THỰC TRẠNG HÀNH VI tổ CHỨC của CÔNG TY cổ PHẦN sài gòn xây DỰNG COSACO

I.
II.
III.

IV.

I.

DẪN NHẬP
LÝ LUẬN ƯU VIỆT VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
THỰC TRẠNG HÀNH VI TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÀI
GÒN XÂY DỰNG (COSACO)
1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ COSACO
2. THỰC TRẠNG HÀNH VI TỔ CHỨC CỦA COSACO
ĐỊNH HƯỚNG VÀ KIẾN NGHỊ TÁI CẤU TRÚC CÔNG TY COSACO

DẪN NHẬP
Việt Nam hiện đang trong thời kỳ hội nhập và phát triển, chuyển từ nền kinh tế kế

hoạch sang nền kinh tế thị trường hội nhập sâu, rộng với nền kinh tế thế giới. Thời kỳ mở
cửa đất nước có một số bất lợi như: thiếu vốn, thiếu công nghệ, nguồn nhân lực có trình
độ chuyên môn cao,thiếu kinh nghiệm…v.v...Ngược lại chúng ta cũng có được một số
thuận lợi nhất định của một nước đang phát triển đó là: Nguồn nhân công rẻ, chi phí điện
nước, đất đai thấp, một số nguyên vật liệu đầu vào thấp, tỉ giá hối đoái khá linh hoạt nên
giá thành sản phẩm xuất khẩu thấp, có khả năng cạnh tranh ở thị trường nước ngoài.
Những năm gần đây Việt Nam dần cải thiện được những bất lợi, phát huy những
lợi thế của mình. Tuy nhiên khả năng cạnh tranh chỉ ở mức độ tạm ổn, vẫn còn kém xa
các doanh nghiệp nước ngoài.
Trong khi đó, xu hướng toàn cầu hóa đang lan rộng, mọi người trên thế giới xích
lại gần nhau hơn, cùng nhau chia xẻ nguồn nhân công, nguồn cung cấp đầu vào rẻ…
v.v..Những lợi thế ban đầu của doanh nghiệp Việt Nam sẽ không còn nữa. các doanh

nghiệp Việt Nam muốn có đợc lợi thế cạnh tranh tốt trên thi trường buộc phải chọn một
trong hai hướng đi:

Page 1


1.Tạo khả năng cạnh tranh nhờ vào công nghệ vượt trội, tạo ra những sản
phẩm độc đáo , riêng biệt.
2. Tạo khả năng cạnh tranh nhờ vào ưu thế công nghệ quản lý, mang lại những
giá trị bền vững cho khách hàng, tạo ra sản phẩm có chất lượng cao giá thành thấp, chất
lượng phục vụ cao….
Trong phần bài thuyết trình nầy chúng ta chọn cách tạo nên khả năng cạnh tranh
nhờ vào áp dụng công nghệ quản lý vượt trội. Cụ thể là quản trị hành vi tổ chức để tạo ra
một tổ chức có sự hài lòng cao, động lực làm việc cao, hoạt động có năng suất, góp phần
tạo ra sản phẩm co chất lượng, giá thành thấp, chất lượng phục vụ cao mang lại sự hài
lòng cho khách hàng.

II. LÝ LUẬN ƯU VIỆT VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC
Hành vi tổ chức nghiên cứu những suy nghĩ, cảm nhận và hành động trong tổ chức.
Khi nghiên cứu hành vi tổ chức người ta thường đặt ra các câu hỏi:
-

Nhân viên có hài lòng với công việc của mình không?

-

Nhân viên nghĩ thế nào về tổ chức?

Có ba nhóm yếu tố ảnh hưởng đến cảm nhận, suy nghĩ, hành động của nhân viên đó
là:

- Bản thân mỗi cá nhân.
- Nhóm nơi cá nhân tham gia thực hiện nhiệm vụ.
- Cơ cấu tổ chức mà mỗi cá nhân là một thành viên.
Trên thực tế có rất nhiều hành vi mà nhân viên thể hiện trong tổ chức, nhưng quản
trị hành vi chỉ nghiên cứu một số loại hành vi quan trọng đó là:
-Năng suất làm việc.
-Sự vắng mặt.
-Tỉ lệ thuyên chuyển.
Page 2


-Mức độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức.
Gần đây người ta thêm vào một yếu tố nữa đó là: tinh thần tập thể thông qua khả
năng làm việc nhóm và sự hòa đồng trong tổ chức.
Mô hình nghiên cứu hành vi tổ chức được xây dựng dựa trên hàm số toán học .

Y= f(x)
Trong đó Y là đại diện cho hành vi tổ chức, phụ thuộc vào biến X. Biến Y bao gồm
các yếu tố :
-Năng suất làm việc
-Sự vắng mặt.
- Tỉ lệ thuyên chuyển.
- Mức độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức.
X là biến độc lập, là đối tượng nghiên cứu của hành vi tổ chức gồm những nhóm yếu
tố ảnh hưởng đến biến Y là:
-

Hành vi cấp độ nhóm.

-

Hành vi cấp độ cá nhân

-

Hành vi cấp độ tổ chức.

Như vậy kết quả của biến Y sẽ chịu ảnh hưởng và chi phối bởi biến X.
Trước tiên chúng ta nghiên cứu biến Y, là đối tượng nghiên cứu của hành vi tổ chức:
-

Năng suất: Một tổ cức được coi là có năng suất khi nó đạt được mục
tiêu đề ra và biến đổi những yếu tố đầu vào thành sản phẩm đầu ra với
chi phí thấp nhất. Như vậy năng suất bao hàm cả hiệu suất và hiệu quả.

-

Sự vắng mặt: Tổ chức sẽ gặp khó khăn trong hoạt động nếu như tỉ lệ
vắng mặt trong công ty quá cao. Mặc dù không phải sự vắng mặt nào
cũng gây ra thiệt hại cho tổ chức.

Page 3


-

Tỉ lệ thuyên chuyển: Mức độ thuyên chuyển trong tổ chức cao đồng
nghĩa phí tuyển dụng, đào tạo cao, đặc biệt nhân viên có kiến thức.

-

Sự hài lòng: Là sự khác biệt giữa những giá trị mà nhân viên nhận được
và với những gì họ tin là mình sẽ nhận được. Sự hài lòng cao sẽ giúp
nhân viên làm việc có năng suất hơn. Được thể hiện qua thái độ và hành
vi. Đây là một yếu tố hết sức quan trọng đối với nhà quản lý.

Biến số X, những yếu tố ảnh hưởng đến năng suất, tỉ lệ vắng mặt, thuyên
chuyển và sự hài lòng trong tổ chức. Theo nghiên cứu của các học giả thì có rất nhiều yếu
tố, được nhóm thành 3 nhóm: các biến ở cấp độ cá nhân, ở cấp độ nhóm làm việc và ở
cấp độ tổ chức.
Các biến ở cấp độ cá nhân bao gồm:
- Đặc tính tiểu sử (tuổi, giới tính, tình trạng gia đình, thâm niên).
- Khả năng của mỗi người.
- Tính cách con người.
- Quan niệm về giá trị của mỗi cá nhân.
- Thái độ của từng cá nhân.
- Nhu cầu động viên của mỗi người.
Các biến ở cấp độ nhóm:
- Cơ cấu của nhóm.
- Truyền thông trong nhóm.
- Phong cách lãnh đạo.
- Quyền lực và mâu thuẫn trong nhóm.
Các biến ở cấp độ tổ chức:
- Cơ cấu tổ chức.
- Văn hóa tổ chức.
- Chính sách nhân sự của tổ chức.
Mô hình hành vi tổ chức trên thực tế cũng đề cập đến một số yếu tố bên ngoài như
sự thay đổi, sự căng thẳng trong công việc, công nghệ.
Page 4

Mối liên hệ giữa hành vi và quản lý: Quản lý là người thực hiện công việc thông
qua những người khác. Cụ thể là :
HOẠCH ĐỊNH-TỔ CHỨC- LÃNH ĐẠO- KIỂM SOÁT
Để thực hiện tốt các chức năng này, nhà quản lý cần có những kỹ năng làm việc
như:
- Kỹ năng kỹ thuật (technical skills)- khả năng ứng dụng các kiến thức
chuyên môn.
- Kỹ năng con người (human skills)- khả năng làm việc với những người
khác, hiểu được họ và biết cách động viên họ.
- Kỹ năng nhận thức (conceptual skills)- khả năng phân tích và phán đoán
các tình huống phức tạp để đưa ra các quyết định đúng đắn.
Theo nghiên cứu của Fred Luthans:
-Một nhà quản trị thành công (thành công ở đây được hiểu là sự thăng tiến
trong tổ chức) dành rất nhiều thời gian làm việc của mình để giao tế và dành ít thời gian
hơn cho quản trị nhân sự.
- Một nhà quản lý hiệu quả (hiệu quả được đo bằng số lượng và chất lượng
công việc, sự hài lòng và cam kết gắn bó của cấp dưới với tổ chức) sẽ dành rất nhiều thời
gian cho truyền thông, và dành ít thời gian hơn để giao tế.
Như vậy dù muốn trở thành một nhà quản lý thành công hay một nhà quản trị hiệu
quả bạn đều cần phải chú trọng phát triển kỹ năng con người trong đó bao hàm cả giao tế
và truyền thông, hành vi tổ chức được sử dụng rộng rãi để cải thiện kỹ năng con người
cho nhà quản lý.
Hành vi tổ chức được nghiên cứu dưa trên nền tảng đó là: Tâm lý học, Khoa học
quản lý, nhân khẩu học, chính trị học, và kinh tế học. Gần đây các nhà nghiên cứu đưa
thêm bốn lĩnh vực nữa: Giới tính, Marketing, tin học và Truyền thông.
Chúng ta sẽ không đi sâu vào chi tiết của lý luận về hành vi tổ chức mà chỉ xét về
góc độ:” việc sử dụng rộng rãi hành vi tổ chức để cải thiện kỹ năng con người cho

nhà quản lý”:

Đầu tiên chúng ta nghiên cứu các biến ở cấp độ cá nhân:
Page 5


- Đặc tính tiểu sử: cho ta những kết luận thú vị về tuổi tác, giới tính, tình trạng
gia đình và thâm niên có ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên tại nơi làm việc.
- Khả năng: không đủ khả năng hoàn thành công việc được biểu hiện qua kết
quả công việc thất bại.Có đủ khả năng thực hiện công việc thể hiện qua việc hoàn thành
công việc, Thừa khả năng hoàn thành công việc gây ra sự không hài lòng trong công việc,
nhà quản lý cần tạo ra những công việc có tính thách thức trí tuệ, tạo điều kiện cho nhân
viên thể hiện được kỹ năng, trình độ cao giúp họ có cơ hội đóng góp. Tạo sự hài lòng, tận
dụng hết khả năng làm việc của nhân viên.
- Tính cách giúp chúng ta dự đoán hành vi cá nhân để từ đó nhà quản lý có
cách hành xử cũng như biện pháp giải quyết phù hợp đối với từng cá nhân. Phân công
công việc cho phù hợp .Việc xác định tính cách nhờ vào cách phân loại tính cách (MyersBriggs type indicator)
- Học tập cho ta thấy hành vi được hình thành như thế nào và tổ chức có thể
thông qua học tập và các chương trình củng cố để nhân viên có được những hành vi mà
tổ chức mong muốn.
-Nhận thức: Dựa trên động cơ, thái độ, mối quan tâm, kinh nghiệm và kỳ
vọng, nhận thức không chỉ ảnh hưởng đến hành vi của bản thân mà còn tác động đến
những đánh giá về hành vi của người khác.Chúng ta thường ra quyết định dựa vào nhận
thức. Ba yếu tố trong thuyết qui kết giúp ta giải thích hành động, thái độ của một người:
Tính phân biệt (distinctiveness); Tính kiên định (consistency), Tính đồng nhất
(consensus).Những yếu tố tác động gây hạn chế trong nhận thức: Tác động hào quang,
Rập khuôn, Phép chiếu, Tác động trái ngược
- Giá trị : Là nhận thức về những điều tốt hay xấu, đúng hay sai và điều nầy
không chỉ thuộc mong muốn của bản thân mà còn là mong muốn của xã hội. Giá trị ảnh
hưởng đến các quyết định, hành động cũng như sự lựa chọn mục tiêu.
- Thái độ là những phát biểu hay những đánh giá có giá trị về sự vật, con

người đồ vật. Thái độ phản ánh con người cảm thấy thế nào về điều đó.Có ba loại thái độ
: Hài lòng với công việc, Gắn bó với công việc, Cam kết với tổ chức

Page 6


Nếu biết thái độ của một người, có thể dự báo được hành vi của họ, từ đó tìm cách loại bỏ
những hành vi không mong muốn và khuyến khích những hành vi mong muốn.
- Hài lòng đóng vai trò vừa là biến độc lập vừa là biến phụ thuộc của mô hình
hành vi tổ chức. Hài lòng góp phần tăng năng suất, giảm vắng mặt và thuyên chuyển.Các
yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc: Những công việc có tính thách thức trí
tuệ, Khen thưởng công bằng, Điều kiện làm việc thuận lợi, Đồng nghiệp ủng hộ, Sự phù
hợp giữa tính cách với công việc.
- Động viên: Cho nhà quản lý biết được tại sao có sự thuyên chuyển hoặc tại
sao trong cùng một tổ chức, có người làm việc với năng suất cao có người lại không:
Lý thuyết nhu cầu: cho thấy mối quan hệ giữa thành tựu và năng suất cũng
như có giá trị dự báo về mức độ hài lòng trong công việc.
Lý thuyết thiết lập mục tiêu: giúp giải thích về biến năng suất trong mô
hình hành vi tổ chức nhưng lại không đề cập đến sự vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển và sự
hài lòng.
Lý thuyết công bằng: giải thích cả bốn biến phụ thuộc. Tuy nhiên, nó dự
báo về sự vắng mặt và mức độ thuyên chuyển tốt hơn so với dự báo về năng suất.
Lý thuyết kỳ vọng: giải thích về năng suất, sự vắng mặt và tỷ lệ thuyên
chuyển của nhân viên trong tổ chức.

Cơ sở hành vi ở cấp độ nhóm:
Nhóm là hai hay nhiều cá nhân, có tác động qua lại và phụ thuộc lẫn nhau, cùng
đến với nhau để đạt đến những mục tiêu cụ thể.
Đối với tổ chức, làm việc nhóm có những lợi ích sau:
- Đưa ra quyết định chính xác hơn.

- Phát triển các sản phẩm và dịch vụ tốt hơn.
- Tạo ra một lực lượng lao động khí thế hơn so với làm việc đơn lẻ.
Đối với nhân viên, làm việc theo nhóm sẽ mang lại những lợi ích sau:
-Cảm thấy mối quan hệ với những người khác, được động viên để hoàn
thành mục tiêu chung của nhóm.

Page 7


- Có thể thực hiện nhiều công việc khác nhau trong nhóm (giảm bớt sự
nhàm chán vì chỉ thực hiện một công việc duy nhất).
- Thỏa mãn được các nhu cầu về an toàn, quyền lực, liên minh và địa vị.
Hành vi của nhóm thể hiện qua kết quả thực hiện công việc và sự hài lòng của các
thành viên trong nhóm sẽ phụ thuộc vào nhiều yếu tố.
- Cấu trúc nhóm sẽ góp phần định hình và dự báo hành vi của nhóm.
- Quy trình làm việc của nhóm sẽ ảnh hưởng đến kết quả công việc và sự
hài lòng của các thành viên.
- Mức độ phức tạp hay đơn giản của nhiệm vụ mà nhóm đảm nhận cũng tác
động đến hành vi của nhóm.
- Việc ra quyết định nhóm có những điểm mạnh và những hạn chế so với ra
quyết định cá nhân. Có thể áp dụng một số kỹ thuật để giảm bớt những
nhược điểm này.

Truyền thông nhóm: Truyền thông là một quá trình mà hai hay nhiều người trao
đổi thông tin và hiểu được ý nghĩa của thông tin.

Page 8


Các dạng truyền thông: Truyền thông chính thức, truyền thông không chính thức

(Tin hành lang và tin đồn)
Các yếu tố cản trở truyền thông:
o Yếu tố sang lọc.
o Yếu tố nhận thức chọn lọc
o Ngôn ngữ.
o Thông tin quá tải.
Lãnh đạo:
Lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng, động viên các nhóm hay cá nhân đóng góp
vào thành công và hiệu quả hoạt động của tổ chức mà họ là thành viên.
Có hai lý thuyết về lãnh đạo: lãnh đạo theo tình huống và lãnh đạo theo hành vi.

Page 9


Quyền lực: Quyền lực là khả năng ảnh hưởng của người A đến người B để từ đó
đó người B sẽ làm những việc mà người A mong muốn
Trong tổ chức có các loại quyền lực sau:
- Quyền ép buộc
- Quyền khen thưởng
- Quyền lực hợp pháp
- Quyền lực chuyên gia
-Quyền tham khảo
- Mức độ quan trọng
- Sự khan hiếm
- Khả năng thay thế
Quyền hạn tạo ra quyền lực, quyền hạn luôn đi đôi với trách nhiệm
Page 10


Mâu thuẫn trong lúc làm việc chung là không thể tránh khỏi. Có thể giải quyết

mâu thuẫn bằng cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ, né tránh hay thỏa hiệp.

Cấp độ tổ chức:
Cơ cấu tổ chức: Các yếu tố hình thành cơ cấu tổ chức: Chuyên môn hóa công việc,
Bộ phận hóa, Hệ thống điều hành, Phạm vi kiểm soát, Tập quyền và phân quyền, Chính
thức hóa (tiêu chuẩn hóa)

Các hình thức thiết kế tổ chức phổ biến: Cơ cấu giản đơn, Cơ cấu quan liêu, Cơ
cấu ma trận, cơ cấu làm việc đội nhóm, cơ cấu tổ chức ảo
- Để thiết kế một cơ cấu tổ chức, nhà quản lý phải chú ý đến 6 yếu tố quan
trọng đó là: (1) Chuyên môn hóa công việc; (2) Bộ phận hóa công việc;(3) Hệ thống điều
hành; (4) Chính thức hóa công việc; (5) Phân quyềnhay tập quyền; và (6) Phạm vi kiểm
soát.
- Việc quyết định lựa chọn một cơ cấu tổ chức nào đó phụ thuộc vào các yếu tố
môi trường như: chiến lược của tổ chức; công nghệ; môi trường kinh doanh và quy mô
của tổ chức.
- Một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ làm cho kết quả thực hiện công việc trong tổ
chức tăng lên và mức độ hài lòng của nhân viên cũng tăng theo. Đó chính là điều các nhà
hành vi tổ chức mong đợi
Page 11


Văn hóa tổ chức:Văn hóa chính là tính cách của tổ chức. Ởmức độ phức tạp hơn,
văn hóa bao gồm những giả định, những giá trị, những chuẩn mực, những biểu tượng
của các thành viên trong tổ chức vàcủa hành vi
Các tầng của văn hóa tổ chức:
-Tầng bề mặt: những sự việc, hiện tượng văn hóa có thể quan sát dễ dàng cụ thể
như: Cách trang trí doanh nghiệp, các khẩu hiệu, đồng phục, ấn phẩm, thống
nhất ách trình bày, nội dung văn bản, các nếp hành vi ứng xử, giao tiếp được
mong đợi

-Tầng trung gian: các biểu tượng của doanh nghiệp, các truyền thuyết, giai
thoại, các tập quán tính ngưỡng, …được các thành viên tuân theo, tôn thờ.
-Tầng sâu: các giá trị cơ bản và triết lý kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo
đuổi.
Đưa văn hóa đến nhân viên: Văn hóa được lan truyền thông qua các câu chuyện, Văn
hóa được lan truyền thông qua các nghi lễ, Văn hóa được lan truyền qua các biểu tượng
vật chất, Văn hóa được lan truyền qua ngôn ngữ.
III. THỰC TRẠNG HÀNH VI TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÀI GÒN
XÂY DỰNG (COSACO).
1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ COSACO:
Công ty cổ phần Sài Gòn xây dựng (Cosaco) được thành lập sau 1975, là Công ty
nhà nước hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ xây dựng, trụ sở đặt tại số 5 Nguyễn Siêu Q1,
Thành Phố Hồ Chí Minh, với 120 nhân viên gián tiếp (các bộ phận quản lý) và 2400 công
nhân trực tiếp (lao động thời vụ), doanh thu trung bình trong 2 năm gần đây là 750 tỉ
đồng/năm. Hiện nay COSACO là một trong 5 công ty dịch vụ xây dựng hàng đầu của
thành phố Hồ Chí Minh.
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY COSACO:

Page 12


QUY TRÌNH QUẢN LÝ SẢN XUẤT:

2. HIỆN TRẠNG HÀNH VI TỔ CHỨC CỦA COSACO:
Chỉ nghiên cứu giới hạn trong phạm vi từ Giám đốc và dừng lại ở vị trí các Đội
trưởng.

Page 13

a.Về cơ cấu tổ chức: doanh nghiệp hiên đang thực hiện theo cơ cấu tổ chức cơ
học, hình thức bộ phận hóa cao giữa các Phòng ban, hai Phó Giám đốc và các Đội
trưởng, tập trung quyền lực nơi Giám đốc, các Đội trưởng, đây là hai vị trí có quyền tự
quyết cao nhất. Các vị trí khác gồm hai Phó Piám đốc và các Phòng ban (phòng Kỹ thuật,
phòng Kế hoạch, phòng Vật tư, phòng Kế toán, phòng Hành chánh) khi đưa ra quyết định
đếu phải tham khảo ý kiến của Giám đốc. Thông tin, mối liên lạc giữa các Phòng ban bị
hạn chế, việc thực hiện hồ sơ thầu gặp nhiều trở ngại. Khi triển khai công tác đấu thầu,
phòng Kỹ thuật có nhiệm vụ tính toán khối lượng công việc dưới sự quản lý của Phó
Giám đốc kỹ thuật, phòng Vật tư cung cấp giá các loại vật tư, phòng Kế hoạch, Kinh
doanh sẽ sẽ phụ trách giá nhân công , phần giá của các nhà thầu phụ và các nhà cung cấp
dưới sự quản lý của Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh. Việc không thống nhất giữa
phòng Kỹ thuật và phòng Kinh doanh về khung của dự toán đấu thầu gây ra việc mất
thời gian dễ nhầm lẫn nhất là phân loại công việc, đơn vị tính, một số hạng mục có tính
chất chung chung. Phòng Kinh doanh không nắm về kỹ thuật nên việc chọn giá cho một
số hạng mục không chính xác, việc gọi các nhà thầu phụ cũng không kiểm soát được
phạm vi công việc sẽ giao cho họ. Do việc tính toán khối lượng của phòng Kỹ thuật và
tính đơn giá của phòng Kế hoạch tiến hành cùng một lúc nhằm rút ngắn thời gian thực
hiện hồ sơ dự thầu, nên thường xuyên xảy ra mâu thuẩn do không thống nhất được qui
trình làm việc. Phòng Kế hoạch mất rất nhiều thời gian cho việc không thống nhất của hai
phòng. Phòng Kỹ thuật phải tính toán xong trước khi hạn nộp hồ sơ thầu 5 ngày để phòng
Kế hoạch có thể hoàn chỉnh hồ sơ, bên cạnh đó phòng nhân sự cũng phải chuẩn bị hồ sơ
pháp lý, hồ sơ năng lực để phòng kế hoạch tổng hợp hồ sơ. Do không có người Lãnh đạo
chung cho việc thực hiện hồ sơ thầu nên thường xuyên xãy ra mâu thuẫn, chậm trễ trong
công việc.
Việc thực hiện dự án là phần của các Đội trưởng dưới sự chỉ đạo của Giám
đốc,các bộ phận khác chỉ dừng ở mức hổ trợ. Quyền tự quyết của đội trưởng tại công
trường rất cao. Việc được chỉ đạo trực tiếp từ giám đốc gây nhiều mâu thuẫn trong công
việc giữa đội trưởng và các bộ phận còn lại. Đội trưởng thực hiện dự án không được kiểm
soát chặc chẽ từ phía công ty, mức độ thành công của dự án tùy thuộc vào sự tác động,
Page 14

ảnh hưởng của chủ đầu tư, dự án nào được sự kiểm soát chặc chẽ của chủ đầu tư thì công
trình đó sẽ đạt được tiến độ, chất lượng cao hơn ở những nơi chủ đầu tư ít kiểm soát chặc
chẻ.
Văn hóa tổ chức: có ba tầng văn hóa tổ chức.
Tầng bề mặt: Thực hiện được việc tiêu chuẩn hóa trong việc trang trí văn
phòng, nhân viên mặc đồng phục khi làm việc, các mẫu mã văn bản, phong chữ cách
trình bày được làm theo qui định. Các hành vi giao tiếp xã hội được chuẩn mực hóa.
Tầng trung: Hình thành được các thông lệ trong COSACO: Giổ tổ ngành xây
dựng (20/12 ), tất cả các nhân viên họp mặt đầu năm vào mùng 4 tết. Mỗi dự án khi khởi
công và kết thúc đều được Lãnh đạo cúng bái.
Tầng sâu: Hình thành được giá trị cơ bản và triết lý trong COSACO đó là:
“mang lại sự phát triển bền vững” và “ Tốc độ, chất lượng, hiệu quả”.
Tuy nhiên chưa có hình thức nào để đưa văn hóa COSACO đến từng nhân viên,
sự hiểu biết về văn hóa doanh nghiệp còn giới hạn.
Chính sách nhân sự: Hiện nay COSACO vẫn áp dụng những chính sách do nhà
nước qui định như: mỗi năm được hưởng lương tháng 13, thưởng lễ 30/4 và 1/5, khi về
hưu thì được hưởng theo chính sách bảo hiểm xã hội. Chưa có những chế độ ưu đãi thêm
để động viên nhân viên

b. Phần hành vi nhóm:
Công ty thực hiện công việc theo dạng bộ phận hóa nên không có việc thành lập
những nhóm cho việc thực hiện các dự án.

c. Phần hành vi cá nhân:
Phần đặc tính tiểu sử: phần lớn nhân viên công ty trên 30 tuổi, 95% đã lập gia
đình nên tỉ lệ vắng mặt, thuyên chuyển cũng ít. Phần lớn gắn bó với tổ chức từ khi mới
tốt nghiệp.
Phần Khả năng: Tiêu chuẩn tuyển dụng của Công ty là phải tốt nghiệp đại học ,

nên phần lớn nhân viên đáp ứng được công việc. Phần khả năng vượt quá yêu cầu công
việc vẫn chưa đo lường được, chưa khuyến khích được nhân viên bằng những công việc

Page 15


thách thức trí tuệ, tạo điều kiện cho cống hiến, tạo sự hài lòng trong công việc,tận dụng
hết năng lực của nhân viên.
Tính cách cá nhân: Ban Giám đốc, các Đội trưởng là những người có tính tự chủ
cao, tự quyết định công việc, áp dụng được kiến thức chuyên môn, có tính sáng tạo và
làm việc độc lập.
Phòng Hành chánh, phòng Tài vụ phần lớn thực hiện nhiệm vụ theo mệnh lệnh của
Giám đốc, chưa tự chủ trong công việc. Động cơ làm việc còn thụ động.
Trưởng phòng và nhân viên các phòng còn lại phần lớn tính tự chủ thấp, làm việc
theo chỉ đạo, động cơ làm việc thụ động dưới áp lực hoàn thành công việc.
Chưa phân công nhiệm vụ nhân viên phù hợp với tính cách, chỉ chú trọng khả
năng chuyên môn.
Vấn đề học tập: Chưa khen ngợi kịp thời những hành vi tốt như: làm việc tích
cực, đi làm đúng giờ, làm việc hiệu quả, chỉ khen thưởng vào dịp cuối năm. Chưa cũng
cố tiêu cực những hành vi mà tổ chức không mong đợi. Chưa loại bỏ những hành vi tổ
chức không mong muốn như: không hoàn thành nhiệm vụ đúng hạn, thực hiện công việc
sai sót nhiều. Chưa dựa vào năng lực để mang đến cho nhân viên những giá trị xứng
đáng.
Nhận thức: Chưa trang bị được kiến thức về nhận thức cho nhân viên, các tác
động làm sai lệch về nhận thức về công việc, nhận định về người khác dẫn đến ra quyết
định không chính xác.
Thái độ: Chỉ bộ phận Ban Giám đốc, Đội trưởng là ở mức độ hài lòng với công
việc, các bộ phận khác chỉ dừng ở mức độ gắn bó công việc.
Động viên: chưa có nghiên cứu nào đo lường mức nhu cầu của nhân viên một
cách chính thức để có được sự động viên thích hợp. Chỉ bộ phận Ban Giám đốc và Đội

trưởng có biểu hiện nhu cầu ở mức độ thể hiện và cống hiến, các nhân viên bộ phận còn
lại dừng ở mức nhu cầu cuộc sống.
Sự hài lòng trong công việc:Trả lương theo chức vụ, chưa thực hiện trả lương
theo năng suất và mức độ hoàn thành công việc. Chỉ dừng ở mức độ khen thưởng hàng
năm, chưa chú trọng đến tạo cơ hội cho nhân viên thể hiện kỹ năng, khả năng, đa dạng
Page 16


trong nhiệm vụ và tự do khi làm việc. Chưa chú trọng đến điều kiện làm việc và sự thích
hợp của các loại tính cách với công việc.

IV. ĐỊNH HƯỚNG VÀ KIẾN NGHỊ TÁI CẤU TRÚC COSACO
Để có thể tạo khả năng cạnh tranh trên thị trường, COSACO nên cải thiện hoạt động
đầu vào (công việc đấu thầu) và hoàn thiện hoạt động đầu ra (sản xuất trên công trường),
dựa trên việc ứng dụng rông rãi quản trị hành vi tổ chức để cải thiện kỹ năng con người
của nhà quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp tạo nên giá thành thấp
cho dự án:
Về cấu trúc của COSACO hiện nay ta thấy được sự ngăn cách giữa các Phòng
ban trong việc thực hiện hồ sơ thầu. Truyền thông giữa các Phòng ban bị hạn chế. Quyền
lực tập trung, phạm vi kiểm soát thấp. Do đó kiến nghị thành lập nhóm làm việc, chuyên
làm các hồ sơ dự thầu gồm các thành viên trong các phòng Vật tư, Kỹ thuật, Kế hoạch,
Hành chánh và để tránh việc làm việc không thống nhất giữa các bên, cử một Phó Giám
đốc làm trưởng nhóm đề ra các qui trình, chuẩn mực trong đấu thầu và quyết định kịp
thời các vấn đề chính liên quan.
Việc sản xuất trên công trường: Kiến nghị nên đặt các Đội trưởng sản xuất dưới
sự quản lý chặt chẽ của Công ty để kiểm soát chặt chẽ hơn các hoạt động sản xuất, thực
hiện triết lý, giá trị mà Công ty theo đuổi.
Về sơ đồ tổ chức: Kiến nghị điều chỉnh/bổ sung (như sơ đồ bên dưới)

Page 17

Page 18


Kiến nghị phần hành vi cá nhân: không chỉ Lãnh đạo mới ra quyết định, mỗi
người phải ra quyết định cho công việc của mình, mà các quyết định nầy có được là nhờ
vào nhận thức của mỗi cá nhân, nhận thức cũng liên quan đến nhận xét hành vi người
khác. Do đó tất cả nhân viên từ Giám đốc đến tất cả các nhân viên nên được trang bị kiến
thức về hành vi tổ chức. Tùy theo vị trí từng nhân viên để có những trao đổi hành vi tổ
chức cho mình: Phòng Tổ chức khi tuyển dụng phải biết được khả năng chuyên môn, tính
cách để bố trí nhân viên hợp lý tạo sự hài lòng và phát huy hiệu quả trong công việc.
Nên dựa vào kỹ năng, năng lực hoàn thành nhiệm vụ, tính cách để bố trí công việc
và khen thưởng, động viên xứng đáng.
Đưa vào lý thuyết học tập để nhân viên làm việc với đông lực tự nguyện (lý
thuyết hoạt động có điều kiện), nâng cao kỹ năng cho bản thân. Tạo các nhóm làm việc
với tính chất thách thức trí tuệ cao.
Tóm lại: COSACO chỉ mới đáp ứng được nhu cầu cơ bản nhất của nhân viên đó
là nhu cầu cuộc sống, nên để tăng hiệu quả công việc, năng suất lao động, đáp ứng cho
nhu cầu phát triển, trong tương lai COSACO sẽ phải chú trọng đến nhu cầu cao hơn của
con người (lý thuyết tháp nhu cầu Maslow). Ban lãnh đạo COSACO cần nghiên cứu nhu
cầu của từng nhân viên để có chiến lược động viên đúng mức. Hiểu khả năng, nhận thức,
thái độ của từng nhân viên để dự đoán được hành vi của nhân viên trong tổ chức, có
những tác động, hành động loại bỏ những hành vi không mong đợi và khuyến khích các
hành vi mà Công ty COSACO mong đợi. Đó là những gì mà nhà quản trị thành công,
nhà quản lý hiệu quả cần ở “ quản trị hành vi tổ chức”./.

Các tài Liệu Tham khảo:
-Danh Văn (9.2005), ‘Tạo ra tương lai, không chờ nó đến’, Kinh tế Sài Gòn, TP.HCM
-Dũ Lan, Lê Anh Dũng (02.2005), ‘Lắng nghe từng nhân viên’, Sài Gòn Giải Phóng,

TP.HCM

Page 19


-Greenberg J. (2005), Managing behavior in organizations, United State of America:
Prentice-Hall International Inc.
-Marcic D., Selter J., Vaill P. (2001), Organizational Behavior Experiences and Cases,
United State of America: Thomson Learning.
-McShane S.L., Von Glinow M.A.(2005), Organizational Behavior,NewYork: McGrawHill Co.
-Nguyễn Hữu Lam (1998), Hành vi tổ chức, TP.HCM: Nhà xuất bản Giáo Dục
-Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, United State of America: Prentice-Hall
International Inc.
-Hiên Bảo (09.2005), ‘Phải quan tâm đến sự khác biệt văn hóa’, Doanh nhân Sài Gòn
cuối tuần, TP.HCM
-Hành vi tổ chức-Tạ Thị Hồng Hạnh - Đại học mở TP.HCM
- Tài liệu của Công ty Cổ phần Sài Gòn Xây Dựng.
Internet:
-Borgatti S.P. (1996), ‘Organizational Theory: determinants of structure’,
/>-Clark D.L. (2000), ‘Big Dog’s Leadership page Organizational Behavior’,
http://
-Mc.Namara C. (1999), ‘Organizatinal Culture’,

-Wertheim E.G. (?), ‘Historical Background of Organizational Behavior’,

Page 20