CÁC NGHIÊN cứu PHÂN LOẠI HÀNH VI LÃNH đạo leadership and development

MÔN PHÁT TRIỂN KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO

Câu hỏi:
Theo ý kiến bạn, tại sao lại có sự khác nhau lớn giữa các nhà nghiên cứu khác nhau trong việc
phân loại hành vi lãnh đạonhư vậy? Cách phân loại nào theo bạn là hợp lý và hữu dụng nhất?
Tại sao?

Bài luận
PHẦN I – CÁC NGHIÊN CỨU PHÂN LOẠI HÀNH VI LÃNH ĐẠO
Hầu hết các nghiên cứu về hành vi lãnh đạo trong suốt 5 thập kỷ vừa qua đều đi theo mô hình của
Đại học Bang Ohio và Đại học Michigan.

A. CÁC NGHIÊN CỨU CỦA ĐẠI HỌC BANG OHIO
I. Các nhóm hành vi của người lãnh đạo
Phân tích yếu tố câu trả lời cho các bản câu hỏi đã chỉ ra rằng cấp dưới chủ yếu nhận thức hành vi
lãnh đạo của người giám sát mình theo hai nhóm hành vi bao qt: một nhóm liên quan đến các
mục tiêu cơng việc và nhóm cịn lại liên quan đến mối quan hệ giữa các cá nhân.
1. Sự quan tâm: Người lãnh đạo hành động theo một phong cách thân thiện và mang tính hỗ trợ,
thể hiện sự quan tâm đối với cấp dưới, và chú ý đến lợi ích của cấp dưới. Ví dụ, họ có thể giúp đỡ
cấp dưới, dành thời gian để lắng nghe những vấn đề cấp dưới trình bày, ủng hộ hoặc chia sẻ với

1


một nhân viên cấp dưới, hoặc hỏi ý kiến cấp dưới về những vấn đề quan trọng, sẵn sàng tiếp thu
các gợi ý của cấp dưới và đối xử công bằng với họ.
2. Xây dựng cơ cấu: Người lãnh đạo xác định và xây dựng vai trị của mình và vai trò của nhân
viên cấp dưới nhằm đạt được mục tiêu chung của nhóm. Ví dụ, họ có thể phê bình vì hiệu quả
cơng việc kém, duy trì các chỉ tiêu về hiệu quả, yêu cầu cấp dưới tuân thủ đầy đủ quy trình tiêu
chuẩn, đưa ra cách giải quyết vấn đề mới, phối hợp các hoạt động giữa các nhân viên cấp dưới.
Sự quan tâm và xây dựng cơ cấu được coi là các nhóm hành vi khá độc lập. Điều này có nghĩa là

một số người lãnh đạo có thể đánh giá yếu tố này cao hơn yếu tố kia và ngược lại. Một số lãnh
đạo có thể đánh giá cao cả hai nhóm nhưng cũng có khi họ đánh giá thấp cả hai nhóm. Hầu hết
các nhà lãnh đạo đều có đánh giá nằm trong khoảng giữa hai thái cực điểm số cao và điểm số
thấp.
Kết quả của nghiên cứu khảo sát
Bản câu hỏi về lãnh đạo trong nghiên cứu của Đại học bang Ohio và các phiên bản được điều
chỉnh sau đó được sử dụng trong hàng trăm nghiên cứu khảo sát của nhiều nhà nghiên cứu. Kết
quả của các nghiên cứu chưa rõ ràng và thiếu nhất quán xét về các tiêu chí đánh giá hiệu quả lãnh
đạo (Bass, 1990; Fisher & Edwards, 1988). Trong một số nghiên cứu, cấp dưới hài lòng và làm
việc hiệu quả hơn với người lãnh đạo có tính xây dựng. Trong khi đó, một số nghiên cứu khác lại
tìm ra mối quan hệ trái ngược hoặc khơng có mối quan hệ nào cả. Kết quả cũng không thống nhất
xét về mối quan hệ giữa sự quan tâm của lãnh đạo và hiệu quả làm việc của cấp dưới. Kết quả
phù hợp duy nhất là mối quan hệ tích cực giữa sự quan tâm của cấp trên và sự hài lòng của cấp
dưới. Theo nghiên cứu của Fleishman và Harris, cấp dưới thường hài lòng hơn với người lãnh
đạo quan tâm đúng mức đến họ. Tuy nhiên, không giống như Fleishman và Harris, hầu hết các
nhà nghiên cứu đều không thử nghiệm khả năng về mối quan hệ đường cong hoặc mối liên hệ
giữa sự quan tâm và việc xây dựng cơ cấu.

B. CÁC NGHIÊN CỨU VỀ LÃNH ĐẠO CỦA ĐẠI HỌC MICHIGAN
Chương trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo thứ hai do các nhà nghiên cứu của Đại học
Mechigan thực hiện gần như đồng thời với các nghiên cứu về lãnh đạo của Đại học bang Ohio.
Trọng tâm của nghiên cứu Mechigan là xác định mối quan hệ giữa hành vi của người lãnh đạo,
các quy trình nhóm, và các biện pháp đánh giá hiệu quả làm việc của nhóm. Nghiên cứu bắt đầu

2


bằng một loạt các cuộc khảo sát nhiều nhà lãnh đạo khác nhau, bao gồm các giám đốc bộ phận
trong một công ty bảo hiểm (Katz & Kahn, 1952), các nhân viên giám sát trong một công ty chế
tạo lớn (Katz & Kahn, 1952). Thông tin về hành vi quản lý được thu thập thông qua phỏng vấn và

trả lời bằng bản câu hỏi. Các tiêu chí đánh giá khách quan về hiệu quả của nhóm được sử dụng để
phân loại người quản lý là hiệu quả hay không hiệu quả. Sự so sánh giữa những người lãnh đạo
hiệu quả và không hiệu quả đã thể hiện một số khác biệt thú vị về hành vi quản lý và được Likert
tóm tắt (1961, 1967).
Các hành vi lãnh đạo hiệu quả
Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng ba loại hành vi lãnh đạo phân biệt giữa người lãnh đạo hiệu quả và
người lãnh đạo không hiệu quả. Mỗi loại hành vi được miêu tả tóm tắt dưới đây:
1. Hành vi định hướng công việc (Task-oriented behavior): Những người quản lý hiệu quả
không dành nhiều thời gian và công sức để làm lặp đi lặp lại một công việc như nhân viên cấp
dưới mà họ chủ yếu tập trung vào các chức năng định hướng cơng việc, ví dụ như việc lên kế
hoạch thực hiện công việc, phối hợp các hoạt động của cấp dưới, cung cấp sự hỗ trợ cần thiết về
chuyên môn và trang thiết bị.
2. Hành vi định hướng mối quan hệ (Relations-oriented behavior): Đối với những người lãnh
đạo hiệu quả, các hành vi định hướng công việc sẽ khơng xảy ra nếu có những lo lắng về mối
quan hệ giữa con người với con người. Những người lãnh đạo hiệu quả cũng ủng hộ và giúp đỡ
tích cực hơn cho cấp dưới. Hành vi ủng hộ liên quan đến lãnh đạo hiệu quả bao gồm việc thể hiện
sự tin tưởng và tự tin, hành động một cách thân thiện và ân cần, cố gắng hiểu các vấn đề của cấp
dưới, giúp đỡ phát triển cấp dưới và thúc đẩy sự thăng tiến trong sự nghiệp của họ, luôn luôn
thông tin đầy đủ cho cấp dưới, thể hiện sự đánh giá cao các ý tưởng của cấp dưới và cơng nhận
sự đóng góp và thành tích của cấp dưới. Các hành vi này tương tự như yếu tố “quan tâm” trong
nghiên cứu của đại học Ohio. Nghiên cứu của Đại học Mechigan cũng chỉ ra rằng những người
quản lý hiệu quả thường có xu hướng sử dụng hình thức giám sát chung thay vì giám sát kỹ
lưỡng. Điều đó có nghĩa là người quản lý xây dựng mục tiêu và định hướng chung cho cấp dưới
nhưng cho phép cấp dưới có đủ quyền tự quyết về cách thức thực hiện công việc và tiến độ của
riêng họ. Likert cho rằng một người quản lý nên đối xử với từng nhân viên cấp dưới theo cách thể
hiện sự ủng hộ để xây dựng và duy trì ý thức về giá trị và tầm quan trọng cá nhân.
3. Lãnh đạo tham gia: Người quản lý hiệu quả thường áp dụng hình thức giám sát chung cả
nhóm thay vì giám sát từng nhân viên cấp dưới. Các buổi họp nhóm sẽ khuyến khích sự tham gia

3

của cấp dưới trong việc ra quyết định, cải thiện thông tin hai chiều và thúc đẩy sự hợp tác, q
trình giải quyết xung đột. Vai trị của người quản lý trong cuộc họp nhóm chủ yếu là định hướng
chủ đề thảo luận và duy trì nội dung thảo luận mang tính ủng hộ, xây dựng và định hướng giải
quyết vấn đề. Tuy nhiên, sử dụng hình thức tham gia khơng có phải để thối thác trách nhiệm, và
người quản lý vẫn phải chịu trách nhiệm cho tất cả các quyết định và kết quả của các quyết định
đó.
Lãnh đạo ngang cấp (peer leadership) Bowers và Seashore (1966) mở rộng phạm vi nghiên
cứu hành vi lãnh đạo bằng đề xuất cho rằng các chức năng lãnh đạo có thể được thực hiện bởi
một người nào đó ngồi người lãnh đạo đã được chỉ định trong một nhóm. Trong một số trường
hợp, người quản lý có thể yêu cầu cấp dưới chia sẻ một số chức năng lãnh đạo nhất định và trong
một số hoàn cảnh, cấp dưới thực hiện các chức năng này bằng chính sáng kiến và cách thức của
mình. Hiệu quả của nhóm sẽ phụ thuộc nhiều hơn vào chất lượng lãnh đạo chung trong một đơn
vị công việc hơn là phụ thuộc vào ai thực sự đảm nhiệm các chức năng đó. Tuy nhiên, khả năng
chia sẻ chức năng lãnh đạo khơng có nghĩa là khơng cần đến một người lãnh đạo chỉ định. Theo
Bowers và Seashore, (1966, trang 249) “Có cả bằng chứng thực tế và cơ sở lý thuyết để tin rằng
người lãnh đạo được cơng nhận chính thức, bằng hành vi lãnh đạo mang tính giám sát của mình,
sẽ đề ra mơ hình lãnh đạo chung mà cấp dưới có thể chia sẻ cho nhau”.

C. CÁC NHƯỢC ĐIỂM CỦA NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT
Nghiên cứu khảo sát bằng các bản câu hỏi cho đến nay vẫn là phương pháp phổ biến nhất trong
nghiên cứu về mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và các tiền lệ khác nhau (ví dụ: tố chất, thái độ
của người lãnh đạo) hoặc kết quả hành vi này (ví dụ: sự hài lòng và hiệu quả làm việc của cấp
dưới). Tuy nhiên, khó có thể giải thích rõ ý nghĩa kết quả của các nghiên cứu khảo sát này. Hai
sai lầm chính trong nghiên cứu là những hạn chế của bản câu hỏi và các vấn đề liên quan đến xác
định kết quả.
Các hạn chế trong Bản câu hỏi Miêu tả Hành vi
Bản câu hỏi miêu tả hành vi thường gặp phải một số sai lầm và lỗi (Luthans & Lockwood, 1984;
Schriesheim & Kerr, 1977; Uleman, 1991). Một nguyên nhân đó là việc sử dụng những nội dung

tối nghĩa có thể được hiểu theo nhiều cách khác nhau tùy theo mỗi người được phỏng vấn. Hầu
hết các bản câu hỏi về lãnh đạo đều có mẫu câu trả lời cố định yêu cầu người trả lời phải nhớ lại

4


một khoảng thời gian nhất định, khoảng một vài tháng hoặc năm trước đó, và chỉ ra mức độ
thường xuyên một người lãnh đạo sử dụng hành vi được miêu tả ở một mục trong bản câu hỏi.
Khó có thể đưa ra đánh giá chính xác vì hầu hết mọi người trả lời không nhận ra hành vi tại thời
điểm hành vi đó xảy ra hoặc có thể họ khơng thể nhớ đã sử dụng hành vi đó bao nhiêu lần trong
một khoảng thời gian nhất định (Shipper, 1991).
Một nguyên nhân khác đó là định kiến trong các câu trả lời. Ví dụ, một số người được hỏi trả lời
từng nội dung rất giống nhau mặc dù có sự khác biệt rõ ràng về hành vi của người lãnh đạo bởi vì
người trả lời đó thích (hoặc khơng thích) người lãnh đạo nào đó (Schriesheim, Kinicki
&Schriesheim, 1979). Câu trả lời cũng có thể bị làm sai lệch do bị chi phối bởi các mơ hình rập
khn hoặc bị ảnh hưởng bởi một lý thuyết về hành vi nào đó. Người được hỏi có thể gắn kết một
số hành vi tốt đẹp cho một người lãnh đạo mà họ cho là hiệu quả, mặc dù hành vi đó thực sự
khơng tồn tại (Green & Mitchell, 1979; Lord, Binning, Rush & Thomas, 1978; Mitchell, Larson
& Green, 1977).
Các vấn đề khác liên quan đến bản câu hỏi miêu tả hành vi đó là cách thức tổng hợp các nội dung
thành các thang điểm. Nếu tìm hiểu nhiều nguyên nhân dẫn đến lỗi, sai lầm của bản câu hỏi, ta có
thể hiểu tại sao các bản câu hỏi miêu tả hành vi trước đó lại khơng phải là những cách đánh giá
hành vi có tính chính xác cao.
Giải thích kết quả của các nghiên cứu khảo sát
Hầu hết các nghiên cứu về hiệu quả hành vi lãnh đạo đều đánh giá bằng các bản câu hỏi do nhân
viên cấp dưới điền vào và điểm số kết quả về hành vi được liên hệ với các tiêu chí đánh giá thu
được ở cùng thời điểm. Khi tìm ra mối liên hệ quan trọng, khơng có cách nào để định hướng kết
quả. Thường có nhiều hơn một cách thức giải thích kết quả hợp lý và kết quả có thể xuất hiện
trong nhiều hơn một hình thức ở cùng một thời điểm.
Khi nghiên cứu khảo sát tìm ra một mối liên hệ tích cực, các nhà nghiên cứu thường cho rằng kết

quả là từ hành vi của người lãnh đạo đến các biến số tiêu chuẩn. Ví dụ, mối liên hệ giữa sự quan
tâm của lãnh đạo và hiệu quả làm việc của cấp dưới thường được giải thích là những người lãnh
đạo ân cần làm cho nhân viên cấp dưới trở nên hiệu quả hơn và có động cơ làm việc cao hơn. Kết
quả trái ngược có thể xảy ra khi hành vi của người lãnh đạo bị chi phối bởi các biến số tiêu
chuẩn. Ví dụ, người lãnh đạo có xu hướng ủng hộ những cấp dưới có hiệu quả làm việc cao hơn.

5


Một khả năng nữa có thể xảy ra đó là cả hành vi của người lãnh đạo và biến số tiêu chuẩn đều bị
tác động như nhau bởi một biến số thứ ba. Trong nhiều nghiên cứu, các tiêu chuẩn đánh giá hành
vi người lãnh đạo và các biến số tiêu chuẩn đều thu được từ cùng một người trả lời bản câu hỏi.
Mối liên hệ sẽ được thổi phồng nếu cả hai tiêu chuẩn đánh giá đều có những sự thiên lệch như
nhau. Ví dụ, những người lãnh đạo được yêu quý được đánh giá cao về sự quan tâm và tính hiệu
quả, ngược lại, những người lãnh đạo bị ghét thường bị đánh giá thấp về cả hai biến số trên. Khả
năng này không thường xuyên xảy ra khi biến số tiêu chuẩn được đánh giá độc lập về hành vi của
người lãnh đạo. Tuy nhiên, ngay cả khi có một tiêu chuẩn đánh giá riêng thì mối liên hệ giữa tiêu
chuẩn đó và các đánh giá khác nhau về hành vi của người lãnh đạo vẫn bị thổi phồng bởi những ý
kiến khác nhau của người đánh giá.

D. CÁC THÍ NGHIỆM VỀ HÀNH VI ĐỊNH HƯỚNG CƠNG VIỆC VÀ HÀNH VI ĐỊNH
HƯỚNG MỐI QUAN HỆ
Cách tốt nhất để xác định kết quả là thực hiện thí nghiệm trong đó hành vi của người lãnh đạo
được tiến hành bằng cách đào tạo người lãnh đạo sử dụng các hành vi qui định. Nghiên cứu này
chứng minh rằng kết quả có thể xuất hiện theo cả hai hướng, từ hành vi cho đến kết quả và ngược
lại.
Một điểm hạn chế của hầu hết các thí nghiệm về lãnh đạo đó là tính khơng thực tế. Sự quan tâm
và xây dựng cơ cấu được xem xét độc lập bằng cách yêu cầu các nhân viên giám sát thể hiện mức
độ cao hoặc thấp của từng hành vi lãnh đạo cho các nhân viên cấp dưới.
Các nghiên cứu thực nghiệm khó có thể thực hiện trong các tổ chức thực tế và chỉ có một số ít

các nghiên cứu được thực hiện để tìm hiểu hiệu quả hành vi của người lãnh đạo. Trong một
nghiên cứu về các nhân viên giám sát, kết quả đào tạo về các mối quan hệ con người làm tăng
việc sử dụng các hành vi định hướng mối quan hệ (ví dụ: tích cực lắng nghe, khen ngợi và hỏi ý
kiến) và làm tăng năng suất của cơng nhân lên thêm 10% (sản xuất tính theo giờ) trong khoảng
thời gian 06 tháng sau khi khóa đào tạo kết thúc (Porras & Anderson, 1981). Cuối cùng, trong
một nghiên cứu về các nhân viên giám sát sản xuất của một nhà máy sản xuất đồ gỗ, năng suất
được cải thiện (trong khoảng thời gian từ 06 tháng đến 02 năm sau khi đào tạo) ở ba trong số bốn
phịng ban có nhân viên giám sát được đào tạo để sử dụng lời khen với nhân viên cấp dưới
(Wikoff, Anderson & Crowell, 1983).

6


Tóm lại, nghiên cứu thực nghiệm trong phịng thí nghiệm và trong môi trường thực tế đã chỉ ra
rằng việc tăng hành vi lãnh đạo định hướng mối quan hệ thường làm tăng sự hài lòng và năng
suất làm việc của cấp dưới. Lãnh đạo định hướng công việc không được áp dụng trong một số
nghiên cứu thực nghiệm, và nếu được áp dụng, thì kết quả chưa rõ ràng và hoàn chỉnh.

E. NGHIÊN CỨU SỬ DỤNG CÁC BIẾN CỐ QUAN TRỌNG
Phương pháp này là chiếc cầu noối giữa phương pháp nghiên cứu miêu tả về những gì người
quản lý làm và nghiên cứu về hành vi hiệu quả. Phương pháp này dựa trên giả định rằng những
người được phỏng vấn, ví dụ như nhân viên cấp dưới, đồng sự, cấp trên có thể đưa ra sự miêu tả
về hành vi hiệu quả và không hiệu quả của một kiểu người quản lý cụ thể (ví dụ: các nhân viên
giám sát sản xuất, các giám đốc phụ trách bán lẻ, các sỹ quan quân đội). Các biến cố hành vi
được thu thập thông qua phỏng vấn hoặc bản câu hỏi mở từ một số lượng lớn những người trả lời.
Các biến cố quan trọng đặc biệt hữu ích trong nghiên cứu thăm dị để tìm hiểu những đặc điểm
hành vi quản lý nào liên quan đến tình huống.
Các phân loại hành vi khác nhau nhiều tùy theo từng nghiên cứu. Các loại hành vi sau của người
lãnh đạo được thể hiện trong hầu hết các nghiên cứu:
1. Lập kế hoạch, phối hợp, tổ chức các hoạt động;

2. Giám sát cấp dưới (chỉ đạo, hướng dẫn, theo dõi hoạt động)
3. Thiết lập và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp với cấp dưới
4. Thiết lập và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp với cấp trên, đồng sự và người bên
ngoài tổ chức
5. Chịu trách nhiệm thực hiện các chính sách về tổ chức, thực hiện các nhiệm vụ
yêu cầu và đưa ra các quyết định cần thiết.

Các điểm hạn chế của nghiên cứu biến cố quan trọng
Phương pháp này dựa trên giả thiết rằng hầu hết những người trả lời phỏng vấn đều biết những
hành vi nào là phù hợp đối với hiệu quả lãnh đạo và rằng một hành vi là quan trọng nếu nó xuất
hiện thường xuyên trong các biến cố mà nhiều người thông báo. Tuy nhiên, những người được

7


phỏng vấn có xu hướng nhớ và thơng báo những biến cố phù hợp với mơ hình mẫu của họ và các
lý thuyết về người lãnh đạo hiệu quả. Các nhà nghiên cứu ít khi theo dõi một nghiên cứu biến cố
quan trọng bằng cách nghiên cứu thêm để xác định rằng các hành vi phân biệt giữa người lãnh
đạo hiệu quả và không hiệu quả được lựa chọn trên cơ sở một tiêu chí độc lập, ví dụ như hiệu quả
hoạt động của nhóm.
Nhiều nhóm hành vi phát hiện trong nghiên cứu với các biến cố quan trọng được định nghĩa bằng
cách liên hệ hành vi đó với các yêu cầu cụ công việc thể của kiểu người lãnh đạo được nghiên
cứu. Định nghĩa các nhóm hành vi ở mức độ cụ thể như vậy sẽ tạo thuận lợi cho các mục tiêu ví
dụ như xây dựng một cơng cụ đánh giá hiệu quả hoạt động hoặc xác định các yêu cầu đào tạo.
Tuy nhiên, khó có thể so sánh các nhóm phân loại giữa các nghiên cứu với các kiểu người lãnh
đạo khác nhau. Điểm hạn chế này có thể được khắc phục bằng cách đánh mã số cho các biến cố
thành những nhóm hành vi tiền định được áp dụng rộng rãi, ví dụ như trong nghiên cứu của Yukl
và Van Fleet (1982).
Việc sử dụng các nhóm hành vi cụ thể theo tình huống và nhóm hành vi mang tính khái quát sẽ
giúp cho nghiên cứu biến cố quan trọng phục vụ nhiều mục đích đa dạng.

F. NGƯỜI LÃNH ĐẠO LƯỠNG CỰC
Blake và Mouton (1964) xây dựng lý thuyết mạng lưới quản lý để miêu tả người quản lý trên
phương diện mối quan tâm về con người và mối quan tâm đến sản xuất. Theo lý thuyết này,
những người lãnh đạo hiệu quả có mức độ quan tâm đến cả con người và sản xuất đều cao. Chịu
sự ảnh hưởng của các nghiên cứu về lãnh đạo của bang Ohio và nghiên cứu mạng lưới quản lý
ban đầu, các nghiên cứu đã được tiến hành để kiểm nghiệm quan điểm cho rằng người lãnh đạo
hiệu quả thường xuyên sử dụng các hành vi định hướng công việc và định hướng con người.
Mặc dù hầu hết các nhà nghiên cứu lý thuyết đều nhất trí rằng cả hai hành vi định hướng công
việc và định hướng mối quan hệ đều quan trọng để đạt được hiệu quả lãnh đạo nhưng họ lại có
nhận định khác nhau về mối quan hệ giữa hai đặc điểm hành vi lãnh đạo đó (Larson, Hunt &
Osborn, 1976). Một số nhà nghiên cứu lý thuyết cho rằng hành vi định hướng công việc và định
hướng con người của người lãnh đạo mang lại hiệu quả độc lập và bổ sung đối với cấp dưới.
Trong mơ hình "bổ sung" này một loại hành vi lãnh đạo cụ thể chỉ phù hợp để hoàn thành cơng
việc hoặc duy trì mối quan hệ hợp tác chứ không thể đáp ứng được cả hai yêu cầu đồng thời.

8


Hành vi định hướng con người có thể giúp tăng mức độ hài lịng với cơng việc, sự quyết tâm cao
hơn của tổ chức, hiệu quả cơng việc nhóm cao hơn. Ngược lại, hành vi định hướng công việc
giúp hiểu rõ hơn các yêu cầu vai trò, phối hợp hiệu quả hơn giữa các nhân viên cấp dưới và sử
dụng hiệu quả hơn các nguồn lực, nhân sự. Cả hai loại kết quả đều quan trọng đối với hiệu quả
hoạt động chung của đơn vị tổ chức, và cả hai loại hành vi đều cần thiết đối với một người lãnh
đạo hiệu quả.
Các nhà nghiên cứu khác cho rằng hai loại hành vi tương tác và cùng hỗ trợ cho hiệu quả của
nhân viên cấp dưới. Trong phiên bản này của mơ hình người lãnh đạo cao-cao, một loại hành vi
làm tăng hiệu quả của các loại hành vi khác. Lý do chính xác của sự tương tác hỗ trợ lẫn nhau
chưa được nêu rõ nhưng một số cách giải thích hợp lý được đưa ra trong những năm gần đây và
các giải thích này khơng mang tính loại trừ. Một giải thích đưa ra liên quan đến hiệu quả của

hành vi hỗ trợ cho cấp dưới hiểu được hành vi định hướng cơng việc. Giải thích thứ hai liên quan
đến hiệu quả của hành vi ủng hộ với ảnh hưởng tiềm năng của người lãnh đạo đối với cấp dưới.
Nghiên cứu về lãnh đạo Lưỡng cực
Trong hầu hết các nghiên cứu khảo sát về hành vi của người lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã sử
dụng các phương pháp đánh giá và phân tích thừa nhận một mơ hình bổ sung. Ở các quốc gia
phương Tây, nghiên cứu về mơ hình bổ sung chưa hồn chỉnh. Hành vi cơng việc và mối quan hệ
có xu hướng liên hệ tích cực với hiệu quả làm việc của cấp dưới. Tuy nhiên, mối liên hệ này
thường yếu (Fisher & Edwards, 1988). Chỉ một số ít nghiên cứu đã thực sự thử nghiệm mối liên
hệ giữa hành vi định hướng công việc và định hướng con người, và kết quả của các nghiên cứu
này cũng khơng đồng nhất (ví dụ: Evans, 1970; Fleishman & Harris, 1962; Larson et al, 1976). Ở
Nhật Bản, các nghiên cứu khảo sát và thí nghiệm đều ủng hộ nhất qn đối với mơ hình bổ sung
(Misumi, 1985) tuy nhiên mơ hình đa dạng lại chưa được thử nghiệm.
Tóm lại, nghiên cứu khảo sát chỉ ủng hộ một phần đối với quan điểm phổ biến cho rằng người
lãnh đạo lưỡng cực sẽ hiệu quả hơn. Ngược lại, nghiên cứu miêu tả các biến cố quan trọng và
thông qua phỏng vấn lại nhấn mạnh rằng những người lãnh đạo hiệu quả định hướng và hỗ trợ để
hoàn thành mục tiêu cơng việc trong khi vẫn duy trì mối quan hệ hợp tác và cơng việc nhóm.
Đánh giá nghiên cứu về mơ hình
Nghiên cứu khảo sát về kết quả hành vi của người lãnh đạo không phải là một thử nghiệm đầy đủ
đối với mơ hình cao-cao. Một vài nghiên cứu đã tìm hiểu trực tiếp xem hai loại hành vi lãnh đạo

9


có tương tác theo cách tương hỗ hay loại trừ. Do dù tất cả các nghiên cứu có cùng đi đến kết luận
như vậy thì vẫn có một điều chưa chắc chắn là liệu các bản câu hỏi sử dụng trong các nghiên cứu
đó có là cơ sở đầy đủ để đánh giá lý thuyết không. Các nghiên cứu khảo sát khơng tính đến khả
năng người lãnh đạo hiệu quả sử dụng một loại hành vi vừa mang tính định hướng cơng việc lại
vừa mang tính định hướng mối quan hệ (Blake & Mounton, 1982; Sashkin & Fulmer, 1988; Yukl,
1989). Theo Blake và Mounton, một người lãnh đạo hiệu quả không phải là một người thể hiện
đồng thời hai loại hành vi khác nhau, hoặc là một người có thể sử dụng thay thế giữa hai loại

hành vi đó mà phải là một người lựa chọn các loại hành vi cụ thể có thể thể hiện đồng thời sự
quan tâm đến cả công việc và con người.
Mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau có thể rất phức tạp và thường thì khơng thể lồng ghép hồn tồn
cả cơng việc và sự quan tâm đối với con người. Phải tiến hành lựa chọn khi một hành động có cả
kết quả tích cực và tiêu cực. Hơn nữa, hầu hết các loại hành vi đều có lợi ích thu được giảm dần,
và mức độ lợi ích tối ưu thường khơng phải là số lượng tối đa của mỗi hành vi.
Cân bằng các lý thuyết phổ quát và lý thuyết tình huống
Cách khái niệm hóa và đánh giá hành vi của người lãnh đạo có liên quan đến sự tranh luận về mơ
hình hiệu quả lãnh đạo phổ qt và tình huống. Mơ hình phổ quát quy định rằng một tố chất lãnh
đạo đặc biệt sẽ phù hợp trong tất cả mọi tình huống và ngược lại các mơ hình tình huống lại chỉ
ra những tố chất khác nhau trong những tình huống khác nhau. Khi Blake và Mounton (1982) tập
trung nghiên cứu đặc điểm định tính của hành vi giúp phân biệt lãnh đạo lưỡng cực với các hình
thức kết hợp khác, họ đã sớm nhận ra yêu cầu đối với người lãnh đạo là phải lựa chọn các loại
hành vi cụ thể phù hợp trong một thời điểm và tình huống cụ thể. Những người lãnh đạo hiệu quả
thường quan tâm và đánh giá cao cả công việc và con người. Tuy nhiên, cách họ quan tâm, được
thể hiện bằng hành vi, lại khác nhau tùy theo hoàn cảnh và tùy theo từng nhân viên cấp dưới. Vì
vậy, một lý thuyết về lãnh đạo có thể có cả đặc điểm phổ quát và đặc điểm đặc trưng tình huống.
Đặc điểm phổ quát trong lý thuyết đó là định hướng giá trị mà người lãnh đạo lưỡng cực áp dụng
để lựa chọn hành vi phù hợp, chứ không phải là một mô hình lưỡng cực được áp dụng phổ biến
trong tất cả các tình huống. Đặc điểm tình huống của lý thuyết là nhận định cho rằng các hành vi
phải phù hợp với tình huống thì mới hiệu quả. Tuy nhiên, Blake và Mouton chưa thực sự xác
nhận cụ thể về các hành vi phù hợp trong các tình huống khác nhau.
Xét về bản chất công việc quản lý, rõ ràng là tính chất cơng việc quản lý là một loạt các q trình
đan xen (ví dụ: gây ảnh hưởng, xử lý thông tin, xây dựng mạng lưới mối quan hệ và đưa ra các

10


quyết định) thường liên quan các vấn đề cả về công việc và các mối quan hệ. Các đặc điểm về
cơng việc và mối quan hệ có thể khác nhau về mặt khái niệm nhưng trên thực tế bất kỳ biến cố

hành vi nào đều có liên quan đến cả hai. Người quản lý bị quá tải bởi các yêu cầu và phải sắp xếp
thời gian và lựa chọn hành vi phù hợp. Vì vậy, bất kỳ khi nào có thể, người quản lý hiệu quả sẽ
lựa chọn các hành vi để có thể đồng thời hồn thành cơng việc và duy trì các mối quan hệ.

PHẦN II – GIẢI THÍCH SỰ KHÁC NHAU TRONG CÁC NGHIÊN CỨU
PHÂN LOẠI HÀNH VI LÃNH ĐẠO
Có một số lý do khiến các phân loại miêu tả hành vi lãnh đạo lại phong phú như hiện nay
(Fleishman et al, 1991; Yukl, 1989). Các nhóm hành vi thường là những cách nhìn trừu tượng
thay vì những đồ vật hữu hình trong thế giới hiện thực. Các nhóm được xây dựng từ những hành
vi được quan sát nhằm tổ chức lại các quan niệm về thế giới và làm cho các quan niệm đó có ý
nghĩa hơn nhưng nó khơng tồn tại trong thực tế khách quan. Khơng có nhóm phân loại hành vi
nào là tuyệt đối “chính xác”. Vì vậy, các phân loại khác nhau về mục đích sẽ khác nhau về cấu
trúc. Ví dụ, các nguyên tắc phân loại được thiết kế để hỗ trợ nghiên cứu và lý thuyết về hiệu quả
quản lý có một số nội dung trọng tâm khác với các nguyên tắc phân loại được thiết kế để miêu tả
các quan sát về hoạt động quản lý, hoặc một số cách phân loại khác để liệt kê các trách nhiệm
công việc của người quản lý, quản trị.
Một lý do khác của sự phong phú về các phân loại, ngay cả đối với những phân loại có cùng mục
đích, là khả năng các khái niệm hành vi có thể được xây dựng ở các cấp độ trừu tượng và khái
quát khác nhau. Một số phân loại bao gồm một số ít nhóm hành vi được định nghĩa rộng. Trong
khi đó một số phân loại khác bao gồm rất nhiều nhóm hành vi với nội dung được thu hẹp cụ thể.
Ví dụ, xây dựng cơ cấu, theo định nghĩa của Fleishman (1953) là một nhóm khái quát; nhóm này
xác định rõ các vai trị cơng việc là nhóm “trung bình”, và đề ra mục tiêu cụ thể là nhóm cụ thể
và trọng tâm hẹp. Tồn bộ ba nhóm đều là các nhóm hành vi trừu tượng. Tuy nhiên, đề ra mục
tiêu là một nội dung giải thích, vốn là một nội dung của xây dựng cơ cấu (xem Bảng 3-2). Mức
độ trừu tượng tối ưu của các nhóm hành vi trong một phân loại phụ thuộc vào mục đích của
nguyên tắc phân loại. Một số nguyên tắc phân loại hành vi của người lãnh đạo hoặc quản lý có
chứa nhiều khái niệm tổng hợp ở các mức độ trừu tượng khác nhau vì vậy tạo thêm sự rắc rối.
Lý do thứ ba cho sự phong phú về cách phân loại hành vi là phương pháp sử dụng để xây dựng
các nguyên tắc đó. Một số cách phân loại được xây dựng bằng cách tìm hiểu mơ hình hiệp biến

11


giữa các nội dung về hành vi trong bảng miêu tả hành để miêu tả thực những người quản lý
(phương pháp phân tích nhân tố). Một số nguyên tắc phân loại khác được xây dựng bằng cách
đánh giá các ví dụ hành vi của nhóm theo sự tương đồng về nội dung hoặc mục đích (phân loại
đánh giá). Một số nguyên tắc phân loại khác lại được xây dựng bằng các suy luận từ lý thuyết
(phương pháp suy luận lý thuyết). Mỗi phương pháp đều có những định kiến khác nhau và sử
dụng nhiều phương pháp sẽ cho ra đời nhiều nhóm phân loại khác nhau ngay cả trong trường hợp
mục đích phân loại giống nhau. Khi sử dụng kết hợp các phương pháp, một phương pháp thường
có tính quan trọng hơn các phương pháp khác trong việc lựa chọn ra các nhóm hành vi.
Khi so sánh các nhóm hành vi khác nhau, ta thấy nhiều sự khác biệt về số lượng các hành vi, và
mức độ trừu tượng của các khái niệm hành vi. Một số nguyên tắc phân loại chú trọng đến một vài
hành vi mang tính bao quát trong khi một số nguyên tắc phân loại khác lại có rất nhiều hành vi
lãnh đạo cụ thể.
TỞNG QUAN CÁC PHÂN LOẠI HÀNH VI
Tác giả và thời gian

Nhóm

Mục đích chính

Phương pháp chính

Fleishman (1953)

2

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố

Stogdill et al (1962)

12

Miêu tả hành vi hiệu quả

Suy luận lý thuyết

Mahoney et al (1963)

8

Miêu tả hành vi hiệu quả

Suy luận lý thuyết

Bowers & Seashore (1966)

4

Miêu tả hành vi hiệu quả

Suy luận lý thuyết

Mintzberg (1973)

10

Phân loại các hoạt động

Phân loại đánh giá

House & Mitchell (1974)

4

Miêu tả hành vi hiệu quả

Suy luận lý thuyết

Morse & Wagner (1978)

6

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố

Yulk & Nemeroff (1979)

13

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố

Luthans & Lockwood (1984)

12

Phân loại các hoạt động

Phân loại đánh giá

Page (1959)

10

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố

Yulk et al (1990)

14

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố

Bass & A voilio (1990)

7

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố

Wilson et al (1990)

15

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố

Podsakoff et al (1990)

6

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố

Fleishman et al (1991)

13

Miêu tả hành vi hiệu quả

Duy luận lý thuyết

Conger & Kanungo (1994)

6

Miêu tả hành vi hiệu quả

Phân tích nhân tố

12


PHẦN III – CÁCH PHÂN LOẠI HỢP LÝ VÀ HỮU DỤNG NHẤT
Một số nghiên cứu mới đây chỉ ra rằng một phương pháp phân loại ba chiều là cách hữu ích nhất
để nhóm các hành vi thành các nhóm tổng quát (Ekvall & Arvonen, 1991; Yukl, 1999a). Phương
pháp phân loại này là sự mở rộng của phương pháp hai chiều đã chi phối nhiều lý thuyết và
nghiên cứu trước đây về hành vi lãnh đạo hiệu quả. Tuy nhiên, như trong mơ hình mạng lưới
quản lý của Blake và Mouton, mơ hình cơ bản là chú trọng đến mối quan hệ giữa hành vi và mối
quan tâm của người lãnh đạo, chứ không chỉ là nội dung của hành vi. Sự khác biệt giữa hai loại
mơ hình này được minh họa dưới đây.
A. Mơ hình Ba nhân tố

B.
Định hướng cơng việc

13


Định hướng mối quan hệ

Định hướng thay đổi
Mối quan tâm về hiệu quả công việc, mối quan hệ con người và các thay đổi thích ứng được khái
niệm hóa thành ba chiều độc lập thay vì ba nhóm hành vi cụ thể loại trừ lẫn nhau. Một hành vi
lãnh đạo cụ thể liên quan đến sự kết hợp ba mối quan tâm hoặc mục tiêu sau.
1. Định hướng công việc: Loại hành vi này chủ yếu liên quan đến việc hồn thành cơng việc, sử
dụng nhân sự và các nguồn lực một cách hiệu quả và duy trì các hoạt động ổn định và có trật tự.
2. Định hướng mối quan hệ: Loại hành vi này chủ yếu liên quan đến cải thiện các mối quan hệ

và giúp đỡ mọi người, tăng sự hợp tác và cơng việc trong nhóm, tăng sự hài lịng về cơng việc
của cấp dưới, củng cố sự hòa đồng trong tổ chức.
3. Định hướng thay đổi: Loại hành vi này chủ yếu liên quan đến việc tăng cường các quyết định
chiến lược, thích ứng với thay đổi trong mơi trường, tăng tính linh hoạt và sáng tạo, tiến hành các
thay đổi lớn về qui trình, sản phẩm hoặc dịch vụ và thuyết phục mọi người cam kết thực hiện các
thay đổi.
Ba loại hành vi trên tương tác với nhau và cùng quyết định hiệu quả làm việc của đơn vị. Tầm
quan trọng của các hành vi này phụ thuộc vào bản chất của công việc và môi trường làm việc của
đơn vị. Người lãnh đạo hiệu quả xác định những hành vi định hướng công việc, mối quan hệ và
thay đổi nào là phù hợp và tương thích với nhau trong một tình huống nhất định. Sơ đồ dưới đây
thể hiện các loại hành vi cụ thể được phân loại ở cấp cao hơn tùy theo mục tiêu. Một số hành vi
cụ thể phản ánh một mối quan tâm đến nhiều hơn một mục tiêu nhưng sự đánh đổi giữa các mục
tiêu khiến việc tìm kiếm ví dụ cụ thể đề cao đồng thời cả ba chiều trở nên khó khăn.
Ví dụ về các hành vi định hướng công việc, mối quan hệ và thay đổi
Các hành vi định hướng công việc:
- Tổ chức các hoạt động công việc để nâng cao hiệu suất làm việc

14


- Lập kế hoạch cho các hoạt động ngắn hạn
- Phân cơng cơng việc cho các nhóm và các cá nhân
- Giải thích rõ các kỳ vọng vai trị và mục tiêu cơng việc
- Giải thích các quy tắc, chính sách và quy trình hoạt động tiêu chuẩn
- Chỉ đạo và điều phối các hoạt động của đơn vị
- Theo dõi các hoạt động và hiệu quả thực hiện
- Giải quyết các vấn đề cấp bách làm xáo trộn công việc
- Đề cao tầm quan trọng của hiệu quả, năng suất và chất lượng
- Đề ra các tiêu chuẩn cao về hiệu quả hoạt động của đơn vị
Hành vi định hướng mối quan hệ:

- Hỗ trợ và khuyến khích
- Thể hiện sự tin tưởng rằng mọi người có thể đạt được mục đích khó khăn
- Hịa đồng với mọi người để củng cố các mối quan hệ
- Đánh giá cao sự đóng góp và thành tích
- Hướng dẫn và cố vấn
- Tham khảo ý kiến mọi người về những quyết định ảnh hưởng đến họ
- Thông báo cho mọi người đầy đủ về các hành động ảnh hưởng đến họ
- Giúp đỡ giải quyết các xung đột
- Sử dụng các biểu tượng, nghi lễ và các câu chuyện để xây dựng tính hịa đồng trong nhóm
- Làm gương và hành vi để người khác noi theo
Các hành vi định hướng thay đổi:
- Giải thích các sự kiện để làm rõ các nhu cầu cấp bách phải thay đổi
- Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh và những người bên ngoài để tìm kiếm ý tưởng thực hiện cải biến
- Tạo ra những cơ hội mới cho tổ chức
- Khuyến khích mọi người nhìn nhân vấn đề và cơ hội theo một cách khác

15


- Phát triển các chiến lược mới sáng tạo hơn gắn liền với năng lực cốt lõi của tổ chức
- Khuyến khích và hỗ trợ đổi mới cách làm việc của người khác
- Khuyến khích và hỗ trợ việc học hỏi của cá nhân và các nhóm
- Thử nghiệm các phương pháp mới
- Xây dựng lien minh với các nhân vật chủ chốt để việc thay đổi dễ được chấp nhận
- Thành lập nhóm chuyên trách để thực hiện việc thay đổi
- Thực hiện những thay đổi mang tính biểu tượng phù hợp với tầm nhìn và chiến lược mới
- Tăng quyền lực cho mọi người thực hiện các chiến lược mới
- Thông báo và kỷ niệm tiến độ trong q trình thực hiện thay đổi.

Mơ hình hành vi tối ưu của người lãnh đạo thường thay đổi khi các điều kiện thay đổi. Ví dụ,

người lãnh đạo phải sử dụng nhiều các hành vi định hướng công việc hơn khi cần thiết phải duy
trì chất lượng đáng tin cậy và chi phí sản xuất thấp. Tuy nhiên, khi cần phải tiến hành thay đổi
nghiêm trọng trong các qui trình hoặc sản phẩm của đơn vị thì trọng tâm lại chuyển sang các
hành vi định hướng thay đổi. Người lãnh đạo hiệu quả thường sử dụng nhiều các hành vi định
hướng mối quan hệ trong cả hai trường hợp, tuy nhiên, sự kết hợp các hành vi mối quan hệ có thể
thay đổi. Nhìn chung, người lãnh đạo hiệu quả phải linh hoạt và thích ứng hành vi của mình khi
các điều kiện thay đổi.

----------------------------------------------------------------------------------------------------------Tài liệu tham khảo:
- Giáo trình phát triển khả năng lãnh đạo ( lưu hành nội bộ )
- Lãnh đạo trong tổ chức, Gary Yuki, 5th editions, Prentice Hall, 2002]
- Leadership, McShane and Von Glinow, McGraw-Hill Inc
- Gary A. Yukl, (1989). Leadership in Organization, Second Edition. Prentice-Hall
International Editions.

16