Bài tập marketing về marketing phá cách và chiến lược đại dương xanh

BÀI TẬP CÁ NHÂN
MÔN QUẢN TRỊ MARKETING
Đề bài:
1. Anh/Chị hãy đưa ra 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam mà theo
anh/chị đang thực thi Chiến lược Đại Dương Xanh hoặc Marketing Phá cách
(hoặc có biểu hiện đang đi theo định hướng này). Lý giải tại sao anh/chị lại
cho là như vậy.
2. Anh/Chị hãy phân tích 1 thí dụ về 1 doanh nghiệp tại Việt Nam tạo được
sự khác biệt thông qua kênh phân phối hoặc 1 tình huống xung đột (conflict)
trong các kênh phân phối của 1 doanh nghiệp tại Việt Nam và đề xuất hướng
giải quyết.
BÀI LÀM
Câu 1:
I/ Tìm hiểu khái niệm, đặc điểm chiến lược “Đại dương xanh”
“Đại dương xanh” là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá,
đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao.
Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết bởi luật chơi
chưa được thiết lập. Việc nhận biết sâu sắc về chiến lược Đại dương xanh sẽ
giúp nhà hoạch định chiến lược đề ra những bước đi thích hợp cho hoạt động
kinh doanh của công ty.
•

Khái niệm: Chiến lược “Đại dương xanh” là một chiến lược phát triển
và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh hoặc sự cạnh
tranh là không cần thiết mà các công ty có thể khám phá và khai thác

Page 1 of 11


– (theo học giả Kim và Mauborgne - tổng kết nghiên cứu về chiến
lược của hai giáo sư tại Viện INSEAD - Pháp).

• Đặc điểm:
o Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến
lược xanh tạo ra một thị trường không có cạnh tranh.
o Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không
còn hoặc trở nên không cần thiết.
o Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc
tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.
o Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang
phá vỡ cân bằng giá trị/chi phí.
o Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự
khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp. Chiến lược xanh đặt toàn bộ
hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác
biệt, đồng thời vừa theo đuổi chi phí thấp.
 Đổi mới giá trị:
Chiến lược “Đại dương xanh” tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả
người mua và cho doanh nghiệp, từ đó mở ra những thị trường mới không có
cạnh tranh – những Đại dương xanh. Sự đổi mới giá trị đươc coi là nền tảng
của chiến lược “Đại dương xanh” vì nhờ nó mà công ty chuyển từ tập trung
nguồn lực vào đánh bại đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở
nên không quan trọng nữa.
Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để
hình thành chiến lược Đai dương xanh mà không đi bằng con đường cạnh

Page 2 of 11


tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong
những quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Người ta vẫn thường quan
niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi
phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi phí thấp hơn. Với quan niệm

này, sự lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với sự lựa chọn giữa khác biệt hóa
và chi phí thấp. Ngược lại, những công ty tìm cách hình thành Đại dương
xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí
thấp.

Thực tế, tại Việt Nam đã có khá nhiều doanh nghiệp thành công nhờ
áp dụng "Đại dương xanh", như Công ty ICP với nhãn hàng dầu gội X Men,
VinaGame, Hãng phim Thiên Ngân (Galaxy), Phở 24, café Trung Nguyên ...
Đơn cử, Phở 24 bước vào "Đại dương xanh" bằng một sản phẩm có dịch vụ
hoàn hảo, đã giúp thương hiệu này mang giá trị hơn 30 triệu USD chỉ trong
một thời gian ngắn.

II/ Chiến lược đại dương xanh
với Phở 24

Page 3 of 11


Phở 24 là một minh chứng cho sự sáng tạo sản phẩm. Sự pha trộn
giữa sản phẩm và dịch vụ một cách bài bản, khoa học đã biến Phở 24 từ một
thứ tưởng chừng “ai cũng làm được, bình dân, đơn giản trở thành một
thương hiệu quốc tế, đạt giá trị thương hiệu hơn 30 triệu USD trong một thời
gian ngắn.
Triết lý Đại dương xanh mà Philip Kotler đưa ra có thể được tóm
lược: Đừng nhảy vào cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thương trường với
những sản phẩm, dịch vụ đang có, mà hãy sáng tạo ra sản phẩm của riêng
mình, một mình độc chiếm thị trường mới toanh này”. Phở 24 là như thế.
 Công thức thành công của Phở 24 được ghi nhận như sau:
 Xây dựng một hình ảnh mới cho một sản phẩm truyền thống.
 Sẵn sàng cho một xu hướng mới là franchise.

 PR bằng hình ảnh người lãnh đạo doanh nghiệp, hút báo chí bằng
những sự kiện và sức sáng tạo của mình.
 Phương tiện truyền thông là báo và Internet để giữ vững hình ảnh
 Một trong những điểm nổi bật khác, là cách làm của Phở 24 luôn có
chủ đích: phát triển từ khu vực trung tâm thành phố trở ra bên ngoài.
Chẳng hạn, tiệm Phở 24 đầu tiên xuất hiện là ở 5 Nguyễn Thiệp, quận
1, TP.HCM. Hay ở Indonesia, Singapore, Hàn Quốc… đều cùng một
công thức này. Hiện nay, Phở 24 đã có 57 tiệm ở Việt Nam và 6 tiệm
ở nước ngoài.
 Phở 24 là một thương hiệu - thương hiệu của tư duy đột phá.

Page 4 of 11


 Một điểm khác biệt khác cũng góp phần tạo dựng thương hiệu Phở 24
thành công, là sự lựa chọn đối tác phù hợp vì lo ngại chính đối tác sẽ
làm hỏng hình ảnh mà Phở 24 đã tốn rất nhiều công xây dựng.
 Chiến lược marketing cho Phở 24 là một chiến dịch tổng thể đồng
nhất hình ảnh hệ thống cửa hàng, đồng nhất hương vị, đồng nhất sản
phẩm nhưng lại hết sức linh hoạt. Chẳng hạn, ở thị trường nước ngoài,
Phở 24 lại sử dụng hình thức Marketing truyền thông đa phương tiện
…
 Với bước đi đột phá với chiến lược marketing “Đại dương xanh
hương vị phở”, Phở 24 đã gặt hái nhiều thành công với chặng đường
phát triển không ngừng:
 Năm 2003, Phở 24 mở cửa hàng đầu tiển tại TP HCM, tạo ra một xu
hướng mới trong văn hoá ẩm thực Việt Nam: “Phở phải được ăn ở
nơi sang trọng và là biểu tượng của đẳng cấp”. Đây chính là sự đột
phá của Phở 24.
 Năm 2004, Phở 24 đặt chân vào “ thánh địa” phở là Hà Nội. Sau đó

lan nhanh ra các thành phố lớn như: Đà Nẵng, Bình Dương, Vũng
Tàu …
 Năm 2005, Phỏ 24 có mặt tại thủ đô Jakarta, Indonesia, với hình thức
Franchise để mở đầu cho công cuộc “quốc tế hoá” thương hiệu.
 Những năm tiếp sau, Phở 24 liên tiếp gặt hái thành công trong việc
mở rộng quy mô từ Philippines, Lào, Singapore… Phở 24 còn nhận
đượcnhiều giải thưởng trong nước và quốc tế. Năm 2005, Vina Capital
đầu tư 3 triệu Đô La Mỹ (tương đương 30% cổ phần) vào Phở 24.

Page 5 of 11


Nhận định của ông Lý Quý Trung, Giám đốc điều hành Tập đoàn Nam An Phở 24 cho rằng: “Đã vào "Đại dương xanh" thì doanh nghiệp phải bơi càng
xa càng tốt, tức phải cải tiến không ngừng và mở rộng địa bàn hoạt động
trước khi đối thủ ra tay, bứt phá hẳn khỏi những kẻ bắt chước đầu tiên và
khiến họ nản lòng trong suốt quá trình theo đuổi công ty. Mục đích chính
của công ty là phải thống trị "Đại dương xanh" trước các đối thủ cạnh tranh
đầu tiên càng lâu càng tốt”.
 Kết luận: để tìm ra một “đại dương xanh” cho những sản phẩm riêng
biệt đã khó nhưng để bơi trong thị trường mới khai phá càng đòi hỏi
những yếu tố sáng tạo, linh hoạt trong tư duy quản trị.
Câu 2:
I. Những vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay có sự tham gia của rất nhiều
doanh nghiệp vào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp sản xuất
không thể bán (hoặc khó có thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay
người tiêu dùng cuối cùng, mà họ phải sử dụng kênh phân phối đại lý trung
gian. Thông qua các đại lý, hàng hoá được phân phối đến tay người tiêu
dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt nhất mục tiêu của doanh nghiệp
và nhu cầu của khách hàng. Chính những người làm nhiệm vụ phân phối đại

lý trung gian này đã tạo nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh
nghiệp.
1. Khái niệm kênh phân phối.
Có rất nhiều khái niệm về hệ thống kênh phân phối. Tuỳ theo những
góc độ nghiên cứu khác nhau, người ta có thể đưa ra những khái niệm khác
nhau về kênh phân phối.

Page 6 of 11


Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là đường dẫn cho hàng hoá,
dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dưới góc độ của người tiêu dùng,
kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩm với
giá cao hơn giá của người sản xuất. Còn đối với người sản xuất, người muốn
tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài
(chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực hiện hoạt động phân phối
sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách thức, chính sách của doanh
nghiệp đặt ra.
Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh
vực quyết định trong Marketing. Kênh phân phối được coi là "một sự tổ
chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các
mục tiêu phân phối của nó". Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của
"quan hệ bên ngoài", "sự tổ chức kênh", "các hoạt động phân phối"…
2. Vai trò hệ thống kênh phân phối trong hoạt động Marketing của
DN
Trong kinh doanh, hệ thống phân phối giống như hệ thống kênh
mương đem nước về làm tươi mát các cánh đồng. Để nước đến được với
từng cánh đồng thì cần phải thông dòng ở tất cả các nhánh kênh mương.
Nước có chảy nhanh, chảy mạnh hay không phụ thuộc rất nhiều các yếu tố
khác nhau như độ lớn của kênh mương, độ dốc của dòng chảy, mức độ cản

trở của dòng nước… Doanh nghiệp muốn đưa được sản phẩm tiếp cận được
khách hàng mục tiêu phải nhờ qua kênh phân phối. Hệ thống kênh phân phối
là các cá nhân, các tổ chức kinh doanh độc lập hay các phương tiện, công cụ
trung gian có nhiệm vụ chuyển sản phẩm từ nhà sản xuất đến thị trường, để
đáp ứng nhanh nhất cho người tiêu dùng. Kênh phân phối là tập hợp những
trung gian được nhà sản xuất chọn lọc và quyết định để đưa sản phẩm ra thị
trường sao cho hiệu quả nhất với chi phí thấp nhất
Page 7 of 11


Các kênh Marketing làm nên sự khác nhau giữa các doanh nghiệp.
Phát triển các chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh
khốc liệt ngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi
thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược
về cắt giảm giá không chỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ
cạnh tranh mà còn dẫn đến sự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận.
Các chiến lược quảng cáo và xúc tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong
ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dài hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý
Marketing ở mọi loại doanh nghiệp kể cả lớn lẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí
của họ để tìm ra cái mà các chiến lược Marketing phải dựa vào để trạnh
tranh. Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiều hơn vào các kênh
Marketing của họ như là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị trường.
Hàng ngàn doanh nghiệp đang thấy rằng, để cạnh tranh thành công họ không
phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh tranh mà còn phải
làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khi
nào và như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các kênh
phân phối, những khả năng này mới được thực hiện. Mỗi doanh nghiệp đều
phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này trong hệ thống phân phối
của mình.
II. Tập đoàn viễn thông Quân đội VIETTEL

 VietTel-Nhà mạng thành công với kênh phân phối điện thoại di
động và cung cấp dịch vụ mạng tạo sự khác biệt.
Thành lập vào ngày 01/06/1989, Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông
tin (SIGELCO), tiền thân của Tổng Công ty Viễn thông Quân đội
(Viettel).

Page 8 of 11


Năm 2010: Doanh thu đạt 91.561 tỷ đồng, thực hiện 117% kế hoạch
và tăng 52% so với năm 2009. Lợi nhuận đạt 15.500 tỷ đồng, hoàn
thành 135% kế hoạch, tăng 52%. Nộp ngân sách Nhà nước 7.628 tỷ
đồng, đạt 111% kế hoạch, tăng 45% và nộp ngân sách quốc phòng 215
tỷ đồng. Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu bình quân đạt 48,3%.
Mục tiêu năm 2011 của Viettel : Lọt vào top 20 nhà mạng lớn nhất thế
giới. doanh thu đạt trên 117 nghìn tỷ đồng, tiếp tục lắp đặt và phát
sóng mới gần 10.000 trạm 2G và 3G tại Việt Nam và trên 4.000 trạm
tại các thị trường nước ngoài; Xúc tiến đầu tư vào các nước có tiềm
năng tại Châu Á, Châu Phi và Châu Mỹ Latinh với khoảng 100 triệu
dân; Tiếp tục nghiên cứu và sản xuất các thiết bị viễn thông,…
Trên cơ sở cung cấp dịch vụ mạng một cách khá thành công,
Viettel có trong tay hệ thống điểm dịch vụ bao phủ được xem là rộng
nhất trong các nhà cung cấp mạng. Viettel bắt đầu tích hợp việc kinh
doanh ĐTDĐ tại các nơi này. Thêm vào đó, nhà mạng này còn đưa
vào hoạt động các siêu thị ĐTDĐ lớn. Việc Viettel vừa hoàn thành
“thương vụ Nettra” để cho ra đời một mạng lưới phân phối lớn hơn,
quy mô hơn cũng đã phần nào thể hiện quyết tâm của họ trong việc
muốn chiếm lĩnh thị trường phân phối tại Việt Nam. Động thái đầu
tiên của mạng này là thực hiện chiến lược phân phối độc quyền một số
model của Samsung như C140, C520 và M300. Trong đó, Viettel thực

hiện bán C140 kèm theo gói cước Tomato với mức giá hấp dẫn. Trong
hệ thống điểm bán hàng của Viettel hiện nay, khách hàng mua lẻ điện
thoại di động thường được tặng kèm Sim trả trước. Về bản chất,
Viettel không tốn kém gì nhiều bởi họ chính là nhà phân phối. Mặt
khác, đó như là món quà hấp dẫn đối với nhiều khách hàng. Song
Page 9 of 11


hành với chích sách marketing để chiếm lĩnh thị trường phân phối
điện thoại di động, Viettel còn tạo ra sự khác biệt với các nhà cung
cấp dịch vụ mạng khác khi tập trung vào kênh phân phối đại lý với
mục tiêu xã hội hoá các kênh phân phối nông thôn. Chiến lược của
Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là tự phát triển hệ thống kênh
phân phối trên khắp cả nước ngay từ những ngày đầu tổ chức hoạt
động kinh doanh. Cách làm này cũng được Viettel áp dụng tại các thị
trường nước ngoài đã đầu tư là Campuchia, Lào.
Đến nay, tổng cộng Viettel đã tạo công ăn việc làm thường xuyên và
thu nhập ổn định cho trên 22.000 lao động (chủ yếu sinh sống tại địa
bàn nông thôn) tham gia vào hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông
tại Việt Nam, Campuchia và Lào. Số lượng lao động này bằng với số
CBCNV Viettel đang làm việc tại thị trường trong nước.
Với mục tiêu mỗi xã có ít nhất một đại diện của Viettel, Viettel hiện
có 16.000 – 17.000 Nhân viên địa bàn trên cả nước trực tiếp tham gia
cung cấp dịch vụ viễn thông, thu cước và chăm sóc khách hàng. Ngoài
khoản thu nhập do Viettel chi trả (tiền lương cứng, tiền xăng, thưởng;
được hỗ trợ công cụ làm việc, được đào tạo…), Nhân viên địa bàn
Viettel còn được hưởng các khoản chiết khấu từ việc kinh doanh các
dịch vụ viễn thông do Viettel cung cấp. Ngoài ra, những Nhân viên
địa bàn Viettel đủ tiêu chuẩn quy định còn được hỗ trợ 100% phí đóng
Bảo hiểm xã hội tự nguyện ở mức lương tối thiểu 730.000

đồng/tháng. Chính vì thế, nhiều lao động đã coi đây là nghề nuôi sống
họ và gắn bó với Viettel từ những ngày đầu cho đến nay.
Tại thị trường Campuchia và Lào, Viettel cũng thực hiện chương trình
xã hội hoá bán hàng nhằm tạo công ăn việc làm cho người dân bản
địa.
Page 10 of 11


 Đánh giá
Viettel với những con số kỷ lục đã trở thành một trong ba “ông lớn”
của thế giới mạng viễn thông trong nước. Nói đến sự thành công của
Viettel là nói đến vai trò quan trọng của marketing với thông điệp “Hãy
nói theo cách của bạn”. Với tư duy mới trong chiến lược marketing,
Viettel đã tạo ra sự khác biệt của mình cùng phương châm “phục vụ mọi
nơi, mọi lúc” thông qua các kênh phân phối được phủ rộng khắp từ thanh
thị đến các vùng nông thôn. Cùng với các gói cước tiện ích, các chính
sách chăm sóc khách hàng thân thiện, chính sách giá thấp, quảng bá hình
ảnh linh hoạt … Viettel đã thành công, bứt phá vượt các đối thủ lớn cạnh
tranh để trở thành nhà mạng tin dùng của đông đảo người dân trong khắp
cả nước, cũng như vươn xã ra khu vực và thế giới.
 Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình “Quản trị Marketing” Đại học Griggs, Hoa Kỳ;
2. Website: ;
3. Website: .

Page 11 of 11