Hoàn thiện hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần may sài gòn 3
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (16.24 MB, 102 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------------------------------------------------
VŨ THÁI THUỲ DUNG
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------------------------------------------------
VŨ THÁI THUỲ DUNG
HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÀI GÒN 3
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng ứng dụng
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐINH CÔNG TIẾN
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng Luận văn “Hoàn thiện hoạt động đào tạo phát triển
nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần May Sài Gòn 3” là công trình nghiên cứu
của bản thân tôi. Những tài liệu được tham khảo đã được trích dẫn trong luận văn,
các số liệu được đưa ra với dẫn chứng nguồn gốc rõ ràng, tuân thủ đúng nguyên tắc.
Kết quả trình bày trong Luận văn này được thu thập trong quá trình nghiên cứu là
trung thực, khách quan và chưa từng được ai công bố trước đây.
Tác giả
Vũ Thái Thuỳ Dung
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài. ..................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu. ................................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................ 3
4. Phương pháp nghiên cứu:......................................................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn: ............................................................................................... 4
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.5
1.1 Khái niệm về đào tạo phát triển nguồn nhân lực. .................................................. 5
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực .................................................................................. 5
1.1.2 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực ..................................................... 7
1.2 Vai trò của đào tạo phát triển nguồn nhân lực. ...................................................... 9
1.2.1 Đối với doanh nghiệp. ......................................................................................... 9
1.2.2 Đối với người lao động. ...................................................................................... 9
1.3 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ................................................ 10
1.3.1 Hoạt động đào tạo. ............................................................................................ 10
1.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực. .................................................... 10
1.3.1.2 Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực. ......................................................... 11
1.3.1.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực. ................................... 11
1.3.1.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo nguồn nhân lực. ................................. 12
1.3.2 Hoạt động phát triển nguồn nhân lực. ............................................................... 12
1.4 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. .................................... 13
1.4.1 Đào tạo tại nơi làm việc. ................................................................................... 14
1.4.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc. .............................................................................. 15
1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ...................... 18
1.5.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp. .................................... 18
1.5.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp. .................................... 19
1.6 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ............................................ 22
1.6.1 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngành dệt may ở Trung
Quốc.
................................................................................................................... 22
1.6.2 Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực ngành dệt may ở Thái Lan... 23
1.6.3 Mô hình đào tạo nghề kép của Cộng Hoà Liên Bang Đức............................... 24
1.6.4 Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam - Công Ty Cổ
Phần May 10. .............................................................................................................. 24
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP MAY SÀI GÒN 3. ......................................... 26
2.1 Giới thiệu về CTCP May Sài Gòn 3. ................................................................... 26
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển........................................................................ 26
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ ......................................................................................... 29
2.1.3 Cơ cấu tổ chức. .................................................................................................. 29
2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3........................................... 31
2.2.1 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực. ................................................................. 31
2.2.2 Chất lượng nguồn nhân lực. .............................................................................. 32
2.3 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại CTCP May Sài
Gòn 3. ......................................................................................................................... 33
2.3.1 Thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. ........................... 33
2.3.1.1 Thực trạng hoạt động đào tạo. ....................................................................... 33
2.3.1.2 Thực trạng hoạt động phát triển nguồn nhân lực. .......................................... 38
2.3.2 Các phương pháp đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty đang sử dụng. .. 39
2.3.2.1 Đào tạo tại nơi làm việc ................................................................................. 39
2.3.2.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc ............................................................................ 40
2.3.3 Cảm nhận của nhân viên về hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
công ty.
................................................................................................................... 40
2.3.3.1 Cảm nhận của nhân viên về hoạt động đào tạo. ............................................ 41
2.3.3.2 Cảm nhận của nhân viên về hoạt động phát triển. ......................................... 45
2.3.4 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
CTCP May Sài Gòn 3. ................................................................................................ 47
2.3.4.1 Số lượng và chất lượng cung ứng nguồn lao động của các cơ sở đào tạo. ... 49
2.3.3.2 Chính sách thu hút nguồn nhân lực................................................................ 49
2.3.3.3 Chế độ bố trí, sử dụng nguồn nhân lực .......................................................... 50
2.3.3.4 Chính sách đào tạo và đào tạo lại tại công ty ................................................ 50
2.3.3.5 Chế độ đãi ngộ................................................................................................ 51
2.3.3.5 Môi trường làm việc ....................................................................................... 51
2.3.3.7 Trình độ công nghệ ........................................................................................ 52
2.3.5 Đánh giá về thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại CTCP May
Sài Gòn 3. ................................................................................................................... 52
2.3.5.1 Kết quả đạt được. ........................................................................................... 52
2.3.5.2 Hạn chế và nguyên nhân ................................................................................ 54
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO VÀ
PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTCP MAY SÀI GÒN 3. ............... 58
3.1 Mục tiêu, chiến lược của CTCP May Sài Gòn 3 giai đoạn 2016-2020............... 58
3.1.1 Định hướng chiến lược:..................................................................................... 58
3.1.2 Mục tiêu: ............................................................................................................ 58
3.1.3 Yêu cầu về nguồn nhân lực đến năm 2020. ...................................................... 59
3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại CTCP
May Sài Gòn 3. ........................................................................................................... 60
3.2.1 Giải pháp chung cho công ty............................................................................. 60
3.2.1.1 Xây dựng lại quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty. ......................... 60
3.2.1.2 Thành lập một bộ phận chuyên trách về hoạt động đào tạo và phát triển. .... 61
3.2.1.3 Xây dựng bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên. ............................................. 62
3.2.1.4 Xây dựng chế độ khen thưởng phù hợp. ........................................................ 63
3.2.1.5 Xây dựng môi trường làm việc năng động. ................................................... 64
3.2.2 Giải pháp về hoạt động đào tạo......................................................................... 64
3.2.2.1 Giải pháp về xác định nhu cầu đào tạo .......................................................... 64
3.2.2.2 Giải pháp về lập kế hoạch và tổ chức đào tạo và phát triển .......................... 65
3.2.2.3 Giải pháp về đánh giá hiệu quả đào tạo. ........................................................ 67
3.2.3 Giải pháp về hoạt động phát triển. .................................................................... 68
3.3
Kiến nghị. ......................................................................................................... 69
KẾT LUẬN. .............................................................................................................. 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
CTCP
CÔNG TY CỔ PHẦN
CBCNV
CÁN BỘ CÔNG NHÂN VIÊN
UBND
UỶ BAN NHÂN DÂN
TCNS
TỔ CHỨC NHÂN SỰ
KHVT
KẾ HOẠCH VẬT TƯ
TGĐ
TỔNG GIÁM ĐỐC
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: So sánh khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ................................. 8
Bảng 2.1:Thống kê tỉ lệ lao động và giới tính nhân viên tính đến 31/12/2016............... 31
Bảng 2.2: Tổng hợp trình độ nhân sự công ty qua các năm ............................................ 32
Bảng 2.3: Tổng hợp nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực công ty qua các năm. .................. 34
Bảng 2.4: Kinh phí đào tạo của công ty qua các năm. .................................................... 34
Bảng 2.5: Kế hoạch đào tạo tương ứng với từng nhóm đối tượng. ................................. 35
Bảng 2.6: Số lượng CBCNV đã đào tạo tại công ty qua các năm. .................................. 36
Bảng 2.7:Thang điểm đánh giá đào tạo. .......................................................................... 37
Bảng 2.8: Kết quả đào tạo tại công ty theo thời gian. ..................................................... 38
Bảng 2.9: Các phương pháp đào tạo phổ biến tại công ty. .............................................. 39
Bảng 2.10: Cảm nhận của nhân viên về hoạt động đào tạo ............................................. 42
Bảng 2.11: Cảm nhận của nhân viên về hoạt động phát triển ......................................... 46
Bảng 2.12: Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại CTCP May Sài Gòn 3 ........................................................................................... 48
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Chu trình đào tạo trong doanh nghiệp (Ngô Trương Hoàng Thy, 2007) ........ 10
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức CTCP May Sài Gòn 3 ................................................... 30
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Trong hai năm trở lại đây, do thay đổi về cơ cấu tổ chức và ban điều hành
CTCP May Sài Gòn 3 dẫn đến số lượng công nhân viên nghỉ việc khá nhiều, đòi hỏi
công ty phải tuyển mới thường xuyên để bù đắp cho số lượng nhân sự bị thiếu hụt.
Tuy nhiên, do hoạt động đào tạo và định hướng cho nhân viên mới của công ty chưa
rõ ràng dẫn đến nhân viên mới cảm thấy khó khăn trong việc tiếp cận công việc
cũng như khó hòa nhập vào môi trường làm việc của công ty. Một số nhân viên có
năng lực, sau khi kết thúc thời gian thử việc không tiếp tục làm việc tại công ty mà
xin nghỉ để sang các công ty khác, dẫn đến thiệt hại không nhỏ cho công ty.
Hơn nữa, chất lượng đào tạo tại các trường cao đẳng, đại học hiện nay vẫn
còn nhiều hạn chế. Sinh viên ra trường chưa vận dụng được các kiến thức đã học
vào thực tế làm việc tại doanh nghiệp, buộc công ty phải tiến hành đào tạo lại cho
nhân viên.
Ngoài ra, dựa theo kết quả khảo sát được thực hiện hàng năm của phòng Tổ
chức nhân sự, tiến hành khảo sát về những đề xuất, mong muốn của cán bộ công
nhân viên đối với công ty, nhằm mục đích hỗ trợ công việc của nhân viên cũng như
cải thiện năng suất lao động. Kết quả cho thấy rằng, trên 60% nhân viên đề xuất
công ty mở thêm các khóa đào tạo, bao gồm đào tạo kỹ năng như: anh văn, tin học
văn phòng, giao tiếp ... và các khóa cập nhật kiến thức mới liên quan đến công việc
chuyên môn. Điều đó cho thấy, nhu cầu được đào tạo ở cán bộ công nhân viên là rất
cao, nhưng công ty chưa đáp ứng được các nhu cầu của họ. Thực tế tại công ty, các
khóa đào tạo được mở ra, chỉ số ít nhân viên được tham gia, đa số là các cán bộ
quản lý hoặc trưởng nhóm. Các lớp đào tạo về kỹ năng như: anh văn, tin học... cũng
rất hạn chế, mặc dù đặc thù làm việc của công ty là 90% phải làm việc với khách
hàng nước ngoài.
Bên cạnh đó, hàng năm công ty đều tiến hành đánh giá năng lực và mức độ
hoàn thành công việc của nhân viên để làm cơ sở xét tăng lương, cũng như tìm kiếm
và phát triển đội ngũ kế thừa cho các vị trí quản lý trong công ty. Người thực hiện
2
việc đánh giá chính là lãnh đạo của từng phòng ban, xí nghiệp. Tuy nhiên, kết quả
đánh giá cho thấy đa số các nhân viên chỉ hoàn thành công việc được giao mà chưa
có sự linh hoạt hay chủ động trong xử lý công việc. Mỗi nhân viên chỉ nắm bắt
được phần công việc của mình nên khi thực hiện luân chuyển công việc hay ủy
quyền cho nhân viên thực hiện một công việc nào đó vượt ra ngoài công việc đang
làm, nhân viên cảm thấy lúng túng và không dám đảm nhận. Chính vì vậy, ban quản
lý công ty cũng đang tìm kiếm một phương pháp tốt nhất để giúp nhân viên không
chỉ nắm bắt công việc của mình mà còn có thể nắm bắt được tổng thể công việc của
phòng cũng như chủ động hơn trong việc xử lý và ra quyết định, từ đó làm tiền đề
để phát triển những nhân viên tiềm năng cho các vị trí quản lý sau này.
Và quan trọng hơn hết là mức độ cạnh tranh trong ngành dệt may hiện nay
rất cao, không chỉ cạnh tranh với các công ty trong nước mà còn với các doanh
nghiệp nước ngoài như: Bangladesh, Trung Quốc, Thái Lan, Campuchia, ... đòi hỏi
các công ty phải có một đội ngũ lao động không chỉ thành thạo về chuyên môn mà
còn phải đáp ứng được các yêu cầu ngày càng khắt khe hơn của khách hàng thì mới
tạo được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cũng như đảm bảo sự phát triển bền
vững và đem lại lợi nhuận cao cho các cổ đông. Vì vậy, đầu tư cho đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực là giải pháp cơ bản và ưu tiên số một để nguồn nhân lực đạt
đến chất lượng mong muốn.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân
lực tại công ty nên tôi quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động đào tạo phát
triển nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3” để nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu nghiên cứu chính của luận văn là tìm ra một số giải pháp để hoàn
thiện hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3. Cụ thể:
- Phân tích, đánh giá thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại CTCP
May Sài Gòn 3 nhằm tìm ra được những ưu điểm cũng như những hạn chế trong
hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty, từ đó phân tích nguyên
nhân của các hạn chế để làm cơ sở cho việc đưa ra giải pháp.
3
- Đề xuất giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện hoạt động đào tạo phát triển
nguồn nhân lực tại CTCP May Sài Gòn 3, giúp cho công ty có được đội ngũ lao
động chất lượng cao trong thời gian tới nhằm tạo được lợi thế cạnh tranh so với đối
thủ.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
3.1 Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động đào tạo phát triển nguồn
nhân lực.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
Luận văn tập trung nghiên cứu về hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân
lực tại CTCP May Sài Gòn 3 trong ba năm: 2014, 2015, 2016.
Do thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả chỉ tập trung khảo sát ở nhân viên
khối phòng ban, nhân viên thống kê, nghiệp vụ dưới xí nghiệp và cán bộ quản lý
đang làm việc tại công ty.
4. Phương pháp nghiên cứu:
4.1 Phương pháp thu thập: Phương pháp định tính có khảo sát định lượng.
- Tác giả trực tiếp tham gia các khóa đào tạo và tiến hành phỏng vấn, khảo
sát các cán bộ quản lý, nhân viên đang làm việc tại CTCP May Sài Gòn 3.
4.2 Nguồn dữ liệu sử dụng:
- Nguồn thông tin thứ cấp: Qua nghiên cứu lý thuyết về đào tạo phát triển
nguồn nhân lực làm cơ sở lý luận cho đề tài. Đồng thời, thông qua nghiên cứu các
tài liệu, báo cáo tổng kết về hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực của CTCP
May Sài Gòn 3 trong ba năm: 2014, 2015, 2016; chiến lược phát triển của công ty
và nhu cầu nhân sự đến năm 2020.
- Nguồn thông tin sơ cấp: Qua phỏng vấn các cán bộ quản lý và khảo sát
nhân viên khối phòng ban, nhân viên thống kê và nghiệp vụ của các xí nghiệp đang
làm việc tại CTCP May Sài Gòn 3.
4.3 Phương pháp thực hiện:
- Phương pháp xử lý dữ liệu: thống kê, mô tả, tổng hợp bằng Excel.
4
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phần phụ lục, nội dung
luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1. Tổng quan về đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
Chương 2. Thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại CTCP May Sài
Gòn 3.
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực
tại CTCP May Sài Gòn 3.
5
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN NGUỒN
NHÂN LỰC.
1.1 Khái niệm về đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Ở nước ta, thuật ngữ nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ đầu những
năm 90. Có rất nhiều cách hiểu khác nhau được đưa ra về vấn đề này và cho đến
nay, hầu như vẫn chưa được thống nhất. Có thể nêu lên một số quan điểm như sau:
(Lê Thị Thúy, 2012)
Theo Liên Hợp Quốc: “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát
triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”
Theo giáo trình “Nguồn nhân lực” của Nhà xuất bản Lao động xã hội:
“Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt
người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi
đây là nguồn nhân lực xã hội”
Theo Trần Kim Dung (2011) “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình
thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định của doanh nghiệp”.
Theo David Begg: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con
người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong
tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư
trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”
Theo GS.TS Phạm Minh Hạc (2001): “Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm
năng lao động của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn
bị (ở các mức độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức
là những người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp
6
ứng được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng
CNH, HĐH”.
Theo TS. Nguyễn Hữu Dũng: “Nguồn nhân lực được xem xét dưới hai góc
độ năng lực xã hội và tính năng động xã hội. Ở góc độ thứ nhất, nguồn nhân lực là
nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là bộ phận quan trọng nhất của dân số, có
khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần cho xã hội. Xem xét nguồn nhân lực
dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo không
ngừng nâng cao năng lực xã hội của nguồn nhân lực thông qua giáo dục đào tạo,
chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng tiềm năng thì chưa đủ. Muốn
phát huy tiềm năng đó phải chuyển nguồn nhân lực sang trạng thái động thành vốn
nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con người thông qua các chính
sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người. Con người với tiềm năng
vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống hiến, được trả đúng giá trị
lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy trở thành nguồn vốn vô
cùng to lớn”
Ngoài ra, theo quy định của Luật Lao Động Việt Nam: độ tuổi lao động được
tính từ đủ 15 tuổi đến thời điểm nghỉ hưu. Như vậy, độ tuổi lao động đối với nam là
từ đủ 15 đến 60 tuổi và đối với nữ là từ đủ 15 đến 55 tuổi, đây là nguồn nhân lực
trong độ tuổi lao động. Tuy nhiên, những người đang trong độ tuổi lao động nhưng
không có khả năng lao động do sức khỏe, bệnh tật, sinh lý… không nằm trong khái
niệm nguồn nhân lực đang nghiên cứu, do đó, không phải là nguồn nhân lực.
Như vậy, mặc dù có rất nhiều khái niệm khác nhau về nguồn nhân lực, tuy
nhiên chúng đều thống nhất ở nội dung đó là: nguồn nhân lực là nguồn cung cấp
sức lao động cho xã hội. Nó không thể xem xét một cách độc lập mà cần được xem
xét trên cả ba yếu tố: số lượng (thể hiện quy mô nguồn nhân lực), chất lượng (thể
hiện bản chất của nguồn nhân lực: sức khỏe, phẩm chất đạo đức, trình độ học vấn,
trình độ chuyên môn, …) và cả mối quan hệ với nhau để tạo nên sức mạnh và sự
phát triển của nguồn nhân lực.
7
Trên cơ sở đó, có thể đưa ra khái niệm: Nguồn nhân lực là nguồn lực lao
động, là tổng thể số lượng và chất lượng con người với đầy đủ các tiêu chí về trí
lực, thể lực và tâm lực tạo nên năng lực mà bản thân con người và xã hội có thể huy
động vào quá trình lao động sáng tạo để phát triển kinh tế và tiến bộ xã hội.
1.1.2 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Có nhiều quan điểm khác nhau liên quan đến khái niệm về đào tạo phát triển
nguồn nhân lực: (Nguyễn Đạo Long, 2012)
Theo John W.Boudreau “Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi
dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự
tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của
công việc” còn “Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ
của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ
chức đó. Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo, mà còn cả sự nghiệp và những
kinh nghiệm khác nữa”
Trong khi đó theo Cherrington, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến
thức đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến
việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt
hơn.
Còn theo Carrel và cộng sự cho rằng: đào tạo được sử dụng trong trường hợp
các nhân viên học tập, lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật. Còn khái
niệm phát triển liên quan tới các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả
năng thực hành cho các quản trị gia bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi
quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng thực hành cho các quản trị gia hoặc các quản trị
gia tương lai.
Quan điểm của Cenzo và Robbins: đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú
trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần
thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại. Còn phát triển nhân viên nhằm chú trọng
8
lên các công việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi một người được thăng
tiến lên những chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu
mới của công việc. Công tác phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị
sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết đó.
Và ở Việt Nam “Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho
người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó
chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của
mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động
để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn” còn “Phát triển là các hoạt động
học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra
cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ
chức”
Như vậy, có thể hiểu rằng đào tạo phát triển là hai mặt của quá trình học tập
và có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, trong đó đào tạo nhằm giúp cho người lao
động có thể nắm vững hơn về công việc của mình, nâng cao trình độ, kỹ năng của
người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Còn, phát triển
nhằm giúp người lao động phát triển vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt,
nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương
lai của tổ chức.
Bảng 1.1: So sánh khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo
Phát triển
1. Tập trung
Công việc hiện tại
Công việc tương lai
2. Phạm vi
Cá nhân
Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian
Ngắn hạn
Dài hạn
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và kỹ
Chuẩn bị cho tương
năng hiện tại
lai
4. Mục đích
9
1.2 Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất to lớn đối với
nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người
lao động nói riêng. (Lê Thị Kim Tranh, 2012)
1.2.1 Đối với doanh nghiệp.
- Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp nâng cao trình độ của
người lao động, là cơ sở cho việc nâng cao năng suất lao động cá biệt, nâng cao chất
lượng công việc, chất lượng quá trình và chất lượng sản phẩm.
- Trình độ giữa những người lao động trong một dây chuyền sản xuất, trong
một bộ phận và trong toàn doanh nghiệp tương thích, đồng đều là cơ sở cho sự gia
tăng năng suất lao động chung, năng suất lao động nhóm.
- Do trình độ được nâng cao, người lao động hiểu rõ công việc của mình hơn,
thành thạo kỹ năng hơn nên việc kiểm tra, giám sát cũng giảm đi, giúp doanh
nghiệp giảm chi phí không tạo giá trị gia tăng.
- Ngoài ra, tai nạn lao động cũng được giảm thiểu khi người lao động đã
thành thạo kỹ năng nghề nghiệp và ý thức kỷ luật lao động được nâng cao.
- Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn tạo điều kiện áp dụng
các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào trong sản xuất kinh doanh và quản lý. Giúp nâng
cao tính ổn định và năng động của doanh nhiệp. Giúp tăng khả năng sáng tạo trong
sản xuất, trong công việc quản lý tạo nên lợi thế tuyệt đối trong cạnh tranh. Và kết
quả cuối cùng đạt được đó là: công việc kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tăng
trưởng, hiệu quả và bền vững.
1.2.2 Đối với người lao động.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ tạo ra tính chuyên nghiệp của người
lao động; đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của người lao động về phát triển nghề
nghiệp và thăng tiến trong tương lai; làm phong phú công việc và tăng khả năng
sáng tạo trong hoạt động; tạo khả năng nâng cao thu nhập cho người lao động; tạo
sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp; mở rộng cơ hội nghề nghiệp và
việc làm trong tương lai.
10
1.3 Hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực.
1.3.1 Hoạt động đào tạo.
Thông thường, một hoạt động đào tạo sẽ trải qua bốn giai đoạn sau để tạo
thành một chu trình đào tạo:
1. Xác định nhu
cầu đào tạo
4. Đánh giá hiệu
quả đào tạo
2. Lên kế hoạch
và chuẩn bị
3. Thực hiện kế
hoạch
Hình 1.1: Chu trình đào tạo trong doanh nghiệp (Ngô Trương Hoàng Thy, 2007)
1.3.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực.
Đây là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng đối với việc tổ chức hoạt
động đào tạo. Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên không có đủ các kỹ
năng cần thiết để thực hiện công việc. Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo, cần
thực hiện các nghiên cứu:
- Phân tích tổ chức: Xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo phát
triển so với chiến lược phát triển của đơn vị. Doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cho
hoạt động đào tạo phát triển không, cán bộ lãnh đạo và quản lý có ủng hộ cho hoạt
động đào tạo và phát triển không.
- Phân tích công việc: xác định những nhiệm vụ quan trọng, kiến thức, kỹ
năng và hành vi cần nhấn mạnh trong đào tạo để người lao động có thể hoàn thành
nhiệm vụ của họ.
- Phân tích cá nhân: phân tích về khả năng thực hiện công việc nhằm xác
định:
+ Mức độ yếu kém về kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, thiếu
động lực hay do thiết kế công việc chưa hợp lý.
11
+ Ai cần được đào tạo, ai có thể phát triển.
+ Mức độ sẵn sàng của người lao động cho việc đào tạo và phát triển.
Trên cơ sở đó, doanh nghiệp thực hiện: việc xác định mục tiêu chung của
doanh nghiệp và mục tiêu đặt ra cho từng phòng ban trong doanh nghiệp; xác định
khoảng cách trong kết quả công việc hay sự khác biệt giữa cái đang đạt được và cái
phải đạt được; tìm ra nguyên nhân gây nên khoảng cách này; tìm ra những kiến thức
và kỹ năng mà nhân viên còn thiếu sót để thực hiện công việc; quyết định sẽ đào tạo
nhân viên những kiến thức và kỹ năng gì.
Việc đánh giá nhu cầu trước khi tiến hành tổ chức đào tạo sẽ giúp doanh
nghiệp hạn chế rủi ro khi đào tạo không đúng cái mà nhân viên thật sự cần, gây ra
sự hao tốn về tiền bạc, thời gian mà kết quả công việc vẫn không đổi. Bên cạnh đó,
nó còn giúp doanh nghiệp có một cái nhìn rộng hơn về cách thức để tăng kết quả
thực hiện công việc.
1.3.1.2 Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực.
Từ nhu cầu đào tạo và phát triển đã xác định, doanh nghiệp cần phân tích và
sắp xếp nhu cầu đào tạo, phát triển theo thứ tự ưu tiên gắn với nhu cầu của tổ chức
trong việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển.
Một kế hoạch đào tạo và phát triển sẽ bao gồm những nội dung: mục tiêu đào
tạo, đối tượng đào tạo, các chương trình đào tạo cụ thể, hình thức đào tạo, thời gian
dự kiến thực hiện, thời gian đào tạo, kinh phí và các nguồn lực cần thiết để đảm bảo
cho kế hoạch đó được thực hiện, vạch ra hướng đánh giá kết quả đào tạo.
Một khi kế hoạch đã rõ ràng và việc chuẩn bị hoàn tất, các hoạt động đào tạo
sẽ bắt đầu.
1.3.1.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực.
Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện
kế hoạch này là rất quan trọng. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần phải: Tổ
chức đào tạo theo kế hoạch; Theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch đào tạo; Điều
chỉnh kế hoạch nếu cần thiết.
12
Để hoạt động đào tạo có hiệu quả, cần phải có sự nỗ lực từ cả hai phía: nhà
quản lý tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí, nhân viên phải quyết tâm nâng
cao khả năng làm việc.
1.3.1.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo nguồn nhân lực.
Hiệu quả đào tạo và phát triển phản ánh chất lượng của hoạt động đào tạo và
phát triển trong doanh nghiệp, trình độ nhận thức, tay nghề của nhân viên sau khi
đào tạo có được nâng cao hay không. Giống như các hoạt động khác trong doanh
nghiệp, hoạt động đào tạo và phát triển cũng cần được đánh giá để xem xét kết quả
thu được là gì và rút ra được bài học kinh nghiệm cho những lần tiếp theo. Sau khi
tổ chức đào tạo và phát triển các nội dung mà doanh nghiệp quan tâm là:
+ Mục tiêu đào tạo và phát triển có đạt được không?
+ Phản ứng của nhân viên với chương trình đào tạo và phát triển như thế
nào? Những vấn đề gì trong chương trình đào tạo và phát triển cần được cải thiện,
bổ sung hay thay đổi?
+ Những thay đổi gì về nội dung, phương pháp, chi phí … cần được thực
hiện trong kế hoạch đào tạo và phát triển trong tương lai.
+ Nhân viên đã tiếp thu được các kiến thức và kỹ năng được đào tạo và phát
triển vào công việc thực tế như thế nào?
+ Doanh nghiệp nhận được những kết quả gì từ đào tạo?
Nhân viên có thay đổi gì trong công việc của họ không?
Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi thực hiện hoạt
động đào tạo và phát triển có được giải quyết không?
Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo và phát triển có xứng
đáng và hợp lý không?
Kết quả cuối cùng mang lại cho doanh nghiệp là gì?
1.3.2 Hoạt động phát triển nguồn nhân lực.
Trong khi đào tạo nhằm mục đích trang bị những kiến thức, kỹ năng còn
thiếu cho nhân viên để họ thực hiện tốt công việc hiện tại, thì hoạt động phát triển
nguồn nhân lực là giúp cho nhân viên định hướng nghề nghiệp trong tương lai của
13
họ, và phát triển những kiến thức và kỹ năng cần thiết để chuẩn bị cho công việc
tương lai của doanh nghiệp.
Việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên sẽ mang lại những lợi ích như sau:
- Khai thác và phát triển được hết tiềm năng của đội ngũ nhân viên nhằm
phục vụ cho việc đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
- Doanh nghiệp xây dựng được một đội ngũ nhân viên có đầy đủ năng lực,
sẵn sàng cho những công việc trong tương lai.
- Cho nhân viên cảm thấy được sự quan tâm và động viên từ phía doanh
nghiệp, từ đó gia tăng sự gắn bó và trung thành của nhân viên.
Trong kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, người quản lý nên xác định cách
thức cần được thực hiện để giúp nhân viên có cơ hội phát triển nghề nghiệp. Cách
thức phát triển có thể là:
- Xây dựng các tổ, nhóm làm việc để khuyến khích các nhân viên trao đổi,
học hỏi kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm lẫn nhau.
- Tư vấn cho nhân viên xác định mục tiêu nghề nghiệp và kế hoạch phát triển
nghề nghiệp của bản thân trong các kỳ đánh giá hiệu quả làm việc.
- Khuyến khích, tạo điều kiện cho nhân viên học tập, trau đồi để phát triển
các kiến thức và kỹ năng mới.
- Tổ chức các hội thảo, diễn đàn để các nhân viên chia sẻ kinh nghiệm làm
việc.
- Thiết kế công việc theo hướng khuyến khích nhân viên phát triển kiến thức
và kỹ năng mới.
- Tạo cơ hội cho nhân viên học hỏi và áp dụng và phát triển các kỹ năng mới
như ủy thác công việc, luân chuyển công việc, phân công công việc,...
- Phân công người hướng dẫn, kèm cặp nhân viên khi họ bắt đầu thực hiện
kỹ năng mới.
1.4 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một
phương pháp có cách thức thực hiện, ưu điểm và nhược điểm riêng mà các doanh
14
nghiệp cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về
lao động và về nguồn tài chính của mình.
1.4.1 Đào tạo tại nơi làm việc.
Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm
việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công
việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của
những người lao động lành nghề hơn.
Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau:
-
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc
cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình
đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công
việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử
cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
-
Đào tạo theo kiểu học nghề:
Chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các
học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong
một vài năm, được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành
thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn
chỉnh cho công nhân.
Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với
người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
-
Kèm cặp và chỉ bảo:
Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám
sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và
công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn.
Có 3 cách để kèm cặp là:
+ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
+ Kèm cặp bởi một cố vấn
15
+ Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn
-
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Là phương pháp mà người học viên được luân chuyển một cách có tổ chức từ
công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm
làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến
thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những
công việc cao hơn trong tương lai.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:
+ Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị
không thay đổi.
+ Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực
chuyên môn của họ.
+ Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.
* Ưu điểm: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng
biệt đặc thù; học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học; học viên có thể
nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và đòi hỏi ít chi phí để thực
hiện.
* Nhược điểm: Lý thuyết được trang bị không có hệ thống; học viên có thể
bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy.
* Điều kiện áp dụng: để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả là các
giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu
chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả
năng truyền thụ; quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.
1.4.2 Đào tạo ngoài nơi làm việc.
Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học
được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.
Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau:
-
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
