Bài luận môn quản lý bệnh viện: quản lý nhân lực

Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA Y

BÀI THU HOẠCH MODULE
QUẢN LÝ BỆNH VIỆN & KINH TẾ Y TẾ

QUẢN LÝ NHÂN LỰC

NGUYỄN ĐỨC THẮNG
MSSV: 125272091

Tp. HCM, 07/2017


Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

LỜI CẢM ƠN

Kính thưa ban điều phối Module quản lý bệnh viện và Kinh tế y tế, ban Giám đốc
bệnh viện Bệnh Nhiệt đới và các thầy cô tham gia giảng dạy hai module:
Đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn tới quý thầy cô đã tận tình giảng dạy, truyền đạt kiến
thức cho chúng em để có thể hiểu thêm về vấn đề quản lý trong ngày y, và mối liên hệ
giữa kinh tế và ngành y tế. Các thầy, cô không những truyền đạt kiến thức, mà thông qua
những tiết dạy, còn truyền đạt thêm cả vốn sống và những câu chuyện giúp chúng em có
thêm nhiều sự hiểu biết về ngành, nghề mà chúng em đã chọn.
Em xin gửi lời cảm ơn đến thầy Nguyễn Thế Dũng và thầy Trần Tuấn Kiệt, chủ
nhiệm bộ môn Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế đã rất tận tình, bỏ ra nhiều thời gian của

mình để có thể đứng lớp và giảng dạy cho chúng em. Hai thầy đã giảng giải tận tình, về
các vấn đề, từ nhỏ đến lớn, trong ngành y tế hay rộng hơn là trong xã hội, để chúng em có
thêm nhiều kiến thức trong quá trình học tập của mình.
Em xin cảm ơn các thầy, cô khác đã cùng với 2 thầy giảng dạy cho bọn em trong
suốt thời gian học tập, và tìm hiểu về Quản lý bệnh viện và Kinh tế y tế.
Em xin cảm ơn Ban Giám Đốc bệnh viện Bệnh Nhiệt Đới đã tạo điều kiện và hỗ trợ
để chúng em có thể học tập 2 module này một cách thuận tiện và thoải mái nhất.
Em xin cảm ơn Ban Chủ Nhiệm Khoa Y đã thiết kế ra 2 module này, nó không đơn
thuần chỉ là 2 môn học, mà sẽ là vốn sống giúp chúng em trong quãng thời gian làm bác sĩ
phía trước, để có thể làm việc hiệu quả và trở thành một người bác sĩ tốt.
Vì sự nhận thức về xã hội còn chưa được sâu sắc, và lượng kiến thức chúng em thu
thập được về Quản lý bệnh viện và Kinh tế y tế còn chưa nhiều, nên không thể tránh khỏi
thiếu sót trong quá trình viết bài thu hoạch. Kính mong nhận được sự thông cảm và đóng
góp ý kiến cho chúng em từ các thầy, cô giáo.
Cuối cùng em xin kính chúc quý thầy, cô có thật nhiều sức khỏe, thành công trong
công việc và sự nghiệp, luôn là những người thầy, người cô đáng kính truyền tải kiến thức
cho chúng em và các thế hệ tiếp sau.
Trân trọng.
Đak Lak, ngày 03/08/2017
Sinh viên
Nguyễn Đức Thắng
2


Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

TÓM TẮT

Trong 2 module vừa qua – module Quản lý bệnh viện và Kinh tế y tế, các thầy cô đã

giúp chúng em tiếp cận được nhiều vấn đề khác về mặt chuyên môn trong ngành y tế, hầu
hết là các vấn đề đang nổi hiện nay. Tuy nhiên, với sự hiểu biết của em, và thời lượng của
môn học, em xin trình bày bài thu hoạch trong phạm vi về vấn đề Quản lý nhân lực, một
vấn đề em nghĩ là khá quan trọng trong ngành y tế hiện nay, khi mà nhu cầu chăm sóc sức
khỏe trong dân số đang ngày một cao và nhân lực trong ngành y tế chỉ có hạn.
Trong phạm vi bài viết, em sẽ cố gắng nêu lên các vấn đề xung quanh nội dung này,
tình hình hiện tại, những vấn đề đang nổi cộm và phương hướng giải quyết các vấn đề đó,
từ đó nêu lên ý kiến của cá nhân em về vấn đề Quản lý nhân lực trong ngành y tế.

3


Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

MỤC LỤC
Đề mục

Trang

Lời cảm ơn ……………………………………………………………………………
i
Tóm
……………………………………………………………………………….ii

tắt

Mục
……………………………………………………………………………...iii

lục

Danh
sách
bảng
………………………………………………………………....v

biểu

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. Đặt vấn đề ……………………………………………………………………….1
1.2. Sự cần thiết của vấn đề ………………………………………………………….1
1.3. Phạm vi bài thu hoạch …………………………………………………………..2
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
2.1. Những khái niệm cơ bản ………………………………………………………..2
2.2. Mục tiêu của quản lý nhân lực ………………………………………………….3
2.3. Nguyên tắc chung trong quản lý nhân lực ………………………………………4
2.4. Nội dung chủ yếu trong quản lý nhân lực ...…….………………………………5
2.5. Mô hình quản lý nhân lực ………………………………………………………7
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG
3.1. Một số chính sách y tế trong việc quản lý phát triển nguồn nhân lực ………….9
3.2. Thành tựu đạt được trong quản lý nhân lực …………………………………...10
3.3. Tình trạng chung còn tồn tại của quản lý nguồn nhân lực …………………….10
3.3.1. Hoạch định nguồn lực y tế còn chưa cụ thể, tiếp tục tồn tại vấn đề phân bố
nhân lực y tế bất hợp lý theo vùng miền, lĩnh vực ....................................................10
3.3.2. Quản lý sử dụng, đãi ngộ nhân lực y tế còn nhiều hạn chế .............................11
4


Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh

Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

3.3.3. Công tác đào tạo mới nguồn nhân lực y tế còn nhiều bất cập .........................11
3.3.4. Tuyển dụng ......................................................................................................12
3.3.5. Người quản lý ..................................................................................................12
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
4.1. Kết luận ………………………………………………………………………..12
4.2. Kiến nghị cải thiện việc quản lý nhân lực trong bệnh viện ……………………13
4.2.1. Yếu tố cần có của người quản lý …………………………………………….13
4.2.2. Phương pháp quản lý nhân lực …………………………………...………….14
4.3. Giải pháp ………………………………………………………………………15
4.3.1. Giải pháp về nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng ..................................15
4.3.2. Giải pháp nâng cao nhận thức người lao động ………………………………16
4.3.3. Giải pháp về đào tạo và bồi dưỡng nhân sự …………………………………17
4.3.4. Giải pháp về sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực ………………………………...18
4.3.5. Giải pháp về nâng cao chất lượng công tác đánh giá nguồn nhân lực ………18
4.3.6. Giải pháp trả công cho người lao động, nâng cao động cơ thúc đẩy cho người
lao động …………………………………………………………………………….19
Phụ lục ……………………………………………………………………………..21
Tài liệu tham khảo ………………………………………………………………...22

5


Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

DANH SÁCH BẢNG BIỂU
Tên bảng

Trang

Bảng 1: Ưu – nhược điểm của 2 mô hình quản lý phổ biến
8

6


Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1. Đặt vấn đề
Ngày nay, khi đất nước đang ngày càng đổi mới, bước vào thời kì hội nhập và phát
triển kinh tế, thì tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng
ngày càng cao của xã hội luôn là những vấn đề đã và đang gây sức ép lớn của mỗi tổ
chức. Để có thể đạt được hiệu quả cao trong công việc, đáp ứng được nhu cầu của xã hội,
hoặc hoàn thành mục tiêu mà đơn vị đó đã đặt ra, thì trong một đơn vị, tổ chức hoặc
doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng mà người một người quản lý cần phải “cover” như
quản lý nhân lực, quản lý tài chính, quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý công
nghệ, quản lý rủi ro....Trong đó vấn đề quản lý nguồn nhân lực là một trong những yếu tố
mang tính chất quyết định. Bởi vì con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành và
quyết định sự thành bại của tổ chức đó, nên quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan
trọng, quyết định đến sự thành bại, địa vị, khả năng phát triển bền vững của một tổ chức,
một đơn vị, giúp cho bản thân người quản lý và tổ chức đi đến thành công. Có quản lý
nhân lực tốt, thì các vấn đề khác như tài chính, chất lượng, công nghệ, ….. mới có thể
quản lý dễ dàng được, vì con người là nhân tố tạo ra các yếu tố trên, và chúng đều được
thực hiện bởi con người. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, các Quốc gia
đều đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính sách, chiến
lược để quản lý và phát triển con người phục vụ yêu cầu của hiện tại và tương lai.

Riêng đối với lĩnh vực y tế, nhân lực là nguồn lực có thể nói là quan trọng nhất.
Nguồn nhân lực quyết định toàn bộ số lượng cũng như chất lượng các hoạt động và dịch
vụ chăm sóc sức khỏe góp phần phát triển bệnh viện, nâng cao chất lượng, đáp ứng tốt
nhu cầu khám chữa bệnh cho người dân.
1.2. Sự cần thiết của vấn đề
Cơ sở y tế là nơi có hoạt động lao động tích cực, đòi hỏi nhân lực có trình độ cao, có
kinh nghiệm nghề nghiệp, và đặc biệt là đạo đức y học.
Theo thống kê dân số thế giới, tính đến ngày 28/02/2016, dân số Việt Nam có
94.104.871 người. Dân số đang ngày càng tăng, kèm theo nhu cầu khám chữa bệnh, phục
vụ sức khỏe cũng tăng theo. Nhưng nguồn lực y tế của Việt Nam hiện nay còn thiếu về số
lượng và hạn chế về chất lượng. Đến thời điểm hiện tại, đang có sự không cân đối, chênh
lệch về nguồn nhân lực giữa các chuyên ngành và giữa các vùng; thiếu chuyên môn kỹ
thuật, thiểu hụt nhân lực có kỹ năng cao; chất lượng toàn diện thiếu (thiếu kiến thức và kỹ
năng về môi trường, thị trường, ngoại ngữ, tin học và quản lý).
Quản lý nguồn lực y tế phải tập trung giải quyết các vấn đề khó khăn và tồn tại mà
ngành y tế nói chung và các cơ sở y tế nói riêng đang phải đương đầu. Quản lý nhân lực
chặt chẽ sẽ góp phần thực hiện công tác quy hoạch và phát triển, bồi dưỡng cán bộ ngày
càng hợp lý, góp phần đảm bảo số lượng, nâng cao chất lượng cán bộ, nâng cao toàn diện,
7


Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

mọi mặt công tác chăm sóc sức khỏe toàn dân. Các cơ sở y tế, các nhà quản lý y tế nếu
không chú ý đến quản lý và phát triển nhân lực đúng mức sẽ không thể hoàn thành được
nhiệm vụ của cơ sở mình, vì thế nhiệm vụ quản lý nhân lực cần được mọi cán bộ, đặc biệt
là các cán bộ quản lý có nhận thức đầy đủ và quan tâm đúng mức.
Vì vậy, cần quản lý nhân lực như thế nào để đưa bệnh viện đi lên tốt nhất theo đúng
mục tiêu đề ra vẫn đang là câu hỏi quan trọng đòi hỏi các nhà quản lý phải giải quyết.

1.3. Phạm vi bài thu hoạch
Bài thu hoạch đề cập đến vấn đề quản lý chất lượng bệnh viện ở Việt Nam.
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
2.1. Những khái niệm cơ bản
Đầu tiên, chúng ta sẽ tìm hiểu về khái niệm quản lý, để từ đó có thể hiểu rõ được vai
trò của quản lý, và sâu xa hơn là quản lý nhân lực. Quản lý là sự tác động có chủ đích của
chủ thể quản lý đối với đối tượng quản lý một cách liên tục, có tổ chức, liên kết các thành
viên trong tổ chức hành động nhằm đạt tới mục tiêu với kết quả tốt nhất.
Quản lý bao gồm các yếu tố:
Có chủ thể quản lý nắm quyền lực và sử dụng quyền lực (chính trị, kinh tế, quân
sự,...).
• Đối tượng quản lý là người thực hiện quyết định quản lý (trực tiếp tác động vào
phương tiện để hoàn thành nhiệm vụ).
• Có mục tiêu rõ ràng cho cả chủ thể và đối tượng quản lý.
• Gắn với môi trường hoạt động (luôn biến động).
•

Đối tượng chủ yếu và trực tiếp của quản lý là những con người trong tổ chức; thông
qua đó tác động đến các yếu tố vật chất (vốn, đầu tư, công nghê, kĩ thuật) để tạo ra kết
quả cuổi cùng của toàn bộ hoạt động. Vì vậy, xét về thực chất, quản lý trước hết và chủ
yếu là quản lý con người.
Điều này đã được nhiều nhà khoa học nhấn mạnh như: “Quản lý là một quá trình
làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những
người khác” (S. P. Robbins) và “Các nhà quản lý có trách nhiệm duy trì các hoạt động
làm cho các cá nhân có thể đóng góp tốt nhất vào mục tiêu của nhóm” (H. Koontz, C. O’
donnell, H. Weihrich).
Tiếp theo sẽ tìm hiểu về vấn đề nhân lực, một phạm trù của lĩnh vực quản lý. Nhân
lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với hoạt động của một tổ chức. Nhân lực là
nguồn lực sống có tư duy, tình cảm, nhận thức, mối quan hệ xã hội và diễn biến nội tâm
phức tạp.

8


Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh
với tư cách trước tiên là nguồn cung lao động cho xã hội. Nguồn nhân lực còn được hiểu
là tổng hợp các cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động.
Nguồn lực của mỗi cá nhân con ng�ng suất. Bên
canh đó, áp dụng mô hình quản lý hàng dọc giúp nhân viên hiểu được năng lực của
mình trong tổ chức là gì để tập trung phát triển tốt khía cạnh đó.
• Bên cạnh các yếu tố trên, người quản lý còn phải là người xác định nhiệm vụ cụ thể cho
cá nhân và đơn vị trong từng giai đoạn cụ thể.
•

Việc xác định nhiệm vụ cụ thể cho từng cán bộ do người quản lý trực tiếp của cán bộ
dựa trên nhiệm vụ chung mà Bộ y tế đã soạn thảo để xây dựng được kế hoạch cụ thể cho
từng bộ phận, tùng người giúp vận hành tổ chức một cách hiệu quả nhất.
4.2.2. Phương pháp quản lý nhân lực
Cần áp dụng nhiểu phương pháp cùng lúc một cách linh hoạt.
•

Quản lý theo công việc: phân công việc nhiệm vụ cho cán bộ một cách hợp lý. Để
làm được điều này, người quản lý phải nắm rõ, hiểu được mục tiêu, nhiệm vụ của
tổ chức. Nắm rõ được số lượng nhân lực mình có và trình độ năng lực, thế mạnh
riêng của mỗi người.

Trước sự thay đổi của một công viêc, người quản lý cần nhanh nhạy định ra được

bộ phận cần được thành lập. Ví dụ, khi một dịch bệnh xảy ra, người quản lý cần hiểu
rõ được mục tiêu là phòng chống dịch bệnh. Việc này đòi hỏi một đội ngũ y tế cộng
đồng được thành lập.Từ việc xem xét chức năng, nhiệm vụ, số lượng và trình độ của
cán bộ để phân công các vị trí phù hợp với từng cá nhân. Xác lập quyền hạn, trách
nhiễm cho mỗi cá nhân, các công việc cần làm, phải phối hợp với những ai, chịu trách
nhiệm trước ai. Và việc đánh giá hiệu quả công việc khen thưởng sẽ dựa vào kết quả
hoàn thành công việc được giao.
•

Quản lý theo thời gian: yêu cầu mỗi nhân viên lập một kế hoạch lịch công tác dựa
trên nhiệm vụ và công việc được giao của từng người. Quản lý dựa trên việc hoàn
20


Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

thành nhiệm vụ, chức trách của từng cán bộ y tế. Mỗi cán bộ y tế phải có bản mô tả
nhiệm vụ rõ ràng, chi tiết, cụ thể. Đây là việc làm hết sức quan trọng giúp mỗi cá
nhân và đơn vị xác định rõ nhiệm vụ của mình trong thời gian nhất định và có kế
hoạch hoàn thành tốt nhiệm vụ Bản mô tả nhiệm vụ có tác dụng: Gắn trách nhiệm
cá nhân vào đơn vị, vào việc thực hiện kế hoạch của đơn vị. Cá nhân và đơn vị chủ
động, năng động và sáng tạo.Công việc không bị bỏ sót và không bị chồng
chéo.Giúp cho công tác giám sát tốt hơn, quản lý được mọi công việc và hoạt động
của đơn vị tốt hơn.Ví dụ, một bác sĩ sẽ lên lịch làm một tuần của mình, ghi chi tiết
lịch làm việc theo ngày. Dựa vào điều này, người quản lý sẽ nắm được nhân viên
của mình đang làm gì, đạt được những gì.
• Quản lý thông qua điều hành giám sát: Người quản lý giao việc cho nhân viên và
quan sát quá trình thực hiện việc đó, kịp thời đưa ra các thảo luận để giải quyết các
vấn đề vướng mắc trong công việc, từ đó biết được những sai sót để uốn nắn điều

chỉnh nhân lực giúp họ phát triển tốt nhất. Hoặc thông qua các báo cáo kết quả để
đóng góp ý kiến và tổ chức đào tạo lại cán bộ nếu cần.
• Việc phối hợp sử dụng tốt các phương pháp quản lý vừa giúp người quản lý nắm
chắc được thời gian, công việc của mỗi cá nhân, vừa tạo điều kiện phát huy tính
chủ động sắp xếp thời gian thực hiện nhiệm vụ cho cán bộ. Ví dụ, trong quá trình
phòng chống dịch bệnh, giám đốc bệnh viện thành lập một tổ chống dịch, giao cho
một cá nhân đứng đầu và quy định thời gian phải hoàn thành và yêu cầu báo cáo lại
tình hình công việc theo tuần. Dựa vào lịch trình công việc, người quản lý sẽ đánh
giá được hiệu quả công việc và có những giúp đỡ khi cần thiết.
4.3. Một số giải pháp
4.3.1. Giải pháp về nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng
Cần phân tích chính xác các yêu cầu của công việc để đưa ra nhu cầu thích hợp.
Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng, không phân biệt vùng miền, dân tộc, tôn giáo để có
thể thu hút một nguồn nhân lực mới.
Lựa chọn các ứng viên thích hợp cho nhu cầu công việc ngay từ khi học đang còn
học tập trên giảng đường, ưu tiên nhằm thu hút các sinh viên khá giỏi; ngoài ra còn tuyển
dụng từ những nhân viên đang làm tạm thời trong bệnh viện.
Các nhân viên tốt thường có xu hướng vào những nơi nào cần họ. Nhưng có một
điều không thể phủ nhận là những người cần thiết cho công việc thường tập trung ở
những nơi cần họ hơn cả. Vì vậy, để thu hút, tuyển dụng được nhân viên tốt phải cho họ
thấy mình cần họ, đây là môi trường làm việc tốt nhất, tạo điều kiện tốt nhất cho họ phát
triển, đưa chính sách tuyển dụng bài bản, quy mô, hấp dẫn, có nhiều cơ hội để học tập,
nâng cao trình độ và phát triển bản thân.
Thông báo tuyển mộ rộng rãi qua nhiều hình thức thông tin đại chúng như báo,
đài...với các nội dung xác thực, rõ ràng, cụ thể và thu hút hơn.
Môi trường làm việc ở bệnh viện là môi trường làm việc nhóm, vì vậy, ngoài tiêu chí
về chuyên môn cần lựa chon những người có cả khả năng làm việc thật sự. Khi thuê nhân
21

Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

viên, lẽ dĩ nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và tài năng nhất. Tuy nhiên, nếu chỉ
thuê những người tài thì có thể sẽ thất bại nếu họ không thể hòa hợp với nhau. Ý định thu
thập chỉ toàn người giỏi trong một đội ngũ cũng không phải là ý tuởng hay bởi những
người giỏi thường ít chịu nghe ý kiến của người khác và cũng ít có thái độ nghiêm túc với
công việc hơn. Thậm chí nếu giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng biện hộ cho
việc họ không muốn làm việc đó.Vì vậy, khi tuyển chọn những người có khả năng làm
việc nhóm với nhau, sẽ nâng cao được chất lượng của công việc. Một ví dụ như: Khả
năng làm việc nhóm của người Nhật cao hơn nhiều so với người Việt, 1 người Nhật có thể
làm công việc A không tốt bằng người Việt Nam, nhưng 2 người Nhật làm công việc đó
sẽ năng suất bằng 2 người Việt, và 3 người Nhật cùng làm chung 1 công việc tưng ứng thì
chắc chắn sẽ hiệu quả và nhanh hơn người Việt. Một ví dụ khác nữa là người Nhật Bản có
thể giải quyết một hố tử thần chỉ trong vòng 48h, còn tại Việt Nam thì làm hơn nửa năm
vẫn chưa xong 1 đoạn đường nhỏ, đủ để thấy khả năng làm việc nhóm và năng lực thật sự
của người Nhật hơn hẳn người Việt Nam ở mức độ nào.
Cần chú trọng tính công minh trong quá trình tuyển chọn, đưa ra những tiêu chí rõ
ràng ngay từ ban đầu, tuyển chọn cẩn thận, tránh các trường hợp quen biết nhờ vả trong
thi tuyển, và tình trạng “con ông cháu cha” trong xã hội hiện nay.
4.3.2. Giải pháp nâng cao nhận thức người lao động
Nhằm tạọ được sự chuyển biến mạnh mẽ về nhận thức qua thái độ tích cực, hành vi
đúng đắn, tinh thần thái độ phục vụ đối với bệnh nhân, người nhà bệnh nhân và các quan
hệ xã hội khác. Vì vậy cần:
Giáo dục đạo đức, lý tưởng nâng cao tinh thần trách nhiệm, phẩm chất cho cán bộ y
tế:
Chữa khỏi bệnh cho người bệnh an toàn, chính xác và nhanh chóng làm họ hài
lòng.
• Phòng bệnh cho cả người bệnh và người khoẻ để làm giảm tối đa tỷ lệ mắc bệnh,
lây nhiễm thêm cho người khác nhằm nâng cao sức khoẻ nhân dân.

• Rèn luyện 12 điều y đức, xứng đáng “lương y như từ mẫu” theo lời Bác Hồ dạy.
•

Bởi khi cán bộ y tế thiếu mục đích lý tưởng trên thì sẽ dẫn đến những sai lầm
nghiêm trọng vì nó định hướng cho mọi hoạt động của người cán bộ y tế.
Không rèn luyện y đức thì không thể thực hiện tôt công tác khám chữa bệnh và
phòng bệnh. Trong bất kỳ hoàn cảnh nào người thầy thuốc Việt Nam cũng không được coi
nghề nghiệp của mình là phương tiện làm giàu, bệnh nhân là đối tượng, bệnh tật là cơ hội
kiếm tiền. Bất kỳ một cán bộ y tế nào đi lệch khỏi triết lý trên sẽ làm tổn thương đến bản
thân, đến bệnh nhân, đến cơ sở y tế của mình, và cả của ngành y tế của chúng ta, và rộng
hơn nữa là toàn xã hội.
Giáo dục được mục đích và lý tưởng cho cán bộ y tế cần tuân theo những nguyên tắc
sau:
•

Kiên trì, thường xuyên, liên tục, suốt đời.
22


Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

Đa dạng các hình thức giáo dục: tuyên truyền giáo dục, tổ chức các phong trào thí
đua, thưởng phạt nghiêm minh...
• Cán bộ quản lý phải là tấm gương sáng về đạo đức cho mọi người noi theo.
•

4.3.3. Giải pháp về đào tạo và bồi dưỡng nhân sự
Đào tạo là vấn đề rất cần thiết trong quản lý nhân lực. Nếu cán bộ không được đào
tạo lại thì trình độ chuyên môn sẽ giảm dần hoặc không phát triển được, hoặc là không

cập nhật được những tiến bộ của khoa học, xã hội dẫn đến phát triển chậm chạp và không
hiệu quả.
Lý do đào tạo lại và đào tạo liên tục là:
Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển mạnh.
Nhu cầu chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ của nhân dân ngày càng tăng, mô hình bệnh
tật thay đổi.
• Con người luôn luôn muốn được học tập vươn lên.
• Tuỳ thuộc vào từng người, từng lĩnh vực công tác mà xác định các mục tiêu và nội
dung đào tạo, nhưng nhìn chung cần được đào tạo các lĩnh vực sau: Trình độ
chuyên môn, trình độ tổ chức quản lý, Y đức.
• Công tác đào tạo cần theo những nguyên tắc sau: Tính liên tục, tính kế thừa và
thay thế, tính cải tiến không ngừng, luôn đổi mới hình thức, nội dung, phương
pháp.
•
•

Đặt nhiệm vụ thích hợp. Để mọi người có thể thể hiện được khả năng của mình thì
cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng
mục tiêu đặt ra cho mỗi nhân viên cần phải phù hợp với mục tiêu chung của công ty và
của bộ phận.
Xây dựng, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý, cử đi học các khóa chuyên
ngành nâng cao trình độ và nghiệp vụ.
Cử các điều dưỡng trưởng, bác sĩ trưởng khoa học thêm nghiệp vụ quản lý để quản
lý nhân viên trong phòng ban được tốt hơn.
Chú trọng việc đào tạo lại cán bộ nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng cho người lao
động để phục vụ cho công tác chăm sóc sức khỏe tốt hơn.
Tăng cường các phương pháp đào tạo tại chỗ giúp cho bệnh viện tiết kiệm được chi
phí. Thực hiện chủ chương người có kinh nghiệm hướng dẫn, kèm cặp người mới.
Gửi cán bộ đi đào tạo tại các trường đại học chính quy trong nước cũng như trên thế
giới, tham dự các buổi hội thảo cập nhật kiến thức mới, hay các cuộc trao đổi nhân viên

giữa các bệnh viện.
Gửi cán bộ ra nước ngoài đào tạo cần được tổ chức hợp lý, có hệ thống, với yêu cầu
cao về trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ.
Đưa ra các chế độ ưu đãi nhằm khuyến khích sự tiến bộ của người lao động.
23


Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

Sau mỗi khóa đào tạo, phải đánh giá lại để giúp nhà quản lý biết được kết quả của
việc đào tạo có đáp ứng đúng với nhu cầu và mục tiêu của tổ chức không.
4.3.4. Giải pháp về sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực
Định biên chế cho từng khu vực một cách khoa học dựa trên nhu cầu chăm sóc sức
khoẻ của cộng đồng, sắp xếp cán bộ hợp lý cho từng bộ phận phù hợp với trình độ chuyên
môn, trình độ quản lý.
Đúng người đúng việc. Hiệu quả công việc của nhân viên thường phụ thuộc một
phần vào hoàn cảnh cuộc sống và điều kiện làm việc. Nếu giao cho mỗi nhân viên một
công việc thích hợp thì họ sẽ thực hiện tốt hơn và hiệu quả hơn.
Thực hiện đúng các qui chế tuyển chọn nhân viên, đề bạt cán bộ.
Khi đề bạt cán bộ cần tuân theo những tiêu chuân vê trình độ chuyên môn cho từng
vị trí công tác. Ngoài ra các tiêu chuẩn cần thiết khác phải có là:
Phấm chất và trình độ chính trị: Có phẩm chất chính trị vững vàng và trình độ
chính trị phù hợp với chức năng và nhiệm vụ được giao.
• Đạo đức tốt: Phải là tấm gương tốt về mọi phương diện: Các mối quan hệ, sinh
hoạt, chấp hành đường lôi chính sách, quy định chế độ, không có sai phạm kỷ luật
• Năng động sáng tạo trong công việc và thực hiện nhiệm vụ.
• Có khả năng lôi kéo vận động quần chúng.
• Có sức khoẻ tốt, đảm bảo phục vụ lâu dài.
•

4.3.5. Giải pháp về nâng cao chất lượng công tác đánh giá nhân lực
Đánh giá là đo kết quả đạt được với mục tiêu đề ra, rút ra các điểm mạnh, điểm yếu
và các bài học kinh nghiêm phục vụ cho kế hoạch hoạt động tiếp theo.
Đây là một khâu cực kỳ quan trong trong công tác quản lý nhân lực. Lợi ích của việc
đánh giá nhân lực là:
Xác định rõ được khả năng công tác của mỗi cán bộ, công nhân, viên chức và các
tiêu chuẩn đã được thực hiện đến đâu.
• So sánh với mục tiêu, tiêu chuẩn xem đã đạt hay chưa đạt.
• Giúp xác định những tồn tại, thiếu sót của cán bộ.
• Giúp định hướng cho sự phát ttriển của cán bộ trong tương lai.
•

Vì vây, cần có các biện pháp sau:
Đánh giá hàng ngày: Mồi cán bộ cần phải tự đánh giá nhanh sau một ngày làm việc
dựa vào lịch công tác hay kế hoạch hoạt động hàng ngày, hàng tuần. Xác định rõ
nguyên nhân của số cán bộ thực hiện chưa tốt các quy chế này và đề ra các biện
pháp khắc phục.
• Đánh giá tuần, tháng, quý, năm: Cũng dựa trên các chỉ số và có bổ sung thêm cho
các hoạt động đột xuất trong các khoảng thời gian trên.
•

24


Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

Phương pháp đánh giá: Đánh giá từ cơ sở trở lên. Các cá nhân cần làm bản tự đánh
giá, sau đó họp toàn cơ quan đơn vị để xem xét, đóng gổp ý kiến, xếp loại bằng cách bỏ

phiếu kín. Kết quả đánh giá thường phân loại theo thang A, B, C.
Xây dựng một số tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các nguyên tắc:
•
•
•

Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý.
Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, công khai.
Người đánh giá phải trung thực, công bằng, khách quan.

Các loại đánh giá cần rõ ràng như: Đánh giá năng lực chuyên môn là đánh giá kỹ
năng làm việc, đánh giá động cơ là đánh giá mức độ tham gia vào công việc của nhân
viên.
4.3.6. Giải pháp trả công cho người lao động, nâng cao động cơ thúc đẩy cho
người lao động.
Tổ chức cho mọi CBCNV học tập luật lao động, các quy định chế độ về quản lý lao
động.
Thực hiện tốt các chế độ chính sách của nhà nước đối với cán bộ nhân viên như nâng
bậc lương, chế độ độc hại, phụ cấp, đặc thù.
Phối hợp với các tổ chức đoàn thể phát động các phong trào thi đua lao động giỏi.
Cần phải thưởng phạt phân minh. Quản lý một tổ chức quan trọng hơn cả là tạo ra
một bầu không khí khích lệ, đoàn kết và hợp tác. Để các nhân viên có tinh thần hợp tác thì
cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng phạt.
Có nhiều tuýp nhân viên khác nhau, và cần phải đánh giá họ không chỉ theo lượng công
việc họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những nhân viên cần cù cần được khen
thưởng, còn những nhân viên lười biếng cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng
phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong đội ngũ nhân
viên. Tuy nhiên, việc phê bình hay khiển trách một cá nhân nào đó cũng cần phải khéo
léo, tránh tạo thành sự mạt sát, chê ban và hạ thấp cá nhân đó, sẽ dẫn đến tình trạng bất
cần, không hợp tác và không cống hiến hết khả năng vì công việc chung. Vì vây:

Khen thưởng, động viên khuyến khích kịp thời về vật chất cũng như về tinh thần
đối với những người đã cống hiến cho bệnh viện và giữ chân cán bộ giỏi.
• Có chính sách kỷ luật rõ ràng công bằng về chế độ thưởng phạt nhằm tạo lòng tin
về chế độ quản lý công minh và giúp nâng cao kỷ luật của đội ngũ cán bộ y tế.
• Thực hiện tốt các quy chế, chế độ, khen thưởng kỷ luật đối với cán bộ công nhân
viên.
•

Kiểm tra, giám sát thường xuyên và đột xuất để duy trì và nâng cao chất lượng công
tác.
Cần tạo môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp cho người lao động vì khi
trong đơn vị có mâu thuẫn sẽ kìm hãm sự phát triển.Tiêu chuẩn cao nhất để đánh giá mối
quan hệ, đoàn kết trong một đơn vị là sự hài lòng của các cá nhân về tổ chức của mình.
25


Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

Sự hài lòng đó được thể hiện ở việc:
Tham gia nhiệt tình vào các hoạt động của đơn vị.
Trung thành và bảo vệ các mục tiêu, nguyên tắc, quy định của đơn vị.
Tự hào về cơ quan đơn vị mình.
Có lòng tin vào người quản lý và các thành viên khác trong đơn vị.
Kính trọng lẫn nhau, ấm cúng chan hoà cởi mở, thật thà, không giấu diếm, đoàn
kết giúp đỡ lẫn nhau.
• Luôn tìm tòi, sáng tạo và cải tiến công việc của đơn vị.
•
•
•

•
•

Để tăng cương mối quan hệ tốt đẹp, đoàn kết, nhất trí trong tổ chức, một số gợi ý sau
nên được áp dụng:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Những người quăn lý, lãnh đạo đơn vị phải là tấm gương tốt cho sự đoàn kết nhất
trí.
Người quản lý phải gần gũi nhân viên, hiểu rõ hoàn cảnh riêng tư của họ.
Khi phê phán cần phê phán sự việc, tránh phê phán con người.
Biểu dương khen thưởng kịp thời.
Không khoét sâu yếu điểm, mở đường cho người có lỗi.
Tôn trọng, lắng nghe cấp dưới và nhân dân.
Nói ít và làm những việc tốt.
Người quản lý cần quan tâm giúp đỡ và có tình cảm tốt với người dưới quyền.
Củng cố các tổ chức, đoàn thể.
Không ngừng cải thiện đời sống, vật chất tinh thần cho cán bộ, công nhân viên.

26

Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

PHỤ LỤC
Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu cơ bản về nhân lực y tế, 2010 – 2015
Chỉ tiêu

2010

2011

2012

2013

2014
(sơ bộ)

2015
(ước
tính)
8,0
2,2

Mục
tiêu
2015
8,0
1,8

Số bác sĩ/vạn dân
7,20
7,33 7,46 7,61 7,8
Số dược sĩ đại học/
1,76
1,9
1,96 2,12 2,15
vạn dân
Tỷ lệ thôn bản có
97,5
96,9 96,6 96,0 95,0
95,9
90
nhân viên y tế hoạt
động (%)
Tỷ lệ trạm y tế xã có 70,0
71,9 73,5 75,0 78,0
80,0
80
bác sĩ hoạt động (%)
Tỷ lệ trạm y tế xã có 95,6
95,3 96,4 96,0 98,0
96,0
>95
nữ hộ sinh hoặc y sĩ
sản nhi (%)
Bao gồm cả các xã có bác sĩ làm việc từ 3 ngày/tuần trở lên.
Nguồn: Bộ Y tế. Báo cáo Tổng kết công tác y tế năm 2014, một số nhiệm vụ và giải pháp
trọng tâm năm 2015, giai

đoạn 2016 – 2020 [35]; Niên giám thống kê y tế các năm 2010 – 2013 [59]; Báo cáo tổng
kết công tác y tế năm 2015.
và giai đoạn 2011 – 2015, một số nhiệm vụ chủ yếu năm 2016 và giai đoạn 2016 – 2020.

27


Khoa Y – ĐHQG Hồ Chí Minh
Bài thu hoạch Module Quản lý bệnh viện & Kinh tế y tế

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. KS.ThS. Phạm Quang Lê (2007) - Giáo trình khoa học quản lý. NXB Trường Đại học
kinh doanh và công nghệ Hà Nội
2. Bộ Y tế. Dự thảo Quy hoạch phát triển nhân lực y tế giai đoạn 2011 – 2020. 2011.
3. Kế hoạch bảo vệ, chăm sóc và nâng cao sức khỏe nhân dân giai đoạn 2011-2015. 2011.
4. Thông tư số 39/2010/TT-BYT ngày 10/9/2010 Quy định Tiêu chuẩn, chức năng, nhiệm
vụ của Nhân viên y tế thôn bản. 2010.
5. Thông tư số 10/2011/TT-BYT ngày 25 tháng 2 năm 2011 hướng dẫn về biên chế của
Trung tâm Dân số - Kế hoạch hóa gia đình huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh.
2011.
6. Thông tư số 11/2011/TT-BYT ngày 03 tháng 3 năm 2011 hướng dẫn việc chuyển xếp
ngạch và xếp lương đối với viên chức ngạch kỹ thuật y học. 2011.
7. Thông tư số 12/2011/TT-BYT ngày 15 tháng 3 năm 2011 quy định tiêu chuẩn nghiệp
vụ các ngạch viên chức hộ sinh. 2011.
8. Bộ Y tế, Bộ Nội vụ, Bộ Tài chính. Thông tư liên Bộ số 06/2010/TTLT-BYT-BNV-BTC
ngày 22 tháng 3 năm 2010 hướng dẫn thực hiện Nghị định số 64/2009/NĐ-CP ngày 30
tháng 7 năm 2009 của Chính phủ về chính sách đối với cán bộ, viên chức y tế công tác ở
vùng có điều kiện kinh tế-xã hội ĐBKK. 2010.
9. Quyết định số 2992/QĐ-BYT ngày 17/07/2015 của Bộ Y tế về phê duyệt kế hoạch phát
triển nhân lực trong hệ thống khám bệnh chữa bệnh giai đoạn 2015 – 2020

10. Phạm Minh Tuấn (2011).Luận văn phát triển nguồn nhân lực Bệnh viện Đà Nẵng. Đại
học Đà Nẵng.
11. Báo cáo chung tổng quan ngành y tế (JAHR) năm 2015
12. />13. />
28