Bài giảng quản trị nguồn nhân lực TS huỳnh thị thu sương

Human Resource Management

Quản trị Nguồn nhân lực
ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
KHOA SAU ĐẠI HỌC

HỌC PHẦN

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TS. HUỲNH THỊ THU SƯƠNG
Email:

TS Huỳnh Thị Thu Sương

1
© 2014 by HTTS

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Thông tin giảng viên
TS Huỳnh Thị Thu Sương
Email:

Thời lượng HP: 2 tín chỉ
Lý thuyết: 20 tiết
Thảo luận & Thuyết trình theo nhóm: 10 tiết
Thực hành: KS thực tế và viết báo cáo: 60 tiết

Đánh giá học phần
Thuyết trình nhóm (theo nhóm): 20%
Báo cáo khảo sát thực tế (theo cá nhân): 20%
Thi hết HP (theo cá nhân): 60%

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2
© 2014 by HTTS

Hướng dẫn nội dung thuyết trình nhóm
Chia nhóm:
5 hoặc 7 học viên/1 nhóm
Lớp trưởng báo cáo GV DS nhóm ngay buổi học thứ
hai + Tên đề tài + Tên DS nhóm

Nội dung đề tài gợi ý thực hiện: 5
Thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự
Đào tạo & Phát triển
Duy trì và sử dụng NNL
Đánh giá kết quả làm việc của NNL (KPI & BSC?)
Thông tin và dịch vụ về NNL (Quan hệ lao động)
TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

3
© 2014 by HTTS

Ch01.1


Human Resource Management

Hướng dẫn khảo sát và viết BC thực tế (TL)

Cá nhân mỗi học viên
Chọn 1DN/TC hoặc từ thực tế của 1 ngành/lĩnh vực/địa
phương mà mình biết, hiểu tường tận. Tốt nhất là tại
chính nơi mình đang công tác
Dùng lý thuyết về QTNNL, từ đó phân tích và đánh giá
tình hình quản trị nguồn nhân lực tại DN/TC hoặc đơn
vị mình công tác
Nộp bản giấy về Lớp trưởng vào 20/6/2015
Định dạng theo chuẩn như luận văn
Số trang tối đa không quá 40 trang, tối thiểu 20 trang
In 2 mặt
Bìa: không thơm, không cần in màu
TS Huỳnh Thị Thu Sương

4
© 2014 by HTTS

Hướng dẫn thi hết học phần
Quy định tất cả học viên sẽ thi hết HP
Hình thức thi:
Tự luận: 2 phần
Phân tích, đánh giá, so sánh, chứng minh
Bài tập tình huống, liên hệ thực tiễn

Học viên được sử dụng tài liệu khi thi
Thời gian thi: 60 phút
Bài làm ngắn gọn, logic và không giống nhau
HV không gọi GV thắc mắc điểm vì GV đã chấm rất
kỹ lưỡng
TS Huỳnh Thị Thu Sương

5
© 2014 by HTTS

Mục tiêu HP Quản trị Nguồn nhân lực
Về tri thức:
Hiểu, giải thích và vận dụng các vấn đề về quản lý và
phát triển NNL của 1 tổ chức (XH, KT)
Tổng hợp, hệ thống hóa kiến thức về quản trị nguồn
nhân lực

Về kỹ năng:
Đánh giá, thiết kế và tổ chức thực hiện đề án phát triển
NNL của 1 tổ chức
Quản trị phát triển NNL của 1 tổ chức

Thái độ
Xem QTNNL là hoạt động quan trọng trong 1 TC
6
Nhìn nhận QTNNL vừa là khoa học và nghệ thuật
© 2014 by HTTS

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

Ch01.2


Human Resource Management

Nội dung trình bày HP Quản trị Nguồn nhân lực
Chuyên đề 1: Các xu hướng và thách thức của
QTNNL trong bối cảnh quốc tế hóa
Tổng quan
Một số thuật ngữ: nguồn lực, nguồn nhân lực, NNL
chất lượng cao
Các quan điểm về NNL và phát triển NNL

Chuyên đề 2: Quản trị nguồn nhân lực
Lịch sử phát triển QTNNL
Các triết lý về QTNS/QTNNL
Đặc điểm QTNNL
Nhà Quản trị NS/QTNNL
TS Huỳnh Thị Thu Sương

7
© 2014 by HTTS

Nội dung trình bày HP Quản trị Nguồn nhân lực
Chuyên đề 3: Tiếp cận các lý thuyết phát triển
Nguồn nhân lực hiện đại
Toàn cầu hóa và quá trình quốc tế hóa trong QT
Tiếp cận văn hóa đối với tổ chức và QTNNL trong các
TC quốc tế
XH học tập và chiến lược phát triển NNL
Các xu hướng mới trong QTNNL trên thế giới
PP quản trị NNL hiện đại

TS Huỳnh Thị Thu Sương

8
© 2014 by HTTS

Nội dung trình bày HP Quản trị Nguồn nhân lực
Chuyên đề 4: Nguồn nhân lực & Quản trị NNL
trong một tổ chức/DN
Một số khái niệm về tổ chức
Đặc điểm của QTNNL
Vai trò của QTNNL
Chức năng của QTNNL
Nội dung QTNNL

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

9
© 2014 by HTTS

Ch01.3


Human Resource Management

Nguồn tài liệu tham khảo
Martin Hilb (2003), Quản trị nhân sự tổng thể, NXB thống
Kê, TPHCM.
MPDF(2001), Chủ Doanh Nghiệp và chức năng Quản lý
nguồn nhân lực (Doanh nhân tự học - Quản trị nguồn

nhân lực trong các DN vừa và nhỏ, NXB Trẻ, TPHCM.
John Paul Harmon (2013), Giám đốc – Thuật quản trị,
NXB Thế giới – Vũ Thái Hà dịch
Niccolo Machiavelli (2013), Quân vương – Thuật cai trị,
NXB Thế giới – Vũ Thái Hà dịch
Hòa Nhân (2014), Tứ thư lãnh đạo, NXB Lao động Xã
hội.
10
© 2014 by HTTS

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Chuyên đề 1

CÁC XU HƯỚNG & THÁCH THỨC
CỦA QTNNL TRONG BỐI CẢNH
QUỐC TẾ HÓA

TS Huỳnh Thị Thu Sương

11
© 2014 by HTTS

1.1 Dẫn luận

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

12

© 2014 by HTTS

Ch01.4


Human Resource Management

1.2 Một số khái niệm
Nguồn lực
Là toàn bộ tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết
để tạo ra hàng hóa & dịch vụ nhằm đưa ra thị trường (kỹ
thuật công nghệ, vốn, lao động)

Nguồn nhân lực
Là toàn bộ các cá nhân của tổ chức có vai trò khác nhau và
được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định
Là tổng thể các tiềm năng của con người, gồm: thể lực, trí
lực, nhân cách nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức
hoặc một cơ cấu kinh tế- xã hội

Mối quan hệ giữa nguồn lực & nguồn nhân lực?
TS Huỳnh Thị Thu Sương

13
© 2014 by HTTS

1.2 Một số khái niệm
Nguồn nhân lực chất lượng cao
Nhân lực chất lượng cao trước hết phải được thừa nhận trên
thực tế, không phải ở dạng tiềm năng và không đồng nghĩa với

học vị cao. NLCLC là những người có năng lực thực tế hoàn
thành nhiệm vụ được giao một cách xuất sắc nhất, sáng tạo và
có đóng góp thực sự hữu ích cho công việc của tổ chức.
3 tiêu chí cơ bản đánh giá NNLCLC:
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, khả năng xử lý thực tế, kỹ
năng giao tiếp, làm việc nhóm: 30%;
Kỷ luật, đạo đức: 20%;
Trình độ văn hóa và kiến thức cơ bản: 10%

TS Huỳnh Thị Thu Sương

14
© 2014 by HTTS

1.3 Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực
Thiết kế hệ thống một tổ chức nhằm đảm bảo việc
sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực để hoàn thành
mục tiêu của tổ chức.
Ai là nhà quản trị nguồn nhân lực?
Tất cả những ai đang thực hiện nhiệm vụ của họ tại
các đơn vị phòng ban, họ là các nhà quản trị tác
nghiệp, được gọi là các giám đốc nhân sự.
Họ là các chuyên gia thiết kế tiến trình và hệ thống
mà các nhà quản trị tác nghiệp giúp hoàn thành.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.5


Human Resource Management

1.4 Trách nhiệm cơ bản của phòng nhân sự
Phòng Nhân sự

Các nhà quản trị

Phát triển pháp lý, các kỹ
thuật phỏng vấn hiệu quả
Đào tạo các nhà quản lý
chuyên thực hiện việc lựa
chọn các cuộc phỏng vấn
Thực hiện phỏng vấn và
kiểm tra
Gửi top 3 ứng viên đến các
nhà quản lý để phỏng vấn
lần cuối
Kiểm tra các tham chiếu
Thực hiện phỏng vấn lần
cuối để bố trí công việc cụ
thể

Tư vấn các cơ hội công việc
Quyết định liệu có nên thực
hiện một cuộc phỏng vấn

riêng hay không
Nhận đào tạo phỏng vấn từ
phòng nhân sự
Thực hiện phỏng vấn lần
cuối và thuê mước khi thích
hợp
Xem lại các thông tin tham
khảo
Cung cấp phản hồi về phòng
NS về việc thuê mướn hoặc
không

TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

1.5 Quan điểm về NNL và phát triển NNL
Quan điểm chung về tiếp cận nghiên cứu NNL
Số lượng nguồn nhân lực
Hiện tại
Tương lai
Phát triển số lượng NNL dựa trên yếu tố bên trong (nhu
cầu thực tế) và yếu tố bên ngoài (tăng dân số, di dân?)
Chất lượng nguồn nhân lực
Sức khỏe, kỹ năng, thẩm mỹ
Trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức
Cơ cấu nguồn nhân lực
Tuổi, Giới tính
Trình độ
TS Huỳnh Thị Thu Sương

17
© 2014 by HTTS

1.5 Quan điểm về NNL và phát triển NNL

Phát triển NNL = Phát triển CN = Phát triển bền vững
18
TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.6


Human Resource Management

1.6 Các hoạt động về nhân sự
Phân tích và hoạch định NNL
Tạo ra cơ hội làm việc bình đẳng
Bố trí nhân sự
Đào tạo và Phát triển NNL
Các khoản lợi ích và bồi thường
Sức khỏe, an toàn và an ninh
Người làm công và lao động/ Quản trị các mối
quan hệ

TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

HR Management Activities

TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

1.7 Các thách thức của Quản trị NNL
Các thay đổi về kinh tế và kỹ thuật
Sự thay đổi việc làm trong sản xuất nông nghiệp và
các ngành dịch vụ, viễn thông
Áp lực cạnh tranh của các công ty toàn cầu gây ra để
thích nghi bằng cách giảm chi phí và tăng năng suất
Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin
Giao tiếp trong tổ chức vượt ra khỏi khuôn khổ offline
Phổ cập sử dụng các công cụ Sky, Whatsapp,
Wechat, Viber phục vụ công việc

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.7


Human Resource Management

1.7 Các thách thức của Quản trị NNL
Lực lượng lao động sẵn có và chất lượng NNL
Cân bằng giữa cung lao động với cầu lao động lành
nghề có kỹ năng cần thiết cho "công việc tri thức“
Giáo dục của người lao động trong các kỹ năng cơ
bản
Gia tăng lực lượng lao động ngẫu nhiên
Tăng lao động thời vụ, nhà thầu độc lập, người lao
động thuê và bán thời gian gây ra bởi:
Nhu cầu về mức độ linh hoạt nhân sự
Tăng khó khăn trong việc sa thải thường xuyên nhân viên .
Giảm trách nhiệm pháp lý cho nhân viên hợp đồng.
TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

1.7 Các thách thức của Quản trị NNL
Nhân khẩu học và các vấn đề đa dạng NNL
Xu hướng đa dạng về chủng tộc, giới tính, tuổi tác, và dân tộc
trong lực lượng lao động trong các tổ chức ngày nay (MNCs,
TNCs)

Cân bằng giữa công việc và gia đình
Vợ chồng có nghề nghiệp liên quan với nhau
Hộ gia đình đơn thân
Suy thoái về gia đình truyền thống
Các bà mẹ của công việc và gia đình/chăm sóc trẻ
Người lao động độc thân "phản ứng dữ dội “ chống lại các
chương trình hướng về gia đình .

TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

1.7 Các thách thức của Quản trị NNL
Tái cơ cấu tổ chức, Sáp nhập và Mua lại
Qui mô hợp lý – loại bỏ các tầng nấc quản lý, đóng
cửa các hạ tầng cơ sở, sát nhập với các tổ chức
khác, và sử dụng lao động bên ngoài.
Kết quả dự kiến là các tổ chức sẽ phẳng hơn, tăng năng
suất , chất lượng, dịch vụ và chi phí thấp hơn.
Chi phí là tâm lý sống còn, mất lòng trung thành của nhân
viên, và doanh thu về giá trị nhân viên

Các nhà quản trị NNL phải làm việc hướng đến đảm
bảo khả năng tương thích văn hóa khi sáp nhập .

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.8


Human Resource Management

Different Roles for HR Management

TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

1.8 Các vai trò của nhà QTNNL
Vai trò hành chính
Các hoạt động hỗ trợ văn thư hành chính (bảng lương và lợi ích
của công việc)

Vai trò hỗ trợ
Đấu tranh cho các vấn đề của người lao động
Quản lý khủng hoảng lao động
Phản hồi nhanh các phàn nàn của người lao động

Vai trò tác nghiệp
Nhận diện và thực thi các chương trình và chính sách về nhân
sự gồm: tuyển dụng, đào tạo và các hoạt động khác hỗ trợ cho
tổ chức.
TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

How HR Spends Its Time

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.9


Human Resource Management

Vai trò chiến lược của NNL
NNL trở thành 1 đối tác chiến lược kinh doanh do:
Tập trung vào phát triển các chương trình NS nhằm
tăng cường việc thực hiện của tổ chức
Liên quan đến NS ngay từ khi hoạch định chiến lược
Tham gia vào các quyết định về sát nhập, mua lại và
thu hẹp qui mô.
Thiết kế lại tổ chức và tiến trình làm việc.
Tính toán và lưu trữ các kết quả tài chính của hoạt
động nhân sự.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

Overview of HR Management Roles

TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

1.9 Các xu hướng hiện đại trong Quản trị NNL
Đào tạo công việc
Đáp ứng sự cam kết về chất lượng

Nhiều khóa đào tạo cho những chức năng và công việc
khác nhau
Được xem là một hệ thống phát triển ngề nghiệp có cấu trúc

Đào tạo chéo
Tạo cơ hội cho người lao động biết được nhiều hơn 1 việc
Tạo sự chủ động trong tổ chức khi nhân viên đột vắng hay
nghỉ việc và khi công việc đột ngột gia tăng
Luân phiên công việc

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.10


Human Resource Management

1.9 Các xu hướng hiện đại trong Quản trị NNL
Làm phong phú công việc
Cho phép người lao động kiểm soát công việc riêng của họ
và có trách nhiệm giám sát công việc
Giao cho mỗi lao động một công đoạn hoàn chỉnh gồm tất
cả các nhiệm vụ cần thiết để hoàn thành 1 tiến trình hay 1
sản phẩm từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc.
Cung cấp thêm quyền hạn và sự tự do cho người lao động
Báo cáo định kỳ thay vì giám sát thường xuyên

Giới thiệu các nhiệm vụ khó khăn và mới mẻ hơn trong
công việc
Khuyến khích phát triển năng lực thông qua giao các hiệm
vụ từ đơn giản đến chuyên sâu.
TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

1.9 Các xu hướng hiện đại trong Quản trị NNL
Làm phong phú công việc
Cho phép người lao động kiểm soát công việc riêng của họ và
có trách nhiệm giám sát công việc
Giao cho mỗi lao động một công đoạn hoàn chỉnh gồm tất cả
các nhiệm vụ cần thiết để hoàn thành 1 tiến trình hay 1 sản
phẩm từ khi bắt đầu cho đến khi kết thúc.
Cung cấp thêm quyền hạn và sự tự do cho người lao động
Báo cáo định kỳ thay vì giám sát thường xuyên
Giới thiệu các nhiệm vụ khó khăn và mới mẻ hơn trong công
việc
Khuyến khích phát triển năng lực thông qua giao các hiệm vụ
từ đơn giản đến chuyên sâu.
TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

1.9 Các xu hướng hiện đại trong Quản trị NNL
Trao quyền
Cho phép người lao động trách nhiệm và quyền hạn để
đưa ra quyết định
Trao quyền cho ai?

Điều kiện được trao quyền?
Trao quyền đến đâu?
Thuận lợi của trao quyền?
Khó khăn của trao quyền?

Làm việc nhóm
Mục đích
Thuận lợi và hạn chế
TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.11


Human Resource Management

1.10 Vấn đề đạo đức và nguồn nhân lực
Hành vi đạo đức là gì?
Cái gì nên làm?
Phạm vi của các quyết định về các vấn đề đạo đức
trong quản lý:
Hệ quả bị nhân rộng
Nhiều lựa chọn thay thế
Kết quả hỗ hợp
Những kết quả không chắc chắn
Các tác động cá nhân

TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

1.10 Vấn đề đạo đức và nguồn nhân lực
Phản hồi lại các tình huống liên quan đến đạo đức
Được hướng dẫn bởi các giá trị cá nhân và hành vi
"cốt lỗi" bao gồm :
Phản hồi đáp ứng tất cả các quy luật, quy định và bộ luật
của chính phủ?
Phản hồi tuân thủ tất cả các tiêu chuẩn của tổ chức của
hành vi đạo đức ?
Phản hồi vượt qua các bài kiểm tra tiêu chuẩn chuyên
nghiệp cho hành vi đạo đức ?

TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

1.10 Các vấn đề đạo đức trong quản trị
Các hình thức phổ biến nhất về ứng xử phi đạo đức
Nói dối với các giám sát
Nhân viên sử dụng ma túy hoặc lạm dụng rượu
Giả mạo hồ sơ

Những vấn đề đạo đức quốc tế
Tặng quà và hối lộ
Phân biệt trong tuyển dụng và phân biệt đối xử

Giải quyết vấn đề đạo đức

Quy tắc đạo đức
Quản lý đào tạo và nhân viên

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.12


Human Resource Management

1.10 Các xu hướng hiện đại trong Quản trị NNL
Lịch trình công việc linh hoạt
Thời gian linh hoạt trong ngày/tuần gồm: thời gian cứng
(core) và thời gian mềm (flixible) tùy vào tính chất công
việc
Thuận lợi
Hạn chế

Nơi làm việc linh hoạt
Có trụ sở (kiểu truyền thống)
Không cần trụ sở, văn phòng nhờ phát triển CNTT
Điền kiện áp dụng và lưu ý cách quản lý
Thuận lợi và hạn chế
© 2014 by HTTS

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Chuyên đề 1

© 2014 by HTTS

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Chuyên đề 2

CÁC LÝ THUYẾT VỀ
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

39
© 2014 by HTTS

Ch01.13


Human Resource Management

Dẫn nhập

TS Huỳnh Thị Thu Sương

40
© 2014 by HTTS

2.1 Tổng quan lịch sử quản trị NNL
Lịch sử hình thành & phát triển QTNNL
1850 trở về trước: QTNS thi hành chức năng hành
chính như lưu trữ hồ sơ nhân sự, chấm công , thực
hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên
Từ 1850: tách ra khỏi hoạt động quản trị chung
Cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20 Taylor (người Mỹ 18561915 ) khởi xướng cách tiếp cận mới đó là chú trọng
đặc biệt đến năng suất lao động và tìm ra cách thức
thực hiện công việc một cách nhanh nhất, buộc các
nhà QTNS quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào
tạo công nhân để thực hiện các phương pháp làm việc
41
khoa học.
TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

2.1 Tổng quan quản trị NNL
Lịch sử hình thành & phát triển QTNNL
1930-1959: các nhà QT theo trường phái “thuyết động
viên” như Elton Mayo, Fayol cho rằng: NSLĐ vẫn có
thể tăng lên ngay cả khi điều kiện lao động xấu đi nếu
biết quan tâm đến con người. Từ đây các chức năng
nhiệm vụ của quản trị nhân sự được làm phong phú
hơn bởi một loạt các vấn đề như: giao tế nhân sự, an
toàn và sức khỏe, phúc lợi và đào tạo. QTNS trong giai
đoạn này nhấn mạnh các yếu tố về phong cách lãnh
đạo, sự thoải mái của nhân viên, bầu không khí tập thể
là những yếu tố quan trọng để nâng cao NSLĐ.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

42
© 2014 by HTTS

Ch01.14


Human Resource Management

2.1 Tổng quan quản trị NNL
Lịch sử hình thành & phát triển QTNNL
Vào những năm 1970: sự phát triển của công nghệ
máy tính đã giúp ích rất nhiều cho các hoạt động
QTNS, đặc biệt trong các kỹ thuật trắc nghiệm để tuyển
chọn nhân viên, tính toán tiền lương
Từ năm 1980:
Kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy thoái và sự cạnh tranh
khốc liệt mang tính toàn cầu
QTNS đã được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi
Quản trị Nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực thay đổi
hẳn cách nhìn về người lao động làm thuê.
TS Huỳnh Thị Thu Sương

43
© 2014 by HTTS

2.1 Tổng quan quản trị NNL

TS Huỳnh Thị Thu Sương

44
© 2014 by HTTS

2.1 Tổng quan quản trị NNL
Rút ra từ các quan điểm:
Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động,
chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh
hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân
viên trong một tổ chức;
Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm
tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân
vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng
đạt được những mục tiêu của cá nhân.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

45
© 2014 by HTTS

Ch01.15


Human Resource Management

2.1 Tổng quan quản trị NNL

Mục tiêu của tổ chức
Chi phí lao động thấp trong giá thành
Năng suất lao động tối đa của nhân viên
Nguồn nhân lực ổn định và sẵn sàng
Sự trung thành của người lao động
Sự hợp tác thân thiện của người lao động
Người lao động phát huy và đóng góp những sáng kiến
Tổ chức sản xuất một cách khoa học và chặt chẽ
Lợi nhuận tối đa và chiến thắng trong cạnh tranh.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

46
© 2014 by HTTS

2.1 Tổng quan quản trị NNL
Mục tiêu của người lao động
Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc
Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh
tâm lý …).
Việc làm không đơn điệu và buồn chán.
Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân.
Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện.
Có cơ sở vật chất thích hợp cho công việc.
Thời gian làm việc thích hợp.
Việc tuyển dụng phải ổn định.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

47

© 2014 by HTTS

2.1 Tổng quan quản trị NNL
Mục tiêu của người lao động
Quyền cá nhân và lương bổng
Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.
Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết
Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là
người hiểu biết
Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là
người có khả năng giao tế nhân sự
Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực
tiếp đến cá nhân mình
Muốn được đối xử một cách công bằng
Mong muốn hệ thống lương bổng công bằng và được trả
48
công theo sự đóng góp mỗi người.
TS Huỳnh Thị Thu Sương

Cơ hội thăng tiến:

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.16


Human Resource Management

2.1 Tổng quan quản trị NNL
Mục tiêu của người lao động
Cơ hội thăng tiến
Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ
Cơ hội được tham dự các khóa đào tạo và phát triển
Cơ hội bày tỏ tài năng: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và
thích thú trong công việc
Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm
có tương lai.

49
© 2014 by HTTS

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.2 Mối liên hệ giữa CL kinh doanh và CLNNL

50
© 2014 by HTTS

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.2 Mối liên hệ giữa CL kinh doanh và CLNNL
● Mức độ A: Không có mối

●Mức độ D: Các chiến lược

quan hệ nào giữa các
chiến lược.
● Mức độ B: NNL được coi

là một yếu tố cơ bản trong
thực hiện chiến lược kinh
doanh.
● Mức độ C: Có mối quan
hệ song phương giữa các
chiến lược.

có mối quan hệ tác động
lẫn nhau.
NNL được coi là một lợi
thế cạnh tranh quan trọng
của DN.
● Mức độ E: Chiến lược
NNL có vị trí then chốt, là
một lợi thế cạnh tranh,là
động lực chủ yếu để hình
thành các chiến lược.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.17


Human Resource Management

2.3 Các triết lý về con người và ảnh hưởng của

sự thay đổi đến QTNNL
Các triết lý về con người trong tổ chức
Là cách cư xử của các nhà quản trị với nhân viên,
có ảnh hưởng rất mạnh đến bầu không khí tập thể,
khả năng làm việc của nhân viên và hiệu quả QT
Các giả thuyết về bản chất con người
Loại 1: Không muốn làm việc (thuyết X)
Loại 2: Muốn được đối xử như những con người (thuyết
Y)
Loại 3: Tiềm ẩn nhiều tiềm năng và cần được khai thác
(thuyết Z)

TS Huỳnh Thị Thu Sương

52
© 2014 by HTTS

2.3 Các triết lý về con người và ảnh hưởng của
sự thay đổi đến QTNNL
Thuyết X (Doughlas Mc Gergor, 1960)
Lười biếng là bản tính của con người bình thường,
họ chỉ muốn làm việc ít.
Thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách
nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.
Tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu
cầu của tổ chức.
Chống lại sự đổi mới
Không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và
những kẻ có dã tâm đánh lừa
TS Huỳnh Thị Thu Sương

53
© 2014 by HTTS

2.3 Các triết lý về con người và ảnh hưởng của
sự thay đổi đến QTNNL
Thuyết Y (Doughlas Mc Gergor, 1960)
Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con
người nói chung
Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ
ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy
nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của TC.
Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao
để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.
Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa
mãn cá nhân.
TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

54
© 2014 by HTTS

Ch01.18


Human Resource Management

2.3 Các triết lý về con người và ảnh hưởng của

sự thay đổi đến QTNNL
Thuyết Z (William Ouchi, 1973)
Con người trung thành khi họ được đảm bảo chế độ
làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm
tinh thần trách nhiệm
Quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động,
kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân
ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.
Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng
và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể
diện cho người lao động.
TS Huỳnh Thị Thu Sương

55
© 2014 by HTTS

2.4 Vấn đề động viên người lao động trong tổ
chức – cốt lõi của QTNNL
 Động viên là tạo ra sự nỗ lực hơn ở nhân viên trong

quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thoả
mãn nhu cầu cá nhân.
 Động viên là các quá trình liên quan tới cường độ,
phương hướng, và sự kiên nhẫn của những nỗ lực
hướng tới đạt được mục tiêu.
 Cường độ: cá nhân nỗ lực, cố gắng tới mức độ nào
 Phương hướng: hướng tới mục tiêu có ích
 Sự kiên nhẫn: Cá nhân nỗ lực, cố gắng bao lâu

TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

2.4 Vấn đề động viên người lao động trong tổ
chức – cốt lõi của QTNNL
 Các yếu tố cơ bản của động viên
 Nỗ lực và kết quả hoàn thành công việc (Effort and
Perfomance)
 Thỏa mãn nhu cầu (Needs Satisfaction)
 Phần thưởng (Rewards)

 Tại sao cần phải động viên
 Động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi tích cực trong thái độ
và hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được
thực hiện
 Muốn động viên được nhân viên, nhà quản trị phải tạo ra
động lực thúc đẩy họ làm việc

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.19


Human Resource Management

2.4 Vấn đề động viên người lao động trong tổ
chức – cốt lõi của QTNNL
 Động lực là gì?
 Những gì thúc đẩy con người làm điều đó
 Sự khích lệ khiến con người cố gắng làm một điều gì đó
 Các lực tác động đến nhân viên, làm khởi phát và dẫn dắt
hành vi

 Động lực hình thành từ đâu?
 Muốn tạo động lực phải làm cho họ muốn làm công việc ấy.
 Tạo động lực liên quan nhiều đến sự khích lệ , không thể là
sự đe doạ hay dụ dỗ

© 2014 by HTTS

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.4 Vấn đề động viên người lao động trong tổ
chức – cốt lõi của QTNNL
Nhu cầu
chưa
được
thỏa mãn

Sự
căng
thẳng

Các
áp lực

Tìm kiếm
các
hành vi

Thỏa mãn
nhu cầu

Giảm sự
căng
thẳng

Các đặc điểm của động lực
Động lực làm việc hình thành từ nhận thức của con người.
Từ nhận thức này hình thành nên “hệ thống giá trị cá nhân”,
chúng sẽ quyết định cái gì tạo động lực hoặc triệt tiêu động lực
làm việc của mỗi người.
Động lực làm việc của mỗi người tăng lên hay giảm xuống bởi
những điều không giống nhau.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

2.5 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy
 Thuyết động lực theo nội dung: tập trung vào các
nhân tố bên trong con người, chúng tăng cường,
điều khiển, duy trì và ngăn chặn hành vi






Thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow
Thuyết nhu cầu của David McClelland
Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer
Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg

 Thuyết động lưc theo qui trình : mô tả và phân tích
hành vi được thôi thúc, điều khiển, duy trì và ngăn
chặn bởi các nhân tố bên ngoài
 Thuyết mong đợi của Victor Vroom
 Thuyết về sự công bằng của Jonh Stacy Adams
TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.20


Human Resource Management

2.5 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy

TS Huỳnh Thị Thu Sương

61
© 2014 by HTTS

2.5 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy
Abraham Maslow (1908 – 1970) phát triển trên cơ sở nghiên cứu
hành vi trong tương quan nhu cầu con người
Hành vi con người phụ thuộc mức độ thỏa mãn nhu cầu của họ

TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

2.5 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy
Do David McClelland phát triển cho rằng con
người có 3 nhu cầu cơ bản và tương quan với
nhau
Nhu cầu thành tựu (Achievement) : mong
muốn theo đuổi giải quyết công việc tốt
hơn
Nhu cầu liên minh (Affiliation) : tạo ra mối
quan hệ xã hội thân thiện
Nhu cầu quyền lực (Power) : nhu cầu kiểm
soát và ảnh hưởng tới người khác

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.21

Human Resource Management

Thuyết nhu cầu của David McClelland
Nhu cầu quyền lực
Nhu cầu làm cho người khác hành động theo cách
mà đáng ra họ không hành động như vậy.

nPow

nAch

nAff

Nhu cầu thành tựu

Nhu cầu liên minh

Động lực để vượt trội, để đạt
tới những mục tiêu cao, và theo
đuổi sự thành công.

Những mong muốn về những
quan hệ qua lại gần gũi thân thiết.

TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer

 Do Clayton Alderfer xây
dựng trên cơ sở đánh giá lại các
yếu tố của bậc thang nhu cầu
Maslow, ông cho rằng con
người có 3 nhu cầu chính
 Nhu cầu tồn tại
 Nhu cầu quan hệ /giao tiếp
 Nhu cầu phát triển
 Con người cùng lúc thể hiện
các nhu cầu

TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer

Phát triển
Những nhu cầu cho
Việc phát triển cá nhân

Quan hệ
Những nhu cầu cho
Những quan hệ

Tồn tại
Những đòi hỏi vật chất
tối thiểu cần thiết

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.22


Human Resource Management

Thuyết hai nhân tố của Herzberg
 Do Frederich Herzberg (1923 – 2000)
phát triển trên quan điểm hành vi phụ
thuộc vào hai nhóm yếu tố
 Yếu tố duy trì
 Yếu tố động viên
 Các nhân tố động viên là liên quan tới
sự thỏa mãn với công việc, trong khi các
nhân tố duy trì có liên quan tới sự bất
mãn.
 Các nhân tố cần được xử lý và giải
quyết đúng
TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

TS Huỳnh Thị Thu Sương

© 2014 by HTTS

Thuyết mong đợi của Vroom
 Xây dựng trên quan niệm động cơ của
con người được quyết định bởi nhận thức
của con người về những kỳ vọng của họ
trong tương lai. Động lực thúc đẩy người
lao động làm việc sẽ hình thành khi họ
mong đợi (kỳ vọng), phụ thuộc vào các
nhân tố:
 Khả năng giải quyết công việc của cá
nhân
 Phần thưởng đối với họ là hấp dẫn
 Niềm tin vào sự đền đáp của tổ chức
 Động viên = CV hiện thực * Giá trị phần
thưởng * Sự cam kết của TC
TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.23


Human Resource Management

Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams
 Người lao động trong tổ chức luôn muốn

được đối xử một cách công bằng:
 Công bằng cá nhân: so sánh những đóng góp
cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần
thưởng nhận được
 Công bằng xã hội: so sánh đóng góp, cống hiến,
đãi ngộ và phần thưởng của mình với những
người khác

 Con người muốn được đối xử công bằng,
khi rơi vào tình trạng bị đối xử không
công bằng họ có xu thế tự thiết lập sự
công bằng cho mình
© 2014 by HTTS

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams

So với
người khác

Bất công từ
Đãi ngộ Quá cao

Bản thân
Kết quả

Kết quả
Đóng góp

Bất công từ
Đãi ngộ Quá thấp

Đóng góp

Kết quả
Kết quả
Đóng góp

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Đóng góp

© 2014 by HTTS

2.6 Bản chất các lý thuyết động viên

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.24


Human Resource Management

2.7 Ứng dụng các lý thuyết động viên

Việc thực hiện nhiệm vụ

Cao

Mục tiêu
Thách thức
Có
Mức độ
Thực hiện
cao nhất

Thấp

Vừa phải

Thách thức

Không thể

Độ khó khăn của mục tiêu
© 2014 by HTTS

TS Huỳnh Thị Thu Sương

2.7 Ứng dụng các lý thuyết động viên

Năng lực

Thực hiện
Động viên

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Cơ hội

© 2014 by HTTS

2.7 Ứng dụng các lý thuyết động viên
 Thiết kế Công việc
 Bố trí người đúng việc
Xem xét công việc một cách thực tế
Luân phiên thay đổi công việc
Loại bỏ các giới hạn

 Bố trí việc đúng người
Đa dạng hóa công việc
Thú vị hóa công việc

TS Huỳnh Thị Thu Sương

Huynhh Thi Thu Suong, PhD

© 2014 by HTTS

Ch01.25