hoàn thiện hệ
thống kiểm soát nội bộ tại bệnh viện nhi đồng 2” làm luận văn tốt nghiệp, nhằm góp
phần hoàn thiện, nâng cao chất lượng kiểm soát nội bộ tại bệnh viện nhi đồng 2 nơi
tác giả đang công tác.
1.3 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
1.3.1 Mục tiêu tổng quát
Mục tiêu tổng quát của luận văn là phân tích thực trạng hiện nay về hệ thống
kiểm soát nội bộ. Trên cơ sở đó nhằm đề xuất định hướng một số kiến nghị hoàn
thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Bệnh viện nhi đồng 2.
1.3.2 Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ theo hướng dẫn
của COSO 1992 và hướng dẫn INTOSAI 1992 có bổ sung năm 2013.
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ Bệnh viện
nhi đồng 2.
- Đánh giá thực trạng hiện nay về hệ thống kiểm soát nội bộ Bệnh viện nhi
đồng 2
- Qua việc khảo sát và nghiên cứu, đề ra những hạn chế của hệ thống kiểm
soát nội bộ Bệnh viện nhi đồng 2
- Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất định hướng một số kiến nghị hoàn thiện hệ
thống kiểm soát nội bộ Bệnh viện nhi đồng 2 trong thời gian tới.
1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu tập trung vào phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hệ
thống kiểm soát nội bộ tại bệnh viện nhi đồng 2.
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung: Phạm vi nghiên cứu của luận văn nghiên cứu các yếu tố ảnh
hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ.
- Về không gian: nghiên cứu tại bệnh viện nhi đồng 2.


-5-

- Về thời gian: Nghiên cứu thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại bệnh
viện nhi đồng 2 từ tháng 05/2014 đến tháng 05/2015.
1.5 Phương pháp nghiên cứu
1.5.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu
Nghiên cứu này sử dụng nhiều nguồn dữ liệu, gồm:
- Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ các nguồn tài liệu thống kê và tổng hợp
các báo cáo tài liệu tại bệnh viện nhi đồng 2
- Dữ liệu sơ cấp: Điều tra khảo sát, thu thập từ các cán bộ công nhân viên tại
bệnh viện nhi đồng 2 và chuyên gia để thực hiện nghiên cứu định lượng.
1.5.2 Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp định tính:
Dựa trên các tài liệu đã nghiên cứu của các chuyên gia và kế thừa các nghiên
cứu khảo sát để rút ra các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ.
Từ đó xây dựng bảng câu hỏi khảo sát và chọn mẫu.
Phương pháp định lượng:
Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng là
lượng hóa các yếu tố khảo sát tại bệnh viện Nhi Đồng 2.
Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh giá mức
độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ.
Sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 21 để xác định hệ số hồi qui, trên cơ sở

đó xây dựng phương trình các nhân tố tác động hệ thống KSNB.Từ đó, kiểm định
sự tác động của các nhân tố đến hệ thống KSNB.Khi quá trình kiểm định hoàn tất,
đề tài tiến hành phân tích kết quả và đưa ra một số kiến nghị phù hợp với hiện trạng.
1.6 Kết cấu của đề tài
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu: Giới thiệu tổng quan về nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Trình bày cơ sở lý
thuyết về những nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ bệnh viện nhi
đồng 2 từ đó đề xuất ra mô hình nghiên cứu cho luận văn.


-6-

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu: Trình bày phương pháp nghiên cứu,
qui trình nghiên cứu để kiểm định thang đo bằng Cronbach’S alpha, EFA,
Regression…
Chương 4: Kết quả nghiên cứu: Trình bày kết quả nghiên cứu các nhân tố
ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ tại bệnh viện nhi đồng 2.
Chương 5: Kết luận và hướng nghiên cứu tiếp theo: Tóm tắt những kết
quả chính của nghiên cứu, khả năng ứng dụng, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
theo.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:
Chương 1 tác giả đã giới thiệu khái quát chung về đề tài như: Tính cấp thiết,
mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp
nghiên cứu và các nhân tố ảnh hưởng tới hệ thống kiểm soát nội bộ. Bên cạnh đó,
tác giả cũng đã tổng hợp và trình bày một số các nghiên cứu trước trong nước và thế
giới đã từng nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả của hệ thống kiểm
soát nội bộ. Trong chương tiếp theo tác giả sẽ trình bày chi tiết hơn về cơ sở lý luận
của các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.

-7-

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 nhằm mục
đích giới thiệu cơ sở lý thuyết về sự lựa chọn và các nhân tố ảnh hưởng đến hệ
thống kiểm soát nội bộ. Từ đó nghiên cứu đưa ra các thành phần trong mô hình các
nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ tại bệnh viện nhi đồng 2. Chương
này bao gồm: (1) Giới thiệu tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu, (2) Giới thiệu tổng
quan về bệnh viện nhi đồng 2, (3) Mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng
đến hệ thống kiểm soát nội bộ tại bệnh viện nhi đồng 2.
2.1 Giới thiệu tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu
2.1.1 Giới thiệu tổng quan về KSNB
2.1.1.1 Định nghĩa kiểm soát nội bộ
Dưới góc độ quản lý, quá trình nhận thức và nghiên cứu KSNB đã dẫn đến
sự hình thành nhiều định nghĩa khác nhau:
- KSNB theo quan điểm của AICPA: Kiểm soát nội bộ “… là các biện pháp
và cách thức được chấp nhận và được thực hiện trong một tổ chức để bảo vệ tiền và
các tài sản khác, cũng như kiểm tra sự chính xác trong ghi chép của sổ sách” (Hiệp
hội kế toán viên công chứng Hoa kỳ (AICPA)).
- KSNB theo quan điểm của IFAC: “KSNB là một hệ thống gồm các chính
sách, các thủ tục được thiết lập tại đơn vị, đảm bảo độ tin cậy của các thông tin,
đảm bảo việc thực hiện các chế độ pháp lý và đảm bảo hiệu quả của hoạt động”
(Liên đoàn kế toán quốc tế (IFAC))
- KSNB theo COSO đưa ra 1992: “KSNB là một quá trình do người quản lý,
hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung
cấp một sự bảo đảm hợp lý nhằm thực hiện ba mục tiêu dưới đây :
 Báo cáo tài chính đáng tin cậy.
 Các luật lệ và quy định được tuân thủ.
 Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả.”

-8-

- Theo Tổ chức INTOSAI: “KSNB là cơ cấu của một tổ chức bao gồm nhận
thức, phương pháp, quy trình và các biện pháp của người lãnh đạo nhằm bảo đảm
sự hợp lý để đạt được các mực tiêu của tổ chức” (Tổ chức quốc tế các cơ quan kiểm
toán tối cao (INTOSAI) 1992; 2013)
Như vậy trong định nghĩa trên của COSO và INTOSAI, có 4 nội dung cơ bản
là: quá trình, con ngưởi, đảm bảo hợp lý và mục tiêu. Chúng được hiểu như sau:
 Kiểm soát nội bộ là một quá trình.
 Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người.
 Kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý.
 Các mục tiêu của KSNB.
2.1.1.2 Sự phát triển của hệ thống KSNB trong khu vực công
Các nghiên cứu về KSNB sau đó được phát triển mạnh, chuyên sâu vào các
loại tổ chức hoặc các loại hình hoạt động khác nhau. Trong khu vực công, KSNB
cũng rất được quan tâm. Hướng dẫn về KSNB của Tổ chức quốc tế các cơ quan
kiểm toán tối cao (INTOSAI) đã được ban hành năm 1992 và cập nhật năm 2013,
đưa ra các quan điểm và hướng dẫn về KSNB trong các đơn vị thuộc khu vực công.
Tại Hoa Kỳ, Chuẩn mực về KSNB trong chính quyền liên bang được Cơ quan
Kiểm toán Nhà nước (GAO) ban hành năm 1999. Nhìn chung, các chuẩn mực về
KSNB trong khu vực công hiện nay đặt trên nền tảng của Báo cáo COSO 1992 với
những điểm chính sau:
o Xác định KSNB là một bộ phận/quy trình không thể thiếu trong tổ chức
nhằm đạt được các mục tiêu về:
- Hiệu lực và hiệu quả của các hoạt động, bao gồm cả việc bảo vệ các nguồn
lực không bị thất thoát, hư hỏng hoặc sử dụng sai mục đích.
- Báo cáo tài chính đáng tin cậy
- Tuân thủ luật pháp và các quy định

o Xác định các chuẩn mực về KSNB trong năm yếu tố:
- Môi trường kiểm soát, bao gồm việc tạo lập một cơ cấu và kỷ cương trong
toàn bộ hoạt động của đơn vị.


-9-

- Đánh giá rủi ro, liên quan đến việc nhận biết, phân tích và lựa chọn những
giải pháp đối phó với các sự kiện bất lợi cho đơn vị trong việc thực hiện các mục
tiêu.
- Các hoạt động kiểm soát bao gồm các phương thức cần thiết để kiểm soát
như xét duyệt, phân quyền, kiểm tra, phân tích rà soát… trong từng hoạt động cụ
thể của đơn vị.
- Thông tin và truyền thông liên quan đến việc tạo lập một hệ thống thông tin
và truyền đạt thông tin hữu hiệu trong toàn tổ chức, phục vụ cho việc thực hiện tất
cả các mục tiêu kiểm soát nội bộ. Trong điều kiện tin học hóa, hệ thống thông tin
còn bao gồm cả việc nhận thức, phát triển và duy trì hệ thống phù hợp với đơn vị.
- Giám sát bao gồm các hoạt động kiểm tra và đánh giá thường xuyên và
định kỳ nhằm không ngừng cải thiện kiểm soát nội bộ, kể cả việc hình thành và duy
trì công tác kiểm toán nội bộ.
So sánh với Báo cáo COSO 1992, các chuẩn mực KSNB trong khu vực công
tập trung hơn vào các chức năng và đặc điểm của đơn vị Nhà nước và các quy định
có tính quy chuẩn hơn là chỉ hướng dẫn.
2.1.1.3 Định nghĩa về kiểm soát nội bộ của INTOSAI
Hướng dẫn chuẩn mực của KSNB của INTOSAI 1992 đưa ra định nghĩa về
KSNB như sau:
Kiểm soát nội bộ là cơ cấu của một tổ chức, bao gồm nhận thức, phương
pháp, quy trình và các biện pháp của người lãnh đạo nhằm bảo đảm sự hợp lý để đạt
được các mục tiêu của tổ chức:
- Thúc đẩy các hoạt động hữu hiệu, hiệu quả và có kỷ cương cũng như chất

lượng của sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhiệm vụ của tổ chức.
- Bảo vệ các nguồn lực không bị thất thoát, lạm dụng, lãng phí, tham ô và vi
phạm pháp luật.
- Khuyến khích tuân thủ pháp luật, quy định của Nhà nước và nội bộ.
- Xây dựng và duy trì các dữ liệu tài chính và hoạt động và lập báo cáo đúng
đắn kịp thời.


- 10 -

Tài liệu hướng dẫn của INTOSAI được cập nhật lại vào năm 2013, trình bày
về định nghĩa về KSNB như sau:
KSNB là một quá trình xử lý toàn bộ được thực hiện bởi nhà quản lý và các
cá nhân trong tổ chức, quá trình này được thiết kế để phát hiện các rủi ro và cung
cấp một sự đảm bảo hợp lý để đạt được nhiệm vụ của tổ chức. Sau đây là những
mục tiêu cần đạt được:
- Thực hiện các hoạt động một cách có kỷ cương, có đạo đức, có tính kinh tế,
hiệu quả và thích hợp.
- Thực hiện đúng trách nhiệm.
- Tuân thủ theo pháp luật hiện hành và các nguyên tắc, quy định.
- Bảo vệ các nguồn lực chống thất thoát, sử dụng sai mục đích và tổn thất.
Ngân sách Nhà nước được phân bố rộng rãi, chính vì vậy cần có các kiểm
soát nhằm đảm bảo ngân sách được sử dụng đúng mục đích, các tài sản không bị
thất thoát hay lãng phí. Vì vậy, việc bảo vệ nguồn lực cần được nhấn mạnh thêm
tầm quan trọng trong KSNB đối với khu vực công.
So với định nghĩa của báo cáo COSO và hướng dẫn năm 1992, khía cạnh giá
trị đạo đức được thêm vào. Mục tiêu của kiểm soát nội bộ được nhấn mạnh thêm,
đó chính là tầm quan trọng của hành vi đạo đức cũng như sự ngăn chặn và phát hiện
sự gian trá và tham nhũng trong khu vực công.
2.1.1.4 Ý nghĩa Kiểm soát nội bộ trong một tổ chức hành chính công

Đối với một tổ chức hành chính công thì theo Hướng dẫn về KSNB của Tổ
chức quốc tế các cơ quan kiểm toán tối cao (INTOSAI) sẽ thấy rõ được tầm quan
trọng của tổ chức KSNB như:
- Tạo lập một cơ cấu kỷ cương trong toàn bộ quy trình hoạt động của đơn vị.
- Giúp nhận biết, phân tích và lựa chọn được phương pháp tối ưu đối phó với
các sự kiện bất lợi trong việc thực hiện mục tiêu
- Tạo lập được một hệ thống thông tin và truyền đạt thông tin hữu hiệu trong
toàn tổ chức phục vụ cho việc thực hiện tất cả các mục tiêu KSNB


- 11 -

- Việc kiểm tra đánh giá thường xuyên và định kỳ giữa các bộ phận với nhau
hoặc cấp trên với cấp dưới giúp phát hiện và ngăn chặn kịp thời những sai phạm do
thiếu sót hoặc cố tình gây ra, động thời cũng giúp đánh giá và hoàn thiện hơn những
bất cập cần bổ sung của HTKSNB…
KSNB giúp người quản lý có cái nhìn toàn diện về vấn đề kiểm soát trong tổ
chức theo hướng xác định mục tiêu, đánh giá rủi ro và thiết lập các hoạt động kiểm
soát; đồng thời tạo lập một môi trường kiểm soát tốt đi đôi với một hệ thống thông
tin hữu hiệu. Do đó, khái niệm và các chuẩn mực KSNB cần được đưa vào chương
trình đào tạo cán bộ quản lý các đơn vị khu vực công.
2.1.1.5 Các yếu tố của hệ thống KSNB theo tổ chức INTOSAI
Dựa trên nền tảng báo cáo COSO, hướng dẫn về KSNB của INTOSAI cũng
đưa ra các yếu tố cấu thành hệ thống KSNB gồm 5 yếu tố:
 Môi trường kiểm soát:
Môi trường kiểm soát đã tạo nên một sắc thái chung cho một tổ chức, ảnh hưởng
đến ý thức kiểm soát của các nhân viên. Môi trường kiểm soát là nền tảng cho tất cả
các yếu tố khác trong KSNB, tạo lập một nề nếp kỷ cương, đạo đức và cơ cấu tổ
chức. Các nhân tố trong môi trường kiểm soát bao gồm:
o Sự liêm chính và giá trị đạo đức cá nhân, chuyên môn của nhà lãnh đạo

và của đội ngũ nhân viên:
Sự liêm chính và tôn trọng giá trị đạo đức của nhà lãnh đạo và đội ngũ nhân viên
xác định thái độ cư xử chuẩn mực trong công việc của họ. Tinh thần tôn trọng đạo
đức thể hiện qua tất cả các cá nhân, mọi cá nhân phải tuân thủ các điều lệ, quy định
và đạo đức về cách ứng xử của cán bộ công chức Nhà nước.
Thái độ và cách điều hành của người quản lý, quyết định giọng điệu (tone) của toàn
bộ tổ chức trong việc thiết lập các chính sách về kế toán, tài chính của đơn vị; ví dụ
như: công khai tài sản, quy chế chi tiêu nội bộ,… mang tính công bằng, khách quan,
vô tư, không thiên vị,…
o Năng lực nhân viên:


- 12 -

Năng lực nhân viên bao gồm trình độ hiểu biết và kỷ năng làm việc cần thiết
để đảm bảo cho việc thực hiện có kỷ cương, trung thực, tiết kiệm, hiệu quả và hữu
hiệu, cũng như có một sự am hiểu đúng đắn về trách nhiệm của bản thân trong việc
thiết lập hệ thống KSNB.
Lãnh đạo và nhân viên phải duy trì một trình độ đủ để hiểu được việc xây
dựng thực hiện, duy trì của KSNB, vai trò của KSNB và trách nhiệm của họ trong
việc thực hiện sứ mệnh chung của tổ chức. Mỗi cá nhân trong tổ chức đều giữ một
vai trò trong hệ thống KSNB, bởi đó là trách nhiệm của họ.
Đào tạo là một phương thức hữu hiệu để nâng cao trình độ cho các thành
viên trong tổ chức, đó là hướng dẫn về mục tiêu KSNB, phương pháp giải quyết
những tình huống khó xử trong công việc.
o Triết lý quản lý và phong cách lãnh đạo:
Triết lý quản lý và phong cách lãnh đạo thể hiện qua cá tính, tư cách và thái
độ của nhà lãnh đạo khi điều hành. Nếu nhà lãnh đạo cấp cao cho rằng KSNB là
quan trọng thì những thành viên khác trong tổ chức cũng sẽ cảm nhận được điều đó
và sẽ theo đó mà tận tâm xây dựng hệ thống KSNB. Tinh thần này biểu hiện ra

thành những quy định đạo đức ứng xử trong cơ quan. Thí dụ như việc xây dựng
kiểm toán nội bộ trong KSNB thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đến KSNB.
o Cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức bao gồm:
- Sự phân chia quyền và trách nhiệm báo cáo. Mỗi cấp quản lý ý thức được
quyền hạn của mình tới đâu.
- Hệ thống báo cáo phù hợp với đơn vị, thiết lập quy trình báo cáo kịp thời,
kết quả thực hiện để đạt mục tiêu đề ra.
Trong cơ cấu tổ chức cũng bao gồm bộ phận kiểm toán nội bộ, được tổ chức
độc lập đối với các đối tượng kiểm toán và báo cáo trực tiếp đến lãnh đạo cao nhất
trong cơ quan.
o Chính sách nhân sự:


- 13 -

Chính sách nhân sự bao gồm sự tuyển dụng, huấn luyện, giáo dục, đánh giá,
bổ nhiệm, khen thưởng hay kỷ luật, kèm cặp nhân viên.
Mỗi cá nhân đóng vai trò quan trọng trong KSNB. Khả năng, sự tin cậy của
nhân viên rất cần thiết để kiểm soát được hữu hiệu. Vì vậy, cách thức tuyển dụng,
huấn luyện, giáo dục, đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng hay kỷ luật là một phần
quan trọng trong môi trường kiểm soát. Việc ra quyết định tuyển dụng nhân viên
phải đảm bảo được về tư cách đạo đức cũng như kinh nghiệm để thực hiện công
việc được giao.
Nhà lãnh đạo cần thiết lập các chương trình động viên khuyến khích bằng
các hình thức khen thưởng và nâng cao mức khuyến khích cho các hoạt động cụ thể.
Đồng thời, các hình thức kỷ luật nghiêm khắc cho các hành vi vi phạm cũng cần
được các nhà lãnh đạo quan tâm.
 Đánh giá rủi ro
Đánh giá rủi ro bao gồm quá trình nhận dạng và phân tích các rủi ro một

cách thích hợp để đạt được mục tiêu của tổ chức và xác định biện pháp xử lý phù
hợp.
o Nhận dạng rủi ro
Nhận dạng rủi ro bao gồm rủi ro từ bên ngoài và bên trong, rủi ro ở cấp toàn
đơn vị và từng hoạt động, rủi ro được xem xét liên tục trong suốt quá trình hoạt
động của đơn vị.
Liên quan đến khu vực công, các cơ quan Nhà nước phải quản trị rủi ro ảnh
hưởng đến mục tiêu giao phó, bao gồm cả các chỉ tiêu được giao trong kế hoạch của
đơn vị.
o Đánh giá rủi ro
Để kiểm soát được rủi ro, vấn đề quan trọng không chỉ là nhận ra các rủi ro
tồn tại, mà còn là đánh giá tầm quan trọng, tác hại mà rủi ro gây ra và khả năng xảy
ra rủi ro.
Có nhiều phương pháp đánh giá rủi ro tùy theo mỗi loại rủi ro, tuy nhiên phải
đánh giá rủi ro một cách có hệ thống. Thí dụ phải xây dựng các tiêu chí đánh giá rủi


- 14 -

ro, sau đó sắp xếp thứ tự các rủi ro, dựa vào đó nhà lãnh đạo sẽ phân bổ nguồn lực
đối phó rủi ro.
o Phát triển các biện pháp đối phó
Có bốn biện pháp đối phó với rủi ro: Phân tán rủi ro, chấp nhận rủi ro, tránh
né rủi ro và xử lý hạn chế rủi ro. Trong phần lớn các trường hợp rủi ro phải được xử
lý hạn chế và đơn vị duy trì KSNB để có biện pháp thích hợp. Các biện pháp xử lý
hạn chế rủi ro ở mức độ hợp lý vì mối liên hệ giữa lợi ích và chi phí nhưng nếu
nhận dạng được và đánh giá được rủi ro thì có sự chuẩn bị tốt hơn.
Khi môi trường thay đổi như các điều kiện về kinh tế, chế độ của Nhà nước,
công nghệ, luật pháp sẽ làm rủi ro thay đổi thì việc đánh giá rủi ro cũng nên thường
xuyên xem xét lại, điều chỉnh theo từng thời kỳ.

 Hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm soát có mặt xuyên suốt trong tổ chức, ở các mức độ và các
chức năng. Hoạt động kiểm soát bao gồm các hoạt động kiểm soát phòng ngừa và
phát hiện rủi ro.
Cân bằng giữa thủ tục kiểm soát phát hiện và phòng ngừa thông thường là
phối hợp các hoạt động kiểm soát để hạn chế, bổ sung lẫn nhau giữa các thủ tục
kiểm soát.
o

Thủ tục phân quyền và xét duyệt
Việc thực hiện các nghiệp vụ chỉ được thực hiện bởi người được ủy quyền

theo trách nhiệm và phạm vi của họ. Ủy quyền là một cách thức chủ yếu để đảm
bảo rằng chỉ có những nghiệp vụ có thực mới được phê duyệt đúng mong muốn của
người lãnh đạo. Các thủ tục ủy quyền phải được tài liệu hóa và công bố rõ ràng,
phải bao gồm những điều kiện cụ thể.
Tuân thủ những quy định chi tiết của sự ủy quyền nói trên, nhân viên thực
hành đúng theo hướng dẫn, trong giới hạn được quy định của người lãnh đạo và luật
pháp.
o

Phân chia trách nhiệm


- 15 -

Để giảm rủi ro về việc sai sót, lãng phí, những hành động cố ý làm sai và rủi
ro không ngăn ngừa được thì không một bộ phận hay cá nhân nào được giao một
công việc từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc. Trách nhiệm phải được giao một cách
có hệ thống cho từng cá nhân để đảm bảo sự kiểm tra có hiệu quả. Năm trách nhiệm

chủ yếu bao gồm ủy quyền, phê chuẩn, ghi chép, xử lý và đánh giá các nghiệp vụ.
Tuy nhiên, cần lưu ý sự thông đồng làm giảm hoặc phá hủy sự hữu hiệu của KSNB.
Trong một số trường hợp đơn vị có quy mô nhỏ, có quá ít nhân viên để thực
hiện việc phân chia phân nhiệm. Khi đó, nhà lãnh đạo phải nhận biết được rủi ro và
bù đắp bằng những biện pháp kiểm soát khác như sự luân chuyển nhân viên. Sự
luân chuyển nhân viên đảm bảo rằng một người không xử lý mọi mặt nghiệp vụ
trong một thời gian dài. Cũng như, việc khuyến khích và yêu cầu nhân viên thực
hiện những ngày nghỉ hàng năm cũng giúp giảm rủi ro bằng cách đem lại sự luân
chuyển nhân viên tạm thời.
o

Kiểm soát việc tiếp cận tài sản và sổ sách
Việc tiếp cận tài sản và sổ sách phải được giới hạn trong những cá nhân mà

họ được giao trách nhiệm bảo quản hoặc sử dụng tài sản. Trách nhiệm của người
bảo quản tài sản thể hiện qua chứng từ, hàng tồn kho, ghi chép sổ sách. Hạn chế
việc tiếp cận tài sản làm giảm rủi ro lạm dụng hoặc làm thất thoát tài sản của Nhà
nước. Mức độ giới hạn tùy thuộc vào rủi ro thất thoát tài sản. Mức độ giới hạn phải
được xem xét, xác định.
o

Kiểm tra
Các nghiệp vụ và sự kiện phải được kiểm tra trước và sau khi xử lý. Thí dụ,

khi xác định số thu của từng đối tượng thì căn cứ vào số tiền đã nộp đối chiếu trên
cơ sở các sổ theo dõi thu của cán bộ quản lý thu.
o

Đối chiếu
Sổ sách được đối chiếu với các chứng từ thích hợp một cách định kỳ. Thí dụ,

sổ sách ghi chép tiền gửi ngân hàng đối chiếu với sổ phụ ngân hàng.
o

Rà soát việc thực hiện các hoạt động


- 16 -

Việc thực hiện các hoạt động được rà soát dựa trên một loạt các chuẩn mực
nguyên tắc cơ bản, đánh giá hiệu quả và tính hữu hiệu. Nếu sự rà soát cho thấy rằng
các hoạt động thực hiện không phù hợp với mục tiêu của tổ chức hoặc các tiêu
chuẩn, thì quy trình thực hiện để đạt các mục tiêu cần phải rà soát lại để đưa ra cải
tiến cần thiết.
o Rà soát sự điều hành, xử lý và hoạt động
Việc điều hành, xử lý và hoạt động nên được rà soát định kỳ để đảm bảo tuân
thủ nguyên tắc, chính sách, thủ tục và những đòi hỏi hiện hành khác.
o Giám sát nhân viên (giao việc, soát xét và chấp thuận, hướng dẫn và huấn
luyện)
Việc giám sát kỹ càng giúp việc đảm bảo rằng mục tiêu của việc tổ chức sẽ
được thực hiện. Sự giao việc, soát xét và chấp thuận công việc của nhân viên bao
gồm:
- Sự thông báo rõ ràng, nghĩa vụ, trách nhiệm và sự chịu trách nhiệm giao
cho mỗi thành viên.
- Đánh giá một cách hệ thống công việc của mỗi thành viên trong phạm vi
cần thiết.
- Chấp thuận công việc theo những tiêu chuẩn để đảm bảo công việc được
thực hiện theo đúng định hướng.
Người giám sát cung cấp cho nhân viên những hướng dẫn cần thiết và huấn
luyện họ để đảm bảo rằng sự sai sót, lãng phí và hành động sai trái được giảm thiểu

và làm cho các nhà lãnh đạo trực tiếp hiểu được và đạt được kết quả.
 Thông tin và truyền thông
Thông tin và truyền thông rất cần thiết để thực hiện mục tiêu của KSNB.
o Thông tin
Điều kiện đầu tiên đảm bảo thông tin thích hợp và đáng tin cậy là thông tin
phải được ghi chép kịp thời, phân loại đúng đắn các nghiệp vụ và sự kiện, được
chuyển đi dưới những biểu mẫu và lộ trình bảo đảm nhân viên thực hiện chức năng
trong KSNB. Do đó, hệ thống KSNB đòi hỏi tất cả các nghiệp vụ phải lập các


- 17 -

chứng từ đầy đủ. Khả năng ra quyết định của các nhà lãnh đạo bị ảnh hưởng bởi
chất lượng của những thông tin như tính thích hợp, tính kịp thời, cập nhật, chính xác
và có thể sử dụng được.
Một hệ thống thông tin thích hợp phải tạo ra các báo cáo về hoạt động tài
chính kế toán theo chế độ kế toán của Bộ Tài chính, những vấn đề tuân thủ hỗ trợ
cho việc điều hành và kiểm soát những hoạt động. Nó không chỉ bao gồm những dữ
liệu bên trong mà còn xem xét các thông tin bên ngoài, những điều kiện và hoạt
động cần thiết ra quyết định và báo cáo.
o Truyền thông
Truyền thông hữu hiệu là việc cung cấp thông tin từ cấp trên xuống cấp dưới
hoặc từ cấp dưới lên cấp trên hoặc ngang hàng giữa các bộ phận, thông tin xuyên
suốt toàn bộ tổ chức.
Các cá nhân nhận được thông báo rõ ràng từ nhà lãnh đạo về trách nhiệm của
bản thân họ trong KSNB. Họ phải hiểu được vai trò của bản thân đối với hệ thống
KSNB, đối với các thành viên khác trong tổ chức. Ngoài ra, cũng cần có sự truyền
thông hiệu quả từ bên ngoài tổ chức.
 Giám sát
Hệ thống KSNB cần được giám sát để đánh giá chất lượng hoạt động của hệ

thống qua thời gian. Những khiếm khuyết của hệ thống KSNB cần được phát hiện
kịp thời để có biện pháp khắc phục càng sớm càng tốt.
Việc giám sát được thực hiện thường xuyên, định kỳ hoặc kết hợp cả hai.
o

Giám sát thường xuyên
Giám sát thường xuyên KSNB được thiết lập cho những hoạt động thông

thường và lặp lại của tổ chức. Bao gồm cả những hoạt động giám sát và quản lý
mang tính chất định kỳ ngay trong quá trình thực hiện của các nhân viên trong công
việc hàng ngày. Giám sát thường xuyên được thực hiện trên tất cả các yếu tố của
KSNB và liên quan đến việc ngăn chặn và phát hiện tất cả những hiện tượng vi
phạm luật pháp, không tiết kiệm, không hiệu quả của hệ thống.
o Giám sát định kỳ


- 18 -

Phạm vi và tần suất giám sát định kỳ phụ thuộc vào sự đánh giá mức độ rủi ro và
hiệu quả của thủ tục giám sát thường xuyên. Giám sát định kỳ bao phủ toàn bộ sự
đánh giá, sự hữu hiệu của hệ thống KSNB và đảm bảo KSNB đạt kết quả như mong
muốn dựa trên các phương pháp và thủ tục kiểm soát.
Những yếu kém của hệ thống KSNB phải được thông báo cho lãnh đạo cấp
trên. Giám sát này bao gồm cả việc xem xét các phát hiện kiểm toán và các kiến
nghị của kiểm toán viên để chúng thực hiện được trong thực tế một cách hữu hiệu.
2.2 Giới thiệu về Bệnh Viện Nhi Đồng 2
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển
 Bệnh viện được bắt đầu xây dựng từ 1867 và bắt đầu nhận bệnh từ 1873.
 Ban đầu bệnh viện mang tên bệnh viện Hải quân, sau đó là Bệnh viện Quân đội,
phục vụ chiến tranh Đông Dương.

 Bác sĩ Grall có mặt từ 1905. Bệnh viện mang tên bệnh viện Grall từ năm 1925.
 Bệnh viện trở thành bệnh viện Dân sự với 560 giường bệnh từ năm 1958.
+ Bệnh viện được chuyển giao cho Chính phủ Việt Nam từ năm 1976.
 Từ 01/06/1978, bệnh viện được giao nhiệm vụ khám, chăm sóc, điều trị cho trẻ
em và mang tên Bệnh viện Nhi Đồng 2. Là bệnh viện hạng I, cùng với BV Nhi
Đồng 1 phụ trách điều trị cho bệnh nhân thuộc TP HCM và các tỉnh phía Nam.
 Từ 02/09/2006, bệnh viện đã đưa vào sử dụng khu điều trị mới sau hai năm xây
dựng lại trên nền khu điều trị cũ (đã sử dụng trên 100 năm).
 Hiện tại, bệnh viện đang có dự án sửa chữa và xây dựng lại khu xét nghiệm vi
sinh đạt tiêu chuẩn ISO 15189 của quốc tế do Đại học Oxford và Wellcome –
Trust tài trợ.
 Bệnh viện Nhi Đồng 2 tọa lạc tại số 14 Lý Tự Trọng, quận 1, TP HCM.
 Bệnh viện Nhi Đồng 2, là bệnh viện hạng I, cùng bệnh viện Nhi Đồng 1 phụ
trách điều trị bệnh nhân nhi khoa cho các Tỉnh, Thành phía Nam.
 Bệnh viện Nhi đồng 2 có trên 1.500 giường, mỗi ngày có từ 4.000 - 6000 bệnh
nhân ngoại trú đến khám và điều trị. Chức năng và nhiệm vụ của bệnh viện bao
gồm: khám và điều trị bệnh, tuyên truyền giáo dục sức khỏe, tham gia công tác


- 19 -

dự phòng, chỉ đạo tuyến, đào tạo huấn luyện, hợp tác quốc tế, nghiên cứu khoa
học và làm kinh tế y tế.
 Bệnh viện có 07 phòng chức năng, 25 khoa lâm sàng, 7 khoa cận lâm sàng với
đầy đủ các chuyên khoa và các Khoa phục vụ cho công tác điều trị như Dinh
dưỡng, Kiểm soát nhiễm khuẩn, Dược. Đặc biệt bệnh viện có Khoa Ngoại thần
kinh Nhi, và Khoa Ung bướu – Huyết học là bệnh viện nhi khoa duy nhất phía
Nam có phẫu thuật bệnh lý ngoại thần kinh và điều trị bệnh ung thư cho trẻ em.
 Khu điều trị ngoại trú của bệnh viện bao gồm có khoa Khám bệnh, Cấp cứu
– lưu, Tâm lý và Phòng khám trẻ em lành mạnh với tổng cộng hơn 50 phòng

khám có thể đáp ứng 4.000 đến 6000 lượt bệnh nhi khám mỗi ngày
 Khu điều trị nội trú: có 1.500 giường bệnh.
 Trang thiết bị chính: ngoài các trang thiết bị căn bản cho điều trị bệnh nhi,
bệnh viện còn có những phương tiện chẩn đoán và điều trị kỹ thuật cao như:
máy lọc thận, lọc máu liên tục, máy giúp thở tần số cao, monitor nhiều thông
số, máy CT scan, X-quang kỹ thuật số, xét nghiệm RT- PCR để chẩn đoán
nhiều tác nhân gây bệnh…
 Nhân sự của bệnh viện bao gồm: 1.413 cán bộ viên chức, trong đó có 478 nhân
viên có trình độ từ Đại học trở lên, trong đó có 147 nhân viên có trình độ trên
Đại học (bao gồm 2 Phó Giáo sư, 4 Tiến sĩ, 20 Bác sĩ chuyên khoa cấp II, 43
Thạc sĩ, 78 Bác sĩ chuyên khoa cấp I), còn lại là 331 nhân viên là Bác sĩ đa
khoa, Dược sĩ ĐH, và Cử nhân nhiều chuyên ngành như Y tế công cộng, Điều
dưỡng, Tâm lý, Tài chính, Hành chính,…và 672 điều dưỡng, kỹ thuật viên trung
cấp.
 Từ năm 2004, bệnh viện Nhi đồng 2 đã triển khai thực hiện phẫu thuật ghép thận
và ghép gan. Từ đầu năm 2010, bệnh viện Nhi đồng 2 cũng đã triển khai đơn vị
phẫu thuật tim hở và thông tim can thiệp.
 Bệnh viện Nhi đồng 2 là cơ sở thực tập và đào tạo sinh viên, Bác sĩ sau Đại học
của Đại học Y Dược TP.HCM, Đại học Y khoa Phạm Ngọc Thạch TP. Hồ Chí
Minh, và các Tỉnh/Thành phía Nam. Trong năm 2011, bệnh viện Nhi đồng 2


- 20 -

được Bộ Y tế công nhận là cơ sở đào tạo về Nhi khoa của Bộ và cấp mã số đào
tạo.
 Hàng năm áp dụng nhiều tiến bộ kỹ thuật y học của thế giới vào trong chẩn
đoán, điều trị và có nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cấp nhà nước, cấp bộ và
cấp cơ sở.
 Dù nhiệm vụ chính là công tác chuyên môn khám và chữa bệnh, nhưng bệnh

viện luôn hướng về cộng đồng, thường xuyên tổ chức nhiều đợt khám bệnh từ
thiện và phát thuốc cho đồng bào vùng sâu, vùng xa như Gia Lai, Long An, Bình
Dương…
Chức năng và nhiệm vụ:
 Bệnh viện Nhi Đồng 2 là cơ sở khám, chữa bệnh trực thuộc Bộ Y tế, UBND
Tỉnh, Thành phố và các ngành, có trách nhiệm khám bệnh, chữa bệnh cho bệnh
nhi một số tỉnh trực thuộc Trung ương. Bệnh viện có đội ngũ cán bộ y tế có trình
độ chuyên môn kỹ thuật cao, được trang bị hiện đại, có khoa chuyên sâu và cơ
sở hạ tầng phù hợp.
 Bệnh viện là một tổ chức có vị trí quan trọng trong toàn bộ mạng y tế, tổ chức
khám, chữa bệnh cho bệnh nhi từ ngoài vào hoặc từ các bệnh viện khác chuyển
đến, đảm bảo cho các bệnh nhi được chăm sóc toàn diện về mặt y tế, kể cả
phòng - khám - chữa bệnh. Bệnh viện tổ chức khám và chứng nhận sức khỏe
theo quy định của Nhà nước.
 Đào tạo cán bộ y tế: Bệnh viện là cơ sở thực hành để đào tạo cán bộ y tế chuyên
khoa cấp đại học, tổ chức đào tạo cho các đội ngũ y bác sĩ trong bệnh viện để
nâng cao trình độ chuyên môn.
 Nghiên cứu khoa học về y học: Bệnh viện tổ chức nghiên cứu và hợp tác về các
đề tài y học và những tiến bộ khoa học chuyên khoa, chú trọng nghiên cứu y học
cổ truyền kết hợp với y học hiện đại và các phương pháp chữa bệnh không dùng
thuốc.


- 21 -

 Chỉ đạo tuyến dưới về chuyên môn kỹ thuật: Bệnh viện lập kế hoạch và tổ chức
thực hiện chỉ đạo các bệnh viện tuyến dưới phát triển kỹ thuật chuyên môn, nâng
cao chất lượng chẩn đoán và điều trị.
 Hợp tác quốc tế: Bệnh viện còn hợp tác với các tổ chức và cá nhân ở nước ngoài
theo quy định của Nhà nước.

 Quản lý kinh tế trong bệnh viện:
-

Có kế hoạch sử dụng hiệu quả Ngân sách Nhà nước.

-

Thực hiện nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nước về thu, chi, từng bước
hạch toán các chi phí khám và chữa bệnh.

-

Tạo thêm nguồn kinh phí từ các dịch vụ y tế như viện phí, bảo hiểm y tế và
các dịch vụ khác.

2.2.2 ĐẶC ĐIỂM TỔ CHỨC QUẢN LÝ:
2.2.2.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý:


- 22 -

BAN GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC

Phòng
Kế hoạch
tổng hợp

Phòng

Điều
dưỡng

PHÓ GIÁM ĐỐC

Phòng
Chỉ đạo
tuyến

Phòng
Trang
thiết bị

KHỐI LÂM SÀNG
Khoa nội:
1. Khoa Khám bệnh.
2. Khoa Cấp cứu – Lưu.
3. Khoa Nhiễm.
4. Khoa Tim mạch.
5. Khoa Nội tổng hợp.
6. Khoa Hô hấp.
7. Khoa Dịch vụ Hô hấp.
8. Khoa Tâm lý.
9. Khoa Thần kinh.
10. Khoa Hồi sức.
11. Khoa Dịch vụ 1.
12. Khoa Dịch vụ 2.
13. Khoa Dịch vụ 3.
14. Khoa Sơ sinh.
15. Khoa Tiêu hóa.

16. Khoa Khám trẻ em LM.
17. Khoa Thận máu – Nội
tiết.
18. Khoa Nhiễm.

Khoa ngoại:
1. Khoa Ngoại
tổng hợp.
2. Khoa Phẫu
thuật – Gây
mê hồi sức.
3. Khoa Thận
niệu.
4. Khoa Phỏng –
Chỉnh hình.
5. Khoa Ngoại
thần kinh.
6. Khoa Mắt –
TMH - RHM.
7. Khoa Ung
bướu – Huyết
học.

PHÓ GIÁM ĐỐC

Phòng
Hành
chính
quản trị

Phòng
Tổ chức
Cán bộ

KHỐI CẬN
LÂM SÀNG
VÀ PHỤC
VỤ:
1. Giải phẫu
bệnh lý.
2. Khoa Vi
sinh.
3. Chuẩn đoán
hình ảnh.
4. Khoa Dược.
5. Hóa sinh.
6. Chống
nhiễm
khuẩn.
7. Khoa Dinh
dưỡng

Hình 2.1: sơ đồ tổ chức bệnh viện nhi đồng 2

Phòng
Tài chính
- Kế toán

KHỐI HẬU
CẦN:

1. Bảo vệ.
2. Cơ xưởng.
3. Công xa.
4. Vệ sinh
ngoại
cảnh.
5. May giặt.
6. Y tế cơ
quan.
7. Trực điện.


- 23 -

2.2.2.2. Chức năng của các phòng ban:
 Ban Giám đốc:
 Giám đốc:
 Là chủ tài khoản, trực tiếp quản lý việc sử dụng Ngân sách của đơn vị, kiểm tra
việc thu – chi, kiểm tra công tác tài chính – kế toán để chống tham ô, thất thu,
lãng phí.
 Chú trọng công tác cấp cứu, chăm sóc các đối tượng chính sách.
 Quản lý, sử dụng có hiệu quả những trang thiết bị y tế và tài sản trong bệnh viện.
 Tổ chức bộ máy hoạt động của bệnh viện cho phù hợp với nhiệm vụ được giao.
Thực hiện tốt công tác cán bộ và mọi chính sách chế độ đối với các thành viên
trong bệnh viện và người bệnh theo quy định của Nhà nuớc.
 Mở rộng quan hệ hợp tác trong và ngoài nước nhằm phát triển mọi nguồn lực
của bệnh viện theo các quy định của Nhà nước.
 Khi vắng mặt phải uỷ quyền cho Phó Giám đốc.
 Chủ trì các cuộc họp giao ban.
 Phó Giám đốc:

 Là người giúp Giám đốc về từng mặt công tác, được uỷ quyền thay Giám đốc
giải quyết các công việc theo giấy uỷ quyền của Giám đốc.
 Hướng dẫn các khoa, các phòng lập kế hoạch thực hiện các hoạt động của đơn
vị.
 Theo dõi, đôn đốc, đánh giá hiệu quả của công việc thực hiện, báo cáo cho Giám
đốc xem xét và chỉ đạo.
 Thành lập các hội đồng tư vấn, định kỳ sơ kết, tổng kết công tác điều trị, xây
dựng quy hoạch, triển khai chuyên môn kỹ thuật.
 Các phòng ban:
 Phòng Kế hoạch tổng hợp:
 Lập kế hoạch, tổ chức thực hiện toàn bộ công tác của phòng Kế hoạch tổng hợp.


- 24 -

 Tổ chức công tác giao ban, hội chuẩn, hội thảo, kiểm thảo tử vong liên khoa và
toàn bệnh viện, tổ chức ghi chép biên bản để lưu trữ hồ sơ.
 Chỉ đạo thường xuyên và tổ chức theo dõi, đôn đốc thực hiện quy chế của bệnh
viện.
 Đảm bảo việc lưu trữ, thống kê, khai thác hồ sơ bệnh án theo quy định.
 Tổ chức đào tạo liên tục cho các thành viên trong bệnh viện.
 Tổ chức việc điều hòa, phối hợp công tác giữa các khoa, phòng trong bệnh viện
và giữa bệnh viện với các cơ quan có liên quan nhằm nâng cao hiệu quả công tác
khám chữa bệnh của bệnh viện.
 Hướng dẫn các khoa, phòng lập kế hoạch thực hiện các mặt hoạt động của bệnh
viện.
 Định kỳ sơ kết, tổng kết công tác điều trị để báo cáo cho Giám đốc và các cơ
quan cấp trên.
 Phòng Điều dưỡng:
 Tổ chức đào tạo nâng cao trình độ y tá, kỹ thuật viên và hộ lý.

 Lập kế hoạch mua sắm dụng cụ, vật tư cho công tác chăm sóc và phục vụ người
bệnh, kiểm tra sử dụng và bảo quản theo quy định đảm bảo tiết kiệm chống lãng
phí.
 Kiểm tra công tác vệ sinh, chống nhiễm khuẩn.
 Định kỳ sơ kết, tổng kết, báo cáo công tác y tá (điều dưỡng) lên Giám đốc bệnh
viện.
 Phòng Chỉ đạo tuyến:
 Lập kế hoạch chỉ đạo tuyến dưới trình bày cho Giám đốc bệnh viện phê duyệt.
 Theo dõi, đôn đốc, kiểm tra, đánh giá công tác hoạt động chuyên môn kỹ thuật
của tuyến dưới.
 Phối hợp với các chuyên khoa để đào tạo cho cán bộ tuyến dưới.
 Định kỳ sơ kết, đút rút kinh nghiệm để trình Giám đốc và cấp trên.
 Tổ chức thống kê và lưu trữ hồ sơ theo quy định.


- 25 -

 Phòng Trang thiết bị:
 Căn cứ vào kế hoạch chung của bệnh viện, lập dự trù kế hoạch mua sắm, thay
thế, sửa chữa, thanh lý tài sản, thiết bị y tế trong bệnh viện để trình Giám đốc
duyệt và tổ chức thực hiện cung ứng đầy đủ thiết bị y tế, vật tư tiêu hao theo kế
hoạch đã duyệt.
 Tổ chức bảo dưỡng thiết bị y tế kịp thời.
 Lập hồ sơ lý lịch cho các loại máy.
 Tổ chức học tập cho các thành viên trong bệnh viện nhằm nâng cao tay nghề và
sử dụng thiết bị y tế có hiệu quả.
 Định kỳ đánh giá, báo cáo tình hình quản lý và sử dụng vật tư, thiết bị y tế trình
Giám đốc.
 Phòng Hành chính Quản trị:
 Lập kế hoạch cung ứng vật tư, trang thiết bị thông dụng cho các khoa, phòng

nhằm đảm bảo đầy đủ, đúng chủng loại quy định về quản lý tài chính.
 Tổ chức tốt các công tác quản lý, các công văn đến, bảo quản, lưu trữ hồ sơ theo
quy định, bảo đảm thông tin liên lạc cho bệnh viện.
 Kiểm tra chế độ quản lý sử dụng, vận hành máy móc, thiết bị.
 Quản lý nhà cửa, vật tư, thiết bị, phương tiện vận tải.
 Tổ chức thực hiện sửa chữa, duy tu máy móc thông dụng.
 Đảm bảo cung ứng đầy đủ nước sạch, cung ứng điện thuê để sấy, hấp tiệt trùng,
xử lý chất thải và vệ sinh chung toàn bệnh viện.
 Định kỳ tổng kết công tác cung cấp, mua sắm vật liệu, vật tư, trang thiết bị
thông dụng, báo cáo Giám đốc.
 Phòng Tổ chức Cán bộ:
 Lập kế hoạch tổ chức bộ máy, sắp xếp, đào tạo nhân lực, tổ chức thi tuyển nhân
sự để trình Giám đốc xét duyệt và tổ chức thực hiện.
 Tổ chức công tác bảo vệ chính trị nội bộ, quan hệ chặt chẽ với các tổ chức Đảng
và chính quyền địa phương để phối hợp công tác trong những việc có liên quan.
 Phòng Tài chính – Kế toán: