KẾT THÚC dự án

KẾT THÚC DỰ ÁN
(Project Termination / Project Closure)
1.

GIỚI THIỆU

Việc kết thúc một dự án cũng có vai trò quan trong đối với sự thành công của dự án
cũng như việc khởi đầu, tổ chức, hoạch định, thực hiện và giám sát dự án.
-

Tâm lý của các tổ dự án (Project Team)

+ Tìm kiếm sự thử thách trong dự án mới
+ Tâm lý quay về công việc cũ (có thể như một người chiến thắng hay một người thất
bại)
-

Tâm lý của khách hàng (Client)

+ Lo âu về sản phẩm của dự án: chất lượng, việc sử dụng, chi phí, thời gian.
-

Tâm lý của nhà quản lý dự án (Project Manager)

+ Lo mất quyền lực  Hiệu suất làm việc không cao và mâu thuẫn trong giai đoạn này
rất lớn
- Thông thường việc kết thúc dự án bao giờ cũng khó khăn hơn giai đoạn khởi đầu dự án.
+ Các vấn đề của giai đoạn kết thúc dự án
+ Làm thế nào để quản lý và giải quyết vấn đề một cách hiệu quả nhằm góp phần tạo sự
thành công chung của toàn bộ dự án.
2.

CÁC VẤN ĐỀ KẾT THÚC DỰ ÁN

- Đối với các quá trình thay đổi vào giai đoạn cuối người ta cần quan tâm đến các vấn đề
sau:
+ Con người (People)
+ Truyền thông (Communication)
+ Thông tin (Information)


+ Quyền lực (Power)
- Trong giai đoạn cuối của dự án, nhà quản lý cần quan tâm đến các vấn đề sau:
+ Đối với tổ dự án (Project team)
•

Lo lắng về tương lai

•

Giảm sự quan tâm đối với dự án

•

Giảm động cơ làm việc

•

Không gắn bó với dự án như lúc ban đầu

+ Đốivới khách hàng (Client)

•

Giảm sự quan tâm ở các mức độ tổng thể, bao quát

•

Gia tăng sự quan tâm theo mức độ nhân viên vận hành dự án

•

Gia tăng sự quan tân về các chi tiết, các kết quả của dự án

•

Thường ít tham gia các cuộc họp của dự án

+ Đối với dự án:
•

Cần phải xác định và hoàn tất các kết quả còn tồn đọng

•

Kết thúc các hợp đồng và các yêu cầu công việc

•

Thanh lý các tài sản

•

Đối chiếu và so sánh những việc đã làm với các dữ liệu đã đề ra trong quá khứ

•

Thực hiện và đảm bảo sự cam kết

+ Đối với nhà quản lý dự án
•

Tất cả những vấn đề và nhiệm vụ được thực hiện trong một môi trường mới:

•

Quyền hạn của nhà quản lý bị giảm đi (nguồn lực, thời gian, chi phí bị giảm đi)


•

Sự đồng ý, chấp thuận của khách hàng cũng bị giảm đi•

Số nhân viên của dự

án cũng bắt đầu giảm đi
3. QUẢN LÝ VỀ NHÂN SỰ (Managing the People) Đặc điểm chung của nhân sự trong
giai đoạn này là ít quan tâm hơn đến mục tiêu của dự án, họ bắt đầu nghĩ đến mục tiêu
dài hạn nhiều hơn.
-

Tổ dự án: Các câu hỏi được đặt ra:

+ Dự án có bị giải tán hay không?
+ Dự án nào là dự án kế tiếp?
+ Khi nào thì dời khỏi dự án?+ Việc trở về công việc cũ như thế nào?
-

Khách hàng+ Khi nào được vận hành dự án

+ Dự án làm việc có đúng như các yêu cầu mong muốn hay không?
+ Dự án nào là dự án kế tiếp
+ Những việc cần làm để dự án kết thúc
- Những chuyên gia chủ chốt của cả hai phía khách hàng và thực hiện dự án+ Được
chuyển đến những dự án khác cần đến họ
- Như vậy, trong bối cảnh này nhà quản lý dự án cần phải:+ Động viên và duy trì để mọi
người gắn bó với dự án
+ Làm sao để khuyến khích mọi người tự quản lý để hoàn thành nhiệm vụ+ Phải cung
cấp đầy đủ thông tin và nguồn lực để hoàn thành các nhiệm vụ còn lại của dự án
4. QUẢN LÝ TRUYỀN THÔNG (Managing Communication)
Truyền thông hai chiều một cách hiệu quả là thành phần chủ yếu đẫn đến sự thành
công của dự án, “effective two way communication”.Trong giai đoạn kết thúc, nhà quản
lý dự án cần phải đảm bảo luồng thông tin giữa nhà quản lý dự án với tổ dự án và với
khách hàng.
Mục tiêu, yêu cầuNhà quản lý dự án
Tổ dự án, khách hàng


Phản hồi về quy trình,
kết quả
-

Cần:

+ Tổ chức nhiều cuộc họp hơn để so sánh, đánh giá, rút kinh nghiệm
– đóng gói dự án (wrapped up)
+ Mở rộng thành phần tham gia•

tất cả các tổ dự án (càng lúc càng ít dần)•

mời

nhân sự phía khách hàng
+ Các cuộc họp này cho phép xem xét các vấn đề chi tiết hơn, đó là các vấn đề chưa được đề cập trước đây

+ Phải có cuộc họp riêng giữa nhà quản lý dự án và tổ dự án
5. QUẢN LÝ THÔNG TIN (Managing Information) Vấn đề đặt ra trong giai đoạn này
là chúng ta cần những thông tin gì và tại sao lại cần nó?
-

Ở giai đoạn này:

+ Hầu như tất cả tiền bạc và nguồn lực đã được sử dụng hết
+ Đa số các kết quả đã được hình thành
-

Trả lời câu hỏi trên là:

+ Xác định các công việc còn tồn tại
+ Ghi nhận lại bản chất thực sự của các kết quả
+ Tạo ra một tài liệu về dự án
+ Kiểm soát những gì chúng ta đạt được so với những gì đã đề ra. Khi có những thông tin

đó sẽ giúp cho chúng ta hoàn thành được dự án và đảm bảo cho khách hàng có thể quản
lý vận hành và bảo trì một cách hiệu các thành quả của dự án.
1)

Hoàn thành dự án (project completion)

- Việc nào đã hoàn tất?
- Việc nào chưa hoàn tất?


Muốn trả lời các câu hỏi này phải dựa vào:
- Đặc trưng của dự án (project specs)
- Hệ thống kiểm soát sự thay đổi của dự án
- Who, what, why của các sự thay đổi này Từ những thông tin này chúng ta mới triển
khai đánh giá những gì thực hiện so với kế hoạch đề ra
2)
-

Kiểm định hậu dự án (post project audit)
Kiểm định

+ Tình trạng hiện hành của dự án
+ Kiểm định khả năng thất bại hay lầm lỗi của dự án liệu chúng ta có cần phải thay đổi
phương cách quản lý hay hoạch định dự án hay không
-

Khách hàng kiểm định:

+ Kết quả của dự án có hoàn tất đúng hạn được hay không?
+ Chi phí có bị vượt hay không?

+ Những công việc nào cần phải tiến hành tiếp
-

Đối với nhà quản lý dự án

+ Chi phí của họ thực hiện có đúng như dự định hay không?
+ Phong cách quản lý dự án có thích hợp hay không?
3)

Thẩm định hậu dự án (Post project appraisal)Một dự án trong quá trình thực hiện có nhiều thay đổi

so với những hoạch định ban đầu, do đó cần cần thẩm định hậu dự án nhằm đánh giá sự đáng giá của dự án sau khi có sự thay
đổi nói trên. Đây là một việc làm hết sức quan trọng nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm tốt lẫn xấu cho các dự án trong
tương lai.

6.
QUẢN LÝ SỰ CHUYỂN GIAO QUYỀN LỰC (Managing The Transfer Of
Power)
Bản chất là sự chuyển giao quyền lực giữa người quản lý dự án sang người vận
hành dự án


-

Việc chuyển giao quyền lực phải được chuyển giao trong buổi lễ chính thức.

Đăng trong Tai lieu quan ly du an | Tagged: Tai lieu quan ly du an | 1 Comment »

TỔ CHỨC DỰ ÁN
Posted by nqcentre on Tháng Mười Hai 22, 2007

TỔ CHỨC DỰ ÁN
1.

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

1.1 Các khái niệm về tổ chức và cấu trúc tổ chức
a)

Tổ chức và cấu trúc tổ chức

Tổ chức là một nhóm người được sắp xếp theo một trật tự nhất định để có thể cùng
phối hợp hoạt động với nhau để đạt đến mục tiêu của tổ chức. - Cấu trúc tổ chức là một kiểu mẫu
được đặt ra để phối hợp hoạt động giữa các người trong tổ chức.

b) Không có tổ chức tốt hay xấu mà chỉ có tổ chức thích hợp hay không thích hợp (No
such thing as good or bad orginization, there are only appropriate or inappropriate ones)
c) Trong mỗi cấu trúc tổ chức, mỗi thành viên phải được xác định rõ ràng về + quyền
hạn —> the authority = the power+ bổn phận —> the responsibility = the
obligation
—> Trách nhiệm = quyền hạn + bổn phận
(Accountability =
Authority + Responsibility)
1.2 Các loại cấu trúc tổ chức
Có 3 loại :
+ Cấu trúc chức năng
+ Cấu trúc dự án
+ Cấu trúc ma trận
a.
Cấu trúc chức năng Dự án được chia ra làm nhiều phần và được phân công tới các

bộ phận chức năng hoặc các nhóm trong bộ phận chức năng thích hợp. Dự án sẽ được
tổng hợp bởi nhà quản lý chức năng cấp cao.


Ưu điểm:Sử dụng hiệu quả các kinh nghiệm và các phương tiện chungCơ
cấu tổ chức cho hoạnh định và kiểm soátTất cả các hoạt động đều có lợi từ những
công nghệ hiện đại nhấtTiên liệu trước những hoạt động trong tương lai để phân bổ
nguồn lựcSử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuấtỔn định và phát triển nghề
nghiệp lâu dài cho nhân viênPhù hợp cho loại hình sản xuất đại trà
Nhược điểm:-

Không có quyền lực dự án tập trung  không có ai có trách nhiệm

cho dự án tổng thể.Ít hoặc không có hoạch định và viết báo cáo dự ánÍt quan
tâm đến yêu cầu của khách hàngViệc thông tin liên lạc giữa các chức năng gặp khó
khănKhó tổng hợp các nhiệm vụ đa chức năngCó khuynh hướng quyết định
theo những nhóm chức năng có ưu thế nhất
b.
Cấu trúc dự ánMột nhà quản lý phải chịu trách nhiệm quản lý một nhóm / tổ gồm
những thành viên nòng cốt được chọn từ những bộ phận chức năng khác nhau trên cơ sở
làm việc toàn phần (full-time). Các nhà quản lý chức năng không có sự tham gia chính
thức.
Ưu điểm:Có sự kiểm soát chặt chẽ do có quyền lực dự án Thời gian xúc tiến
dự án nhanh chóngKhuyến khích sự cân đối về thành quả, thời gian biểu và chi
phíTạo sự trung thành của các thành viên trong dự ánCó mối quan hệ tốt với
các đơn vị khácQuan tâm đến yêu cầu của khách hàng
Nhược điểm:Sử dụng nguồn lực không hiệu quảKhông chuẩn bị những công
việc trong tương laiÍt có cơ hội trao đổi kỹ thuật giữa các dự ánÍt ổn định
nghề nghiệp cho những thành viên tham gia dự ánKhó khăn trong việc cân đối
công việc khi dự án ở giai đoạn bắt đầu và kết thúc.

c.
Cấu trúc ma trậnCấu trúc này là sự kết hợp của hai dạng cấu trúc chức năng và dự
án. Ưu điểm:Sử dụng hiệu quả nguồn lựcTổng hợp dự án tốtLuồng
thông tin được cải thiệnĐáp ứng sự thích nghi nhanh chóngDuy trì kỷ luật
làm việc tốtĐộng lực và cam kết được cải thiện Nhược điểm:Sự tranh chấp
về quyền lựcGia tăng các mâu thuẫnThời gian phản ứng lại chậm
chạp Khó khăn trong giám sát và kiểm soátQuản lý phí tăng caoTrải
qua nhiều căng thẳng (stress)

2.

XÂY DỰNG VÀ QUẢN LÝ LÀM VIỆC THEO NHÓM (TEAM WORK)


2.1 Sự làm việc theo nhóm có hiệu quả
a.
Thế nào là làm việc theo nhóm Làm việc theo nhóm (Team work) là các cá
nhân cùng làm việc với nhau để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt hơn là khi họ làm việc
riêng rẽ.Hiệu quả tổng hợp (Synergy): Theo lý thuyết hệ thống:
Tối ưu tổng
thể > tổng các tối ưu cục bộ
b.

Sự làm việc theo nhóm có hiệu quả •

hiệu quả:quản lý •
trong nhóm-

Có 3 thành phần làm việc theo nhóm có

Kỹ năng của các thành viên trong nhómCấu trúc tổ chứcKiểu
3 yếu tố để xây dựng nhóm:Chọn đúng việc phối hợp các người
Tổ chức nhóm hoàn thành nhiệm vụ-

Chọn đúng kiểu lãnh đạo

c.
Các phẩm chất nghề nghiệp của một thành viên trong nhómQuan tâm và
chịu trách nhiệm của công việcChịu sự kích thích của môi trường làm
việcCầu tiến trong nghề nghiệpLãnh đạo tổng quan+ Kỹ năng kỹ thuật + Kỹ
năng xử lý thông tin+ Kỹ năng giao tiếp hiệu quả+ Kỹ năng ra quyết định
d.
Lợi ích của làm việc theo nhómNâng cao được thành quảXây dựng
được hiệu quả tổng hợpNâng cao được khả năng sáng tạoLàm giảm bớt
được căng thẳng và các mâu thuẫnGiải quyết vấn đề một cách hiệu quảNâng
cao được yếu tố đạo đức, tinh thần, sự quan tâm và sự tin tưởng lẫn nhau (khi làm việc
chung thì mới hiểu được công việc và thông cảm lẫn nhau)Đương đầu với thử
thách
e.
Các khó khăn của làm việc theo nhómTốn thời gian và tốn công
sứcRa quyết định chậm Dẫn đến xu hướng nhóm tách rời khỏi tổ chức
“Mẹ”Hình thành bè phái (factionalism)
f.
Giao tiếp hiệu quả là yếu tố chủ yếu của việc xây dựng nhómBiết lắng
nghe+ Thái độ: quan tâm, chú ý, tôn trọng.+ Dáng điệu: nghe bằng mắt, không cắt ngang
lời nói người khác.+ Tập trung: nội dung, cảm xúc Giải quyết mâu thuẫn (Confict
Resolution)
Quan điểm cũ
Tìm cách tránh mâu thuẫnMâu
thuẫn là do sai lầm của quản lýMâu

thuẫn là một dấu hiệu xấuMâu thuẫn
cần phải được loại bỏ

Quan điểm mới
Không thể trách được mâu thuẫn cần
phải đương đầu với mâu thuẫnMâu
thuẫn là do nhiều nguyên nhân khác
nhauMâu thuẫn có thể xấu, có thể
tốtMâu thuẫn cần phải được quản lý và
kiểm soát


g.
Các điều kiện để nhóm làm việc có hiệu quảThời gian: mọi thành viên
trong nhóm đều phải cam kết dành thời gian để hoàn thành nhiệm vụ (nếu mọi người đều
có tư tương luôn dành khó khăn về phía mình thì nhiệm vụ dễ dàng thành
công)Tình cảm (Feeling): mọi thành viên trong nhóm phải quan tâm tới mục tiêu,
cấu trúc công việc, tương lai và con người trong nhómTập trung: Tất cả các thành
viên trong nhóm phải biết vấn đề (issue) của nhóm và trong đầu mỗi thành viên phải có
thứ tự các ưu tiên của nhóm
2.2
Các thất bại của làm việc theo nhómMâu thuẫn nội bộ (mâu thuẫn không
giải quyết được)Các thành viên đều lo lắng và nản lòng (có tâm trạng muốn thoát
ra khỏi nhóm)Các quyết định tùy tiện được ra bởi một người hay một số người
không có sự chấp nhận của những người khác.
2.3
Xây dựng nhóma.
Các vấn đề cần quan tâmThông tin hiệu quả giữa
các thành viên trong nhómCách giải quyết vấn đề hiệu quảCách giải quyết
mâu thuẫnTính sáng tạo trong nhómKhông khí làm việc tin cậy và hỗ

trợPhải rõ được mục tiêu của nhóm và vai trò của các thành viên trong nhóm
b.
Các biện pháp tổng quátMọi việc phải được hoạch định và thực hiện cẩn
thận. Những vấn đề không rõ thì nên nhờ tư vấn / chuyên viênThu thập thông tin
đầy đủPhải có quá trình tự đánh giá
c.
Điều kiện để thành côngĐược sự hỗ trợ từ các nhà quản lýnguyện tham gia của các thành viên trong nhóm

Sự tự

3. LÃNH ĐẠO (Leadership)
3.1. Lãnh đạo và các nguồn gốc của quyền lựcLãnh đạo: Là hành động động
viên hay cưỡng ép người khác hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể để đạt tới mục tiêu của tổ
chức.Quyền lực: là khả năng của một người này ảnh hưởng tới hành vi của một
người khác.Nguồn gốc quyền lực:+ Quyền lực chính thức+ Quyền lực do sự tưởng
thưởng+ Quyền lực do cưỡng bức (hình phạt)+ Quyền lực chuyên môn+ Quyền lực tôn
phục (uy tín) Ngoài ra trong thực tế còn có các loại quyền lực khác:+ Thông tin+ Thuyết
phục+ Liên kết (mối quen biết với người có quyền lực lớn)
3.2. Lý thuyết lãnh đạoCó 3 quan điểm:-

Cổ điển-

Hành vi-

Phù hợp


a. Lý thuyết lãnh đạo theo cổ điển: người lãnh đạo sinh ra là có vai trò lãnh
đạoTính cánh lãnh đạo > < không có tính cách lãnh đạoTính cánh lãnh đạo
có hiệu quả > < tính cách lãnh đạo không hiệu quả

b. Lý thuyết lãnh đạo theo hành vi: muốn làm lãnh đạo thì phải huấn luyệnCác
nhiệm vụ của nhà lãnh đạoKiểu lãnh đạo a.
Lý thuyết lãnh đạo theo sự phù
hợp: Việc lãnh đạo hiệu quả tùy thuộc vào các yếu tố của môi trườngTính cách,
kinh nghiệm của người lãnh đạo và của nhân viênCấu trúc của nhiệm vụ cần được
thực hiện (cấu trúc tốt hay cấu trúc kém)Vị trí công tác của người lãnh đạo
3.3. Các kiểu lãnh đạo Các kiểu lãnh đạo: Quan tâm đến công việc (Taskoriented): Quan tâm nhiều đến mục tiêu của công việc và có xu hướng dẫn tới cách cư xử
chuyên quyền, độc tàiQuan tâm đến con người (People relation-oriented): Quan
tâm nhiều hơn yếu tố con người và là kiểu lãnh đạo dân chủ.
2.1 Mô hình V. Vroom Leadership Model (1973)
AI
Authoritarian (độc đoán, chuyên quyền)
Tập
trungAIICI
ConsultativeCIIGII
Group
Phân quyền •
AI : Người lãnh đạo tự ra quyết định và chỉ
sử dụng những thông tin sẵn có trong tay •
AII : Người lãnh đạo trước khi ra quyết
định yêu cầu thuộc cấp cung cấp thông tin và không nhất thiết phải nói với người hỗ trợ
mình cần thông tin này để làm gì. Sau đó người lãnh đạo sẽ tự ra quyết định •
CI :
Người lãnh đạo gặp gỡ từng cá nhân và cho họ biết rõ mục tiêu của việc cần hỏi. Sau đó
người lãnh đạo tự ra quyết định và quyết định này có thể bị ảnh hưởng của người hỗ
trợ. •
CII : Người ra quyết định tập trung cả nhóm để hỏi và cũng cho biết rõ mục tiêu
cần hỏi. Sau đó người lãnh đạo tự ra quyết định và quyết định này có thể bị ảnh hưởng
của những người hỗ trợ. •
GII : Ra quyết định tập thể.

Ba quy tắc để bảo vệ chất lượng của quyết định (3 rules to protect decision quality)
1)
Quy tắc thông tin: Nếu: đủ thông tin Thì: loại bỏ kiểu AI
2)
Nếu

Quy tắc về phù hợp mục tiêu:

chất lượng là quan trọng -

nhà lãnh đạo không


chất lượng là quan trọng chức Thì: không nên dùng GII

những người nhân viên không rõ mục tiêu của tổ

3)
Quy tắc mà vấn đề không có cấu trúc: Nếu chất lượng là quan trọngvấn
đề không có cấu trúcngười lãnh đạo không đủ thông tin và không biết lấy thông tin
ở đâu Thì: AI, AII, CI, CII đều bị loại bỏ
Bốn quy tắc bảo vệ sự chấp nhận của quyết định
1)

Quy tắc chấp nhận:

NếuNgười lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận thực hiện quyết định này
hay khôngNgười lãnh đạo không biết chắc quyết định độc đoán của tôi có được
nhân viên chấp nhận hay khôngThì: AI, AII bị loại bỏ
2)

Quy tắc mâu thuẫnNếu Người lãnh đạo không biết nhân viên có chấp nhận
thực hiện quyết định này hay khôngNgười lãnh đạo không biết chắc quyết định độc
đoán của tôi có được nhân viên chấp nhận hay khôngQuyết định đó gây ra mâu
thuẫn giữa các nhân viên Thì: AI, AII, CI đều bị loại bỏ
3)
Quy tắc công bằngNếu Chất lượng là không quan trọng Sự chấp nhận
là quan trọngThì: AI, AII, CI, CII đều bị loại bỏ 4)
Quy tắc ưu tiên chấp
nhậnNếuSự chấp nhận là quan trọngKhông đảm bảo được quyết định là độc
đoán hay không
-

Tin tưởng vào nhân viên Thì: AI, AII, CI, CII đều bị loại bỏ

Đăng trong Tai lieu quan ly du an | Tagged: Tai lieu quan ly du an | 1 Comment »

PHÂN TÍCH RỦI RO DỰ ÁN
Posted by nqcentre on Tháng Mười Hai 22, 2007

5. PHÂN TÍCH RỦI RO
5.1 Phân tích độ nhạy (Sensitivity Analysis)
Định nghĩa: Phân tích độ nhạy là phân tích những ảnh hưởng của các yếu tố có tính bất
định (VD: MARR, chi phí, thu nhập, tuổi thọ dự án,…) đến:


•

Độ đo hiệu quả kinh tế của các phương án so sánh, và

•

Khả năng đảo lộn kết luận về các phương án so sánh, nghĩa là từ đáng giá trở thành

không đáng giá và ngược lại. Nói một cách khác, phân tích độ nhạy là xem xét mức độ
“nhạy cảm” của các kết quả khi có sự thay đổi giá trị của một hay một số tham số đầu
vào.
Nếu biến nào thay đổi mà không ảnh hưởng đến kết quả thì các biến này không được
dùng trong phân tích rủi ro.  Phân tích độ nhạy giúp người ra quyết định trả lời câu hỏi
“What …If” (Cái gì sẽ xảy ra nếu như) Ví Dụ: Aûnh hưởng của suất chiết khấu MARR
đến NPV
Mô hình phân tích độ nhạy thuộc loại mô hình mô tả, kết quả của mô hình sẽ cung cấp
thêm thông tin có liên quan cho người ra quyết định để lựa chọn phương án hoặc yêu cầu
phải tổ chức thêm về một số tham số kinh tế nào đó. Trong phân tích độ nhạy cần đánh
giá được biến số quan trọng, là biến số có ảnh hưởng nhiều đến kết quả và sự thay đổi
của biến số có nhiều tác động đến kết quả.
Nhược điểm của phân tích độ nhạy:
•

Chỉ xem xét từng tham số trong khi kết quả lại chịu tac động của nhiều tham số

cùng một lúc.
•

Không trình bày được xác suất xuất hiện của các tham số và xác suất xảy ra của các

kết quả.
Ghi chú: Có thể thực hiện phân tích độ nhạy theo một tham số trên EXCEL bằng cách sử
dụng bảng phân tích một chiều với các lệnh DATA  TABLE.
5.2 Phân tích độ nhạy theo nhiều tham số (Scenario Analysis) Còn được gọi là
phân tích các tình huống (Scenario Analysis).Để xem xét khả năng có sự thay đổi

tương tác giữa sự thay đổi của các tham số kinh tế, cần phải phân tích độ nhạy của nhiều
tham số.
Phương pháp tổng quát trong trường hợp này tạo thành các vùng chấp nhận và vùng bác
bỏ
Trong VD về bán hàng thì - trường hợp tốt nhất là :
+ giá bán cao
nhất
+ giá mua thấp nhất - trường hợp xấu nhất


là:
+ giá bán thấp nhất
+ giá mua cao
nhất Nếu trong trường hợp xấu nhất mà TIỀN LỜI > 0 thì nên thực hiện PA Ghi chú: Có
thể thực hiện phân tích độ nhạy theo hai tham số trên EXCEL bằng cách sử dụng bảng
phân tích hai chiều với các lệnh DATA  TABLE
5.3 Phân tích rủi ro (Risk Analysis)
a. Phân tích rủi ro theo phương pháp giải tích Phân tích rủi ro là phân tích mô tả các
ảnh hưởng đối với độ đo hiệu quả kinh tế của các phương án đầu tư trong điều kiện rủi
ro.
Mô hình tổng quát của bài toán phân tích rủi ro Giả sử ta có m phương án Ai (i = 1,m)
mang tính loại trừ lẫn nhau và có n trạng thái Sj (j = 1,n). Nếu ta chọn phương án Ai và
trạng thái xảy ra là Sj thì ta sẽ có một kết quả Rij. Trong phân tích rủi ro, chúng ta biết
được xác suất để cho các trạng thái Sj xảy ra là Pj ; còn trong điều kiện bất định chúng ta
không xác định được Pj.
Mô hình tổng quát của bài toán phân tích rủi ro
Trạng thái
Sj Phương án Ai
A1
A2

…
Ai
…
Am
Xác suất của các
trạng thái Pj

S1

S2

…

Sj

…

Sn

R11
R21
…
Ri1
…
Rm1
P1

R12
…
…

…
…
…
P2

…
…
…
…
…
…
…

R1j
…
…
Rij
…

…
…
…
…
…
…
…

R1n
…
…

Rin
…
Rmn
Pn

Pj

b. Phân tích rủi ro theo phương pháp mô phỏng MONTE – CARLO
Mô phỏng MONTE – CARLO, còn gọi là phương pháp thử nghiệm thống kê (Method of
Statistics) là một phương pháp phân tích mô tả các hiện tượng có chứa yếu tố ngẫu nhiên
(như rủi ro trong dự án) nhằm tìm ra lời giải gần đúng.Mô phỏng được sử dụng trong
phân tích rủi ro khi việc tính toán bằng cách giải tích quá phức tạp, thậm chí không thực
hiện được – chẳng hạn: chuỗi CF là một tổ hợp phức tạp của nhiều tham số có tính chất
ngẫu nhiên phải ước tính qua dự báo như: số lượng bán, giá bán, tuổi thọ, chi phí vận
hành, …


Vì vậy việc ước lượng phân phối xác suất của chuỗi dòng tiền tệ rất khó khăn, nhất là khi
các biến ngẫu nhiên đó lại tương quan với nhau. Trong trường hợp này, sử dụng phương
pháp mô phỏng sẽ đơn giản hơn nhiều.Thực chất của mô phỏng MONTE CARLO là lấy
một cách ngẫu nhiên các giá trị có thể có của các biến ngẫu nhiên ở đầu vào và tính ra
một kết quả thực nghiệm của đại lượng cần phân tích.Quá trình đó lặp lại nhiều lần để có
một tập hợp đủ lớn các kết quả thử nghiệm. Tính toán thống kê các kết quả đó để có các
đặc trưng thống kê cần thiết của kết quả cần phân tích (E, Cv).
Đăng trong Tai lieu quan ly du an | Tagged: Tai lieu quan ly du an | Leave a Comment »

THẨM ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN DỰ ÁN
Posted by nqcentre on Tháng Mười Hai 22, 2007

1.

THẨM ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN DỰ ÁN

2.1 Các phương pháp định lượngCó hai phương pháp:
a.
Phương pháp dòng tiền tệ chiết giảm (Discounted Cash Flow
Method)•
Phương pháp giá trị tương đương (PW, FW, AW): Đưa tất cả các giá trị của
dòng tiền tệ về một thời điểm nào đó: hiện tại, tương lai, hoặc hàng năm.Tiêu chuẩn đánh
giá “Phương án đáng giá” :+ Các phương án độc lập: NPV > 0 + Các phương án loại
trừ nhau: NPV Max (với NPV > 0) •
Phương pháp suất thu lợi (IRR, ERR,
ERRR)IRR (Internal Rate of Return – Suất thu lợi nội tại)ERR (External
Rate of Return – Suất thu lợi ngoại lai)ERRR (Explicit Reinvestment Rate of
Return – Suất thu lợi tái đầu tư tường minh) Tiêu chuẩn đánh giá “Phương án đáng giá” :
+ Các phương án độc lập: IRR (ERR, ERRR) > MARR+ Các phương án loại trừ
nhau: IRR ( ∆ ) ≥ MARR  PA có vốn đầu tư lớn là đáng giá •
Phương pháp tỷ số
lợi ích / chi phí (B/C)
Tỷ số B/C thường

Tỷ số B/C sửa đổi

Tiêu chuẩn đánh giá “Phương án đáng giá” :+ Các phương án độc lập: B / C > 1+
Các phương án loại trừ nhau: B / C ( ∆ ) > 1  PA có vốn đầu tư lớn là đáng
giá Các công ty trên thế giới thường sử dụng NPV và IRR. Nhiều khi họ sử
dụng cả hai phương pháp này để đanh giá một dự án. Phương pháp NPV khá
phức tạp bởi vì việc xác định MARR rất khó và phức tạp, trong khi đó
phương pháp IRR không cần MARR vẫn có thể tính được IRR. Tuy nhiên khi
so sánh các phương án với nhau thì phương pháp IRR dễ gây lầm lẫn hơn

(chẳng hạn, IRR (A) > IRR (B) > 0, không có nghĩa là phương án A tốt hơn


phương án B). Ngoài ra phương pháp IRR còn có nhược điểm nữa là một bài
toán có thể cho nhiều nghiệm, do đó khó chọn được nghiệm đúng. Đối với các
dự án công ích thì sử dụng phương pháp tỷ số B/C. Phương án được xem là
đáng giá khi lợi ích của việc đầu tư lớn lớn hơn chi phí đã bỏ ra. b. Phương
pháp cổ điển•
Phương pháp thời gian bù vốn – Tbv : thời gian cần thiết để
lượng tiền thu được bù lại tiền đầu tư ban đầu.
Thời gian bù vốn không xét đến suất chiết tính Thời gian bù vốn có xét đến suất chiết tính Tiêu chuẩn đánh giá “Phương án
đáng giá”: Tbv < [Tbv] Nếu 2 phương án có cùng lợi ích (mục tiêu) thì
phương án nào có Tbv nhỏ hơn thì phương án đó tốt hơn. Nghĩa là phải lưu ý
đến các mục tiêu, giả thiết, ràng buộc khi so sánh các phương án Ví dụ: Xét 2
dự án với các số liệu sau:
DA (A)
Năm 0
1
CF
-1000
1100

Năm
CF

DA (B)
0
1
-3000
3300

Năm
CF

DA (B-A)
0
1
-2000 2200

a.
Tính IRR (A), IRR (B). Biết MARR = 8%b.
So sánh (A) và (B) theo IRR và
NPVc.
Nếu MARR = 12% thì chọn dự án nào? Giải:a.
DA (A):
-1000 +
1100 . 1/(1+i) = 0
 IRR (A) = 10% DA (B):
-3000 + 3300 . 1/(1+i) =
0
 IRR (B) = 10% b. Phương pháp IRR:(B-A):
-2000 + 2200 . 1/(1+i) =
0
IRR (B – A) = 10% > 8%
 Dự án B đáng
giáPhương pháp NPV:NPV (A) = -1000 + 1100 . 1/(1+8%) = 18,5NPV (B) = -3000 +
3300 . 1/(1+8%) = 55,55  Dự án B đáng giá c. MARR = 12%  không dự án nào
đáng giá •
Phương pháp điểm hòa vốn
2.

CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐA MỤC TIÊU

2.1 Khái niệm chungViệc ra quyết định phụ thuộc vào yếu tố thái độ của người
ra quyết địnhRa quyết định đa mục tiêu (RQĐĐMT, Multi Objective Decision
Making – MODM): là quá trình ra quyết định để lựa chọn một trong các phương án sao
cho trong cùng một lúc có thể thỏa mãn nhiều mục tiêu khác nhau với mức độ càng cao
càng tốt.(Nếu ta thỏa mãn nhiều một tiêu cùng một lúc nghĩa là do ta đặt mục tiêu quá
thấp)MCDM : Multi Criteria Decision Making – Ra quyết địng đa tiêu
chíMADM : Multi Attribute Decision Making – Ra quyết định đa thuộc tính
3.2. Quá trình ra quyết định đa mục tiêu


Bc 1: Xỏc nh li gii ti u cho mi mc tiờu (Individual Solution)+ Bin quyt
nh+ Hm mc tiờu
Mụ hỡnh toỏn
Li gii ti u+ Rng
buc Bc 2: Phõn tớch a mc tiờu: gm 2 bc cn bn1)
Phỏt hin ra cỏc phng
ỏn khụng b tri (Non-dominate Alternatives)2)
La chn phng ỏn bng MODM
3.3 Cỏc phng phỏp MODM thng dựng:Phng phỏp lit kờ v cho
imPhng phỏp ra quyt nh a yu t (MFEP Multi Factor Evaluation
Process)Phng phỏp li ớch chung (CU Collective Utility) Phng phỏp
hiu qu chi phớ (Cost Effective)Phng phỏp quy hoch tha hip
(Compromise programming)Phng phỏp la chn (Electre)
4. CC PHNG PHP RA QUYT NH A MC TIấU
4.1. Mụ hỡnh phõn cc
Nhn xột:
- B l phng ỏn b tri cú th loi ngay t uA v C cú

nhng im tri nờn cha th kt lun chn phng ỏn no s dng nhng phng
phỏp khỏc tip theo la chn phng ỏn tt nhtPhng phỏp ny s dng ớt
thụng tin ban u nờn thng s dng trong vic nhn nh s b ban u
4.2. Phng phỏp lit kờ v cho im
Ch tiờu (Criteria)
im 3
2
1
3
2
1
3
2
1
3
2
1
Tng
A
X
X
X
X
10
B
X
X
X
X
6

C
X
X
X
X
8
Chn phng ỏn A vỡ A cú s im cao nht, tuy nhiờn ta cng nhn thy khụng phi
tt c mi mc tiờu ca phng ỏn A u tt nht.
4.3. Phng phỏp ra quyt nh a yu t (Multi Factor Evaluation Program
MFEP) Phồng php MFEP: mọựi yóỳu tọỳ quan troỹng aớnh hồớng õóỳn quyóỳt õởnh se
õồỹc gn mọỹt hóỷ sọỳ ni lón tỏm quan troỹng tồng õọỳi gia cc yóỳu tọỳ vồùi nhau.
Sau õ õnh gi phồng n theo cc hóỷ sọỳ naỡy. Cc bồùc thỷc hióỷn MFEP: Bồùc 1:
Lióỷt kó tỏỳt caớ cc yóỳu tọỳ vaỡ gn cho yóỳu tọỳ thù i mọỹt troỹng sọỳ FWi,
0õọỳi FWi = 1 Bồùc 2: Lồỹng gi theo yóỳu tọỳ. Vồùi mọựi yóỳu tọỳ i ta õnh gi phồng
n j bng cch gn mọỹt hóỷ sọỳ FEij goỹi laỡ lồỹng gi cuớa phồng n j õọỳi vồùi yóỳu


täú i. Bỉåïc 3: Tênh täøng lỉåüng troüng säú cuía tỉìng phỉång ạn
j
TWEj = ∑ FWi * FEij
våïi i: yãúu täú vaì j: phỉång
ạn

Choün phỉång ạn j0 ỉïng våïi Max TWEj

4.4. Phương pháp hiệu quả và chi phí (Effective–Cost
Nhận xét:Từ các điểm A0, A1, …, A7 trên hình vẽ ta nhận thấy các điểm A2, A5,
A7đều bị trội (A2 bị trội bởi A3; A5 bị trội bởi A4; và A7 bị trội bởi A6). Do đó ta có thể loại
các phương án này ngay từ đầu.Miền ở dưới các phương án trội là miền không

chấp nhận (Unacceptable Region)Các dự án nằm trên đường nối liền (đường ranh
giới hiệu quả) là phương án không bị trộiNếu ta có số vốn là K thì ta sẽ chọn
phương án A3 vì với chi phí K ta đạt được hiệu quả cao nhấtNếu ta biết F ta sẽ
chọn A3, A4, A6 vì các phương án này sẽ đem lại hiệu quả cao hơn so với yêu
cầuNếu ta có số vốn K và biết F ta sẽ chọn phương án A3.
4.5. Phương pháp lợi ích chung (Collective Utility – CU)
α
α1
α2
…
αj
…
αn

PAiMục tiêu j

A1

A2

…

Ai

…

Am

Z1
Z2

…
Zj
…
Zn
CU

Z11
Z12
…
Z1j
…
Z1n
CU1

Z21
Z22
…
Z2j
…
Z2n
CU2

…
…
…
…
…
…
…

Zi1
Zi2
…
Zij
…
Zin
CUi

…
…
…
…
…
…
…

Zm1
Zm2
…
Zmj
…
Zmn
CUm

Với i = 1,m ; j = 1,n Nếu mục tiêu là Zj với phương án Ai thì Zij là giá trị về mặt chất
lượng hoặc số lượng của phương án i đối với mục tiêu j.
Mô hình này có 2 dạng bài toán:
+ bài toán Max
+ bài toán Min Các bước thực hiện để giải bài toán Max:Bước 1: Đổi Zij thành bij (không
thứ nguyên)

Bước 2: Định nghĩa trọng số αj cho mỗi mục tiêu j
Bước 3: Tính CUi cho mỗi phương án i


Bước 4: Sắp xếp các phương án theo thứ tự giảm dần của CUi.Phương án tốt nhất là
phương án có CUi  Max
Đối với bài toán Min: các bước thực hiện cũng tương tự như bài toán Max, nhưng ở đây
có một vài sự khác biệt là:Zij càng Min càng tốtCách tính bij :
4.6. Phương pháp quy hoạch thỏa hiệp (Compromise Programming)
Giả sử ta có 2 mục tiêu Z1 và Z2
Ví Dụ: Một bà nội trợ đi mua rau muống (Z1) và thịt bò (Z2) Mọi nghiệm nằm trên đường
đánh đổi là nghiệm không bị trội (nghĩa là bà nội trợ dùng hết số tiền mang theo để mua
thịt bò và rau muống). Miền nằm dưới đường đánh đổi là miền nghiệm tầm thường
(nghĩa là bà nội trợ mua thịt bò và rau muống nhưng chưa dùng hết số tiền mang
theo). Miền nằm trên đường đánh đổi là miền nghiệm không khả thi (nghĩa là bà nội trợ
mua thịt bò và rau muống nhưng vượt quá số tiền mang theo). Họ đường cong (1) thể
hiện người ra quyết định thích rau muống hơn thịt bò. Họ đường cong (2) thể hiện người
ra quyết định thích thịt bò hơn rau muống. Đường cong ưa thích tiếp xúc với đường đánh
đổi thể hiện quan điểm của người ra quyết định 2 mục tiêu.
Trong đó i là mục tiêu và j là phương ánTa không thể đạt các mục tiêu tối đa cùng một
lúc, do vậy ta phải dùng phương pháp thỏa hiệp, nghĩa là thỏa mãn được các mục tiêu
càng nhiều càng tốt. Trên đồ thị đó chính là khoảng cách ngắn nhất giữa nghiệm lý tưởng
và đường đánh đổi. Các cách đo khoảng cách:
1)

Khoảng cách Euclide: phù hợp với các mục tiêu cùng thứ nguyên

2)

Khoảng cách chuẩn hóa:

3) Khoảng cách chuẩn hóa có xét đến trọng số của mục tiêu
3)

Khoảng cách tổng quát

Khoảng cách trong không gian p chiều,

i = 1, p

4.7. Phương pháp lựa chọn (Electre) Phương pháp này giúp ta chọn phương án tốt hơn
chứ không giúp chọn phương án tốt nhất. Giả sử có hai phương án Ai và
Aj - Ai R Aj nghĩa là Ai được ưa thích hơn AjR là toán tử sắp hạng


Tư tưởng của phương pháp này là phương án 2 tốt hơn phương án 1 nhưng không thể kết
luận giữa phương án 2 và phương án 5 vì hai phương án này không cùng mục tiêu so
sánh. chọn tập {2,4,5} = Kernel (các tập phương án chủ yếu)
Đăng trong Tai lieu quan ly du an | Tagged: Tai lieu quan ly du an | Leave a Comment »

HÌNH THÀNH DỰ ÁN
Posted by nqcentre on Tháng Mười Hai 22, 2007

1.

HÌNH THÀNH DỰ ÁN (Project Formulation)

Một dự án được hình thành qua các giai đoạn sau:
Khái niệm, ý tưởng và định nghĩa dự án (Conception, Idea and Defintion of
Project)  Ra quyết định

-

Nghiên cứu tiền khả thi (Pre-Feasibility Study)  Ra quyết định

-

Nghiên cứu khả thi (Feasibility Study)  Ra quyết định

-

Thiết kế chi tiết (Detail Design)  Ra quyết định

Thực hiện dự án (Project Implementation) Vấn đề: Tại sao dự án phải trải qua
nhiều giai đoạn?
1.1 Khái niệm và định nghĩa dự án
Trong giai đoạn này cần trả lời các câu hỏi chủ yếu sau:
-

Dự án đáp ứng nhu cầu gì?

-

Dự án này có phù hợp với chuyên môn và chiến lược của Công ty hay không? Giai

đoạn này còn được gọi là giai đoạn nghiên cứu cơ hội đầu tư. Nếu việc trả lời các câu hỏi này gặp khó khăn thì việc hình thành
dự án sẽ có thể không khả thi.

1.2 Nghiên cứu tiền khả thi -

Mục tiêu là nghiên cứu triển vọng chung của dự án

-

Duy trì chất lượng thông tin chung cho mọi biến số

-

Sử dụng thông tin thứ cấp


Thông tin thiên lệch (giá trị max, min) thì tốt hơn giá trị trung bình Trong bước
này trả lời các câu hỏi:
-

Dự án có khả thi về mặt tài chính, kinh tế, xã hội không?

-

Các biến hay chỉ tiêu chủ yếu là gì?

-

Nguồn rủi roTrong bước này cần tiến hành các phân tích sau:

-

Phân tích thị trường

-

Phân tích kỹ thuật

-

Phân tích nguồn lực

-

Phân tích tài chánh

-

Phân tích kinh tế

-

Phân tích xã hội

-

Phân tích nhu cầu cơ bản

1.3 Nghiên cứu khả thi
-

Trọng tâm: cải thiện độ chính xác của các biến số chủ yếu

Các biện pháp hạn chế rủi ro phải được nghiên cứu chi tiết hơn Trong bước này trả
lời các câu hỏi:
Có khả thi về mặt tài chính, kinh tế, xã hội không?các biến số chủ yếu?

-

Ra quyết định thiết kế chi tiết hay không?

Mức độ không tin cậy của


Viết Một Bản Kế Hoạch Kinh Doanh
Thành Công
Posted by nqcentre on Tháng Tư 21, 2008
Kế hoạch kinh doanh là sự khác biệt giữa một công ty phát đạt và một công ty loạng choạng. Một
bản kế hoạch kinh doanh tốt có thể đem lại sự chính xác, đáng tin và tạo ra sự thúc đẩy cho công
việc kinh doanh của bạn. Bản kế hoạch của bạn nên trọn vẹn, chuyên nghiệp và có tính thực tế.
Nguyên tắc chung
Đây là những điều quan trọng nên nhớ khi viết một bản kế hoạch kinh doanh:

•
•
•
•

Bản
Bản
Bản
Bản

kế
kế
kế
kế

hoạch
hoạch
hoạch
hoạch

phải súc tích (khoảng 30 đến 40 trang, không tính phần phụ lục).
của bản phải dễ đọc, dễ hiểu và không có những lỗi in ấn hay lỗi ngữ pháp.
nên trình bày những cơ hội thị trường lớn và sinh lãi cho công việc kinh doanh.
nên trình bày sức mạnh và trình độ của e-kíp quản lý.

Bản kế hoạch kinh doanh không nên
Đây là một số điều không nên làm khi viết nháp bản kế hoạch kinh doanh:

•
•
•
•
•
•
•

Đừng đưa ra những giả định không thực tế.
Đừng đánh giá thấp những khó khắn trong việc phát triển công việc kinh doanh.
Đừng đánh giá thấp đối thủ.
Đừng thừa nhận người đọc biết các biệt ngữ.
Đừng đưa ra những thông tin kỹ thuật dài dòng, chán ngắt hay thái quá.
Đừng đưa ra những thông tin mật hay độc quyền.
Đừng tránh việc bàn luận về những rủi ro đối với công việc kinh doanh. Điều này có thể làm
giảm sự đáng tin của bản kế hoạch.

Dạng một bản kế hoạch chuẩn
Trang bìa. Trang bìa nên chuyên nghiệp, cung cấp nhiều tin tức và nên bao gồm lời chú giải hợp lý.
Tóm tắt (Executive Summary): Phần tóm tắt là phần giới thiệu kế hoạch kinh doanh của bạn và là
phần quan trọng nhất. Mặc dù nó được đọc trước tiên, nhưng bạn thường viết nó cuối cùng vì nó tóm
lược lại toàn bộ bản kế hoạch. Một phần tóm tắt hiệu quả thường bao gồm:

•
•
•
•

Lai lịch của công ty.
Sản phẩm, dịch vụ và những lợi thế cạnh tranh.
Mục tiêu của công ty.
Tiềm năng thị trường đối với sản phẩm và dịch vụ.


•
•
•
•

Dự báo tài chính cho các yếu tố chính trong khoảng 3 đến 5 năm, đặc biệt là việc bán hàng,
lợi nhuận/thua lỗ. Đối với các công việc kinh doanh mới, nên nghiên cứu thị trường và đưa ra
một số giả định thực tế về làm thế nào để công việc kinh doanh của bạn có thể cạnh tranh.
Ê-kíp quản lý và thành tích trong quá khứ của từng người.
Nguồn vốn yêu cầu để phát triển công việc kinh doanh.
Đưa ra chiến lược.

Mô tả về công ty (The company description): Phần này nên mô tả lịch sử của công ty cũng như
mục tiêu của nó. Bạn cũng nên tóm tắt những mục tiêu chủ yếu của công ty – cả những mục tiêu dài
hạn lẫn những mục tiêu tạm thời.
Quản lý (Management): phần quản lý trong bản kế hoạch xác định rõ các thành viên chủ chốt của
ê-kíp quản lý, mô tả những trách nhiệm cá nhân, những kinh nghiệm cũng như như thành tựu của
họ. Đưa ra lý lịch mà nó nhấn mạnh đến những thành tựu cũng như những thành tích trong quá khứ
trong phần phụ lục.
Sản phẩm (The product): Nếu công ty đang bán sản phẩm, phần này mô tả sản phẩm là gì hoặc
sẽ là gì và chỉ rõ tại sao nó có thể thâm nhập vào thị trường. Nếu sản phẩm vẫn đang được phát
triển, bàn luận một cách chi tiết dự án đang dừng ở đâu, những gì còn lại để đưa sản phẩm ra thị
trường.
Các nhà đầu tư thường không thích các công ty chỉ có 1 sản phẩm, bởi vậy bạn nên bàn luận về sự
mở rộng của mặt hàng sản phẩm của công ty và sự phát triển trong tương lai trong phần sản phẩm.
Thị trường (The market): Bạn phải thuyết phục các nhà đầu tư tương lai rằng thị trường của công
ty rộng lớn, đang tăng trưởng và dễ dàng đón nhân sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn. Nếu thị trường
nhỏ hoặc đình trệ, các nhà đầu tư sẽ không muốn đầu tư. Phần phụ lục có thể bao gồm các thông tin
chi tiết hơn về thị trường.
Đối thủ (Competition): Phần này xác định các sản phẩm và công nghệ cạnh tranh. So sánh sản
phẩm hoặc dịch vụ của bản với đối thủ. Mức giá hoặc chất lượng sẽ khác như thế nào? Điều gì sẽ tạo
nên sự thành công?
Tiếp thị (Marketing): Mục marketing trong bản kế hoạch nên mô tả kế hoạch và chiến lược tiếp thị
một cách chi tiết nhất.
Báo cáo tài chính và kế hoạch tài chính (Financial statements and projections): Phần thân
của bản kế hoạch nên đưa ra bản tóm tắt dự báo tài chính (phần này được viết chi tiết hơn trong
phần phụ lục). Nó có thể bao gồm tổng lượng tiền mặt cần thiết, khung thời gian cho vòng quay tiền
mặt và dự báo tăng trưởng trong việc bán sản phẩm và lợi nhuận. Bảng dự báo tài chính nên chi tiết
hơn: Bảng cân đối tài chính, báo cáo thu nhập và dự báo vòng quay tiền mặt cho giai đoạn trong 3


đến 5 năm tới, với thông tin đưa ra hàng tháng trong năm đầu tiên và hàng quý trong những năm

tiếp sau. Báo cáo dự báo thu nhập có thể là phần dự báo quan trọng nhất.
Những dự báo quan trọng nhất là một chuỗi những giả định hỗ trợ cho những con số của bạn. Hãy
chắc chắn rằng sự bàn luận của bạn phải truyền đạt đầy đủ những giả định cơ bản của bạn – chúng
phải thực tế, logic và có thể đạt tới được.
Nếu bạn không phải là chuyên viên báo cáo tài chính giỏi, hãy nhờ sự giúp đỡ. Những dự báo tài
chính đáng tin rất quan trọng – nếu bạn không quen với việc báo cáo tài chính thì bạn nên tìm kiếm
sự giúp đỡ từ kế toán viên hoặc những nguồn đáng tin cậy khác.
Viết một bản kế hoạch kinh doanh nhỏ: một bản kế hoạch kinh doanh khoảng 2 cho đến 3 trang
đôi khi rất hữu ích. Bản kế hoạch súc tích này giúp giới thiệu công ty đến các nhà đầu tư tương lai,
những người cho vay hoặc những người lao động. Nếu họ quan tâm đến bản kế hoạch thì bạn có thể
tiếp tục làm bản kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh

/>