CÁC NHÂN tố ẢNH HƯỞNG đến ĐỘNG lực làm VIỆC của NHÂN VIÊN tại KHÁCH sạn XANH HUẾ

ĐẠI HỌC HUẾ

tê
́H

NGUYỄN MẠNH HÙNG

uê
́

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------------------

ho

̣c

Ki

nh

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN XANH HUẾ

Tr

ươ

̀ng

Đ

ại

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Huế, 07/2017


ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
------------------

tê
́H

uê
́

NGUYỄN MẠNH HÙNG

Ki

nh

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI KHÁCH SẠN XANH HUẾ

ho

̣c

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tr

ươ

̀ng

Đ

ại

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
Giáo viên hướng dẫn
PGS.TS. Phùng Thị Hồng Hà

Huế, 07/2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu đề tài “Các nhân tố
ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Xanh Huế” là
trung thực và chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Tôi cũng cam đoan
rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được cám ơn và các thông

uê
́

tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Các giải pháp và kiến nghị cũng được rút ra từ nghiên cứu lý luận và thực

tê
́H

tiễn tại khách sạn Xanh Huế.

Ki

nh

Tác giả luận văn

Tr

ươ

̀ng

Đ

ại

ho

̣c

Nguyễn Mạnh Hùng


Để hoàn thành chương trình cao học cũng như
thực hiện luận văn này, trước hết tôi xin chân

uê
́

thành cảm ơn các Thầy Cô Khoa Quản trị kinh

tê
́H

doanh – Trường Đại học Kinh tế Huế đã tận tình
dạy bảo, truyền đạt các kiến thức bổ ích cho

nh

tôi trong suốt thời gian học tập tại trường,
đây là cơ sở quan trọng, là tiền đề giúp tôi

Ki

ứng dụng, định hướng để nghiên cứu đề tài

ho

̣c

này.

Đặc biệt, tôi xin trân trọng bày tỏ lòng

ại

biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Phùng Thị Hồng Hà,

Đ

người đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết

̀ng

hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận

ươ

văn.

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo và toàn

Tr

thể người lao động tại khách sạn Xanh Huế đã
tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình
nghiên cứu và thu thập tài liệu.

Cuối cùng, xin gửi lời cảm ơn gia đình và
bạn bè đã luôn cổ vũ động viên tôi trong suốt quá
trình học tập và nghiên cứu.
Với năng lực bản thân còn nhiều hạn chế và
đây cũng là công trình nghiên cứu đầu tiên nên

uê
́

chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót,

tê
́H

rất mong nhận được những góp ý quý báu của quý

nh

thầy cô.

Tr

ươ

̀ng

Đ

ại

ho

̣c

Ki

Huế, ngày 09 tháng 05 năm
2017

Tác giả luận văn
Nguyễn Mạnh Hùng


TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ
Họ tên học viên: NGUYỄN MẠNH HÙNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Niên khóa: 2015 – 2017

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. PHÙNG THỊ HỒNG HÀ

CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN XANH HUẾ

tê
́H

1. Tính cấp thiết

uê
́

Tên đề tài: CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

Nguồn lực con người là một trong những yếu tố quyết định thành công của
doanh nghiệp, không chỉ mang lại giá trị thăng dự cho doanh nghiệp mà còn quyết

nh

định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Một khi công tác quản
trị nguồn nhân lực được thực hiện tốt thì đó sẽ là tiền đề thúc đẩy người lao động

Ki

của doanh nghiệp làm việc từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp.

ho

̣c

Khách sạn Xanh Huế là khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Huế với
đầy đủ các loại hình dịch vụ thu hút được số lượng lớn khách du lịch trong và

ại

ngoài nước. Trong những năm vừa qua, hoạt động kinh doanh của khách sạn

Đ

không ngừng nâng cao, số lượng khách quốc tế và nội địa đến khách sạn tăng
đáng kể. Và một trong những điều làm nên sự thành công của khách sạn đó chính

̀ng

là nguồn nhân lực. Chính những động lực nội sinh của người lao động góp phần

ươ

tạo nên chất lượng dịch vụ mà khách sạn mang đến cho khách hàng. Nhận biết
được tầm quan trọng của động lực và tạo việc tạo động lực, khách sạn đã xây

Tr

dựng được một số chính sách nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động;
tuy nhiên, một số bộ phận người lao động tại khách sạn vẫn chưa có được động
lực làm việc và hiệu quả làm việc như mong muốn của khách sạn. Từ thực tiễn
đó, nhận thức được tầm quan trọng của động lực làm việc của người lao động
trong lĩnh vực khách sạn hiện nay, nên tôi đã chọn đề tài “Các nhân tố ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Xanh Huế” làm luận
văn tốt nghiệp cao học của mình.


2. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu đã được sử dụng trong đề tài bao gồm:
- Phương pháp thu thập số liệu
- Phương pháp xử lý số liệu
- Phương pháp phân tích số liệu: thống kê mô tả, phân tích nhân tố, phân tích

3. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp của luận văn

uê
́

hồi quy, phân tích ANOVA.

- Hệ thống hóa những cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc của

tê
́H

người lao động.

- Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại
khách sạn Xanh Huế.

nh

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

Tr

ươ

̀ng

Đ

ại

ho

̣c

Ki

tại khách sạn Xanh Huế.


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

:

Cán bộ công nhân viên

BLĐ

:

Ban lãnh đạo

BHYT

:

Bảo hiểm y tế

BHXH

:

Bảo hiểm xã hội

ĐLLV

:

Động lực làm việc

KS

:

Khách sạn

NNL

:

Nguồn nhân lực

NLĐ

:

Người lao động

tê
́H

nh
Ki
̣c
ho
ại
Đ
̀ng
ươ
Tr

uê
́

CBCNV


MỤC LỤC
Trang
PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ ............................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................2

uê
́

4. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................3
5. Nội dung nghiên cứu............................................................................................5

tê
́H

PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU..........................................6
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP ....................6

nh

1.1. Lý luận về động lực và tạo động lực làm việc..................................................6

Ki

1.1.1. Động lực làm việc ......................................................................................6
1.1.2. Tạo động lực làm việc ................................................................................6

ho

̣c

1.2. Các học thuyết cơ bản về tạo động lực .............................................................8
1.2.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow .................................................8

ại

1.2.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams ..........................................9
1.2.3. Mô hình hai yếu tố động cơ của Frederic Herzberg.................................10

Đ

1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ....................................................10

̀ng

1.2.5. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke ..............................................11
1.3. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn ......................................12

ươ

1.3.1. Lao động trong khách sạn có tính thời vụ ................................................12

Tr

1.3.2. Lao động trong khách sạn đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao...................13
1.3.3. Tính công nghiệp hóa và tính kỷ luật .......................................................13
1.3.4. Lao động trong khách sạn có độ tuổi trẻ và đa số là nữ giới....................13
1.3.5. Lao động trong khách sạn có tính luân chuyển cao. ................................14
1.3.6. Lao động trong khách sạn chịu sức ép rất lớn về mặt tâm lý...................14

1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên .........................15
1.4.1. Tính chất công việc ..................................................................................15


1.4.2. Môi trường vật chất ..................................................................................15
1.4.3. Môi trường tinh thần.................................................................................16
1.4.4. Tiền lương và phụ cấp ..............................................................................16
1.4.5. Khen thưởng .............................................................................................17
1.4.6. Phúc lợi.....................................................................................................19
1.4.7. Kỷ luật ......................................................................................................19

uê
́

1.4.8. Đào tạo và thăng tiến................................................................................20
1.5. Các nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động trong khách sạn.......20

tê
́H

1.6. Kinh nghiệm xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho người lao

động ở một số khách sạn tại thành phố Huế...................................................22
1.6.1. Một số chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách

nh

sạn Saigon Morin Huế..............................................................................22

Ki

1.6.2. Một số chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại khách
sạn Century Huế.......................................................................................27

ho

̣c

1.7. Mô hình lý thuyết đề xuất nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên khách sạn Xanh Huế .................................................28

ại

CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN XANH HUẾ .............................34

Đ

2.1. Tổng quan về khách sạn Xanh Huế ................................................................34

̀ng

2.1.1. Vài nét về Công ty Cổ phần Du lịch Xanh Huế .......................................34
2.1.2. Giới thiệu về khách sạn Xanh Huế...........................................................34

ươ

2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của khách sạn Xanh Huế.......................................35

Tr

2.1.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật .............................................................................36
2.1.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy của khách sạn Xanh Huế ....................................38
2.1.6. Kết quả kinh doanh của khách sạn Xanh Huế giai đoạn 2013 - 2015 .....40

2.2. Tình hình nguồn lao động của khách sạn Xanh Huế ......................................43
2.3. Các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Xanh Huế.....45
2.3.1. Môi trường làm việc .................................................................................46
2.3.2. Chính sách tiền lương, tiền công..............................................................46

2.3.3. Chính sách phúc lợi ..................................................................................47
2.3.4. Chính sách đào tạo ...................................................................................47
2.4. Đánh giá của nhân viên khách sạn Xanh Huế về các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc ...........................................................................................48
2.4.1 Thông tin về mẫu điều tra..........................................................................48
2.4.2. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

uê
́

tại khách sạn Xanh Huế ...........................................................................50
2.4.3. Đánh giá tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của

tê
́H

nhân viên khách sạn Xanh bằng phân tích hồi quy..................................56
2.4.4. Đánh giá của nhân viên khách sạn Xanh về các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc bằng phép kiểm định ANOVA...................................59

nh

2.4.5. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho nhân viên tại khách sạn

Ki

Xanh Huế .................................................................................................71
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM

̣c

VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN XANH HUẾ ...............................74

ho

3.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Xanh Huế....................74
3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc nhân viên tại khách sạn Xanh Huế....74

ại

3.2.1. Giải pháp chung........................................................................................74

Đ

3.2.2. Giải pháp cụ thể........................................................................................75
PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................................85

̀ng

1. Kết luận..............................................................................................................85

ươ

2. Kiến nghị............................................................................................................86
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................87

Tr

PHỤ LỤC

- Quyết định về việc thành lập Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ khóa 2015 - 2017
tại Huế đợt 4

- Nhận xét luận văn thạc sĩ
- Biên bản của Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ Kinh tế
- Bản giải trình chỉnh sửa luận văn
- Xác nhận hoàn thiện luận văn


DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ
Trang
Bảng
Bảng 1.1: Định mức lao động cho nhân viên các bộ phận lao động trực tiếp tại
khách sạn Saigon Morin Huế .................................................................23
Bảng 1.2: Hệ số lương nhân viên các bộ phận tại khách sạn Saigon Morin Huế ....25
Bảng 1.3: Mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

uê
́

tại khách sạn Xanh Huế..........................................................................30

tê
́H

Bảng 2.1: Các loại phòng nghỉ trong trong sạn ......................................................36
Bảng 2.2: Các loại phòng nghị, hội thảo của khách sạn .........................................37
Bảng 2.3: Kết quả kinh doanh của khách sạn Xanh Huế giai đoạn 2013-2015 .....42
Bảng 2.4: Tình hình lao động của khách sạn Xanh Huế giai đoạn 2013 - 2015 ....44

nh

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo bộ phận tại khách sạn Xanh Huế năm 2015........45
Bảng 2.6: Cơ cấu mẫu điều tra ...............................................................................48

Ki

Bảng 2.7: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA .............................................54

̣c

Bảng 2.8: Mô hình hồi quy phản ánh mối quan hệ của các yếu tố đến động lực

ho

làm việc của nhân viên khách sạn Xanh Huế.........................................56
Bảng 2.9: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố “Kỷ luật” ....60

ại

Bảng 2.10: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố “Môi trường
vật chất”..................................................................................................61

Đ

Bảng 2.11: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố “Đào tạo và

̀ng

thăng tiến” ..............................................................................................63

Bảng 2.12: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố “Công việc” ....64

ươ

Bảng 2.13: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố “Phúc lợi” ...66

Tr

Bảng 2.14: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố “Môi trường
tinh thần” ................................................................................................67

Bảng 2.15: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố “Khen thưởng”......68
Bảng 2.16: Sự khác biệt về đánh giá các vấn đề liên quan đến yếu tố “Tiền lương”.....70
Sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động tại khách sạn Xanh Huế.................................................29
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của khách sạn Xanh Huế ....................................38


PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường như hiện nay, để tồn
tại và phát triển các nhà doanh nghiệp cần phải biết phát huy các nguồn lực của
mình và phải biết cách khai thác tối đa nguồn nhân lực hiện có trong công ty. Đặc

uê
́

biệt là đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ du lịch thì nhân tố con người

lại càng quan trọng và quyết định đến chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Quản trị

tê
́H

nguồn nhân lực hiện đại không cho phép người chủ doanh nghiệp xem lao động chỉ
là yếu tố chi phí đầu vào, không thể xem mối quan hệ với người lao động chỉ là mối
quan hệ thuê mướn. Họ cần phải nhận thức rằng con người là vốn quí giá nhất trong

nh

tổ chức của mình, là nguồn lực cần được đầu tư phát triển và có chiến lược duy trì

Ki

nguồn nhân lực như là việc duy trì bất kỳ các mối quan hệ chiến lược khác của tổ
chức vì quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động là mối quan hệ hợp

ho

̣c

tác đôi bên cùng có lợi.

Thực tế hiện nay xảy ra hiện tượng phổ biến đó là các nhân viên thường

ại

xuyên nhảy việc. Tư tưởng làm việc lâu dài, gắn bó lâu dài không còn là một trong
những nhiệm vụ của người lao động nữa, tình trạng này thường xuyên xảy ra với

Đ

những người trẻ hiện nay. Họ chỉ làm việc sau một vài tháng cảm giác không được

̀ng

thỏa đáng, không hài lòng sẽ tìm công việc mới. Việc này gây ảnh hưởng rất lớn
đến sự ổn định về mặt nhân sự của công ty và cơ cấu tổ chức của các công ty. Có rất

ươ

nhiều nguyên nhân gây ra những hiện tượng như trên. Nhưng một trong những

Tr

nguyên nhân chính được đề cập đến đó là các công ty chưa có chính sách đãi ngộ
thỏa đáng, vì thế mà nhân viên của họ chưa hài lòng với công việc của họ tại công
ty nên họ không có động lực làm việc trong tổ chức đó. Vì vậy để giữ chân được
đội ngũ nhân viên giỏi thì phải có những chính sách đãi ngộ hợp lí để họ thỏa mãn
và hài lòng với công việc hiện tại của họ để từ đó giữ chân những nhân viên giỏi ở
lại và gắn bó lâu dài với công ty.

1


Khách sạn Xanh Huế là khách sạn 4 sao trên địa bàn thành phố Huế với đầy
đủ các loại hình dịch vụ thu hút được số lượng lớn khách du lịch trong và ngoài
nước. Trong những năm vừa qua, hoạt động kinh doanh của khách sạn không ngừng
nâng cao, số lượng khách quốc tế và nội địa đến khách sạn tăng đáng kể. Và một

trong những điều làm nên sự thành công của khách sạn đó chính là nguồn nhân lực.
Chính những động lực nội sinh của người lao động góp phần tạo nên chất lượng

uê
́

dịch vụ mà khách sạn mang đến cho khách hàng. Nhận biết được tầm quan trọng
của động lực và tạo việc tạo động lực, khách sạn đã xây dựng được một số chính

tê
́H

sách nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động; tuy nhiên, một số bộ phận
người lao động tại khách sạn vẫn chưa có được động lực làm việc và hiệu quả làm
việc như mong muốn của khách sạn. Từ thực tiễn đó, nhận thức được tầm quan

nh

trọng của động lực làm việc của người lao động trong lĩnh vực khách sạn hiện nay,
nên tôi đã chọn đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Ki

tại khách sạn Xanh Huế” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình.

̣c

2. Mục tiêu nghiên cứu

ho

2.1. Mục tiêu chung

Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách

Đ

viên khách sạn này.

ại

sạn Xanh, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân
2.2. Mục tiêu cụ thể

̀ng

- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động

ươ

lực làm việc cho nhân viên.
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại

Tr

khách sạn Xanh Huế trong giai đoạn 2013 - 2015.
- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên

khách sạn Xanh Huế trong giai đoạn 2017 - 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
người lao động trong doanh nghiệp.

2


- Đối tượng khảo sát: Là người lao động trực tiếp đang làm việc tại khách
sạn Xanh Huế.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài tập trung phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên.
- Về không gian: Tại khách sạn Xanh Huế

uê
́

- Về thời gian: Số liệu thứ cấp được tập hợp từ 2013 -2015; các số liệu sơ

pháp đề xuất cho giai đoạn từ 2017 đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập thông tin

tê
́H

cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2016; các giải

nh

Dữ liệu được sử dụng trong đề tài nghiên cứu này là nguồn dữ liệu thứ cấp
 Thu thập dữ liệu thứ cấp

Ki

và sơ cấp để tham khảo và phân tích phục vụ cho việc tiến hành nghiên cứu.

ho

̣c

Dữ liệu thứ cấp được lấy từ các báo cáo hàng năm, báo cáo tài chính tại phòng
kế hoạch tài chính và phòng hành chính – nhân sự của khách sạn Xanh Huế.

ại

 Thu thập số liệu sơ cấp

Tài liệu sơ cấp của đề tài được thu thập qua việc điều tra người lao động

Đ

đang làm việc tại khách sạn Xanh Huế theo phiếu điều tra đã được chuẩn bị.

̀ng

4.2. Phương pháp xử lý số liệu
Từ số liệu thu thập được, luận văn sử dụng phần mềm SPSS 16.0 để xử lý số liệu.

ươ

4.3. Phương pháp phân tích số liệu

Tr

 Thống kê mô tả
Thống kê mô tả được sử dụng để mô tả quy mô mẫu, tình hình kinh doanh,

cơ cấu lao động của khách sạn và sự biến động của chúng theo thời gian.
 Kiểm định chất lượng của thang đo (Cronbach Alpha)
Sử dụng kiểm định Cronbach Alpha để đánh giá chất lượng của thang đo xây
dựng. Thang đo được đánh giá chất lượng tốt khi hệ số Cronbach Alpha của tổng
thể lớn hơn 0,6.

3


 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố khám phá EFA dùng để rút gọn các biến quan sát và xác định
các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn Xanh Huế.
Để mô hình EFA đảm bảo khả năng tin cậy, đòi hỏi thực hiện các kiểm định
chính sau:
(1) Kiểm định tính thích hợp của EFA

uê
́

Sử dụng thước đo KMO (Kaiser – Meyer – Olkin measure) để đánh giá sự

tê

́H

thích hợp của mô hình EFA đối với ứng dụng vào dữ liệu thực tế nghiên cứu.

Khi trị số KMO thỏa mãn điều kiện: 0,5 < KMO < 1, phân tích nhân tố khám
phá là thích hợp cho dữ liệu thực tế.

nh

(2) Kiểm định tương quan của các biến quan sát trong thước đo đại diện
Sử dụng kiểm định Bartlett để đánh giá các biến quan sát có tương quan với

Ki

nhau trong một thang đo (nhân tố). Khi mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett nhỏ hơn
0,05, các biến quan sát có tương quan tuyến tính với nhân tố đại diện.

ho

̣c

(3) Kiểm định mức độ giải thích của các biến quan sát đối với nhân tố
Sử dụng phương sai trích (% cumulative variance) để đánh giá mức độ giải

lớn hơn 50%.

ại

thích của các biến quan sát đối với nhân tố. Trị số phương sai trích nhất thiết phải

Đ

 Phân tích hồi quy

̀ng

Trong nghiên cứu này, mô hình hồi quy tuyến tính bội sẽ được xây dựng

ươ

nhằm xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố (biến độc lập) đến động lực làm
việc của nhân viên khách sạn Xanh Huế (biến phụ thuộc).

Tr

Để mô hình hồi quy đảm bảo khả năng tin cậy và hiệu quả, ta cần thực hiện

bốn kiểm định chính sau:
(1) Kiểm định tương quan từng phần của các hệ số hồi quy
Mục tiêu của kiểm định này nhằm xem xét các biến độc lập tương quan có ý
nghĩa với biến phụ thuộc hay không (xét riêng từng biến độc lập). Khi mức ý nghĩa
của hệ số hồi quy từng phần có độ tin cậy ít nhất 95% (Sig. < 0,05), kết luận tương
quan có ý nghĩa thống kê giữa biến độc lập và các biến phụ thuộc.

4


(2) Mức độ phù hợp của mô hình
Mục tiêu của kiểm định này nhằm xem xét có mối quan hệ tuyến tính giữa
các biến độc lập với biến phụ thuộc hay không. Mô hình được xem là không phù

hợp khi tất cả các hệ số hồi quy đều bằng không, và mô hình được xem là phù hợp
nếu có ít nhất một hệ số hồi quy khác không.
Giả thuyết:

uê
́

H0: Các hệ số hồi quy đều bằng không
H1: Có ít nhất một hệ số hồi quy khác không

tê
́H

Sử dụng phân tích phương sai (Analysis of variance, ANOVA) để kiểm định.
Nếu mức ý nghĩa đảm bảo có độ tin cậy ít nhất 95% (Sig. < 0,05), ta chấp nhận giả
thuyết H1, mô hình được xem là phù hợp.

nh

 Phân tích ANOVA

Ki

Sử dụng phân tích ANOVA để kiểm định sự khác biệt trong ý kiến đánh giá
của người lao động về các chính sách tạo động lực của khách sạn.
H0: α1 = α2 = α3

ho

̣c

Giả thiết kiểm định:

H1 : α 1

α2

α3

ại

Nếu sig. > 0,05 thì ta có cơ sở chấp nhận giả thiết H0, kết luận rằng không có
sự khác biệt một cách có ý nghĩa thống kê trong ý kiến đánh giá giữa các nhóm

Đ

nhân viên khác nhau về các chính sách tạo động lực của khách sạn.

̀ng

Nếu sig < 0,05 thì ta có cơ sở bác bỏ giả thiết H0, chấp nhận giả thiết H1. Có
kết luận rằng có ít nhất 1 sự khác biệt một cách có ý nghĩa thống kê trong ý kiến

ươ

đánh giá giữa các nhóm nhân viên khác nhau về các chính sách tạo động lực của
khách sạn.

Tr

5. Nội dung nghiên cứu
Chương 1. Cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho

nhân viên trong doanh nghiệp
Chương 2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại khách sạn Xanh Huế
Chương 3. Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên
khách sạn Xanh Huế
5


PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Lý luận về động lực và tạo động lực làm việc
1.1.1. Động lực làm việc

uê
́

Trước khi xem xét động lực lao động là gì trước hết cần phải hiểu thế nào là
động lực.

tê
́H

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007): “Động lực lao động
chính là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
đạt được các mục tiêu của tổ chức”[10].

nh

Theo Mitchell (1999): “Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt

Ki

tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình”[8].

Như vậy có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực và động lực có tác

ho

̣c

động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Kết quả thực hiện
công việc được xem như một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Năng lực

ại

làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn
luyện. Động lực làm việc có thể nhanh chóng được cải thiện hơn và cần được

Đ

thường xuyên duy trì so với năng lực làm việc.

̀ng

Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động

lực như sau: Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con người

ươ

nỗ lực thực hiện những hành vi theo mục tiêu. Biểu hiện của động lực lao động là

Tr

sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như
của bản thân người lao động. Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự
thoả mãn nhu cầu của con người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một
khoảng cách nhất định và luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.
1.1.2. Tạo động lực làm việc
Trong sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao động
cao thì bất kỳ tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài trình độ

6


chuyên môn, đạo đức thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết
định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Để tạo cho nhân viên
vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo
động lực hiệu quả. Có nhiều quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động. Với
cách hiểu như trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực chính là quá trình
làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động.

uê
́

Theo Trần Kim Dung: “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp,

chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho

tê
́H

người lao động có động lực lao động trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với
công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” [9].
Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người

nh

lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích

Ki

cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.
Hay theo PGS.TS Lê Thanh Hà (2009) cho rằng: “Tạo động lực là xây dựng

ho

̣c

và thực thi một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản trị tác động đến
người lao động khiến cho người lao động yêu thích và sáng tạo hơn trong công việc

ại

để đạt được kết quả tốt nhất có thể đối với mỗi nhiệm vụ cụ thể được giao” [11]
Đối với người lao động, quá trình lao động ở tổ chức luôn có xu hướng bị

Đ

nhàm chán, bị tác động bởi các yếu tố trong quan hệ lao động và quan hệ xã hội. Do

̀ng

vậy, tinh thần thái độ và tích cực của họ có xu hướng giảm sút và tất yếu họ sẽ tìm
cách rời khỏi tổ chức. Do đó, tổ chức cần sử dụng đúng đắn các biện pháp kích

ươ

thích động lực lao động để người lao động luôn hăng hái, tích cực, có tinh thần

Tr

trách nhiệm cao. Có những người lao động họ vẫn hoàn thành nhiệm vụ dù không
có động lực làm việc nhưng là nhà quản lý thì luôn muốn họ hoàn thành vượt mức,
đạt kết quả xuất sắc nhất. Vì vậy các biện pháp tạo động lực sẽ giúp tổ chức thực
hiện được mục đích đó.
Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người
lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích
cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả nhất.

7


Tóm lại nhà quản lý của tổ chức cần xây dựng và thực thi hệ thống các chính
sách, các biện pháp trong quá trình quản trị nguồn nhân lực nhằm tác động đến
người lao động giúp họ có động cơ, động lực làm việc nhằm tạo ra năng suất, chất
lượng lao động cao, khả năng làm việc, chất lượng công việc đồng thời người lao

động tự hoàn thiện bản thân, phát huy, sáng tạo, cải tiến trong quá trình làm việc.
Tạo động lực trong lao động chính là quản lý con người, sử dụng một cách

uê
́

hợp lý nguồn lao động, khai thác một cách hiệu quả nguồn lực của con người nhằm
nâng cao năng suất lao động. Tổ chức nào nâng cao biện pháp sử dụng hiệu quả

tê
́H

nguồn lực lao động thì sẽ kéo theo được hiệu quả trong sử dụng máy móc thiết bị,
tiết kiệm vật chất, giảm chi phí từ đó hiệu quả kinh doanh sẽ cao hơn.
Mục đích khác của tạo động lực thu hút và gắn bó người lao động với tổ

nh

chức. Bởi khi người lao động có động lực làm việc sẽ giúp cho họ làm việc đạt năng

Ki

suất hơn, mang đến hiệu quả cao cho tổ chức. Nhờ vậy, không chỉ người lao động
gắn bó với tổ chức đó mà nhiều người lao động khác cũng muốn vào làm việc tại tổ

ho

̣c

chức như vậy.

1.2. Các học thuyết cơ bản về tạo động lực

ại

Từ xưa đến nay có rất nhiều nghiên cứu về động lực làm việc của người lao
động, có nhiều học thuyết động lực đã được đưa ra. Mỗi học thuyết đều có những

Đ

điểm riêng biệt, có cái nhìn khác nhau về vấn đề này, đi sâu vào từng khía cạnh và

̀ng

khai thác các mặt khác nhau của các nhân tố tác động. Điều đó cho thấy vấn đề tạo
động lực trong lao động là một vấn đề phức tạp, chịu sự chi phối của nhiều mặt,

ươ

nhiều yếu tố.

Tr

1.2.1. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ đã xây dựng học thuyết về

nhu cầu của con người vào những năm 1950. Hệ thống các nhu cầu này nghiên cứu
về động cơ của cá nhân rất đa dạng và phong phú do đó học thuyết của ông chỉ ra
các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Ông cho rằng trong mỗi
con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu từ thấp

đến nhu cầu bậc cao (Lê Thanh Hà, 2009):

8


 Các nhu cầu sinh lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và
ngủ và các nhu cầu cơ thể khác.
 Nhu cầu an toàn: là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi
các điều bất trắc hoặc nhu cầu cần tự bảo vệ.
 Nhu cầu xã hội: nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện
và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác. Hay nói cách khác là nhu cầu

uê
́

bạn bè, giao tiếp.

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.

tê
́H

 Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
 Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến các năng lực của mình thành năng hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành

nh

tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.

Ki

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa
mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân

̣c

sẽ đi theo thứ bậc trên và mặc dù không một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn

ho

hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động
lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải

ại

hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn

Đ

các nhu cầu ở thứ bậc đó [11].

̀ng

1.2.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Đây là công trình của giáo sư J. Stacy Adams thuộc trường Đại học Bắc

ươ

Carolina ở Mỹ đã trở nên phổ biến. Học thuyết này chỉ ra người lao động muốn được

đối xử công bằng, họ có xu hướng so sánh công sức họ bỏ ra cho tổ chức và kết quả

Tr

mà họ nhận được với những người khác. Khi so sánh sẽ xảy ra 3 trường hợp:
Thứ nhất, người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng cũng

như những đãi ngộ tương xứng với công sức của họ thì người lao động sẽ duy trì
mức năng suất lao động như cũ.
Thứ hai, nếu người lao động không được đối xử tốt, kết quả nhận được
không xứng đáng với công sức bỏ ra sẽ gây ra tình trạng bất mãn, không muốn làm
việc và thậm chí sẽ bỏ việc.

9


Thứ ba, người lao động tự nhận thấy rằng phần thưởng và những đãi ngộ mà
tổ chức dành cho họ cao hơn những mong muốn của họ thì họ sẽ làm việc tích cực
hơn. Song, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng. Khi đối mặt với sự không
công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận nhưng nếu tình trạng diễn
ra liên tục sẽ gây ra bất mãn. Nhà quản lý cần quan tâm đến nhận thức của người lao
động về sự công bằng, công bằng ở đây là công bằng trong nhận thức chứ không phải
1.2.3. Mô hình hai yếu tố động cơ của Frederic Herzberg

uê
́

người lao động được nhận bao nhiêu, bởi lẽ không có sự công bằng tuyệt đối [3].

tê

́H

Dựa trên quan điểm tạo động lực là sự tác động của nhiều yếu tố, trong đó có
yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả
hai mặt trên, tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào để thấy rõ bản chất của

nh

các yếu tố. Nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn còn được gọi là nhân tố động viên, còn

Ki

nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính.
Các nhân tố duy trì được liệt kê gồm: phương pháp giám sát, hệ thống phân

ho

̣c

phối thu nhập, quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, chính sách công ty,
cuộc sống cá nhân và địa vị.

ại

Còn các nhân tố động viên gồm: sự thách thức của công việc, các cơ hội
thăng tiến, ý nghĩa của các thành tựu, sự nhận dạng khi công việc được thực hiện và

Đ

ý nghĩa của các trách nhiệm.

̀ng

Thuyết hai nhân tố của F.Herzbeg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà
quản trị trên các phương diện sau:

ươ

Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động khác với các nhân tố

Tr

tạo ra sự bất mãn. Do đó, không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng
cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời

cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm [2].
1.2.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết được xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao
động như: mối liên hệ giữa sự quyết tâm và kết quả lao động, tính hấp dẫn của công

10


việc, kết quả làm việc với phần thưởng. Khi người lao động nỗ lực làm việc, họ sẽ
mong đợi kết quả tốt đẹp với phần thưởng xứng đáng. Kỳ vọng của người lao động
có tác dụng tạo động lực cho người lao động rất lớn nhưng như vậy phải có cách
thức, phương tiện và điều kiện thực hiện nó.
Những điều kiện này là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc,…
mà tổ chức đảm bảo cho người lao động. Đặc biệt khi thiết kế công việc cho

1.2.5. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

tê
́H

cũng đủ thấp để họ nhìn thấy được kết quả sẽ thành công [5].

uê
́

người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy tiềm năng của bản thân nhưng

Cuối những năm 1960 Edwin Locke và đồng sự Gary P.Latham đã cùng chỉ

nh

ra mối quan hệ giữa “đường đi – mục đích”. Học thuyết này chỉ ra rằng: các mục
tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Vì vậy, để

Ki

tạo động lực lao động cần có mục tiêu và cụ thể rõ ràng, mang tính thách thức cũng

̣c

như cần thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. Ông cũng cho rằng khi con

ho

người làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, người ta cần các thông tin phản
hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết.

ại

Học thuyết tạo ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạo

Đ

động lực của tổ chức. Để áp dụng thành công học thuyết, tổ chức cần thu hút người

̀ng

lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc của họ, cùng theo dõi
giúp đỡ để người lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra.

ươ

Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết cân bằng

của J. Stacy Adams thì học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke cho thấy muốn tạo

Tr

động lực cần phải:
- Xác định nhu cầu của người lao động, đưa ra biện pháp nhằm thỏa mãn các

nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo tính công bằng.
- Nhà quản lý cần hỗ trợ nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc rõ ràng, gắn
kết được các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức [6].

11


1.3. Đặc điểm của lao động trong kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn là ngành kinh doanh dịch vụ, sản phẩm tạo ra chủ yếu
phải có sự tiếp xúc giữa con người với con người, nên nó có những đặc điểm riêng
biệt. Kinh doanh khách sạn chiụ sự phụ thuộc bởi tài nguyên du lịch. Vì khách sạn
là nơi cư trú tạm thời, là điểm dừng chân của khách khi họ tham gia hoạt động du
lịch, tham quan, nghỉ ngơi giải trí tại nơi có tài nguyên du lịch. Hoạt động kinh

uê
́

doanh khách sạn có lao động trực tiếp lớn, mà sản phẩm chủ yếu của khách sạn là
dịch vụ, do đó nó cần phải có một khối lượng lao động lớn. Trong khách sạn thời

tê
́H

gian làm việc hết sức căng thẳng về tinh thần, nhân viên làm việc 24/24 giờ trong
ngày, công việc lại mang tính chuyên môn hoá cao, do vậy nó cũng phải cần một
khối lượng lao động lớn để thay thế để có thể đảm bảo được chất lượng sản phẩm

nh

cũng như sức khoẻ của người lao động. Hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi
lượng vốn đầu tư ban đầu và đầu tư cố định rất cao, hoạt động kinh doanh khách sạn

Ki

có tính chu kỳ. Nó hoạt động tuỳ theo thời vụ du lịch, vì hoạt động kinh doanh

̣c

khách sạn chỉ tồn tại và phát triển khi do nhu cầu khách đến, họ cần có tài nguyên

ho

đẹp, thời tiết, khí hậu ổn định. Chúng ta không thể thay đổi được quy luật thiên
nhiên, quy luật sinh lý nên hệ thống này có mang tính chu kỳ.

ại

Do đó, nguồn nhân lực phục vụ trong ngành kinh doanh khách sạn từ đó

Đ

cũng có những đặc điểm riêng biệt khác với các ngành kinh doanh khác. Nắm được
đặc điểm lao động trong kinh doanh khách sạn sẽ giúp các nhà quản lý khách sạn tổ

̀ng

chức, bố trí lao động phù hợp đồng thời đưa ra các chính sách tạo động lực hợp lý

ươ

nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động, từ đó nâng cao nâng suất lao
động và hiệu quả kinh doanh của khách sạn.

Tr

1.3.1. Lao động trong khách sạn có tính thời vụ
Xét trung bình cường độ lao động trong khách sạn không cao nhưng nó phân

bố không đều theo thời gian. Do tính chất thời vụ của du lịch và đặc điểm tiêu dùng
của du khách nên lao động trong khách sạn có tính biến đổi lớn trong thời vụ. Trong
mùa cao điểm, do lượng khách tập trung lớn nên đòi hỏi đội ngũ nhân viên phục vụ
cao và làm việc với cường độ lớn, ngược lại trong mùa thấp điểm thì cần ít nhân
viên ở các bộ phận không trực tiếp phục vụ du khách như quản lý, bảo vệ.

12


Để khắc phục tác động do đặc điểm này gây ra cho người lao động, các nhà
quản lý phải thực hiện công bằng việc phân công thời gian làm việc và phân bổ lợi
ích cho người lao động trong khách sạn.
1.3.2. Lao động trong khách sạn đòi hỏi tính chuyên môn hóa cao
Nhu cầu của khách là nhu cầu tổng hợp có tính đồng bộ cao, vì vậy một cá
nhân hay một bộ phận trong khách sạn không thể đáp ứng nhu cầu đó một cách tốt

uê
́

nhất. Bên cạnh đó vì đặc điểm của sản phẩm dịch vụ khách sạn không cho phép
thực hiện lại, thử nghiệm và quá trình sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời nên

tê
́H

đòi hỏi người lao động phải có tính chuyên môn hóa cao để đảm bảo mức độ chính
xác cao trong phục vụ.

Do tính chuyên môn hóa cao nên khả năng thay thế nhau của lao động giữa

nh

các bộ phận trong khách sạn hầu như là không thể. Vì vậy, trong quá trình quản lý

Ki

và sử dụng lao động đòi hỏi nhà quản lý phải sắp xếp đúng người đúng việc và
không ngừng nâng cao trình độ của nhân viên sao cho quá trình phục vụ thỏa mãn

̣c

tốt nhất nhu cầu của khách.

ho

1.3.3. Tính công nghiệp hóa và tính kỷ luật

ại

Trong kinh doanh khách sạn đòi hỏi lao động cần có tính công nghiệp hóa

và đồng bộ.

Đ

và tính kỷ luật cao, người lao động cần có những thao tác nhanh nhạy, chính xác

̀ng

Lao động trong khách sạn không thể cơ khí tự động hóa được vì sản phẩm
trong khách sạn chủ yếu là dịch vụ do vậy rất khó khăn để thay thế lực lượng lao

ươ

động trong khách sạn vì nếu thay thế sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Do

Tr

khả năng áp dụng cơ khí hóa và tự động hóa thấp nên số lượng lao động trong
khách sạn tương đối cao, gây ra nhiều khó khăn trong công tác quản lý và sử dụng
lao động trong khách sạn.
1.3.4. Lao động trong khách sạn có độ tuổi trẻ và đa số là nữ giới
Lao động trong khách sạn thường đòi hỏi có độ tuổi trẻ, tuổi trung bình từ 20
- 40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi tùy theo từng bộ phận và từng khách sạn cụ thể,
thông thường độ tuổi của lao động thuộc các bộ phận được phân bố như sau:

13