“Công Ty TNHH kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc

LỜI MỞ ĐẦU
Kinh tế ngày càng hội nhập và cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì vấn đề về
nguồn nhân lực ngày càng trở nên quan trọng. Con người là tài sản quan trọng
nhất mà doanh nghiệp có. Sự thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào tính
hiệu quả của cách quản lý con người bao gồm cả cách quản lý chính bản thân,
quản lý nhân viên.
Với nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt, mỗi doanh nghiệp đều cân nhắc về
nguồn lực của tổ chức mình sao cho vừa đủ về lượng nhưng vượt trội về hiệu quả.
Bạn có cách nào để giữ chân nhân viên giỏi, cách nào ngăn chặn nạn “chảy máu
chất xám”, vấn đề lương bổng và đãi ngộ, làm sao để thu hút và dụng nhân tài hay
việc tuyển dụng các vị trí quản lý chủ chốt – làm sao để khỏi phải “tiền mất-tật
mang”? Đó là một trong những hoạt động của cấp lãnh đạo trong việc quản trị
nguồn nhân lực để điều khiển hoạt động của tổ chức. Việc quản trị xuất sắc nguồn
nhân lực sẽ mang lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh trong ngành.
Với những lý do trên em quyết định chọn đề tài: “Công tác quản trị nguồn
nhân lực tại công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc” làm đề tài nghiên
cứu của mình, qua đó em muốn có dịp để tìm hiểu nghiên cứu sâu hơn về công tác
quản trị, trong môi trường hiện tại và sự phát triển trong tương lai, đưa ra một số
giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, giúp nâng cao năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Mục tiêu đề tài là phân tích tình hình Quản trị nguồn nhân lực tại “Công Ty
TNHH kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc”, tìm ra các hạn chế và nguyên nhân từ
đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo, duy trì và
phát triển nguồn nhân lực.
Tài liệu cung cấp của các phòng ban, các báo cáo và thông báo của công ty.

Trang 1


Ngoài ra khi có nhu cầu về số liệu và thông tin chính như lịch sử hình thành

hay tài chính, làm đề xuất xin ý kiến trưởng bộ phận và ý kiến Giám Đốc Công ty
để được cung cấp tài liệu và sớm hoàn thành bài Báo cáo tốt nghiệp của mình.
Kết cấu nội dung được chia thành 4 chương:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG VÀ NGHIÊN
CỨU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT
VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÚC
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÚC
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT VÀ
THƯƠNG MẠI AN PHÚC
Vì điều kiện và trình độ, khả năng hạn chế, bài viết của em không thể tránh
khỏi những thiếu sót và khiếm khuyết. Em chân thành cảm ơn sự đóng góp ý kiến
quí báu của Cô Nguyễn Thị Thu Hằng và các anh chị trong phòng nhân sự của
Công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc đã tận tình giúp đỡ em hoàn
thành bài Báo cáo tốt nghiệp thực tập này.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn !

Trang 2


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG VÀ
NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.Khái quát về nội dung nghiên cứu
1.1.1.Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực:
- Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,
phát triển, sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện cho tài nguyên nhân lực thông
qua tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.

- Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp hài hòa giữa tính khoa học và nghệ
thuật lãnh đạo.Về mặt khoa học, nhà quản trị phải nắm vững kiến thức và kỹ năng
quản trị. Về mặt nghệ thuật, quản trị gia phải biết cách lôi cuốn người khác làm
việc theo mình, có tài thuyết phục và biết cách dùng người đúng việc.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nhân lực
Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực nhằm cung cấp cho các cơ quan một
lực lượng lao động hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết
cách thâu dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình.
Để cho công ty được phát triển, có lời và sống còn, nhà quản trị cần nắm
vững bốn mục tiêu cơ bản sau đây:
Các mục tiêu của quản trị nhân lực
A. Mục tiêu xã hội.

Các họat động hỗ trợ
• Tuân theo pháp luật
• Các dịch vụ theo yêu cầu
• Mối tương quan giữa công đoàn
và cấp quản trị.
• Họach định.

B. Mục tiêu thuộc về tổ chức.

• Tuyển mộ.
• Đào tạo và phát triển.
• Đánh giá.
• Sắp xếp.

Trang 3

• Các hoạt động kiểm tra.
• Đánh giá.

C. Mục tiêu chức năng nhiệm vụ

• Sắp xếp.
• Các họat động kiểm tra.
• Đào tạo và phát triển.

D. Mục tiêu cá nhân.

• Đánh giá.
• Sắp xếp.
• Lương bổng.
1.1.3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
• Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác, giúp cho nhà quản trị biết được cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm
với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi
kéo nhân viên say mê công việc.
• Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng góp phần tạo nên bộ mặt văn
hóa của tổ chức.Một bầu không khí thoải mái có thể sẽ tác động đến tâm lý
người lao động, quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp.
• Áp dụng và phát triển quản trị nguồn nhân lực được coi như một trong
những điểm mấu chốt của cải cách quản lý góp phần thay đổi lề lối làm
việc cũ kém hiệu quả, tạo tiền đề cho việc áp dụng những cách thức quản lý
mới với chi phí thấp nhưng hiệu quả công việc lại cao.
• Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp khai thác của người lao
động để nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh

nghiệp về nguồn nhân lực.

Trang 4


• Quản trị nguồn nhân lực thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của người lao
động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết mối
quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao động.
1.1.4 Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực gồm ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: bảo đảm số lượng, chất lượng phù
hợp với công việc của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng tuyển dụng:


Dự báo và hoạch định tài nguyên nhân sự.



Phỏng vấn.



Trắc nghiệm.



Thu thập và xử lý thông tin về nguồn nhân sự của doanh nghiệp.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng

việc nâng cao năng lực cho nhân viên đạt được kỹ năng, trình độ tay nghề cần thiết
đáp ứng yêu cầu công việc. Như chương trình hướng nghiệp, đào tạo nhân viên
mới, giúp nhân viên làm quen với công việc.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực trong doanh nghiệp. Gồm hai
chức năng nhỏ:
+)Chức năng kích thích động viên: Liên quan đến các chính sách về lương
thưởng, giao công việc mang tính thách thức cao, khen thưởng kịp thời.
+)Chức năng quan hệ lao động: Môi trường làm việc, mối quan hệ công
việc như: Ký kết hợp đồng, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, bảo hiểm,
an toàn lao động …
1.1.5. Sự cần thiết phải nâng cao quản trị nguồn nhân lực:
Tầm quan trọng, sự cần thiết của quản trị nhân lực tăng mạnh trên toàn thế
giới trong mấy thập kỉ gần đây khi hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với

Trang 5


sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp
ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
Quản trị nhân lực giúp nhà quản trị đạt được kết quả, mục đích thông qua
người khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ
chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác… thì vẫn chưa đủ mà cần
phải có phương pháp làm việc hòa hợp với người khác.
Ngày nay nhân tố con người đóng vai trò quyết định đối với sự phát tirển
của doanh nghiệp mang hết năng lực của họ để phấn đấu cho mục tiêu, cho sự
thành công của doanh nghiệp. Điều này chỉ có thể khi doanh nghiệp làm tốt công
tác quản trị nhân lực, quan tâm thực sự đến đội ngũ nhân viên.
Quản trị nhân lực là nhịp cầu nối giữa nhà quản trị với nhân viên tạo sự
bình đẳng trong doanh nghiệp, sự thống nhất hợp tác trong sản xuất của doanh

nghiệp mang lại sức mạnh trong cạnh tranh, là bàn đạp vững chắc để doanh nghiệp
có thể tiến bước trong môi trường kinh doanh đa dạng của nền kinh tế thị trường.
1.2. Nội dung chủ yếu của hoạt động Quản trị nguồn nhân lực:
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
1.2.1.1. Khái niệm:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu
nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động
bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.2.1.2. Các nguyên tắc của hoạch định:
• Hệ thống.
• Khoa học.
• Tập trung vào khâu chủ yếu.
• Thừa kế.
• Xuất phát từ nhu cầu khách hàng.
• Kết hợp quyền hạn, quyền lợi và nhu cầu của từng nhân viên.

Trang 6


• Hiệu quả.
• Năng động, linh hoạt và tận dụng thời cơ của tổ chức.
• Phát huy tối đa tính năng động và tự chủ của nhân viên.
• Bí mật trong kinh doanh.
• Mạo hiểm.
1.2.1.3. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực:
Qui trình hoạch định nguồn nhân lực được mô tả như sau:
Chính sách
Dự báo,
phân

tích
công
việc
Phân
tích môi
trường,
xác định
mục tiêu

Phân
tích hiện
trạng
quản trị
nguồn
nhân lực

Thực hiện:
Thu hút,
đào tạo
và phát
triển.
Trả công
và kích
thích.
Quan hệ
lao động

Dự
báo/xác
định nhu

cầu
nguồn
nhân lực

Kế hoạch,
chương trình

Mô hình 1.1 : Qui trình hoạch định nguồn nhân lực
1.2.2. Quá trình tuyển dụng:
Trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến hành
theo 9 bước:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận nghiên cứu hồ sơ.

Trang 7

Kiểm
tra, đánh
giá tình
hình
thực
hiện


Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ.
Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai.
Bước 7: Xác minh, điều tra.
Bước 8: Khám sức khỏe.

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng.
1.2.3 Đào tạo và phát triển nhân viên.
1.2.3.1. Nhu cầu đào tạo:
Các hình thức đào tạo và huấn luyện tại các công ty Việt Nam là chưa
phong phú như đó là dấu hiệu của sự tiến bộ theo kịp với trào lưu của thế giới. Đối
với một số công ty mới thành lập việc đào tạo nhân viên là nhiệm vụ cấp bách và
quan trọng nhất. Bởi vì cho dù lắp đặt cả một hệ thống máy móc tinh vi mà không
có người điều khiển cũng trở nên vô tích sự, ít khi công ty tuyển người có đầy đủ
trình độ phù hợp theo yêu cầu, dù lâu hay mau những người mới được tuyển đều
phải qua một khóa đào tạo. Chúng ta đang sống trong giai đoạn bùng nổ thông tin
và nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt như hiện nay. Nhu cầu đào tạo và
phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết, đồng thời các nhà quản trị còn phải
thấy được xu hướng của thời đại trong năm tới, đưa những chương trình đào tạo và
phát triển chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. Tuy nhiên sự thay
đổi này phải mang lại hiệu quả thiết thực và giúp ổn định hơn trong tổ chức. Câu
hỏi luôn đặt ra đối với nhà quản trị là: “ các nhu cầu đào tạo của công ty là nhu cầu
nào?”và “ Công ty muốn thực hiện những mục tiêu qua các nỗ lực đào tạo và phát
triển?”
Mặt khác nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương
trình đã đáp ứng với nhu cầu mục tiêu đề ra chưa. Tổ chức nào thích ứng với
những thay đổi, tổ chức đó sẽ thành công nhất.
1.2.3.2. Tiến trình đào tạo và phát triển:
Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện phản ánh qua ba
thành tố sau: đào tạo, giáo dục và phát triển.
Trang 8


Đào tạo: bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ
năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành.
Giáo dục: bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần phục

khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo hướng nhất định nào đó vượt ra
ngoài công việc hiện hành.
Phát triển: gồm các hoạt động chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp cơ cấu
tổ chức khi nó thay đổi và phát triển.
Tuy nhiên yếu tố bên trong và bên ngoài cũng liên tục ảnh hưởng đến yêu
cầu đào tạo, do đó bất cứ chương trình đào tạo và phát triển nào cũng cần phải
năng động và tiếp diễn không ngừng.
1.2.3.3. Phương pháp đào tạo và phát triển:
Những nhân viên được đào tạo bài bản luôn là chìa khóa dẫn tới thành công
trong kinh doanh cho các công ty. Các nghiên cứu cho thấy phần lớn các nhân viên
làm việc hiệu quả, hoàn thành tốt công việc đều đã được đào tạo một cách thích
hợp nhất. Hoạt động đào tạo đã và đang trở thành một trong những nhiệm vụ hàng
đầu hiện nay. Đào tạo không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng chuyên
môn về nghề nghiệp cần thiết mà còn cho thấy được nhà quản lý đang đầu tư và
quan tâm tới nhân viên vì thành công chung cả hai bên trong tương lai. Đối với
những lĩnh vực kinh doanh mà nhân viên trực tiếp tiếp xúc với khách hàng thì
chuyên môn và thái độ của các nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín kinh
doanh của công ty. Để thực hiện thành công một chương trình đào tạo nhân viên
nhà quản lý nhân sự cần quan tâm những điều sau :
• Đào tạo huấn luyện đối với nhân viên:
Đào tạo tại chỗ: hay còn gọi là kèm cặp, công nhân sẽ được phân công làm
việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn, phân công này vừa học vừa
làm bằng cách quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo.
Đào tạo học nghề: đuợc phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp
đào tạo tại chỗ, thời gian đào tạo có thể từ 1-6 năm tùy theo từng loại nghề. Huấn

Trang 9


luyện viên thường là các công nhân có tay nghề cao đặc biệt là các công nhân đã

về hưu.
Đào tạo xa nơi làm việc: phương pháp này gần giống như phương pháp sử
dụng công cụ mô phỏng và các dụng cụ ở đây giống hệt như nơi sản xuất, thường
được đặt tại hành lang hay một phòng riêng xa nơi làm việc chính vì thế không
làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất.
• Đào tạo và huấn luyện đối với quản trị viên:
Ngoài việc đào tạo cho nhân viên có trình độ lành nghề thì việc đào tạo các
nhà quản trị cũng rất cần thiết bởi vì cho dù doanh nghiệp đó công nhân có tay
nghề cao, tư duy cao mà không có ban lãnh đạo giỏi thì doanh nghiệp đó không
thể thành công được. Với tầm quan trọng đó doanh nghiệp có thể sử dụng một
trong những phương pháp phát triển cấp quản trị sau:
Phương pháp dạy kèm: đây là phương pháp đào tạo tại chỗ, để phát triển
cấp quản trị trên cơ sở một kèm một, cá nhân được cử làm chức vụ này trở thành
người học theo sát cấp trên của mình. Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy
kèm này phải có một kiến thức toàn diện về việc có liên quan tới mục tiêu của
doanh nghiệp.
Phương pháp hội nghị: đây là phương pháp thảo luận, là phương pháp
huấn luyện được sử dụng rộng rãi. Thông thường người điều khiển là một cấp
quản trị nào đó và có nhiệm vụ giữ cho cuộc hội thảo được trôi chảy, tránh đi lạc
vấn đề. Sử dụng phương pháp này thì các thành viên không nhận thấy mình đang
bị huấn luyện mà họ cảm thấy họ đang được giải quyết những tình huống khó
khăn trong công việc cũng như trong đời sống riêng của họ.
1.2.4. Lương bổng và đãi ngộ:
Lương bổng là một trong những động lực kích thích con người làm việc
hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất
mãn hoặc từ bỏ công ty mà ra đi. Tất cả đều tùy thuộc vào trình độ và năng lực của
các cấp quản trị.
Từ đó ta có định nghĩa:
Trang 10

Lương bổng và đãi ngộ chỉ là một loại phần thưởng mà cá nhân nhận được
để đổi lấy sức lao động của mình. Chúng ta quan niệm rằng muốn động viên nhân
viên làm việc, nhà quản trị cần phải biết kích thích vật chất và tinh thần. Vật chất
bao gồm lương bổng, tiền thưởng và hoa hồng. Tinh thần bao gồm giấy khen, đáp
ứng nhu cầu vui chơi giải trí, động viên, giúp đỡ và tạo mối thiện cảm hơn đối với
mọi người, tạo cảm giác như nhà quản trị là người thật gần gũi với nhân viên. Mặc
khác lương bổng và đãi ngộ còn là những mặt phi tài chính khác như môi trường
làm việc, sự công bằng, cơ hội thăng tiến, trách nhiệm, chính sách hợp lý.
1.2.4.1. Cơ cấu thu nhập:
Thu nhập của người lao động bao gồm nhiều khoản khác nhau, nhưng nhìn
chung có thể phân thành các loại sau đây: luơng cơ bản, phụ cấp và tiền thưởng.
Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về
sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức tiêu hao lao động trong những điều
kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc. Khái niệm tiền lương cơ
bản được sử dụng rộng rãi đối với những người làm việc trong các doanh nghiệp
quốc doanh hoặc trong khu vực hành chánh Nhà Nước và được xác định qua hệ
thống thang, bảng lương của Nhà Nước.
Phụ cấp là tiền trả công cho người lao động ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ
sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc
trong những trường hợp không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính
đến khi xác định lương cơ bản. Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như phụ cấp
trách nhiệm, phụ cấp độc hại, nguy hiểm…tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích
người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp
hơn.
Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất
nhiều loại, trong một tổ chức có thể áp dụng một hoặc một số loại tiền thưởng
như: tiền thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng vì hiệu quả công việc…

Trang 11


1.2.4.2. Mục tiêu của hệ thống tiền lương:
Tái tạo sức lao động cho người lao động. Đây là mục tiêu cơ bản của tiền
lương. Những hao phí về sức lao động không chỉ đơn thuần là hao phí sức lực mà
còn là tâm lực, trí lực.
Thu hút và duy trì nguồn nhân lực cho tổ chức. Nếu giả định rằng tất cả các
yếu tố khác ngoài lương tại tất cả các tổ chức đều giống nhau thì có thể nói nơi
nào có mức lương cao hơn sẽ có khả năng thu hút được nhiều lao động hơn và
chính từ đó có thể chọn được nhiều nhân tài hơn những nơi khác. Chúng ta không
phủ nhận có nhiều cách khác có thể thu hút và duy trì được nguồn nhân lực tài
năng, nhưng vấn đề tiền lương vẫn là một yếu tố cốt lõi vì luơng là một phần thu
nhập chính, thu nhập duy nhất của họ.
Kích thích, động viên nhân viên. Tất cả các nhân viên đều mong muốn
những cố gắng đóng góp của mình sẽ được đánh giá và trả công xứng đáng. Việc
thỏa mãn những mong muốn này sẽ có tác dụng giúp nhân viên hình thành những
sáng kiến và động lực hoàn thành những mục tiêu tiếp theo.
1.2.4.3. Căn cứ tính lương:
Việc trả lương trong các đơn vị kinh tế, đặc biệt là kinh tế phi quốc doanh,
thường căn cứ vào tính chất công việc và khả năng đáp ứng của người lao động
đối với công việc đó. Công việc càng khó, càng phức tạp thì lương càng cao, khả
năng đáp ứng công việc tốt hơn thì lương cao hơn. Tuy nhiên mức lương có thể
khác nhau ngay cả khi công việc giống nhau và khả năng đáp ứng của người lao
động cũng giống nhau. Việc xác định mức lương phụ thuộc vào quá trình đàm
phán, thương lượng giữa người sử dụng và bán sức lao động.
1.3. Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức tới hoạt động quản trị nguồn nhân lực:
1.3.1. Khái niệm về văn hóa tổ chức:
Có lẽ vì bản chất trừu tượng nên có nhiều khái niệm về văn hóa tổ chức
được đưa ra:

Trang 12


• Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc
trong tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức..
• Văn hóa tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm
kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức với những người
bên ngoài tổ chức đó.
1.3.2. Tác động của văn hóa tổ chức:
Chúng ta nhận thấy rằng, ngày càng có sự khác biệt giữa văn hóa mạnh và
văn hóa yếu. Văn hóa tổ chức càng mạnh khi càng nhiều thành viên trong tổ chức
chấp các giá trị cơ bản trong tổ chức, các giá trị này được chia sẻ rộng rãi, có chủ
định và sự cam kết của các thành viên đối với các giá trị này ngày càng lớn. Theo
định nghĩa, thì văn hóa mạnh rõ ràng sẽ có sự ảnh hưởng tới hành vi của các thành
viên trong tổ chức lớn hơn so với một nền văn hóa yếu. Mặt khác, văn hóa mạnh
còn có mối liên quan trực tiếp đến việc giảm mức độ thay thế nhân công.
1.3.3. Chức năng của văn hóa tổ chức:
• Văn hóa có vai trò xác định ranh giới, nghĩa là văn hóa tạo ra sự khác biệt
giữa tổ chức này với tổ chức khác.
• Văn hóa có chức năng lan truyền chủ thể cho các thành viên trong tổ chức.
• Văn hóa thúc đẩy nhân viên cam kết đối với lợi ích chung của tổ chức lớn
hơn so với lợi ích riêng cá nhân họ.
• Văn hóa làm tăng sự ổn định của hệ thống xã hội trong tổ chức.
• Văn hóa là một chất keo dính giúp gắn kết tổ chức lại thông qua việc đưa ra
các tiêu chuẩn thích hợp để người lao động biết họ cần làm gì và nói gì.

Trang 13


CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH KỸ THUẬT

VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÚC
2.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty
2.1.1. Vài nét sơ lược về công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An Phúc
GIỚI THIỆU :

* Tp.HCM : 15 Hoàng Diệu F 10,
Điện thoại: 08. 997.3157 - 997.3165
Fax:

08. 997.3183

Email:



* Hà Nội : 91/16 Nguyễn Chí Thanh, quận đống đa, Hà Nội
Điện thoại : 04. 773.5753 – 773.5372
Fax:

04. 831.0484

Email:



Công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương MạiđđãV.V, , trang thiêhỗ trợ cho
công viê,
2.1.2. Quá trình phát triển
, buônn . Nê. . Tr, li
Công ty TNHH KỸ THUẬT VÀ THƯƠNG MẠI AN PHÚC (Apttech) được

thành lập theo quyết định số 4102008424 do Sở Kế Hoạch & Đầu tư TP.HCM
cấp ngày 04 tháng 02 năm 2002 và hiện đang là nhà phân phối chính thức của các

Trang 14


nhà thiết kế và sản xuất các hệ thống thiết bị y tế chuyên biệt nổi tiếng trên thế
giới .
Công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc chuyên hoạt động trong
lĩnh vực thiết bị y khoa, là nhà cung cấp hàng đầu tại Việt Nam cho hệ thống bệnh
viện trên cả nước các chủng loại máy móc và các dịch vụ kèm theo của thiết bị:
máy siêu âm, Xquang, nội soi chuẩn đoán, nội soi phẫu thuật, gây mê, giúp thở….
Ngoài ra công ty còn tham gia đấu thầu cung cấp thiết bị cho các dự án
quốc gia và quốc tế thuộc các chương trình của Bộ Y tế, ADB, WB.
Công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc đang là đại diện độc
quyền tại Viêt Nam cho các tập đoàn Esaote Biomedical, Fujinon, R. Wolf,
Quantum Medical Imaging, Pulmonetic, IDC, IS2…
2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
2.2.1. Chức năng
Công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc được phép thực hiện
chức năng kinh doanh chính sau đây :
Sản phẩm của công ty nói chung là một loại hàng hóa đặc biệt, vừa mang
tính hàng hóa vừa mang tính phục vụ chăm sóc sức khỏe con người.
- Là đại lý bán thiết bị y tế cho các công ty nước ngoài.
- Tư vấn, thiết kế sử dụng và lắp đặt bảo hành thiết bị y tế.
- Xuất nhập khẩu - cung cấp thiết bị và vật tư y tế.
- Tư vấn lắp đặt và vận hành thiết bị y tế.
- Thực hiện các dịch vụ bảo hành và bảo trì thiết bị y tế.
2.2.2. Nhiệm vụ

Trang 15


2.3. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty
Là một trong những Công ty hoạt động kinh doanh có quy mô khá lớn,
chuyên phân phối những sản phẩm có nhãn hiệu độc quyền, nổi tiếng trên thế giới,
với chất lượng hàng hóa có uy tín cao cùng với đội ngũ cán bộ và nhân viên bán
hàng chuyên nghiệp. Vì vậy sản phẩm luôn phân phối kịp thời đáp ứng nhu cầu,
thị hiếu của thị trường luôn làm hài lòng khách hàng.

2.4. Tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH Kỹ Thuật Và Thương Mại An
Phúc
Giám Đốc
Sơ đồ bộ máy
Phó Giám Đốc 1

Phòng
Kế
Toán

Phòng
Hành
Chính
Nhân
Sự

Phó Giám Đốc 2

Phòng
Xuất

Nhập
Trang 16
Khẩu

Phòng
Kỹ
Thuật

Phòng
Đấu
Thầu

Phòng
Kinh
Doanh


• Bộ phận quản lý:
-

01 giám đốc: người có quyền cao nhất, ra các quyết định và giao các

công việc cho cấp dưới.
-

02 phó giám đốc: người có quyền cao thứ hai trong công ty nhưng
vẫn chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc và có trách nhiệm về các lĩnh
vực, công tác được giao trước giám đốc.

• Phòng kế toán:

- Phụ trách việc thu chi của công ty, lên sổ sách quyết toán, báo cáo thuế
phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của công ty qua các
năm.
- Tổ chức công tác kế toán đúng theo pháp luật, thực hiện tốt kế hoạch kinh
doanh, kế hoạch tài chính.
- Tổ chứng lập chứng từ, sổ sách, xây dựng quy trình hạch toán trong công
ty, ghi chép, phản ánh chính xác, trung thực và kịp thời, đầy đủ tài sản,
hàng hóa, tiền vốn và chi phí, phản ánh hoạt động công ty.
- Tính toán lập các khoản phải nộp ngân sách, nộp cấp trên các khoản phải
thu, phải trả.
• Phòng hành chính nhân sự: là bộ phận chuyên quản lý vấn đề nhân sự của
công ty, phụ trách vấn đề tuyển dụng nhân sự.

Trang 17


- Đứng đầu các phòng là trưởng phòng, có nhiệm vụ điều hành phòng mình
theo hoạt động chuyên môn.
• Phòng kinh doanh XNK : là bộ phận thực hiện hầu hết các hoạt động kinh
doanh của công ty.
 Nhận và kiểm tra hồ sơ chứng từ hàng hóa nhập khẩu từ các đại lý nước
ngoài gửi sang.
 Thường xuyên liên lạc với các tổ chức có liên quan để nắm bắt thông tin
về lô hàng, thông báo, liên lạc, hỗ trợ kịp thời cho khách hàng để nhận
hàng.
 Thực hiện nghiệp vụ nhập khẩu hàng hóa.
 Kiểm tra, lập Invoice cho các đại lý nước ngoài.
Gồm:
 Tổ giao nhận: có 3 bộ phận:
o Đường biển: phụ trách việc giao hàng bằng đường biển.

o Đường hàng không: phụ trách việc giao hàng bằng đường hàng
không.
o Gửi hàng: phụ trách giao nhận hàng phi mậu dịch, dịch vụ giao nhận
trọn.
 Tổ đại lý tàu biển: theo dõi lịch tàu và liên hệ với các công ty vận chuyển
đến đâu, chịu trách nhiệm liên hệ với các hãng tàu trong và ngoài nước.
 Tổ kho vận: chịu trách nhiệm quản lý, bảo quản hàng hóa trong kho, quản
lý hệ thống kho riêng của công ty và tổ chức việc chở hàng cho công ty.
Mối quan hệ giữa các tổ chức trên tạo điều kiện thuận lợi cho công tác xuất
nhập khẩu của công ty và tiết kiệm được chi phí.

Trang 18


-

Phòng đấu thầu: đây là bộ phận có tầm quan trọng khá lớn trong việc
thành công của công ty. Họ chịu trách nhiệm làm hồ sơ thầu, tính
toán các bảng báo giá thật chính xác của công ty trước khi hồ sơ thầu
được mở.

-

Phòng kinh doanh: đây là bộ phận giữ chức vụ quan trọng nhất của
công ty, vì vậy số lượng nhân viên của bộ phận này khá lớn. Số
lượng hợp đồng của họ mang về sẽ quyết định sự thành công hay
thất bại của công ty.

-

Phòng kỹ thuật: đây là bộ phận chịu trách nhiệm sửa chữa các loại
thiết bị máy móc khi các bệnh viện và các phòng khám đa khoa yêu
cầu. Chịu trách nhiệm bảo hành bảo trì trang thiết bị cho các bệnh
viện.

2.5. Mục tiêu
Công ty TNHH Kỹ Thuật & Thương Mại An Phúc chuyên hoạt động trong
lĩnh vực thiết bị y khoa, là nhà cung cấp hàng đầu tại Việt Nam cho hệ thống bệnh
viện trên cả nước các chủng loại máy móc và các dịch vụ kèm theo của thiết bị:
máy siêu âm, Xquang, nội soi chuẩn đoán, nội soi phẫu thuật, gây mê, giúp thở….
Ngoài ra công ty còn tham gia đấu thầu cung cấp thiết bị cho các dự án quốc gia
và quốc tế thuộc các chương trình của Bộ Y tế, ADB, WB.Công ty An Phúc đang
là đại diện độc quyền tại Viêt Nam cho các tập đoàn Esaote Biomedical, Fujinon,
R. Wolf, Quantum Medical Imaging, Pulmonetic, IDC, IS2…
2.6. Một số sản phẩm chính của công ty
- Thiết bị siêu âm chuẩn đoán : ESAOTE S.p.A (Ý - Hà Lan).
- Thiết bị chụp cộng hưởng từ chuyên dụng : ESAOTE S.p.A (Ý - Hà Lan).

Trang 19


- Thiết bị nội soi chuẩn đoán : FUJINON - FUJIFILM ( Nhật ).
- Thiết bị nội soi phẫu thuật : RICHARD WOLF ( Đức ).
- Thiết bị X-Quang thường quy : DONGMUN (Hàn Quốc ).
- Thiết bị X-Quang thường quy cao cấp : QUANTUM MEDICAL IMAGING
(Mỹ).
- Thiết bị X-Quang kỹ thuật số DR : IDC (Canada), QUANTUM (Mỹ).
- Thiết bòịX-Quang chụp nhũ ảnh : PLANMED (Phần Lan).
- Hệ thống máy giúp thở : PULMONETICS Systems - VIASYS Healthcare (Mỹ).
- Hệ thống monitor theo dõi bệnh nhân : DIGICARE Biomedical Technology

(Mỹ).
- Hệ thống bàn mổ, đèn mổ: MERIVAARA (PHẦN LAN), MEDIFA-HESS
(Đức).
- Thiết bị đo loãng xương : OSTERMETER Meditech (Mỹ).
2.7. Kết quả hoạt động kinh doanh
Chỉ tiêu

Số tiền
2008

2009

2010

55.625.487.213

80.056.000.000

108.597.002.464

55.625.487.213

80.056.000.089

108.597.002.464

47.879.652.897

71.598.612.050

97.875.408.000

7.745.834.316

8.457.388.039

1. Doanh thu bán hàng
và cung cấp dịch vụ
2. Các khoản giảm trừ
doanh thu
3. Doanh thu thuần về
bán hàng và cung cấp
dịch vụ
4. Giá vốn hàng bán
5. Lợi nhuận gộp về
bán hàng và cung cấp
dịch vụ

Trang 20

10.721.594.464


6. Doanh thu hoạt động
tài chính
7. Chi phí tài chính

382.623.415

480.666.157

692.242.366

3.183.689.732

3.080.697.123

4.249.262.923

600.586.178

797.611.145

971.148.466

2.298.671.853

2.996.878.000

2.203.671.878

2.083.613.274

2.086.177.650

4.158.820.003

562.482.872

774.301.423

802.082.026

36.500.786

40.000.018

46.344.616

(36.500.786)

(40.000.018)

(46.344.616)

525.982.086

674.301.405

755.737.410

525.982.086

674.301.405

755.737.410

Trong đó: Chi phí lãi
vay
8. Chi phí bàn hàng

9. Chi phí quản lý
doanh nghiệp
10. Lợi nhuận thuần từ
hoạt động kinh doanh
11. Thu nhập khác
12. Chi phí khác
13. Lợi nhuận khác
14. Tổng lợi nhuận kế
toán trước thuế
15. Chi phí thuế TNDN
hiện hành
16. Chi phí thuế TNDN
hoãn lại
17. Lợi nhuận sau thuế
TNDN
18.Lãi cơ bản trên cổ
phiếu
Cơ cấu lao động tại công ty:
Do yêu cầu và đặc điểm công việc nên thành phần nhân sự công ty cũng rất
đa dạng, một số công việc có đặc thù chuyên môn cao cần phải tuyển dụng những
người có trình độ cao, đại học hoặc trên đại học. Việc sử dụng hợp lý nguồn nhân

Trang 21


lực sẽ giúp công ty phát huy tối đa năng lực của nhân viên đồng thời sẽ giảm được
chi phí trả lương nhân viên ở mức tối thiểu.

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY AN PHÚC

3.1. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực

3.1.1. Tình hình lao động
Số lượng, cơ cấu lao động:
+ Số lượng lao động:
Năm

Năm

Năm

Khối

2008

2009

2010

Khối quản lý

16

20

22

Khối bán hàng trực tiếp

29

33

36

Tổng số

45

53

58

Bảng 3.1 Số lượng lao động qua các năm
+ Cơ cấu lao động tại thời điểm tháng 12/2010
Trang 22


- Cơ cấu lao động theo độ tuổi:
Nhóm tuổi

Số lượng

Tỉ lệ

Dưới 25

30

51,72%

Trên 25

28

48,28%

Tổng số

58

100%

Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo độ tuổi.
Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy nhóm lao động có độ tuổi duới 25 chiếm
tỉ lệ cao nhất (51,72%), do công ty kinh doanh mặt hàng y tế, khách hàng
chủ yếu là bệnh viện, phòng khám đa khoa nên cần nhân viên bán hàng có
tuổi trẻ, năng động, nhiệt tình. Nhóm còn lại chủ yếu là thành phần ban
giám đốc và quản lý các cửa hàng, ngoài ra còn có các nhân viên làm việc
lâu năm, có kinh nghiệm.
- Cơ cấu theo giới tính:
Giới tính

Số
lượng

Tỉ lệ

Nam

25

43%

Nữ

33

57%

Tổng số

58

100%

Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo giới tính.
Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ lao động nữ chiếm tỉ lệ cao hơn nam,
cụ thể là nữ chiếm đến (57%) còn nam chiếm (43%). Điều này là vì nhu cầu
ở các cửa hàng bán hàng đòi hỏi lao động nữ, tuổi trẻ.
- Cơ cấu theo trình độ:
Trình độ

Số lượng

Trang 23

Tỷ lệ

Trên đại học

2

3,4%

Đại học

27

46,6%

Cao đẳng

24

41,4%

Trung cấp

5

8,6%

Tổng cộng

58

100%

Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo trình độ.
Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy tỉ lệ lao động có trình độ từ cao đẳng trở
xuống chiếm tỉ lệ rất thấp (8,6%), tỉ lệ lao động có trình độ cao đẳng trở lên
chiếm tỉ lệ rất cao là ( 41,6% ). Do công ty chủ yếu là kỹ thuật và xuất
nhập khẩu hàng hóa nên cần trình độ cao.
3.1.2. Thực trạng công tác tuyển dụng
Công ty thực hiện công việc tuyển dụng nhân sự thông qua các kênh như:
đăng tin tuyển dụng trên báo, internet hay qua các trung tâm giới thiệu việc làm,
liên hệ gửi thông báo đến các trường Đại học… Việc tuyển dụng thông qua nhiều
kênh khác nhau giúp cho công ty có thể chủ động hơn trong việc tiếp cận với
nguồn nhân lực
Số lượng lao động được tuyển dụng qua các năm được thể hiện ở bảng sau:
Chỉ tiêu
Trên đại học
Đại học
Cao đẳng
Trung cấp

2008
1
2
4
2

2009

2010

1
2

1

3

Qui trình tuyển dụng của Công ty ( Đối với nhân viên trình độ trên trung cấp)
Thường được tiến hành theo 10 bước sau :
- Chuẩn bị tuyển dụng :
+ Nghiên cứu kỹ các văn bản quy phạm pháp luật có liên quan đến tuyển
dụng như : Bộ luật lao động, pháp lệnh về hợp đồng lao động...
+ Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn.
Trang 24


-

Thông báo tuyển dụng : Thông qua các kênh thu hút ứng viên qua nguồn
nội bộ và bên ngoài.

-

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ : Tất cả các hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ
xin việc. Bộ hồ sơ xin việc đơn giản thường có những văn bản sau :
+ Đơn xin việc.
+ Sơ yếu lý lịch.
+ Giấy chứng nhận sức khỏe.
+ Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ.

-

Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt một số ứng viên không đáp ứng được các

tiêu chuẩn công việc, mặt khác nghi lại những thông tin chủ yếu về ứng viên
như :
+ Học vấn, kinh nghiệm, quá trình công tác.
+ Khả năng tri thức.
+ Sức khỏe.
+ Kỹ năng công việc.
+ Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng...

-

Phỏng vấn sơ bộ :
+ Khoảng thời gian thực hiện : 5-10 phút.
+ Mục đích : Loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu chuẩn hoặc quá yếu
kém so với các ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

-

Kiểm tra trắc nghiệm : Nhằm phát hiện những ứng viên có khả năng
vượt trội hơn những ứng viên khác để đưa tiếp vào vòng trong. Các bài trắc
nghiệm có thể dùng để kiểm tra kiến thức cơ bản, kỹ năng thực hành, kỹ năng
xử lý tình huống...

-

Phỏng vấn lần hai : Mục đích nhằm đánh giá ứng viên về nhiều phương
diện : Kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khả năng
hòa nhập với môi trường mới...

-

Xác minh điều tra : Nhằm làm sáng tỏ những điều chưa biết hoặc chưa
rõ đối với những ứng viên có triển vọng.
Trang 25