Nghiên cứu ứng dụng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại tổng công ty cổ phần bảo hiểm petrolimex (PJICO)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.59 MB, 158 trang )
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ kinh tế “Nghiên cứu ứng dụng đánh giá
thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại
Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO)” là kết quả nghiên cứu của cá
nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS Hoàng Trọng Hùng. Các số liệu trong bài là
uê
́
trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu
này. Tôi cũng xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã
tê
́H
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Tr
ươ
̀ng
Đ
ại
ho
̣c
Ki
nh
Tác giả luận văn.
i
Phạm Thị Vân Anh
LỜI CẢM ƠN
Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban lãnh đạo và các anh/ chị là nhân viên
gián tiếp tại Tổng công ty cổ phần bảo hiểm PETROLIMEX (PJICO) đã cho phép
và tham gia khảo sát , góp phần vào thành công của luận văn.Tôi cũng xin chân
thành cảm ơn quý thầy cô tại Đại học Kinh tế Huế đã dạy bảo trong suốt thời gian
uê
́
học tập vừa qua. Và xin đặc biệt chân thành biết ơn đặc biệt thầy giáo Tiến sĩ
Hoàng Trọng Hùng đã hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này. Cảm ơn gia
tê
́H
đình đã động viên, tạo cơ hội cho tôi trong suốt quá trình học tập vừa qua.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Ki
nh
Tác giả luận văn.
Tr
ươ
̀ng
Đ
ại
ho
̣c
Phạm Thị Vân Anh
ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN
Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) với đặc thù của ngành
bảo hiểm phi nhân thọ, cơ cấu nhân viên được chia làm 2 nhóm: nhân viên trực tiếp
và nhân viên gián tiếp. Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số
hiệu suất cốt yếu KPIs cho nhân viên gián tiếp là rất cần thiết.
uê
́
Trên cơ sở lý luận được đưa ra, tác giả thực hiện khảo sát cảm nhận của nhân
viên gián tiếp về hoạt động đánh giá thực hiên công việc tại PJICO. Từ đó, tác giả
tê
́H
đề xuất giải pháp và quy chế đánh giá thực hiện công việc nhân viên gián tiếp tại
Tr
ươ
̀ng
Đ
ại
ho
̣c
Ki
nh
Tổng công ty.
iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
TÓM LƯỢC LUẬN VĂN .........................................................................................iii
MỤC LỤC..................................................................................................................iv
Tài liệu tham khảo..................................................... Error! Bookmark not defined.
uê
́
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG ............................................................................viii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ ...................................................ix
tê
́H
PHẦN I. MỞ ĐẦU ..................................................................................................... 1
1.Lý do chọn đề tài...................................................................................................... 1
2.Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................. 2
nh
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................ 2
Ki
4.Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................... 2
5.Kết cấu của luận văn ................................................................................................ 3
ho
̣c
PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU ...................................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN
ại
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN .............................................................................. 4
1.1.Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số
Đ
hiệu suất cốt yếu KPIs................................................................................................. 4
̀ng
1.1.1.Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên...................................................... 4
1.1.2.Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs_Key Performance Indicators) .......................... 6
ươ
1.1.3.Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu
Tr
(KPI)............................................................................................................................ 8
1.1.4.Đặc điểm của nhân viên gián tiếp .................................................................... 18
1.2
Quy trình và nội dung đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp
theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs).......................................................................... 18
1.2.1.Xây dựng hệ thống Bảng mô tả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs 18
1.2.2.Xây dựng tiêu chí về hiệu quả công việctheo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs... 19
1.2.3.Xây dựng tiêu chí về năng lực nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs . 24
iv
1.2.4.Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá .............................. 27
1.2.5.Tổ chức thực hiện đánh giá thực hiện công việc ............................................. 27
1.2.6 Hàm ý chính sách sau đánh giá thực hiện công việc ....................................... 27
1.2.7.Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá thực hiện công việc............................. 28
1.3.Một số yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) .................................................... 30
uê
́
1.3.1.Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp ............................................................ 30
1.3.2.Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp .................................................................... 31
tê
́H
1.3.3.Đặc điểm nhân sự của doanh nghiệp................................................................ 31
1.3.4.Văn hóa doanh nghiệp...................................................................................... 32
1.4.Kinh nghiệm áp dụng đánh giá nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại
nh
Việt Nam. .................................................................................................................. 32
Ki
1.4.1.Kinh nghiệm của đơn vị áp dụng thành công: ................................................. 32
1.4.2.Kinh nghiệm từ những doanh nghiệp đã áp dụng thất bại. .............................. 33
ho
̣c
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN GIÁN TIẾP TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM
ại
PETROLIMEX (PJICO) ........................................................................................... 35
2.1.Giới thiệu về Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO)................. 35
Đ
2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển....................................................................... 35
̀ng
2.1.2.Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi .................................................................... 35
2.1.3.Cơ cấu tổ chức và nhân sự ............................................................................... 36
ươ
2.1.4.Sản phẩm, dịch vụ ............................................................................................ 37
Tr
2.1.5.Kết quả và Hiệu quả kinh doanh ...................................................................... 38
2.2.Thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Tổng Công
ty Cổ phần Bảo hiểm PJICO ..................................................................................... 41
2.2.1.Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại Tổng công ty cổ phần
Bảo hiểm PJICO........................................................................................................ 41
2.3.Điều kiện ứng dụng hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián
tiếp tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm PJICO theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs.60
v
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN GIÁN TIẾP THEO CHỈ SỐ HIỆU SUẤT CỐT YẾU (KPIs) TẠI TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM PETROLIMEX (PJICO) ................................. 62
3.1.Mục tiêu phát triển của Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm PJICO....................... 62
3.2.Quan điểm xây dựng giải pháp ........................................................................... 63
3.2.1.Quan điểm 1: Hoạt động đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng
uê
́
trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của PJICO ................................................. 63
3.2.2.Quan điểm 2: Hệ thống đánh giá thực hiện công việc theo KPIs dựa trên mục
tê
́H
tiêu chiến lược của công ty, của từng bộ phận.......................................................... 63
3.2.3.Quan điểm 3: Sự cam kết của đội ngũ lãnh đạo cấp cao và quyết tâm của đội
ngũ nhân viên là yếu tố tiên quyết để áp dụng thành công hệ thống đánh giá thực
nh
hiện công việc theo KPIs........................................................................................... 64
Ki
3.3.Giải pháp hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp
theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm PJICO65
ho
̣c
3.3.1.Giải pháp 1: Xây dựng hệ thống Bảng mô tả công việc theo chỉ số hiệu suất
cốt yếu KPIs .............................................................................................................. 66
ại
3.3.2.Giải pháp 2: Xây dựng tiêu chí về hiệu quả công việc theo chỉ số hiệu suất cốt
yếu KPIs .................................................................................................................... 72
Đ
3.3.3.Giải pháp 3: Xây dựng tiêu chí về năng lực nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt
̀ng
yếu KPIs .................................................................................................................... 80
3.3.4.Giải pháp 4: Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá ......... 85
ươ
3.3.5.Giải pháp 5: Tổ chức thực hiện đánh giá khả thi ............................................. 94
Tr
3.3.6.Giải pháp 6: Bảo đảm hiệu quả hoạt động đánh giá ........................................ 96
3.3.7.Giải pháp 7: Hàm ý chính sách sau đánh giá phù hợp với Công ty................. 97
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................... 101
1.Kết luận ................................................................................................................ 101
2.Kiến nghị .............................................................................................................. 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 104
vi
BIÊN BẢN CỦA HỘI ĐỒNG
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 1
NHẬN XÉT CỦA PHẢN BIỆN 2
BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN
Tr
ươ
̀ng
Đ
ại
ho
̣c
Ki
nh
tê
́H
uê
́
XÁC NHẬN HOÀN THIỆN LUẬN VĂN CỦA NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
vii
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
Bảng 1.1: Ưu nhược điểm của phương pháp đánh giá quản trị theo mục tiêu, phân
tích định lượng và KPI............................................................................. 16
Bảng 1.2: Các chỉ số đo lường hiệu quả công việc theo KPIs .................................. 20
Bảng 1.3: Các chỉ số đo lường hiệu quả công việc ................................................... 24
uê
́
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Tổng công ty Bảo hiểm PJICO qua 3 năm 20142016 ......................................................................................................... 38
tê
́H
Bảng 2.2: Tình hình tài chính và Hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty Bảo hiểm
PJICO qua 3 năm 2014 -2016.................................................................. 39
Bảng 2.3. Cơ cấu lao động Tổng công ty Cổ phần bảo hiểm PJICO 2014-2016 ..... 42
nh
Bảng 2.4: Tóm tắt kết quả khảo sát về Bảng mô tả công việc .................................. 45
Ki
Bảng 2.5: Tóm tắt kết quả khảo sát về thực trạng tiêu chí đánh giá ......................... 47
Bảng 2.6: Biểu mẫu tự đánh giá cán bộ nhân viên năm 2016 của PJICO ................ 49
̣c
Bảng 2.7: Biểu mẫu lãnh đạo trực tiếp đánh giá cán bộ nhân viên năm 2016 của
ho
PJICO....................................................................................................... 50
Bảng 2.8: Tóm tắt kết quả khảo sát phương pháp đánh giá và người tham gia đánh
ại
giá............................................................................................................. 51
Đ
Bảng 2.9: Tóm tắt kết quả khảo sát về thực trạng tổ chức thực hiện đánh giá ......... 54
̀ng
Bảng 2.10: Tóm tắt kết quả khảo sát về thực trạng về chính sách sau đánh giá....... 56
Bảng 2.11: Tóm tắt kết quả khảo sát về hiệu quả hoạt động đánh giá...................... 57
ươ
Bảng 2.12: Tóm tắt kết quả khảo sát ý kiến về cải thiện hoạt động đánh giá kết quả
thực hiện công việc .................................................................................. 59
Tr
Bảng 3. 1: Bảng mô tả công việc Trưởng bộ phận Quán lý tài chính....................... 69
Bảng 3. 2: Tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc của Trưởng bộ phận Quản lý tài
chính ........................................................................................................ 75
Bảng 3. 3: Tiêu chí đánh giá năng lực Trưởng bộ phận Quản lý Tài chính ............. 81
Bảng 3. 4: Biểu mẫu đánh giá Trưởng bộ phận Quản lý Tài chính .......................... 87
Bảng 3. 5: Quy trình đánh giá thực hiện công việc theo KPIs.................................. 95
viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng ....................................................... 8
Hình 1.2:
Triển khai BSC qua các cấp ................................................................ 10
Hình 1.3:
Quá trình quản trị theo mục tiêu.......................................................... 14
Hình 1.4:
Phương pháp phân tích định lượng ..................................................... 15
Hình 1.5:
Quy trình đánh giá thực hiện công việc ............................................. 30
Hình 2.1:
Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm PJICO.................... 36
Hình 2.2:
Tỷ trọng doanh thu theo nghiệp vụ năm 2016. ................................... 38
Hình 2.3
Một số chỉ tiêu về kết quả và hiệu quả kinh doanh năm 2014 -2016.. 40
Hình 3.1:
Quy trình đánh giá thực hiện công việc .............................................. 66
Hình 3.2:
Quy trình xây dựng Bảng mô tả công việc.......................................... 67
Tr
ươ
̀ng
Đ
ại
ho
̣c
Ki
nh
tê
́H
uê
́
Hình 1.1:
ix
PHẦN I. MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO) với đặc thù của ngành
bảo hiểm phi nhân thọ, cơ cấu nhân viên được chia làm 2 nhóm: nhân viên trực tiếp
và nhân viên gián tiếp. Nhân viên gián tiếp làm việc tại trụ sở chính với các phòng
ban nhằm hỗ trợ và quản lý các đơn vị kinh doanh. Hiện tại, các nhân viên gián tiếp
uê
́
có hoạt động đánh giá thực hiện công việc mang tính hình thức, các chỉ tiêu đánh
tê
́H
giá không gắn liền với hoạt động kinh doanh của các nhân viên trực tiếp. Ban điều
hành của công ty đã nhận được khá nhiều than phiền từ các phòng, đơn vị kinh
doanh về thái độ làm việc của các phòng ban gián tiếp này. Vì vậy, Ban điều hành
nh
PJICO muốn gắn liền kết quả làm việc của các Nhân viên gián tiếp này với kết quả
kinh doanh của các Nhân viên trực tiếp nhằm tạo động lực thúc đẩy cho các nhân
Ki
viên khối này làm việc hiệu quả hơn, hỗ trợ tối đa cho các đơn vị kinh doanh, từ đó
làm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh của toàn công ty. Ngoài ra, các tiêu chí
ho
̣c
đánh giá không rõ ràng cũng như các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực
không gắn liền với kết quả đánh giá, từ đó, các nhân viên gián tiếp tại PJICO nhận
thấy hoạt động đánh giá thực hiện công việc hiện tại chỉ mang tính hình thức. Tổng
ại
công ty cổ phần bảo hiểm PJICO nhận thấy hoạt động đánh giá thực hiện công việc
Đ
là một công cụ đóng vai trò quan trọng hiện nay,giúp nâng cao hiệu quả hoạt động
̀ng
của doanh nghiệp bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân. Vì vậy, việc
xây dựng một hệ thống đánh giá nhân viên gián tiếp cụ thể, chính xác, minh bạch và
ươ
rõ ràng hơn là rất cấp thiết.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo KPIs nhằm giúp cho doanh
Tr
nghiệp có cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình, đo lường được
hiệu quả công việc của từng phòng ban, từng nhân viên. Đặc biệt nó tạo ra liên kết
về mục tiêu chiến lược của các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng nhân viên
thông qua việc thiết lập một hệ thống các KPIs xoay quanh bốn khía cạnh của thẻ
điểm cân bằng. Điều này đáp ứng được những yêu cầu cần thiết hiện nay của PJICO
nên tác giả đã đề xuất giải pháp áp dụng chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs được để đảm
bảo mục tiêu này.
1
Xuất phát từ vấn đề trên, tôi quyết định chọn đề tài “Nghiên cứu ứng dụng
đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu
KPIs tại Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex (PJICO)” làm luận văn thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung của đề tài là: trên cơ sở thực trạng đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên gián tiếp tại PJICO để đề xuất phương pháp đánh giá theo chỉ số
uê
́
hiệu suất cốt yếu KPIs.
Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu cụ thể:
tê
́H
- Thứ nhất, hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về đánh giá thực hiện
công việc nói chung và đánh giá thực hiện công việc theo chỉ số hiệu suất cốt
yếu KPIs.
nh
- Thứ hai, phân tích thực trạng hoạt động đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên gián tiếp tại PJICO để xác định những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân
Ki
gây ra những tồn tại đó;
̣c
- Cuối cùng, đề xuất xây dựng mô hình đánh giá thực hiện công việc theo chỉ
ho
số hiệu suất cốt yếu (KPIs) nhằm nâng cao hoạt động đánh giá thực hiện công việc,
từ đó nâng cao kết quả kinh doanh của PJICO.
ại
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đ
- Đối tượng nghiên cứu: là hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên gián tiếp tại Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex ( PJICO).
̀ng
- Phạm vi nghiên cứu:
ươ
+ Về mặt không gian: Nghiên cứu trong phạm vi nội bộ các nhân viên gián
tiếp của PJICO. Các ví dụ đề xuất áp dụng cho chức danh “Trưởng bộ phận Quản lý
Tr
tài chính” của Phòng Tài chính Kế toán.
+ Về mặt thời gian: số liệu được thu thập trong 3 năm 2014-2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Nguồn dữ liệu thứ cấp
Tác giả sử dụng các dữ liệu thứ cấp từ các nguồn bao gồm: báo cáo tài chính
trong 3 năm gần nhất, báo cáo nội bộ và các quy định có liên quan đến việc đánh
giá thực hiện công việc của PJICO.
2
4.2. Nguồn số liệu sơ cấp
Tác giả tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp với phương pháp khảo sát thông
qua công cụ bảng câu hỏi nhằm lấy ý kiến của nhân viên gián tiếp về thực trạng
hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp tại PJICO. Bảng
câu hỏi được thiết kế dựa trên nghiên cứu của Phradhan và Chaudhury (2012),
ngành bảo hiểm
- Đối tượng khảo sát: nhân viên gián tiếp tại PJICO.
uê
́
trích trong Nguyễn Thị Bích Thủy (2014) và có điều chỉnh cho phù hợp với
tê
́H
- Phương pháp khảo sát: Hiện nay có 168 nhân viên gián tiếp đang làm việc tại
Tổng công ty. Tác giả lấy mẫu để khảo sát theo phương pháp ngẫu nhiên. Số lượng
nhân viên tham gia khảo sát là : 97 nhân viên. Bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp hoặc
nh
được gửi qua email của các nhân viên gián tiếp và nhận lại kết quả sau 1 tuần.
Ki
- Địa điểm khảo sát: Trụ sở Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Petrolimex
(PJICO), tầng 21-22 tòa nhà MIPEC, số 229 Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nội.
mềm Excel và SPSS.
ho
̣c
- Xử lý số liệu khảo sát: các số liệu sau khi thu thập được sẽ xử lý bằng phần
ại
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Đặt vấn đề và kết luận, kiến nghị, nội dung chính của luận văn
Đ
được kết cấu trong 3 chương:
̀ng
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về đánh giá thực hiện công việc của
nhân viên
ươ
Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Tr
gián tiếp tại Tổng Công ty Bảo hiểm PJICO.
Chương 3: Hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên gián tiếp theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs tại Tổng công ty Cổ phần Bảo
hiềm PJICO.
3
PHẦN II. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Khái niệm về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên gián tiếp
theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs
uê
́
1.1.1. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
1.1.1.1. Định nghĩa
tê
́H
Kết quả công việc cá nhân, phòng ban là sản phẩm của việc sử dụng các kiến
thức chuyên môn, kinh nghiệm và kĩ năng công việc để thực hiện các mục tiêu được
giao.Sau khi công việc được hoàn thành hoặc sau một khoảng thời gian nhất định,
nh
cá nhân hay phòng ban đều quan tâm đến việc đánh giá thực hiện công việc. Các
Ki
chương trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ
những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nhiệp bắt
̣c
buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu
ho
trong công việc.
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về đánh giá thực hiện công việc. Theo
ại
Nguyễn Ngọc Quân (2007), đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống
Đ
và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong mối quan hệ
̀ng
so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng, thảo luận. Hay đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên là bất kỳ hoạt động nào nhằm đánh giá một cách hệ thống
ươ
hiệu quả công việc và năng lực nhân viên bao gồm kết quả công việc, phương pháp
làm việc, những phẩm chất và kỹ năng liên quan đến công việc (Allenby và Jenkins,
Tr
2007). Ngoài ra, Singh (2012) cho rằng đánh giá thực hiện công việc là một quá
trình đánh giá, tổng hợp và phát triển công việc của một nhân viên theo các tiêu
chuẩn định tính cũng như định lượng.
Nhiều người cho rằng đánh giá thực hiện công việc chỉ là trách nhiệm của bộ
phận Nhân sự.Tuy nhiên, trong hầu hết các doanh nghiệp, người quản lý trực tiếp
chịu trách nhiệm về hoạt động của một nhóm thường là người thực hiện đánh giá
kết quả thực hiện công việc của các nhân viên trong nhóm đó.
4
Kết quả công việc và mức độ hoàn thành chỉ tiêu công việc là những tiêu chí
rất quan trọng để đánh giá thực hiện công việc của nhân viên.Ngoài ra, năng lực
chuyên môn, thái độ làm việc và phẩm chất cá nhân cũng là những yếu tố giúp
doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả làm việc của một nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên phải được tiến hành một cách có
hệ thống, thường xuyên, liên tục.
uê
́
Ngoài ra cần phải phân biệt rằng đánh giá thực hiện công việc khác với đánh
giá nhân viên bởi vì bản chất của đánh giá thực hiện công việc là đánh giá công việc
tê
́H
trong khi đối tượng của đánh giá nhân viên là con người.
1.1.1.2. Ý nghĩa của đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
Theo Kolawole và các cộng sự (2013), Trần Kim Dung (2011), đánh giá thực
nh
hiện công việc của nhân viên mang lại nhiều ý nghĩa cho nhân viên, nhà quản lý
cũng như doanh nghiệp, cụ thể:
Ki
- Đối với nhân viên, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông
̣c
tin phản hồi về mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so
ho
với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm nếu
có trong quá trình làm việc (Trần Kim Dung, 2011). Ngoài ra, hoạt động này còn
ại
tăng động lực làm việc của nhân viên khi họ biết những việc mình làm được ghi
Đ
nhận và đánh giá một cách khách quan. Những cổ vũ và hỗ trợ kịp thời của nhà
quản lý cũng giúp nhân viên làm việc tích cực hơn.
̀ng
- Một trong những ý nghĩa tích cực của đánh giá thực hiện công việc của
ươ
nhân viên là xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên, cụ thể từ kết quả
của việc đánh giá doanh nghiệp sẽ xác định được người lao động nào cần đào tạo,
Tr
đào tạo ở lĩnh vực nào từ đó xây dựng được một chương trình đào tạo hiệu quả,
thực sự đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp.
- Đối với cấp quản lý, hoạt động đánh giá thực hiện công việc tạo điều kiện
để truyền thông và giao tiếp giữa người quản lý và nhân viên, từ đó giúp người quản
lý hiểu rõ năng lực và kỹ năng của nhân viên, nhờ đó phân công và ủy thác công
việc hiệu quả hơn, nhà quản lý tự đánh giá và cải tiến hiệu quả quản lý của mình
thông qua các phản hồi của nhân viên.
5
- Đối với doanh nghiệp, hoạt động đánh giá thực hiện công việc cũng có
nhiều ý nghĩa quan trọng. Theo Trần Kim Dung (2011), hoạt động này cung cấp
thông tin làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch nguồn nhân lực như đào tạo, trả
lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…từ đó hoàn
thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.1.2.
Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs_Key Performance Indicators)
uê
́
1.1.2.1. Định nghĩa
Theo Parmenter (2009), có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất trong doanh
tê
́H
nghiệp: Chỉ số kết quả cốt yếu (KRI - Key result indicators)cho biết bạn đã làm
được những gì với một chỉ tiêu, chỉ số hiệu suất (PI- Performance indicators) cho
biết bạn cần phải làm gì và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPIs) cho biết bạn phải làm gì
nh
để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
Ki
- Chỉ số kết quả cốt yếu KRI như sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận trước
thuế, sự hài lòng của nhân viên…Đặc điểm chung của những chỉ số này là chúng là
ho
̣c
kết quả của nhiều hoạt động cho thấy người thực hiện có đang đi đúng hướng hay
không mà không thể hiện được việc họ phải làm gì để cải thiện những kết quả đạt
ại
được. Các chỉ số này thường được theo dõi định kì hàng tháng, hàng quý.
- Chỉ số hiệu suất PI bổ sung cho chỉ số hiệu suất cốt yếu và được biểu thị
Đ
cùng với các chỉ số này trên thẻ điểm cân bằng BSC của doanh nghiệp cũng như
̀ng
của từng phòng ban.
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường
ươ
hướng vào các phương diện hoạt động mà đóng vai trò quan trọng đối với việc
Tr
thành công của tổ chức.
Parmenter (2009) cũng nêu lên 7 đặc điểm của chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs,
bao gồm:
- Thứ nhất, đây là chỉ số đánh giá phi tài chính. Khi đặt kí hiệu đơn vị tiền tệ
bên cạnh một số đo lường, đó là chỉ số kết quả còn KPIs là chỉ số đo lường những
vấn đề sâu xa hơn. Nó có thể là số lượt tiếp xúc với khách hàng tiềm năng, số lần
gọi điện thoại/thoại để chăm sóc các khách hàng hiện hữu…
6
- Thứ hai, các chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs phải được đánh giá thường
xuyên, có thể là hàng ngày, hàng tuần. Nếu chỉ số được theo dõi hàng quý hay hàng
năm thì đó là các chỉ số kết quả cốt yếu, là đánh giá những gì đã làm được. KPIs là
các chỉ số hiện tại hoặc tương lai.
- Thứ ba, KPIs chịu tác động bởi các nhà quản trị cấp cao.
- Thứ tư, việc áp dụng KPIs đòi hỏi nhân viên phải hiểu về nó và có những
uê
́
hành động điều chỉnh thích hợp.
- Thứ năm, trong một tổ chức, KPIs có thể gắn với từng cá nhân riêng lẽ.
tê
́H
Điều này có nghĩa là từ một kết quả đo lường theo KPIs, nhà quản lý sẽ có thể gắn
trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể. Vì vậy, chỉ số lợi nhuận kế toán trước thuế
không phải là KPIs bởi vì nó không gắn với một nhà quản trị nào mà là kết quả của
nh
nhiều hoạt động của nhiều nhà quản trị khác nhau
Ki
- Thứ sáu, một chỉ số KPIs sẽ ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản
quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của thẻ cân bằng
ho
̣c
điểm. Nói cách khác, khi ban quản trị và nhân viên tập trung vào KPIs thì doanh
nghiệp sẽ đạt được mục tiêu đề ra trên mọi phương diện.
ại
- Thứ bảy, một chỉ số KPIs hiệu quả sẽ tạo nên tác động tích cực, tức là ảnh
hưởng đến các chỉ số đo lường hiệu suất khác như KRI, PI theo hướng tích cực.
Đ
Ngoài ra, theo Parmenter (2009) KPIs được thiệt lập cho một tổ chức bao gồm
̀ng
khoảng 100 chỉ số đo lường hướng vào phương diện hoạt động của tổ chức, trong
đó một tổ chức nên có khoảng 10 chỉ số kết quả cốt yếu KRI, 80 chỉ số hiệu suất PI
ươ
và 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs.
Tr
1.1.2.2. Ý nghĩa của chỉ số đo lường cốt yếu
Chỉ số đo lường hiệu suất được dùng trong quản trị nhằm đo lường, báo cáo và
cải thiện hiệu suất làm việc. Các chỉ số này có thể được phân loại thành chỉ số kết
quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất và chỉ số hiệu suất cốt yếu.
7
1.1.3.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo chỉ số hiệu suất
cốt yếu (KPI)
1.1.3.1. Định nghĩa
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo chỉ số hiệu suất cốt yếu KPIs
là việc áp dụng các chỉ số KPIs cụ thể cho từng chức danh, từng phòng ban vào hoạt
động đánh giá thực hiện công việc.
uê
́
1.1.3.2. Ý nghĩa
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo KPIs nhằm giúp cho doanh
tê
́H
nghiệp có cái nhìn tổng thể về các hoạt động kinh doanh của mình, đo lường được
hiệu quả công việc của từng phòng ban, từng nhân viên. Đặc biệt nó tạo ra liên kết
về mục tiêu chiến lược của các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng nhân viên
nh
thông qua việc thiết lập một hệ thống các KPIs xoay quanh bốn khía cạnh của thẻ
điểm cân bằng.
Ki
Thẻ điểm cân bằng là thuật ngữ được Kaplan và Norton (2011) dùng để mô tả
̣c
cách thức một tổ chức đo lường hiệu suất theo hướng toàn diện hơn. Thẻ điểm cân
ho
bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước
đo, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là Tài chính, Khách hàng, Quy trình
Tr
ươ
̀ng
Đ
ại
nội bộ và Học hỏi- phát triển. Khung mẫu thẻ điểm cân bằng được nêu trong Hình 1.1
Hình 1.1: Khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David.P. Norton, “Thẻ điểm cân bằng, Biến
chiến lược thành hành động”, NXB Trẻ, 2011)
8
- Khía cạnh Học hỏi - phát triển bao gồm quá trình đào tạo nhân viên và
những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan tới sự tiến bộ của cá nhân và
doanh nghiệp. Với sự thay đổi không ngừng về công nghệ, nhân viên phải luôn
trong trạng thái sẵn sàng học hỏi bất cứ lúc nào. Trong mọi trường hợp, khả năng
học hỏi và phát triển tạo nền móng vững chắc cho sự phát triển của doanh nghiệp.
- Khía cạnh Quy trình nội bộ đề cập tới quy trình kinh doanh nội bộ.
uê
́
Những chỉ số trong thẻ điểm này cho phép nhà quản trị nắm rõ các quy trình nội bộ,
tình hình kinh doanh và sản phẩm hay dịch vụ có đáp ứng nhu cầu của khách hàng
tê
́H
hay không. Những chỉ số này phải do chính người hiểu rõ quy trình kinh doanh
trong doanh nghiệp đưa ra.
- Khía cạnh Khách hàng đề cập đến khả năng đáp ứng nhu cầu của khách
nh
hàng. Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác. Việc
Ki
hoạt động kèm trong thẻ điểm này là dấu hiệu của việc hoạt động kinh doanh có
nhiều bất ổn trong tương lai dù bức tranh tài chính hiện tại trong có vẻ hứa hẹn.
ho
̣c
- Khía cạnh Tài chính :hai tác giả không phủ nhận vai trò của các chỉ số tài
chính. Các số liệu tài chính được tính toán chính xác và đúng hạn luôn là ưu tiên
ại
hàng đầu. Các chỉ số đo lường về tài chính thể hiện khả năng doanh nghiệp đáp ứng
các yêu cầu của cổ đông.
Đ
Từ việc xây dựng 4 viễn cảnh cấp Công ty dựa trên chiến lược công ty, BSC
Tr
ươ
̀ng
sẽ được triển khai đến các cấp phòng ban theoHình 1.2
9
uê
́
tê
́H
nh
Hình 1.2:Triển khai BSC qua các cấp
Ki
(Nguồn: Robert S.Kaplan và David.P. Norton, “Thẻ điểm cân bằng, Biến
1.1.3.3.
Đặc điểm
̣c
chiến lược thành hành động”, NXB Trẻ, 2011).
ho
Mọi doanh nghiệp đều có thể đánh giá thực hiện công việc của nhân viên theo
KPIs. Tuy nhiên, tùy theo điều kiện mà mức độ áp dụng thành công khác nhau.
ại
Theo Parmenter (2009), các điều kiện cơ bản để áp dụng thành công bao gồm:
Đ
- Thứ nhất, sự cam kết của lãnh đạo cấp cao: sự cam kết của lãnh đạo cao
̀ng
nhất của doanh nghiệp tạo niềm tin cho nhân viên khi áp dụng phương pháp mới.
Sự cam kết của lãnh đạo bao gồm cam kết về sự thay đổi, đảm bảo cung cấp nguồn
ươ
lực và giải quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình áp dụng KPIs vào hoạt
động đánh giá.
Tr
- Thứ hai, sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài: doanh nghiệp hoàn
toàn có thể tự nghiên cứu để triển khai áp dụng KPIs vào hoạt động đánh giá. Tuy
nhiên, nếu có một chuyên gia tư vấn bên ngoài hỗ trợ thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh
và dễ đúng hướng hơn. Lợi thế của chuyên gia tư vấn là kinh nghiệm và cách triển
khai bài bản.
- Thứ ba, thành lập nhóm dự án thực thi KPIs: tùy theo quy mô của tổ chức,
10
một nhóm dự án từ hai đến bốn người nên được thành lập, họ là những người được
đào tạo bài bản và hiểu rõ về KPIs. Nhóm này sẽ có khả năng thực hiện dự án áp
dụng KPIs vào hoạt động đánh giá với các điều kiện được hỗ trợ từ đội ngũ quản trị
cấp cao cũng như từ các nhân viên trong tổ chức.
- Thứ tư, có sự liên kết các chỉ số đo lường với chiến lược của công ty: các
chỉ số đo lường sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không có sự liên kết với các yếu tố
uê
́
quyết định thành công, các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Khi chiến lược được
triển khai đến từng nhân viên qua các chỉ tiêu, nhân viên biết mình cần làm gì và
tê
́H
đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức.
- Thứ năm, phổ biến hệ thống đánh giá theo KPIs đến tất cả nhân viên trong
tổ chức: nhóm dự án và ban quản trị cấp cao cần chia sẽ thông tin thật cởi mở và
nh
trung thực để thuyết phục nhân viên về sự cần thiết phải thay đổi, chỉ ra những gì
Ki
cần làm trong quá trình thay đổi, thu hút sự hứng thú của nhân viên để họ mong
muốn tham gia, xác định các phản ứng đối nghịch với sự thay đổi khi áp dụng hệ
ho
̣c
thống đánh giá này.
- Thứ sáu, mô tả công việc rõ ràng: Khi doanh nghiệp áp dụng KPIs, mô tả
ại
công việc các chức danh cũng cần tiến hành theo phương pháp KPIs. Các nhiệm vụ
và chỉ tiêu đánh giá kết quả đầu ra cần gắn với các chỉ số đo lường hiệu suất, từ đó
Đ
căn cứ để đánh giá nhân viên rõ ràng, đáp ứng được tiêu chuẩn SMART (Cụ thể, Đo
̀ng
lường được, Phù hợp với thực tiễn, Có thể tin cậy được, Thời gian thực hiện).
- Thứ bảy, xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả KPIs: Việc lưu đầy đủ các
ươ
chỉ số đo lường hiệu suất giúp các cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như
Tr
điều chỉnh bổ sung các KPIs cấp công ty, phòng ban, cá nhân. Kết quả các đợt đánh
giá cũng được lưu đầy đủ để so sánh sự tiến bộ của nhân viên theo thời gian.
- Cuối cùng, gắn kết quả đánh giá với chế độ đãi ngộ: Về lâu dài, nhân viên
cần thấy được quyền lợi cũng như trách nhiệm của họ gắn với các KPIs. Do đó,
Nhóm dự án thực thi cùng đội ngũ lãnh đạo cấp cao cần xây dựng chính sách đãi
ngộ dựa trên kết quả đạt được theo KPIs của nhân viên từ đó khuyến khích nhân
viên nỗ lực cải tiến kết quả công việc.
11
1.1.3.4. So sánh phương pháp sử dụng KPIs với một số phương pháp
đánh giá thực hiện công việc truyền thống
Ngoài phương pháp đánh giá theo KPI, hiện nay các doanh nghiệp vẫn áp
dụng các phương pháp đánh giá khác như: Phương pháp xếp hạng luân phiên,
phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm, phương pháp lưu giữ, phương
pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo mục tiêu, phương pháp phân tích
uê
́
định lượng (theo Trần Kim Dung, 2011).
- Phương pháp xếp hạng luân phiên: đây là phương pháp đánh giá đơn
tê
́H
giản và được sử dụng nhiều trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong
doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến
người có kết quả giỏi nhất, hoặc ngược lại, về những điểm chính như thái độ làm
nh
việc, kết quả thực hiện công việc…Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực
Ki
hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất. Phương pháp này rất
khó áp dụng trong các doanh nghiệp có quy mô lớn, công việc đa dạng.
ho
̣c
- Phương pháp so sánh cặp: cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân
phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân
ại
viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người đánh giá tốt hơn hẳn
sẽ cho 4 điểm, người đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0 điểm, người đánh giá tốt
Đ
hơn sẽ cho 3 điểm, người đánh giá yếu hơn sẽ cho 1 điểm, nếu hai người đánh giá
̀ng
ngang bằng nhau sẽ đều được cho 2 điểm. Khi tổng hợp sẽ lần lượt chọn ra người
có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất. Phương pháp này cũng chỉ phù hợp cho các
ươ
doanh nghiệp nhỏ, dưới 15 người vì nếu nhiều hơn thì số cặp quá nhiều khiến cho
Tr
việc so sánh trở nên khó khăn.
- Phương pháp bảng điểm: mỗi nhân viên sẽ được cho điểm phù hợp với
mức độ thực hiện theo các tiêu chí về khối lượng, chất lượng, tác phong, hành vi…
trong công việc, sau đó tổng họ lại sẽ có kết quả đánh giá chung về kết quả công
việc của nhân viên đó. Phương pháp này đơn giản và được sử dụng khá rộng rãi.
- Phương pháp lưu giữ: người quản lý ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn
hay những kết quả rất tốt trong thực hiện công việc của nhân viên. Những kết quả
12
bình thường sẽ không được ghi lại. Do đó, nhân viên thực hiện công việc rất tốt
hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót
lớn, người quản lý sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa.
Phương pháp này sẽ nhắc nhở các nhà quản lý về những điểm yếu, những sai sót
của cấp dưới và có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong
thực hiện công việc. Phương pháp này cũng chỉ phù hợp với tổ chức có bộ máy cơ
uê
́
cấu tổ chức nhỏ gọn.
- Phương pháp quan sát hành vi:phương pháp này được thực hiện trên cơ
tê
́H
sở quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên. Căn cứ vào hai yếu tố: số lần
quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi, người lãnh đạo sẽ đánh giá được tình
hình thực hiện công việc chung của nhân viên. Phương pháp này thường tốn kém cả
nh
về thời gian lẫn tiền bạc, ngoài ra lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh
Ki
đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.
- Phương pháp quản trị theo mục tiêu:người lãnh đạo bộ phận cùng nhân
ho
̣c
viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho kì tương lai dựa trên mục tiêu
của bộ phận và của tổ chức, sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá mức độ hoàn
ại
thành các mục tiêu. Các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được
lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định
Đ
tính hoặc chất lượng. Phương pháp đánh giá theo quản trị mục tiêu được thực hiện
Tr
ươ
̀ng
trình tự theo lưu đồđược nêu trong Hình 1.3.
13
Xác định mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu của bộ phận
Ki
nh
Thực hiện
tê
́H
Phát triển kế hoạch hành động
uê
́
Xác định mục tiêu của nhóm/ cá nhân
ho
̣c
Phân tích, điều chỉnh mục tiêu
ại
Đánh giá kết quả
Hình 1.3:Quá trình quản trị theo mục tiêu
Đ
(Nguồn: Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp Thành
̀ng
phố Hồ Chí Minh, 2011)
- Phương pháp phân tích định lượng: Đây là phương pháp phát triển cụ thể
ươ
hơn của phương pháp bảng điểm. Trước hết, người lãnh đạo bộ phận xác định các
Tr
yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc, tiếp theo phân loại các mức độ thỏa mãn
yêu cầu khi thực hiện công việc, đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố đó và cuối
cùng là đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Trình tự
thực hiện phương pháp đánh giá theo phân tích định lượng được thể hiện theo lưu
đồtrong Hình 1.4.
14
Xác định các tiêu chí, yêu cầu chủ yếu khi
thực hiện công việc.
uê
́
Phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực
hiện công việc: xuất sắc, khá, trung bình, yếu,
kém.Có minh họa cụ thể từng mức độ.
tê
́H
Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi
nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công
việc cảu nhân viên.
Ki
nh
Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công
việc của nhân viên, căn cứ điểm số trung bình
của các yêu cầu và trọng số của yêu cầu đó.
Hình 1.4: Phương pháp phân tích định lượng
phố Hồ Chí Minh, 2011)
Ưu, nhược điểm của phương pháp đánh giá thực hiện
ại
1.1.3.5.
ho
̣c
(Nguồn: Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB Tổng hợp Thành
công việc theo KPIs
Đ
Cùng với phương pháp đánh giá thực hiện công việc theo KPIs, phương pháp
̀ng
quản trị theo mục tiêu và phương pháp phân tích định lượng được sử dụng phổ biến
Tr
ươ
nhất. Ưu, nhược điểm của 3 phương pháp này được thể hiện trong Bảng 1.1.
15
So sánh
Quản trị theo mục tiêu
Phân tích định lượng
Ưu điểm
-
-
Giúp doanh nghiệp dễ
tê
́H
Phương pháp đánh giá
uê
́
Bảng 1.1: Ưu nhược điểm của phương pháp đánh giá quản trị theo mục tiêu, phân tích định lượng và KPI
Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI
-
Giúp cho việc thiết lập và
nhân viên theo mục tiêu phát triển
dàng so sánh và phân loại nhân
đạt được các mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp
viên.
thông qua việc xây dựng các mục
-
-
Giúp nhân viên hiểu rõ
nh
Nhân viên có định hướng
tiêu cụ thể đến từng cá nhân.
ràng, chính xác yêu cầu của doanh
-
công việc, tự tin và được kích
nghiệp đối với nhân viên.
một cách có hệ thống trong quá
thích, động viên tốt hơn trong quá
-
trình hoạt động của nhân viên trong
trình phát triển cá nhân.
ại
trong doanh nghiệp được phát
Giúp định hướng hành vi
̣c
Các quan hệ giao tiếp
Giúp cho nhân viên hiểu
được những điểm mạnh, điểm yếu
công ty.
của họ trong quá trình thực hiện
-
công việc, từ đó điều chỉnh để tốt
việc của bộ phận, cá nhân một cách
ho
-
Ki
về cách thức, yêu cầu hoàn thành
rõ rang
Đ
triển, lãnh đạo và nhân viên có điều hơn
Cơ sở để đánh giá công
̀ng
kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp
làm việc tốt hơn
Khi mục tiêu đặt ra không
ươ
-
-
Tốn thời gian và công sức
-
Đòi hỏi sự đầu tư về cải
phù hợp, chương trình quản trị theo
tiến quản lý, đào tạo kiến thức về
mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn
KPI
Tr
Nhược điểm
16
