Tiểu luận quản trị hệ thống thông tin quản lý nhà cung cấp quản lý thay đổi

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN
_______________

& _______________

BÀI TẬP LỚN
MÔN HỌC: QUẢN TRỊ HỆ THỐNG THÔNG TIN

PROJECT MANAGEMENT FOR INFORMATION SYSTEMS
James Cadle and Donald Yeates
CHƯƠNG 19: QUẢN LÝ NHÀ CUNG CẤP
CHƯƠNG 20: QUẢN LÝ THAY ĐỔI

Giảng viên hướng dẫn : TS. Tống Minh Đức
Lớp : Cao học HTTT- K27B
Nhóm : 4
Học viên :
1. Trần Thông Trung
2. Lê Thị Huế
3. Nguyễn Tiến Thụy

Hà Nội, 2016

MỤC LỤC


2


Chương 19. Quản lý những nhà cung cấp
19.1. Mở đầu

Thông thường các dự án sẽ phải gọi tới các dịch vụ hoặc các tổ chức của
những người bên ngoài chuyên cung cấp các dịch vụ hoặc thiết bị để đáp ứng
một phần thiếu hụt tạm thời trong điều kiện của họ của chính họ. Các nhà cung
cấp bên ngoài có thể được sử dụng trong hai hoàn cảnh:
- Thứ nhất nhóm dự án vẫn giữ được kiểm soát trực tiếp ngày qua ngày
công việc của nhà cung cấp. Đây là trường hợp bình thường khi, ví dụ: các lập
trình viên hợp đồng được sử dụng; riêng thực tế là họ được trả tiền thông qua hóa
đơn hơn thông qua bảng lương, họ được quản lý giống như bất kỳ thành viên
khác của nhóm dự án.
- Thứ hai một phần của công việc được bảo đảm thực hiện dựa trên hợp
đồng phụ do nhà cung cấp, với sự kiểm soát thực hiện quản lý dự án trên cơ sở
nguyên tắc.Chương này là có liên quan với tình huống thứ hai.
Việc sử dụng nhà thầu phụ trong một dự án là rất thường thấy. Nếu một
công ty phần mềm đã cung cấp một giải pháp "chìa khóa" cho khách hàng của họ
thì sẽ phải cung cấp một hệ thống hoàn chỉnh trong tất cả các thành phần như:
phần cứng, phần mềm, các thông tin, huấn luyện đào tạo … và còn sẽ phải mua
một số yếu tố phi phần mềm từ các nhà thầu phụ. Đây là trường hợp có thể là khá
phổ biến đối với các dự án trở phức tạp và đòi hỏi sự bổ sung thống nhất tăng sự
kết hợp đa dạng của năng lực và nguồn lực. Tất nhiên cả khách hàng cũng tìm sự
đơn giản hóa cho chính họ bằng cách chỉ định một “nhà thầu chính” những người
mà sẽ chịu trách nhiệm tổng thể về dự án để khiến họ cảm thấy yên tâm so với
việc cố gắng để quản lý một số nhà cung cấp khác nhau. Đổi lại, là sự dàn xếp
chuyển những rủi ro bằng việc liên kết giữa các nhà thầu phụ và nhà thầu chính.
Điều này rất quan trọng, do đó, sắp xếp hợp đồng phụ phải được thiết lập đúng,
các rủi ro liên kết đó với các hợp đồng phụ được đề cập và việc kiểm soát đầy đủ
đó được thực hiện thông qua công việc của các nhà thầu phụ.
Một ví dụ cụ thể như khi thực hiện một dự án xây dựng một hệ thống mạng nội
bộ cho một đơn vị thì cần ký hợp đồng phụ với nhà cúng cấp máy và các thiết bị
mạng.

3


19.2. Thiết lập hợp đồng
19.2.1 Đánh giá và lựa chọn nhà thầu phụ
Điều quan trọng là để đảm bảo rằng các nhà thầu phụ phải được lựa chọn
và “phạm vi cung cấp" là rõ ràng và hiểu đúng bởi cả hai bên. Mô hình quy trình
được thể hiện trong hình 19.1 cung cấp một khung chuẩn để đạt được điều này.
Nói chung, phương pháp tiếp cận để công việc của thầu phụ phải theo một
số giai đoạn nhất định.
Mặc dù người quản lý dự án có một vai trò quan trọng nhưng sẽ hợp lý
hơn là tranh thủ sự hỗ trợ của chuyên gia đặc biệt, những người sẽ hiểu cách thức
nghiên cứu thị trường và đã biết cách để đánh giá nhà cung cấp và đàm phán ký
hợp đồng. Các giai đoạn chính trong quá trình xây dựng hợp đồng phụ được mô
tả.

Hình 19. Quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhà cung cấp
-

Quyết định (xác định) những công việc cho nhà thầu phụ

Có nhiều lý do để có thể đưa ra quyết định ký hợp đồng phụ một số các dự
án, bao gồm:
+ Thiếu kỹ năng hoặc nguồn lực cần thiết. Đây có thể là một tình trạng tạm
thời được rút ra từ một số dự án mà yêu cầu tất cả các nguồn lực tập trung vào
4


một thời gian, hoặc dự án bị kéo dài thời gian hay phải quyết định rằng những kỹ
năng mà không nằm trong năng lực cốt lõi của họ.

+ Áp lực để giảm số lượng nhân viên. Nhiều tổ chức phải đối mặt với áp
lực từ các nhà phân tích thị trường, cơ quan quản lý hoặc chính quyền để "làm
được nhiều hơn với nguồn nhân lực ít hơn”, và một cách để đạt được điều này có
thể là tính toán hạ thấp việc thuê thêm nhân viên. Trong trường hợp này, nó sẽ là
cần thiết để ký hợp đồng phụ vì các nguồn lực nội tại không còn đủ để thực hiện
một phần hoặc toàn bộ dự án.
+ Cân đối chi phí. Mặc dù một tổ chức có thể sở hữu năng lực nội tại đủ
đáp ứng, điều này có thể rẻ hơn khi ký hợp đồng phụ thuê làm việc để củng cố,
cân bằng quy mô kinh tế hoặc chi phí lao động thấp hơn thông qua việc chỉ điều
hành, ví dụ, thuê lao động tại những vùn ở vùng Viễn Đông (Châu Á).
+ Kỹ năng chuyên môn cao. Điều này có thể không có giá trị khi tổ chức
phát triển các kỹ năng đặc biệt cho một dự án cụ thể và nó có thể làm thay thế
bằng những nhà cung cấp đặc biệt. Ngoài ra, rất có thể rằng các chuyên gia sẽ có
thể phát triển một sản phẩm chất lượng cao trong một khoảng thời gian ngắn hơn,
chính xác vì họ đang làm việc trong một lĩnh vực mà họ có chuyên môn.
+ Chuyển rủi ro. Có nghĩa là mong muốn để chuyển rủi ro. Như là công
nghệ, thương mại và tài chính được chuyển cho người khác; nhưng để thấy sau
này trong khuôn khổ hợp đồng cho một số dự liệu.
Dù lý do nào cho việc giao ký những hợp đồng thầu phụ, điều quan trọng
là phải làm rõ những gì họ làm sẽ gây ảnh hưởng đến sự lựa chọn nhà cung cấp
và cũng là cách các nhà cung cấp được quản lý.
-

Xác định rõ công việc

Tiếp theo, một đặc tả rõ ràng về công việc phải làm nên được dựng lên.
Nếu có một đặc tả kỹ thuật từ khách hàng, điều này sẽ tạo cơ sở cho phạm vi
công việc cho hợp đồng phụ. Điều quan trọng để xác định các ranh giới của công
việc giữa các nhà thầu phụ và nhà thầu chính được thực hiện hoàn toàn rõ ràng.
-

Phát hiện nhà cung cấp đủ năng lực

Phát hiện các nhà cung cấp đủ năng lực là trường hợp cụ thể rất hữu ích
mà các chuyên gia đấu thầu sẽ làm, như là cần phải có kinh nghiệm về thị trường
và biết tiếp cận những nhà cung cấp có giá trị. Người quản lý dự án cũng có thể
có nhiều kinh nghiệm về thị trường lao động kỹ thuật và có thể đề nghị các nhà
cung cấp biết để có các sản phẩm thích hợp hoặc có nhiều tiềm năng.
5


Với khu vực đấu thầu công khai trong Liên minh châu Âu, đấu thầu cạnh
tranh là yêu cầu của pháp luật. Quá trình này bắt đầu bằng cách gửi thư ngỏ
thông qua các tạp chí chính thức của Cộng đồng châu Âu.
Như các đường chấm chấm trong hình 19.1 cho thấy, tuy nhiên, trong một
số trường hợp có thể không cần phải xác định các nhà cung cấp, hoặc không cần
làm như vậy. Nó có thể chỉ ra rằng chỉ có một nhà cung cấp có khả năng cung cấp
một sản phẩm đặc biệt hoặc dịch vụ cụ thể hay điều đó là tổ chức luôn luôn sử
dụng một nhà cung cấp chuyên biệt. Trong trường hợp đó, ba giai đoạn tiếp theo
có thể được bỏ qua và quá trình này sẽ di chuyển thẳng đến hợp đồng đàm phán.
Ví dụ khi thực hiện một dự án nào trong đó có sử dụng web thì ta thường
xuyên sử dụng công ty website ADC ở Việt Nam.
-

Gửi lời mời thầu

Khi đã phát hiện được những nhà cung cấp phù hợp, bước tiếp theo là yêu
cầu họ thực hiện việc mời thầu chính thức về việc cung cấp các sản phẩm hoặc
dịch vụ theo yêu cầu. Một lần nữa, các chuyên gia đấu thầu có một vai trò quan
trọng trong việc xây dựng các thư mời thầu (ITTS). Định dạng của ITT sẽ thay

đổi từ tổ chức đến tổ chức nhưng nó phải bao gồm một phạm vi công việc rõ ràng
và đúng ý tưởng, một hợp đồng theo chuẩn chung mà người mua mong muốn sử
dụng.
Vào cùng thời gian các ITT được xây dựng, họ sẽ thiết lập các tiêu chuẩn
đánh giá hồ sơ dự thầu dựa vào đó để đánh giá. Điều này làm cho quá trình dễ
dàng hơn thông qua bản danh sách rút gọn sau đó có chứa tiêu chí xác định công
việc cần thực hiện.
-

Danh sách những nhà cung cấp đã được sàng lọc (rút gọn)

Nếu có nhiều nhà cung cấp đáp ứng các ITT, để đánh giá tất cả họ một
cách chi tiết là không khả thi. Vì vậy, cần thiết phải rút gọn danh sách ban đầu
xuống để có thể quản lý được hết. Điều này có thể được thực hiện bằng cách sử
dụng các tiêu chí đánh giá trước đây được thành lập và thảo luận chi tiết trong
phần tiếp theo.
Điều cần thiết thực hiện ở giai đoạn này sẽ chỉ mang tính tổng quan bên
ngoài, điều đó không đem lại lợi ích nhiều, sử dụng một danh sách hội thẩm của
giám định viên, những người có quan điểm sẽ bổ sung cho nhau có thể đêm lại
lợi ích ở đây.
-

Đánh giá nhà cung cấp
6


Khi một danh sách đã được soạn thảo, nhiều chi tiết được đánh giá hơn có
thể được làm từ những nhà cung cấp còn lại. Các vấn đề cơ bản là liệu các nhà
cung cấp có thể cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ cần thiết vào đúng thời
điểm, chi phí và chất lượng. Tuy nhiên, các yếu tố khác nên đưa vào việc đánh

giá, bao gồm:
- Quy mô, danh tiếng và tình trạng tài chính của các nhà thầu phụ. Trường
hợp nhà thầu phụ là một phần của một tập đoàn lớn hơn, việc định giá phải xem
xét trên cả tập đoàn.
- Các khách hàng và thị trường đã được cung cấp bởi các nhà thầu phụ.
- Quy mô của nhà thầu phụ nằm trong mối liên hệ với nhà thầu chính. Vấn
đề ở đây là liệu các nhà thầu chính sẽ có quyền lực' - nói cách khác, kinh nghiệm,
nguồn lực và ảnh hưởng - để quản lý các nhà thầu phụ có hiệu quả, và điều này
có thể không phải là lý do nếu doanh nghiệp dự kiến chỉ là một phần không đáng
kể của việc quay vòng vốn nhà thầu phụ.
- Các vị trí tham chiếu. Trường hợp đặc biệt là những nơi mà nhà thầu phụ
đã không khai thác trước đó, người quản lý dự án sẽ muốn điều tra hồ sơ theo dõi
với các khách hàng khác.
- Một cuộc kiểm tra có thể xảy ra tại cơ sở của nhà thầu phụ, để kiểm tra
về quy trình và tiêu chuẩn và tính khả thi về hoạt động kiểm soát chất lượng sản
phẩm.
Trong quá trình khảo sát, kết quả đạt được cần được để tìm ra những gì
muốn làm trong việc kinh doanh với các nhà thầu phụ. Sự hợp tác của kỹ thuật
viên và sự cởi mở hoặc là những sự giấu giếm và trách nhiệm muốn được chỉ rõ
về tất cả mọi thứ trong hợp đồng để chặt chẽ? Không có gì sai về việc những gì
đang có trong hợp đồng, nhưng một số doanh nghiệp như hình thức hợp đồng mà
có thể làm cho họ có thể là làm việc rất chăm chỉ và khó chịu khi cùng để làm
việc.
-

Thỏa thuận hợp đồng

Cuối cùng, hợp đồng có thể được thỏa thuận. Đây là một vấn đề quan trọng và vì
vậy nó được thảo luận chi tiết hơn trong phần tiếp theo.

7


19.2.2. Khuôn khổ của hợp đồng
Điểm khởi đầu dẫn đến hoàn thành của một hợp đồng phụ là xác định đầy
đủ phạm vi việc cung cấp. Nó phải được hoàn thiện một cách đầy đủ, chi tiết với
các thiết bị dịch vụ được cung cấp. bao gồm:
- Các chức năng và yêu cầu kỹ thuật của việc cung cấp.
- Việc thưc thi một cách chi tiếp trong điều kiện tốt nhất hoặc trong điều
kiện có thể chấp nhận.
- Ngân sách có sẵn.
- Một danh sách đầy đủ và chính xác các sản phẩm từ nhà cung cấp.
- Xác định ngày mà các dịch vụ, sản phảm được cung cấp tại nơi mong
muốn
- Xác định phương thức cài đặt theo yêu cầu
- Dựa vào các tiêu chí mà sản phẩm và dịch vụ được chấp nhận.
- Việc kiểm soát quản lý dự án mà người mua sẽ muốn phải tuân theo.
- Các cơ chế kiểm soát chất lượng sẽ được áp dụng cho các sản phẩm và
dịch vụ, bao gồm cả quyền của người mua để áp đặt cơ chế đảm bảo chất lượng
của riêng họ.
Chủ đầu tư, người quản lý dự án cần đảm bảo lợi ích của cả hai là nhà phát
triển và khách hàng. Điểm quan trọng để đảm bảo rằng các điều khoản hợp đồng
là liền mạch thống nhất 'back-to-back'. Có nghĩa là, nếu khách hàng đã áp đặt bất
kỳ điều khoản vào nhà thầu chính thì những điều này cần được phản ánh trong
các điều khoản đối với các nhà thầu phụ. Nếu điều này không được thực hiện thì
nhà thầu chính có thể sẽ gặp rủi ro. Tình trạng này được biểu diễn trong hình
19.2.
Một vấn đề quan trọng khác trong hợp đồng là quyền sở hữu của các sản
phẩm đã phát triển. Trường hợp mà công việc đang được thực hiện mà chi phí do
nhà thầu chính đảm nhiệm thì sẽ chuyển cho nhà thầu chính thanh toán và đương

nhiên các quyền sở hữu trí tuệ (IPR) thuộc về nhà thầu chính.

8


Trường hợp nhà thầu phụ cung cấp một cái gì đó đã được sở hữu, có lẽ
trong một hình thức sửa đổi, sẽ phải thảo luận về quyền sở hữu của quyền IPR và
các điều khoản mà họ sẽ được bán, hoặc được cấp phép, đến người dùng cuối.
Nếu các nhà thầu phụ sẽ chỉ cấp giấy phép cho việc sử dụng sản phẩm, thì hợp
đồng phải bao gồm cả việc dàn xếp điều chỉnh cho hình huống phát sinh nếu các
nhà thầu phụ dừng việc kinh doanh. Với các phần mềm, các đặc trưng thông
thường là đặt một bản sao của mã nguồn , được nộp cho một bên thứ ba đáng tin
cậy, những người sẽ phát hành nó đến người mua trong trường hợp quy định nhất
định, bao gồm cả việc phá sản của các nhà cung cấp.
Trong hợp đồng nên bao gồm các quy ước về bảo hành, hỗ trợ và bảo trì từ
các nhà cung cấp sau khi được bàn giao cho nhà thầu chính hay chính khách
hàng.
Thông thường, các nhà thầu chính sẽ chèn các khoản phạt vào các hợp
đồng phụ nếu sảy ra việc giao hàng trễ, hoặc điều chỉnh “tiền bồi thường định
trước” để trang trải việc không được thực hiện đúng; tùy thuộc vào hoàn cảnh
nhất định.
Lý do
Thứ nhất, các nhà thầu chính bị ràng buộc bởi các điều khoản phạt về tài
chính như vậy và chịu trách nhiệm cho việc cung cấp hệ thống tổng thể đối với
khách hàng và sẽ khó khăn và tốn kém để tìm một nhà thầu phụ thay thế thích
hợp.
9


Thứ hai, các nhà thầu chính có thể phải chịu tất cả các loại chi phí bổ sung

phát sinh từ sự chậm trễ - chẳng hạn như nhân viên không có gì để làm – Điều đó
không được không nằm trong “tiền bồi thường định trước”.
Thứ ba, sự thất bại của một nhà thầu phụ phản ánh xấu đến uy tín và sự
đánh giá của các nhà thầu chính trong việc sử dụng họ .
Do đó phải lựa chọn nhà thầu phụ đúng ngay từ đầu.
19.3. Thực hiện giám sát nhà cung cấp
Các nhà thầy phụ sẽ được yêu cầu thực hiện đúng theo mô hình thiếp kế dự
án và thường xuyên báo cáo lại kết quả. Việc sử dụng định dạng báo cao thì tốt
nhất là phải có định dạng báo cáo mà được nhà thầu chính sử dụng. Người quản
lý dự án phải đảm bảo chắc chắn rằng các tiêu chí và thủ tục đầy đủ để kiểm soát
đúng. Mức độ quan tâm mà quản lý dự án là những chi tiết để nhà thầu phụ sẽ
dựa vào điểm tới hạn của nó, vì lý do này, Do đó đảm bảo nhà thầu phụ đi đúng
con đường của dự án. Nếu điều này không thể ngăn ngừa thì các điểm chú ý
quản lý dự án ở các nhà thầu phụ phải được tăng cường. Chỉ khi công việc bắt
đầu thì một số phương pháp có thể được sử dụng để giữ cho tiến độ công việc
của nhà thầu phụ. Chúng được mô tả dưới đây.
Duyệt thiết kế, bản vẽ và chi tiết kỹ thuật Approval of designs, drawings
and specifications
Quản lý dự án phải chắc chắn rằng các nhóm dự án có thể kiểm tra và phê
duyệt thiết kế của nhà thầu phụ khi chúng hoàn thành và thời gian sẽ được xây
dựng trong kế hoạch dự án. Tương tự như vậy, kế hoạch của nhà thầu phụ phải
được kiểm tra để chắc chắn rằng họ đã đủ thời gian cho phép xem xét trong lịch
trình của riêng họ.
Những cuộc họp tiến độ Progress meetings
Cuộc họp tiến độ sẽ được tổ chức thường xuyên với các báo cáo của các
nhà cung cấp chính được đến khách hàng, do đó mà một bức tranh toàn bộ dự án
có thể được trình bày. Tiến độ của nhà thầu phụ so với kế hoạch thống nhất cần
được xem xét và giám sát sự sai lệch. Người quản lý dự án cần phải tạo ra một
môi trường mở và hợp tác để các nhà thầu phụ cảm thấy có thể nêu ra bất kỳ vấn
đề hoặc mối quan tâm và không giấu những khó khăn cho đến khi họ đã rơi vào

cuộc khủng hoảng thực sự.
Kiểm chứng Witnessing tests
10


Người quản lý dự án phải chủ động đưa giám sát viên đến kiểm chứng
những phần quan trọng từ các nhà thầu phụ. Trong một dự án lớn, với rất nhiều
công việc đang được thực hiện bởi một nhà thầu phụ thì điều này rất có giá trị .
Tiếp nhận các hàng hóa và dịch vụ từ nhà thầu phụ Receipt of goods and
services from the subcontractor
Khi các nhà thầu phụ cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ, cần phải được theo
dõi kiểm tra và nhận chúng đúng quy trình thích hợp. Nên kiểm tra xem các các
mục nhận đã được xây dựng trên tiêu chuẩn đã được phê duyệt.
Kiểm tra hóa đơn
Tất cả hóa đơn do nhà thầu phụ phải được kiểm tra để đảm bảo rằng công
việc tính phí cho trên thực tế đã được thực hiện. Sự cẩn thận đặc biệt cần được
thực hiện với các khoản thanh toán giai đoạn mà các tiêu chuẩn thanh toán thoả
thuận đã được đáp ứng. Dự định của các nhà thầu chính sẽ duy trì khoản tiền tích
cực, đó là để trả các nhà thầu phụ sau khi đã thanh toán tiền nhận được từ các nhà
cung cấp. Với nhà thầu phụ nhỏ, bạn phải cẩn thận rằng quá trình này không
buộc họ rơi vào khó khăn tài chính mà có thể thỏa hiệp khả năng của mình để
hoàn thành hợp đồng.
Quản lý rủi ro
Quản lý rủi ro được thảo luận chi tiết trong Chương 15, nhưng người quản
lý dự án cần phải quyết định xử lý rủi ro nhà thầu phụ như thế nào. Một cách tiếp
cận là để coi công việc của nhà thầu phụ như một hộp đen: bên trong nó, các nhà
thầu phụ có trách nhiệm hoàn toàn cho tất cả các vấn đề quản lý, bao gồm cả
quản lý rủi ro. Phương pháp khác là quản lý rủi do theo hợp đồng, như các hoạt
động kiểm soát chất lượng, và để thực hiện kiểm toán theo định kỳ để đảm bảo
rằng nó đang được theo dõi. Trường hợp là rủi ro một mức độ cao liên kết với

hợp đồng phụ, tuy nhiên, chính sách tốt nhất để mang lại cho các nhà thầu phụ
giữa phạm vi của chương trình quản lý rủi ro của nhà thầu chính. Điều này sẽ có
được bao gồm trong các điều khoản hợp đồng.
Quản lý lớp trung gian giữa khách hàng
Thông thường, trường hợp một nhà thầu phụ đang làm một phần hoặc
chuyên môn cao trong dự án tổng thể, một tình huống khó khăn có thể phát sinh
liên quan đến cách thức mà các nhà thầu phụ tương tác với khách hàng. Thì có
thể nảy sinh hai trường hợp:

11


- Nhà thầu chính khẳng định rằng tất cả các thông tin giữa các nhà thầu
phụ và khách hàng được chuyển qua cho họ, mặc dù họ không có ảnh hưởng trực
tiếp trong nhiều chi tiết. Kết quả là sự chậm trễ và nhầm lẫn, với các nhà thầu
chính được coi như một mối phiền toái bởi cả hai bên.
- Các nhà thầu phụ và khách hàng tách ra khỏi nhà thầu chính và giao tiếp
trực tiếp, vì vậy mà các nhà thầu chính không thực sự kiểm soát những gì đang
xảy ra.
Không có câu trả lời đơn giản cho điều này, nhưng người quản lý dự án cần phải
đồng ý với các bên khác trong các hoàn cảnh mà anh ta hoặc cô ta sẽ tham gia
vào các cuộc thảo luận của họ. Chắc chắn, các nhà thầu chính phải được tham gia
vào bất cứ điều gì để làm với chi tiết kỹ thuật, và có lẽ khách hàng và nhà thầu
phụ có thể được yêu cầu để sao chép tất cả các thư và gửi đến nhà thầu chính, để
xem xét và góp ý, nếu cần thiết.
Đánh giá nhà thầu phụ
Ở phần cuối của dự án, đánh giá về hiệu suất tổng thể của nhà thầu phụ
được thực hiện. Điều này bao gồm: chất lượng công việc đã thực hiện và các
nhân viên được giao cho dự án; năng lực của nhà thầu phụ đáp ứng thời gian và
thời hạn; và đánh giá như thế nào là dễ dàng - hay khó khăn - mối quan hệ làm

việc đã. Mục tiêu ở đây là để xây dựng dữ liệu về nhà thầu phụ có thể được sử
dụng vào các dự án sau .
19.4. Kiểm soát chất lượng các nhà thầu phụ
Một câu hỏi lớn cần được giải quyết ngay từ đầu là có hay không các nhà
thầu phụ sẽ làm việc trong hệ thống của nhà thầu chính. Sẽ là hợp lý, nếu hệ
thống của nhà thầu chính thực hiện những điều này có thể không khả thi trong
khi nhà thầu phụ có một hệ thống chất lượng phát triển tốt để thực hiện việc đó.
Một số mức độ bảo đảm sẽ được cung cấp nếu cả hệ thống chính và nhà thầu phụ
đã được chập thuận theo tiêu chuẩn bên ngoài như ISO 9001.
Nếu các nhà thầu phụ không thực hiện công việc theo tiêu chuẩn bên ngoài đã
được phê duyệt, nhưng tiêu chuẩn này đã được hoặc được cung cấp bởi nhà thầu
chính, khi đó nhà thầu chính phải tìm kiếm một “sự nhượng bộ” là tiêu chuẩn
của nhà thầu chính sẽ không được áp dụng cho các công việc của hợp đồng phụ.
Điều này là không giống như việc nói rằng chất lượng công việc kém thì sẽ được
chấp nhận, chỉ là hệ thống của nhà thầu phụ không phải phù hợp với cùng hệ
thống chất lượng. Quản lý dự án phải đảm bảo rằng kế hoạch chất lượng của nhà
12


thầu phụ đặt ra một chế độ kiểm soát chất lượng cho công việc của hợp đồng
phụ.
Tại mỗi thời điểm mà nhà thầu phụ hoàn thành bàn giao cho nhà thầu
chính, một loạt danh sách kiểm thử sẽ được xác định trước và phải được thực
hiện. bao gồm:
- Môi trường kiểm thử.
- Kế hoạch kiểm thử.
- Trách nhiệm thực hiện kiểm thử
Điều này có thể là nhà thầu chính hoặc nhà thầu phụ, với đội ngũ nhân
viên của nhà thầu chính đóng vai trò là quan sát viên.
- Các kết quả dự tính như được xác định trong đặc tả ban đầu.

- Những sai số được cho phép trong các kết quả.
Nói chung, người quản lý dự án không nên ủy quyền nghiệm thu sản phẩm trừ
khi họ đã đáp ứng hoàn toàn các tiêu chí nghiệm thu. Tuy nhiên, một kế hoạch
chặt chẽ sẽ thi thoảng bức chế các sản phẩm theo chủ đề được chấp nhận để
nghiệm thu, một số sự cố sẽ được khắc phục được tiến hành sau đó. Trường hợp
này xảy ra, một yếu tố rủi ro là rõ ràng có liên quan và các vấn đề cần được giám
sát thông qua các quá trình quản lý rủi ro cho đến khi công việc sửa chữa đã được
thực hiện và chấp nhận.
19.5. Tổng kết
Việc sử dụng nhà thầu phụ đang trở nên phổ biến hơn như là một kỹ năng mở
rộng ngày càng đa dạng cần thiết trên dự án hệ thống thông tin. Các nhà thầu
chính cần phải rất cẩn thận trong việc lựa chọn các nhà thầu phụ và trong việc
đưa ra hợp đồng yêu cầu có bảo hiểm theo yêu cầu của khách hàng. Công việc
của các nhà thầu phụ phải được theo dõi chặt chẽ, từ kỹ thuật, chất lượng và quan
điểm tài chính. Vào kết thúc mỗi dự án, hiệu quả của từng nhà thầu phụ phải
được đánh giá và rút kinh nghiệm cho các dự án sau này.

13


Chương 20. Quản lý thay đổi

Khi bạn đọc hết chương này, bạn sẽ thu được những nội dung sau:
•

Danh sách lý do tại sao các nhà tổ chức đầu tư vào dự án công nghệ thông
tin IS.

•

Mô tả các giải đoạn của sự thay đổi

•

Giải thích một số mô hình khác nhau của văn hóa tổ chức

•

Danh sách 5 nhiệm vụ quan trọng trong việc chuẩn bị cho sự thay đổi trong
quá trình dự án.

•

Sử dụng mô hình truyền thông đơn giản

•

Tóm tắt lý do tại sao các dự án thất bại

•

Nhấn mạnh đặc điểm của dự án thành công.

20.1. Giới thiệu
Quản lý thay đổi có nghĩa là chủ động trong việc xác định và lập kế hoạch
cho những thay đổi sẽ diễn ra trong tổ chức để hỗ trợ các hệ thống mới. Nhiều
vấn đề thực hiện gây ra bởi người dùng không được chuẩn bị cho sự thay đổi –
ví dụ, một là thiếu đào tạo hoặc thông liên lạc, hoặc thất bại nhận sự hỗ trợ và
cam kết những thay đổi từ chính những người sử dụng. Lập kế hoạch một chương
trình thay đổi khi bắt đầu dự án và chạy chương trình trong suốt thời gian của dự

án và cho thời gian vượt ra ngoài nó có thể tránh được những vấn đề này.
Tổ chức dự án để có một quản lý dự án sử dụng với một trách nhiệm để
quản lý sự thay đổi có thể là một trợ giúp lớn trong việc giúp những vấn đề người
dân phải được giải quyết.
Các vấn đề chính cho một chương trình thay đổi là:
•

Lập kế hoạch cho chương trình thay đổi cũng giống như cách lập kế
hoạch phát triển và triển khai của hệ thống quá trình này là không thể
thiếu và tách rời nó cho dự án. Lựa chọn phương thức phát triển cho phép
người sử dụng hệ thống mới đóng góp một phần cho sự phát triển của nó.
Kỹ thuật phát triển nhanh được xem xét trong bối cảnh này

•

Chương trình thay đổi không chỉ bao gồm các thông tin liên lạc và đào tạo
mà còn xem xét sự tác động của người sử dụng cho sự phát triển: thời
14


gian và phương thức sử dụng thực hiện các hệ thống cần phải được lên kế
hoạch để làm cho quá trình chuyển đổi dễ dàng nhất cho người sử dụng.
•

Phần giới thiệu của sự thay đổi để đảm bảo rằng mọi người tấn công
không dồn dập với quá nhiều thay đổi cùng một lúc, và cho phép các giai
đoạn hợp nhất để giúp cho mọi người trở nên tiện lợi và tin chắc với trách
nhiệm mới, xử lý và môi trường.

•

Liên quan đến người sử dụng lập kế hoạch thực hiện các chương trình
thay đổi bởi vì họ hiểu những vấn đề trong cộng đồng người sử dụng: điều
này giúp đảm bảo rằng những người trong tổ chức đang kiểm soát những
thay đổi và quản lý nó chứ không phải những người ngoài cuộc bất lực
với những thay đổi.

Chương này tìm hiểu một vấn đề cụ thể hơn và đưa ra một số lời khuyên
thiết thực về cách lập kế hoạch và chạy chương trình.

20.2. Tổ chức thay đổi
Xung quanh chúng ta tốc độ thay đổi kinh doanh ngày càng tăng. Thời
gian để thị trường cho ra đời các sản phẩm mới ngày càng giảm so với các năm
trước, tư nhân hóa mang lại sự thay đổi triệt để các tổ chức công cộng, và tăng
tính toàn cầu trong nhiều lĩnh vực đem lại nhiều thách thức trong quản lý vượt
qua ranh giới và các nền văn hóa quốc gia. Tổ chức thay đổi bây giờ phổ biển với
điều này và cho rằng một số quy tắc phổ biến được áp dụng hướng dẫn bạn khi
lập kế hoạch một dự án CNTT mới trong một môi trường kinh doanh thay đổi.
Tuy nhiên, thông qua các bài giảng có vẻ nó không có thời gian hiệu lực dễ dàng
để quản lý thay đổi: có nhiều ảnh hưởng phức tạp về cách mọi người phản ứng
với sự thay đổi và trong bất kỳ dự án nào cũng không dễ dàng dự đoán hành vi
của họ. Một số mẫu bị chôn vui được tìm thấy trong những bí ẩn thay đổi của tổ
chức.
Điều đầu tiên chính là tìm kiếm bối cảnh kinh doanh dự án của bạn:
những gì đang thực sự thúc đẩy tất cả sự đầu tư thời gian và nỗ lực trong việc
cung cấp hệ thống IT mới? Có 4 lý do mở rộng cho các tổ chức đầu tư vào
chương trình phát triển công ty IT quy mô lớn:
•

Kinh doanh sống còn

•

Nâng cao chất lượng hiệu quả
15


•

Lợi thế cạnh tranh tiềm năng.

•

Yếu tố bên ngoài, chẳng hạn như thay đổi về lập pháp, tư nhân hóa, sáp
nhập…
Bối cảnh kinh doanh sẽ là một chiến thuật ảnh hưởng lớn trong suốt vòng

đời dự án của bạn, và đội dự án được ưu tiên như thế nào? Chúng ta hãy kiểm tra
4 lý do khác nhau.
Business survial
(Kinh doanh sống
còn)

Trong bối cảnh này chìa khóa để kinh doanh thành công:
-

Yếu tố thời gian là yếu tố thành công quan trọng.

-

Để đạt đúng thời gian bạn cần thỏa hiệp về các đặc
điểm kĩ thuật.

-

Chú trọng đến những người chống lại sự thay đổi

-

Tập trung vào việc cung cấp các chức năng cần thiết
cho người dùng.

-

Hệ thống tự động sản xuất và hệ thống quy trình
được áp dụng trong bối cảnh này

Improved efficiency Trong một số tình huống để gia tăng tính hiệu quả cho hệ
(Nâng cao chất thống:
lượng hiệu quả)

Competitive
advantage (

-

Để gia tăng tính hiệu quả trong hệ thống đến từ hoạt
động thiết kế - làm giảm thời gian xử lý, ví dụ nhưng những tình huống này rất hiếm.

-

Khả năng quản lý để đưa ra những quyết định tốt
hơn dựa trên những thông tin được cung cấp bởi hệ
thống.

-

Để thúc đẩy tính hiệu quả cho hệ thống trong bối
cảnh này, bạn phải đưa mọi người với bạn, và để họ
quyết định chắc chắn tốt hơn là tiếp cận và giải thích
các dữ liệu thông báo quyết định đó.

-

Hệ thống quản lý thông tin (MISS) và hệ thống văn
phòng thường là sản phẩm của bối cảnh kinh doanh
này.

-

Khuyến khích sự sáng tạo và ý tưởng mới trong suốt
vòng đời dự án là chìa khóa thành công.

-

Từ lúc bắt đầu dự án nếu con đường rõ ràng thì hầu
hết các đối thủ cạnh trạnh cũng phải suy nghĩ về nó
16

và vì vậy sẽ không có nhiều lợi thế để phát triển.

External factors

-

Giải pháp chiến thuật có giá trị trong bối cảnh này là
tạo mẫu và người dùng cuối.

-

Ở đây yếu tố bên ngoài, nơi các đặc điểm kỹ thuật
không phải là kiểm soát của bạn, bạn cần phải quan
tâm đền những bên liên quan có được thỏa mãn bởi
những gì bạn đang làm không. Ở đây là một quá
trình đảm bảo rằng tất cả là then chốt, nội bộ và bên
ngoài được lấy theo mỗi bước của phương pháp.

-

Trong một nền văn hóa như thế này, mọi người đều
có một tiếng nói khác nhau và tất cả các ý kiến xứng
đáng để được phát sóng. Loại tổ chức này có thể là
một nơi rất khó khăn trong đó để chạy một dự án
CNTT. Các khẩu hiệu là sử dụng các cơ chế chính
thức, chẳng hạn như baselining của các cation và kế
hoạch fi cụ thể, tiết kiệm. Nhưng khi bạn làm, làm
cho một chương trình lớn của nó. Làm cho nó rất rõ
ràng đối với tất cả các quan tâm tại sao bạn, là người
quản lý dự án, cần phải đi qua quá trình này để làm

công việc của bạn đúng, và cố gắng để giành chiến
thắng sự tôn trọng của họ như là một đồng nghiệp.
Cũng chính tả ra những hậu quả đi lại trên một quyết
định khi đã thoả thuận và làm nổi bật bất kỳ quyết
định sắp tới ngày tốt trước.

(Yếu tố bên ngoài)

Sau khi thiết lập bối cảnh kinh doanh, bước tiếp theo là phải rõ ràng về tốc
độ và quy mô thay đổi là rất cần thiết cho sự thành công của dự án. Đơn giản,
mọi người bị ảnh hưởng như thế nào, cách triệt để thái độ và hành vi của họ thay
đổi, và trong bao lâu bạn mang lại sự thay đổi này…Sẽ có những chiến thuật
khác nhau để quản lý nhân sự của dự án. Các chương trình đó phải cung cấp
những thay đổi căn bản trong thời gian ngắn thường là thay đổi về nhân sự hoặc
thông qua việc thuê và sa thải hoặc thông qua việc mua lại những tổ chức mới có
chứa các kỹ năng cần thiết. Nhưng những thay đổi lớn và rộng diễn ra trong
khoảng thời gian dài thì bạn có thể nhìn vào các quy trình tái công nghệ trong
doanh nghiệp để cung cấp tiềm năng của các hệ thống mới và có thời gian để
phát triển đội ngũ nhân viên hiện có để chạy các quá trình.

17


Nếu gia tăng quy mổ của sự thay đổi, ảnh hưởng đến một số người thì
chiến thuật vay mượn từ quản lý toàn bộ có chất lượng trên thế giới (TQM)
thường thích hợp (hình 20.1). Vòng tròn chất lượng hoặc các nhóm tập trung cả
hai có thể tăng mua vào và cũng tạo ra những ý tưởng cải tiến quy trình. Chúng
có thể được sử dụng trong thiết kế và phát triền giai đoạn, và đặc biệt là sau khi
thực hiện, quản lý yêu cầu cải tiến các chức năng ban đầu. Tuy nhiên, kinh
nghiệm của chúng tôi thấy rằng nó có thể mất hơn hai năm để thiết lập các cơ

chế, nhúng chúng vào nền văn hóa và tạo ra lợi nhuận đáng giá trên cơ sở này.
Sau khi xem xét một số vấn đề về quy mô chiến lược lớn bạn cần phải lưu
ý khi lập kế hoạch dự án, bây giờ chúng ta nên xem xét tóm tắt một số vấn đề
liên quan cụ thể hơn với quản lý dự án. Quản lý của các dự án công nghệ thông
tin đó là xúi giục để tin rằng dự án thay đổi sẽ thực hiện theo cùng một khuôn
khổ, rằng cách tiếp cận quản lý dự án truyền thông luôn là cách tiếp cận tốt nhất
cho các sự án quản lý thay đổi
Các quy tấc tiêu chuẩn của kế hoạch và đo đạc, của xác định lực, của các
nhóm hàng đầu và liên quan đến sử dụng vẫn còn hiệu lực, nhưng cách tiếp cận
tổng thể và giản lược hoạt động hay cấu trúc phân hủy sản phẩm không phù hợp
với một chương trình thay đổi. Cũng như các dự án phát triển phần mềm khác
nhau từ các dự án công nghệ, để thay đổi các dự án quản lý khác nhau từ các dự
án phát triển phần mềm. Một số khác biệt quan trọng như:
•

Mục tiêu cho tất cả mọi người là không giống nhau. Chúng tôi đang nói về
“định hướng tương lai” nơi làm việc khác nhau và nơi mọi người hoạt
động khác nhau, chứ không phải là một hệ thống mới với đo lường được
mục tiêu.

•

Với điều lưu tâm này, việc tạo ra của một hình thức đánh giá và thời gian
của kế hoạch dự án dựa vào tiến độ có thể đo được là phi thực tế.

•

Để thay đổi chương trình các goalposts có nhứng phản ứng tiếp tục di
chuyển. Chương trình chính nó sẽ phát hiện ra những ý tưởng mới và quan
18

điểm và phản ứng về địa điểm các chương trình được đi và làm thế nào nó
sẽ nhận được ở đó.
Điều này không cho thấy các quản lý dự án phải không cần được thực hiện,
nhưng thay vì để chỉ ra rằng nó cần phải khác nhau. Một kế hoạch là điều cần
thiết nhưng nó sẽ không phải là một kế hoạch chi tiết cho thấy một cái gì đó như
thế nào sẽ được xây dựng và triển khai thực hiện. Các kế hoạch chi tiết ở phần
đầu sau sự kiện chủ chốt được quy hoạch nhưng mà chờ được kích hoạt.
20.2.1. Kháng cự thay đổi
Khi bạn từng trải qua một sự thay đổi lớn bạn làm như thế nào? Nhấn
mạnh? Không chắc chắn về tương lai? Lo lắng về cách bạn sẽ đối phó? Không
chuẩn bị trước? chắc chắn? Tổ chức? Sẵn sàng cho bất cứ điều gì?
Các thay đổi từ dự án hệ thống thông tin (IS) thường gặp kháng cự bởi vì
các nhà quản lý dự án không đoán được các phản ứng thay đổi cá nhân để họ có
thể đáp ứng được những người bị ảnh hưởng bởi một hệ thống mới.
Sự thay đổi tượng hình Trung Quốc được tạo thành từ 2 kí hiệu (biểu
tượng): 1 là đại diện cho nguy hiểm và cơ hội khác. Đó là một trong những
nghịch lý của sự thay đổi: những tình huống mới chứa đựng những nguy hiểm,
mất mát nhưng cũng là tiềm năng cho những cơ hội mới. Daryl Conner và những
người khác đã hoàn tất công việc trong phát triển những câu hỏi phân loại con
người như D-type và O-type: Người nguy hiểm và người cơ hội. Hầu hết các nhà
lãnh đạo dự án và quản lý kinh doanh thuộc loại O-type; họ có vị trí hiện tại bằng
cách nắm bắt cơ hội. Người dùng cho hệ thống mới có thể là D-type, và họ có thể
nhìn thấy mối đe dọa trong thay đổi và tìm cách để chống lại nó.
Kháng cự có thể là chủ động hoặc thụ động. Nếu kháng cự là chủ động,
kháng cự là rõ ràng và hiển nhiên. Ví dụ giới thiệu thiết kế 1 hệ thống máy tính
mới cho 1 cửa hàng bơ sữa để cải thiện cách milkmen ghi nhận việc giao hàng
của họ, một số milkmen đưa nhiên liệu diesel vào sữa để phá hoại dự án. Một số
công nhân đã bày tỏ sự chống lại một dự án mới. Kháng cự thụ động thay đổi là

khó nhận ra nhưng có thể có kỹ xảo tàn phá chính xác trong dự án CNTT như
kháng cự chủ động. Nhưng người tham gia dự án có thể đồng ý để đặc tả chức
năng kỹ thuật và sau đó tranh luận rằng hệ thống không phải những gì họ muốn.
Trong cuộc họp nhân viên nhất trí các giải pháp và khẳng định rằng cách giải
thích về việc tái hiện các đề xuất khác nhau từ bạn. Ngoài ra họ đồng ý với kế
hoạch dự án được đề xuất và sau đó phá hủy chúng một cách tinh tế hơn. Ví dụ,
một người quản lý trong cộng đồng xã hội đã đồng ý cung cấp cho một cá nhân
19


để trở thành huấn luận viên cho một hệ thống bảo hiểm mới, sau đó thay đổi
người quản lý đó 4 lần trong suốt cả dự án. Mỗi lần một người mới phải được đào
tạo kỹ năng cần thiết từ đầu để trở thành huấn luận viên, các phương pháp đào
tạo và hệ thống bảo hiểm mới: thời gian và chi phí tác động ảnh hưởng đến toàn
bộ dự án. Bạn có thể có một cái nhìn sâu sắc vào các hình thức của kháng cự
bằng việc tiến hành đánh giá sự thay đổi với những người sử dụng ở đầu dự án.

Hình 20.2. Các giai đoạn của sự thay đổi
Trước khi làm việc bạn cần làm thế nào để đối phó với kháng cự? bạn cần
hiểu các mô hình đỉnh và đáy đặc trưng cho hành vi vòng đời của dự án CNTT.
Các đường cong thay đổi trong hình 20.2 cho thấy sự nhiệt tình đầu cho sự thay
đổi dần dần giảm dần khi các vấn đề bề mặt, và sau đó tích lũy sức mạnh một lần
nữa là người nhấc mình ra khỏi 'nhúng'. Vấn đề là, bất cứ loại thay đổi mang lại
của dự án của bạn, bạn sẽ phải lái xe cá nhân và các nhóm cùng đường cong này.
Trong kế hoạch này, điều đầu tiên phải nhận ra là “đúng nhưng chưa đủ”

Chất lượng của thiết kế của các giải pháp có thể ảnh hưởng đến mức kết
thúc cuối cùng của hiệu quả thực hiện nhưng thời gian thực hiện để đạt được điều
đó và độ sâu của nhúng trong quá trình biến đổi phụ thuộc vào cách bạn đối phó
với vấn đế người thu nhập được thể hiện chi tiết hơn ở các giai đoạn của sự thay

đổi.

20


Denial

-

Khi bắt đầu một dự án IS, mọi người có thể cảm thấy được
thử thách và sợ hãi về sự phát triển và giới thiệu một hệ
thống mới, nhưng họ tự tin rằng có thể áp dụng được các kỹ
năng và phương pháp mới.

-

Họ phủ nhận thay đổi là sự cần thiết. Họ được thuyết phục
thay đổi là sự cần thiết.

-

Sẽ có một trường hợp kinh doanh đã được phê duyệt, các
nhà quản lý và người sử dụng có lý do rõ ràng cho sự thay
đổi và những gì nó được thiết kế để đạt được.

-

Những kết luận này có thể được nhấn mạnh bởi các nhóm
dự án CNTT và thông tin phản hồi thu thập được về việc
chấp nhận những kết luận này nhưng nó là quản lý người sử

dụng có trách nhiệm cung cấp các thay đổi kinh doanh.

-

Sau đó, khi mọi người nắm được nhiều thông tin về hệ
thống, họ cảm thấy lòng tự trọng bị tổn thương vì sự thay
đổi sâu rộng hơn so với dự kiến; có thể họ mất lòng tin vào
khả năng của họ để thực hiện các nhu cầu đang làm. Họ thể
hiện các dấu hiệu căng thẳng chẳng hạn như làm việc nhiều
giờ hơn và thiếu quyết đoán. Cuối cùng thì một cuộc khủng
khoảng và kháng dừng. sự thay đổi sẵn sàng bắt đầu phát
triển.

-

Mọi người đối mặt với những khó khăn của họ bằng cách
nói thông qua với đồng nghiệp hoặc bằng cách khảo nghiệm
và sai sót, tự họ - phát triển độ tin cậy.

-

Những ý tưởng mới bắt đầu được chấp nhận và nhóm dự án
bắt đầu nghiên cứu những đường dẫn di chuyển chuyển tiếp
với người dùng.

-

Theo thời gian con người phản ứng nhanh hơn, quả quyết
dứt khoát và quyết đoán.

-

Họ lấy trách nhiệm và niềm tự hào trong việc khai thác
những lại ích mà hệ thống đem lại.

(phủ định/
Từ chối)

Resistance
(Kháng cự)

Exploratio
n
(Thăm dò)

Confidence
(Độ tin cậy)

20.3. Văn hóa tổ chức
Đường cong thay đổi tác động đến dự án của bạn và các chiến thuật bạn có
thể sử dụng để di chuyển người dân phụ thuộc vào nền văn hóa tổ chức mà bạn
đang làm việc.
21


Văn hóa tổ chức được thảo thuận ở các chương khác, nhưng ở đây sử dụng
nền văn hóa tổ chức khác nhau dựa trên các tác phẩm của Charles Handy với
phân loại các tổ chức theo mức độ của hình thức hay theo cách được thực hiện.
Văn hóa tổ chức được thể hiện trong hình 20.3

Hình 20.3: Văn hóa tổ chức
Harrison (1972) đã đưa ra một cách phân loại nền văn hóa tổ chức.
Handy (1978) đã phát triển ý tưởng này về các loại văn hóa của Harrison và thể
hiện chúng trên nền ý tưởng thần thoại Hy Lạp thành những sơ đồ đơn giản
nhưng rất hữu ích với các nhà nghiên cứu, sinh viên và những nhà thực hành
trong việc dễ dàng nhận ra bản chất quan hệ điển hình tạo nên các đặc trưng văn
hóa của một tổ chức. Các nền văn hóa như:
•
•
•
•

Văn hóa quyền lực.
Văn hóa công việc
Văn hóa hành chính
Văn hóa chuyên môn hay văn hóa cá nhân

Bạn có thể xác định tổ chức hoạt động theo những cách này. Khi bạn chạy
lên chống lại họ bạn sẽ tìm thấy những gợi ý hữu ích trong việc đối phó với họ.
Zeus or power culture
(Zeus hoặc văn hóa
quyền lực)

-

-

Mọi người đều nhìn vào những người có
quyền lực để cung cấp các câu trả lời và hành
động xử phát, tổ chức chủ sở hữu thường rời

vào loại này.
Nhưng trong tổ chức lớn hơn bất kỳ bộ phận
nào với một nhà lãnh đạo lôi cuốn có thể phát
triển một nền văn hóa quyền lực. . Trừ khi
22


bạn nhận được sự ủng hộ rõ ràng của người
dân trong sức mạnh bạn có thể thấy rằng bạn
nhận được sự tham gia thấp tại các hội thảo
người dùng và các buổi xem xét nơi bạn
muốn có một mặt cắt ngang của người sử
dụng để thể hiện ý kiến của mình. Bạn cũng
cần phải lưu ý rằng, bất cứ điều gì chính thức
đăng ký ra đường bạn đã đồng ý, không có
sản phẩm có ý nghĩa thực sự sẽ được phê
duyệt cho đến khi người ở đầu đã nói có.
Apollo or role culture
(Apollo hoặc văn hóa
vai trò)

-

-

-

Athena or task- based
culture

-

-

Ở đây văn hóa là chính thốngnvà tập trung;
mọi người đều có một vai trò, một mô tả công
việc và một mối quan hệ chính thức với
người khác trong vai trò liên quan.
Tổ chức khu vực công cộng và tổ chức hành
chính lớn là nền văn hóa vai trò thường quan
liêu. . Các khẩu hiệu ở đây là để chơi đúng
luật nhưng cũng phải nhận thức được rằng có
lẽ là một tập hợp các mối quan hệ không
chính thức song song mà mọi người sử dụng
để 'có được xung quanh hệ thống' và 'làm mọi
việc'. Nếu bạn có thể xác định này và gõ vào
một số liên lạc quan trọng bạn có thể thường
xuyên được tiếp cận với thông tin và ý kiến
nhiều hơn một cách nhanh chóng hơn bằng
cách đi qua các kênh chính thức.
Nhưng hãy nhớ rằng khi nói đến chi tiêu tiền
bạc hoặc các quyết định khác mà cần phải
phòng thủ sau đó bạn cần phải có bảo hiểm
các hệ thống chính thức là tốt.
Ở đây nhiệm vụ được phân cấp cho các cấp
độ thực tế thấp nhất nhưng vẫn có một khuôn
khổ chính thức để báo cáo và ra quyết định.
Các tổ chức như thế này được sử dụng để
hình thành lực lượng đặc nhiệm và các đội
giải quyết vấn đề. công ty sản xuất hiện đại

được xếp vào loại này. Trong nhiều cách nó là
văn hóa dễ dàng nhất trong đó để chạy một
dự án như rất nhiều các lĩnh vực truyền thống
của quản lý dự án như lập kế hoạch và kiểm
soát và trách nhiệm đội được thể hiện trong
một nền văn hóa dựa trên nhiệm vụ
Khó khăn chính ở đây là nhân viên sử dụng
23


Dionysus or
individualistic culture

-

có thể muốn nhận được quá tham gia trong
các hoạt động của dự án, chất vấn tất cả các
thỏa thuận làm việc nội bộ của dự án và để
được tham gia trong suốt vòng đời dự án thay
vì chỉ cung cấp đầu vào hoặc xem xét tại một
bước cụ thể.
Ở đây tổ chức này là không chính thức và phi
tập trung mà mọi người thường không thích
nghĩ về nó như là một tổ chức ở tất cả. Nói
chung, các tổ chức chuyên nghiệp thường
xuyên nhất fi t thể loại này. Luật sư có thể nói
về thực hành của họ hay các phòng và nhà
thiết kế nói về studio của họ; người làm việc
trong một nền văn hóa Dionysus có thể nói
những câu như, "tất cả chúng ta nghĩ mình là

một gia đình ở đây '. Trong một nền văn hóa
như thế này, mọi người đều có một giọng nói
khác nhau và tất cả các ý kiến xứng đáng để
được phát sóng. Loại tổ chức này có thể là
một nơi rất khó khăn trong đó để chạy một dự
án CNTT. Các khẩu hiệu là sử dụng các cơ
chế chính thức, chẳng hạn như baselining của
các cation và kế hoạch fi cụ thể, tiết kiệm.
Nhưng khi bạn làm, làm cho một chương
trình lớn của nó. Làm cho nó rất rõ ràng đối
với tất cả các quan tâm tại sao bạn, là người
quản lý dự án, cần phải đi qua quá trình này
để làm công việc của bạn đúng, và cố gắng để
giành chiến thắng sự tôn trọng của họ như là
một đồng nghiệp. Cũng chính tả ra những hậu
quả đi lại trên một quyết định khi đã thoả
thuận và làm nổi bật bất kỳ quyết định sắp tới
ngày tốt trước.

24


Gần đây hơn so với Charles Handy, Rob Goffe và Gareth Jones có cung cấp
phương án thay thế nhưng những phân tích kết nối của văn hóa tổ chức với kinh
nghiệm cá nhân từ việc sử dụng nó, thực sự bóng đèn sáng lên trong đầu người
dân khi họ xem xét văn hóa đơn vị họ. Họ nói rằng các đặc tính của một doanh
nhiệp có thể được mô tả bằng cách xác định một bộ phận , 1 phòng ban hoặc 1 dự
án được mô tả bởi thuộc tính:
•
•

Tính cộng đồng
Tính đoàn kết
Giải thích những thuật ngữ:

Tính cộng đồng là một thước đo thân thiện. Tính cộng đồng trong cuộc
sống cá nhân và tại nơi làm việc của chúng tôi. Nó có nghĩa rằng những người
liên quan đến nhau một cách thân thiện, cách chăm sóc; họ tìm ra “look out” cho
những người khác. Nhóm dự án với tính xã hội cao chơi với nhau bên ngoài công
việc, phát minh ra ngôn ngữ riêng của họ và phát triển các đặc điểm đội ngũ của
mình. Các lợi ích fi tại nơi làm việc đến từ tính xã hội cao thường là những người
có liên quan với tinh thần đồng đội cao, chia sẻ thông tin và ý tưởng, và sẵn sàng
làm việc ngoài giới hạn bình thường. Các loại khí được tìm thấy trong các công
ty mới thành lập là thường cao về tính xã hội nơi sáng tạo cao và cam kết thực
hiện là rất cần thiết để thiết lập và phát triển doanh nghiệp.
Tính cộng đồng không phải là một khía cạnh tốt: nó có một mặt tối. Tính xã
hội cao có thể dẫn đến tình hữu nghị trở nên quan trọng hơn hiệu suất. Có thể có
quá nhiều chống chịu của hiệu suất kém hoặc bất đồng với đồng nghiệp là không
muốn chỉ trích hay không đồng ý. Kết quả là giải pháp tốt nhất không bao giờ
được thực hiện; cuộc sống là tất cả về sự thỏa hiệp. Trong các tổ chức lớn, tính
cộng đồng cao có thể dẫn đến việc thiết lập bè phái, “phòng bếp” và “nhóm” nơi
những người bị tước quyền “vào” “ra”.
Nếu chúng ta nghĩ về đời sống cộng đồng là 1 điều trung tâm, sau đó đoàn
kết là một điều đứng đầu . Nó liên quan đến nhiệm vụ quản lý dự án: mục tiêu
chung, công việc chung và lợi ích chung mà ảnh hưởng đến tất cả mọi người.
Bạn không cần phải thích tất cả mọi người vào dự án của bạn nhưng bạn phải tập
trung để có được công việc làm Trong các tổ chức đoàn kết cao, hiệu suất hoạt
động kém không được dung nạp và cánh cửa hiệu suất kém được hiển thị - và
không ai nhớ họ khi họ đi.
Nhưng bất cứ ai muốn làm việc trong các đội dự án phải đoàn kết – tập

trung? Tập trung quá nhiều vào các mục tiêu có thể dẫn đến một bầu không khí
ngột ngạt mà hiệu suất là điều duy nhất quan trọng và có rất ít khám phá nghiêng
về hiệu suất kém có thể được giải quyết.
25