Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam, chi nhánh Hải Châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ HỒNG NGỌC

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG
NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
VIỆT NAM CHI NHÁNH HẢI CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng-Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ HỒNG NGỌC

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG NÔNG
NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN
VIỆT NAM CHI NHÁNH HẢI CHÂU
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS. VÕ XUÂN TIẾN

Đà Nẵng-Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.
Tác giả luận văn

NGUYỄN THỊ HỒNG NGỌC


MỤC LỤC
Trang
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Bố cục luận văn..................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP...... 7
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA ...................................................................... 7
1.1.1. Một số khái niệm............................................................................. 7
1.1.2. Một số học thuyết tạo động lực....................................................... 9
1.1.3. Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp . 16
1.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại ........ 17
1.2. NỘI DUNG CỦA TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO
ĐỘNG.. ........................................................................................................... 19

1.2.1. Công tác tiền lương....................................................................... 19
1.2.2. Các hoạt động tinh thần ................................................................ 23
1.2.3. Đánh giá đúng thành tích nhân viên ............................................. 24
1.2.4. Cơng tác đào tạo............................................................................ 25
1.2.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp .................................................. 26
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG ...................................................................................... 27
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về mơi trường .............................................. 27
1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức .................................................... 27


1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân người lao động .......................... 28
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI NHNO HẢI CHÂU......................................................... 30
2.1. ĐẶC ĐIỂM CƠ BẢN CỦA NHNO HẢI CHÂU ẢNH HƯỞNG ĐẾN
VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG ................. 30
2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức ....................................................... 30
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực................................................................ 32
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của NHNo Hải Châu ................ 36
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI NHNO HẢI CHÂU THỜI GIAN QUA............................ 37
2.2.1. Thực trạng về công tác tiền lương ................................................ 40
2.2.2. Thực trạng về các hoạt động tinh thần.......................................... 51
2.2.4. Thực trạng về công tác đào tạo ..................................................... 59
2.2.5. Thực trạng về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp .................... 62
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHNO HẢI CHÂU. ............................................ 64
2.3.1. Đánh giá chung ............................................................................. 64
2.3.2. Nguyên nhân của các hạn chế....................................................... 66
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI NHNO HẢI CHÂU .................................................................. 67
3.1. CÁC CĂN CỨ ĐỂ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP............................................ 67
3.1.1. Sự thay đổi của yếu tố môi trường bên ngoài............................... 67
3.1.2. Định hướng phát triển của NHNo Hải Châu trong thời gian tới .. 68
3.1.3. Một số quan điểm có tính ngun tắc khi xây dựng giải pháp ..... 69
3.2. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU .................................................................. 71
3.2.1. Hoàn thiện cơng tác tiền lương ..................................................... 71
3.2.2. Phong phú hóa các hoạt động tinh thần ........................................ 78


3.2.3. Hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích....................................... 80
3.2.4. Hồn thiện cơng tác đào tạo.......................................................... 88
3.2.5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp .................................................. 90
3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ............................................................................. 94
KẾT LUẬN .................................................................................................... 96
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................... 97
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Agribank

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn
Việt Nam

CBNV

Cán bộ nhân viên

CV QHKH

Chuyên viên quan hệ khách hàng

CV DVKH

Chuyên viên dịch vụ khách hàng

CV TCHC

Chun viên tổ chức hành chính

DN

Doanh nghiệp

DN FDI

Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài

HĐQT

Hội đồng quản trị

KHKD

Kế hoạch kinh doanh

NHNo & PTNT

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn

NHNo Hải Châu

Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thơn
Việt Nam Chi nhánh Hải Châu

PP

Phó phịng

PGD

Phịng giao dịch

TN

Thu nhập

TP. DV Marketing

Trưởng phòng Dịch vụ marketing

TP. KHKD

Trưởng phòng Kế hoạch kinh doanh

TP. KTNQ

Trưởng phịng Kế tốn ngân quỹ

Vietinbank

Ngân hàng Cơng thương Việt Nam

Vietcombank

Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

Trang

Tổng hợp các nhân tố được đề cập trong các học thuyết

15

bảng
1.1

nhu cầu
2.1

Cơ cấu lao động của NHNo Hải Châu năm 2012

33

2.2

Tài sản cố định của NHNo Hải Châu tính đến

36

31/12/2012
2.3

Kết quả hoạt động kinh doanh NHNo Hải Châu giai

37

đoạn 2010-2012
2.4

Kết quả khảo sát động cơ làm việc của NLĐ tại NHNo

38

Hải Châu
2.5

Quy mô tiền lương của NHNo Hải Châu giai đoạn

41

2010-2012
2.6

So sánh mức lương của NHNo Hải Châu với các doanh

41

nghiệp trên địa bàn Đà Nẵng
2.7

So sánh mức lương bình quân của một số hệ thống ngân

42

hàng niêm yết giai đoạn 2010-2012
2.8

Hệ số lương kinh doanh

45

2.9

Cơ cấu tiền lương qua các năm 2010-2012

48

2.10

Nhận xét của cán bộ nhân viên ngân hàng về công tác

51

tiền lương
2.11

Đánh giá của người lao động về các hoạt động tinh thần

53

mà ngân hàng đang thực hiện
2.12

Chỉ tiêu giao khoán đối với đơn vị kinh doanh trực tiếp

55

2.13

Chỉ tiêu giao khoán đối với đơn vị kinh doanh gián tiếp

56


2.14

Đánh giá của cán bộ nhân viên ngân hàng về cơng tác

58

đánh giá thành tích
2.15

Đánh giá của cán bộ nhân viên ngân hàng về công tác

62

đào tạo
2.16

Đánh giá của cán bộ nhân viên ngân hàng về công tác

64

xây dựng văn hóa doanh nghiệp
3.1

Bảng phân nhóm ngạch chuyên viên

75

3.2

Các nhân tố sử dụng để định giá công việc

75

3.3

Định giá công việc cho các chức danh

76

3.4

Bảng bậc lương và hệ số lương

77

3.5

Tổng hợp số lao động và hệ số lương của NHNo Hải

77

Châu
3.6

Trọng số các chỉ tiêu về chuyên môn của chuyên viên
kế hoạch kinh doanh

84


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu

Tên hình vẽ

hình vẽ

Trang

1.1

Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

10

1.2

Thuyết ERG của Alderfer

12

1.3

Khung phân tích nội dung tạo động lực thúc đẩy

16

2.1

Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của NHNo Hải Châu

31

2.2

Biểu đồ biến động về số lượng cán bộ nhân viên NHNo

32

Hải Châu giai đoạn 2009 - 2012
2.3

Tổng nguồn vốn huy động phân theo loại tiền giai đoạn

35

2010-2012
3.1

Quy trình đánh giá thành tích

88


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp. Việc sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả hay khơng ảnh
hưởng rất lớn đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
làm thế nào để huy động và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực đã có là một
vấn đề quan trọng và là cả một nghệ thuật. Trên thực tế, nhiều cơ quan, doanh
nghiệp có nguồn nhân lực đơng về số lượng, tốt về chất lượng. Đáng tiếc,
nguồn lực ấy chỉ là tiềm năng. Vì vậy, giải pháp tạo động lực thúc đẩy người
lao động phát huy hết khả năng của mình là một vấn đề rất quan trọng.
Đối với Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam
Chi nhánh Hải Châu (sau đây gọi tắt là NHNo Hải Châu), một đơn vị hoạt

động trong ngành tài chính ngân hàng, là một lĩnh vực mà sự cạnh tranh hết
sức khốc liệt, nơi mà áp lực cạnh tranh đang ngày càng gia tăng cùng với sự
phát triển nhanh của hệ thống các ngân hàng, thì vấn đề đó càng mang tính
cấp bách hơn nữa. NHNo Hải Châu đang sở hữu một đội ngũ nguồn nhân lực
trẻ, giỏi và năng động. Hiện tại, Ngân hàng đã và đang sử dụng các công cụ
tạo động lực làm việc cho người lao động. Tuy nhiên, trong thực tế mức độ
ảnh hưởng của các công cụ này đến người lao động như thế nào là điều đáng
quan tâm. Do vậy, việc phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực
làm việc cho người lao động tại NHNo Hải Châu, nhằm tìm ra giải pháp hồn
thiện các cơng cụ này là một việc làm có ý nghĩa, giúp thúc đẩy nhân viên làm
việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả cao nhất cho hoạt động của ngân hàng.
Những phân tích trên đây là lý do để tôi lựa chọn đề tài “Giải pháp tạo
động lực thúc đẩy người lao động tại Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát
Triển Nông Thôn Việt Nam Chi nhánh Hải Châu” làm đề tài nghiên cứu
luận văn của mình.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực
thúc đẩy người lao động.
- Phân tích thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động tại NHNo
Hải Châu trong thời gian qua.
- Đề xuất các giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động tại NHNo
Hải Châu trong thời gian tới.
- Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại NHNo Hải Châu.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
- Là những vấn đề lý luận và hoạt động thực tiễn liên quan đến việc tạo

động lực thúc đẩy người lao động tại NHNo Hải Châu.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung liên quan đến việc
tạo động lực thúc đẩy người lao động tại NHNo Hải Châu.
- Về không gian: Đề tài chỉ nghiên cứu nội dung trên tại NHNo Hải
Châu.
- Về thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn có ý nghĩa
trong thời gian đến.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương
pháp sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc;
- Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi, khảo sát, chuyên gia;
- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp;
- Các phương pháp khác...


3

5. Bố cục luận văn
Ngoài phần mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn
được bố trí thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về tạo động lực thúc đẩy người lao
động trong các doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Ngân
hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Chi nhánh Hải Châu.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Ngân
hàng Nông Nghiệp và Phát Triển Nông Thôn Việt Nam Chi nhánh Hải Châu.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Liên quan đến nội dung trên đã có nhiều cơng trình trong và ngoài nước,

lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu.
Như đã biết, giữa động cơ và động lực thúc đẩy có mối quan hệ với nhau
rất chặt chẽ. Do vậy, để có thể đi sâu tìm hiểu động lực thúc đẩy thì khơng thể
bỏ qua việc tìm hiểu động cơ thúc đẩy. Về vấn đề này, đã có nhiều thuyết
nghiên cứu và đưa ra các quan niệm khác nhau. Ví dụ, thuyết về nội dung của
động cơ thúc đẩy, các thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy và thuyết tăng
cường động cơ thúc đẩy [3].
- Thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy
Thuyết này tập trung phân tích những nhu cầu bên trong của con người,
là cái tạo ra động cơ thúc đẩy con người. Ở bất kỳ giai đoạn nào thì con người
cũng đều có các nhu cầu cơ bản như ăn, sự thành đạt hay tiền bạc. Những nhu
cầu này đã trở thành động cơ bên trong thúc đẩy nổ lực hành động theo xu
hướng nhằm thỏa mãn nhu cầu. Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên, nhà
quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thỏa mãn nhu
cầu của họ, qua đó tạo động lực làm việc cho người lao động, hướng sự nỗ
lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. (Thuyết phân cấp nhu


4

cầu của Maslow, thuyết ERG, thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, lý
thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland).
- Các thuyết tiến trình về động cơ thúc đẩy
Các thuyết này giải thích làm thế nào nhân viên lựa chọn các hành vi để
đáp ứng các nhu cầu của họ và xác định liệu những lựa chọn của họ có thành
cơng hay khơng, nghĩa là quan tâm đến tiến trình tư duy của con người.
(Thuyết cơng bằng của J.Stacy Adams, thuyết kỳ vọng của Victor Vroom)
- Thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy
Thuyết này chỉ ra rằng hành vi là một chức năng chịu sự chi phối của
hậu quả (phần thưởng hay hình phạt). Những hành vi được khen thưởng là

những hành vi được khuyến khích lặp lại, còn những hành vi bị phạt là những
hành vi cần tránh. Như vậy, lý thuyết tăng cường chú trọng mối quan hệ giữa
hành vi và kết quả, nó tập trung vào việc thay đổi hoặc sửa chữa hành vi của
nhân viên đối với công việc thông qua việc sử dụng phần thưởng hay hình
phạt một cách thích hợp.
Trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy
nghĩ và hành động. Động cơ làm việc bắt nguồn từ một thực tế là mọi người
đều mong muốn được khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ
và có thẩm quyền đối với cơng việc của mình, cũng như muốn có thu nhập
đảm bảo cuộc sống cá nhân. Chính vì vậy để người lao động làm việc tốt thì
người quản lý cần phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động
cơ làm việc của họ. Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự có thể
thúc đẩy họ làm việc [6].
TS Bùi Anh Tuấn thì cho rằng động lực lao động là những nhân tố khích
thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động [15].


5

Tác giả đồng ý với nhận định: Động lực là cái thúc đẩy, kích thích người
lao động làm việc và cống hiến.
Cần nâng cao động lực làm việc cho người lao động để họ nỗ lực, hợp
tác và gắn bó lâu dài với tổ chức.
- Động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp
Trên cơ sở những thuyết nghiên cứu về động cơ thúc đẩy, đã có rất nhiều
cơng trình, tác phẩm nghiên cứu về động lực thúc đẩy. Có nhiều công cụ để
tạo động lực thúc đẩy người lao động đã được đề xuất.
+ Động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp nói chung

Việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao động có thể thực hiện bằng
nhiều cách. Yếu tố vật chất được sử dụng bằng cách làm tốt công tác trả
lương cho người lao động. Yếu tố tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc, sự
thăng tiến hợp lý và sự thay đổi vị trí làm việc cũng được xem như là những
cách thức để nâng cao động lực thúc đẩy người lao động. Những vấn đề này
đã được tác giả Nguyễn Văn Long đề cập [6].
+ Động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp sản xuất
Các tác giả Nguyễn Thị Hường với đề tài “Tạo động lực thúc đẩy người
lao động tại Công ty TNHH Mabuchi Motor Đà Nẵng”, Lê Đăng Lợi với đề
tài “Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty TNHH
MTV Cao Su Kon Tum” cho rằng việc trả cơng cho người lao động có ý
nghĩa to lớn như một địn bẩy trong việc kích thích tích cực của người lao
động, cải thiện điều kiện làm việc cũng góp phần nâng cao động lực thúc đẩy
người lao động. Tác giả Hoàng Thùy Oanh với đề tài “Giải pháp nâng cao
động lực cho người lao động tại Tổng Công ty CP Dệt May Hịa Thọ” cho
rằng, ngồi những vấn đề trên cần chú ý đến thay đổi vị trí cơng việc và
thưởng cổ phiếu cho nhân viên.
+ Động lực thúc đẩy trong lĩnh vực giáo dục


6

Các tác giả Nguyễn Tiến Đà nghiên cứu về “Giải pháp nâng cao động
lực thúc đẩy cán bộ, giáo viên tại trường Cao đẳng thương mại Đà Nẵng”,
Phạm Nguyễn Thị Hoàng Hoa với đề tài “Giải pháp nâng cao động lực thúc
đẩy cán bộ công nhân viên chức trường Đại học Quy Nhơn”, cho rằng để
nâng cao động lực thúc đẩy người lao động còn cần chú ý đến thăng tiến, văn
hóa, đào tạo, quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, đồng nghiệp.
+ Động lực thúc đẩy trong các ngân hàng
Các công cụ được đề nghị sử dụng để nâng cao động lực thúc đẩy

người lao động là các khuyến khích tài chính (tiền lương, tiền thưởng, phúc
lợi), các khuyến khích phi tài chính (bản thân cơng việc, mơi trường làm việc,
công tác đào tạo và đánh giá thực hiện cơng việc) được tác giả Nguyễn Đức
Tồn [14] đề nghị.
Từ những khái qt trên, có thể nói các cơng cụ được sử dụng để tạo
động lực thúc đẩy người lao động là khác nhau giữa các loại hình doanh
nghiệp. Mặt khác, ngồi các cơng cụ thường được sử dụng là tiền lương, thì
đời sống tinh thần, đánh giá thành tích, đào tạo, văn hóa cơng ty, điều kiện
làm việc và thăng tiến cũng được quan tâm.
Tuy nhiên, về vấn đề tạo động lực thúc đẩy người lao động tại ngân
hàng trên địa bàn Đà Nẵng thì cho đến nay đối với NHNo Hải Châu chưa có
tác giả nào nghiên cứu. Đây là lý do để tác giả chọn đề tài “Giải pháp tạo
động lực thúc đẩy người lao động tại Ngân Hàng Nông Nghiệp và Phát
Triển Nông Thôn Việt Nam Chi nhánh Hải Châu” làm định hướng nghiên
cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.


7

CHƯƠNG 1

MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC
ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM VÀ Ý NGHĨA
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nhân lực
- Theo giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí
Minh thì Nhân lực là sức lực của mỗi con người, bao gồm sức mạnh cơ bắp,
trí não và thần kinh của con người được sử dụng để phục vụ đời sống cho bản
thân và tổ chức. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ

thể con người.
- Theo sách Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: Nhân
lực là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực, trí lực và nhân cách của
người lao động. Nó phản ánh sức người và khả năng lao động của con người.
Tác giả đồng ý với nhận định này.
b. Nguồn nhân lực
Có nhiều ý kiến khác nhau xung quanh khái niệm nguồn nhân lực.
- Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên của tổ chức, đó là tập hợp nhiều cá
nhân có nhân cách khác nhau với những nhu cầu và tâm lý khác nhau, là toàn
bộ đội ngũ nhân viên của tổ chức, vừa có tư cách là khách thể của hoạt động
quản lý vừa là chủ thể hoạt động và là động lực của tổ chức đó.
- Theo sách Quản trị nhân lực, Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: Nguồn
nhân lực là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình
lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào
quá trình lao động.
- Trường phái hiện đại của quản trị nguồn nhân lực là khai thác các tiềm


8

năng của con người. Do vậy, theo tác giả thì Nguồn nhân lực là tổng thể
những tiềm năng của con người (trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao
động) gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu
của một tổ chức nhất định.
c. Nhu cầu của người lao động
- Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật
chất, tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn. Tùy theo trình độ nhận thức,
mơi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu
khác nhau.
- Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận

được. Như vậy cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được
đó là một trạng thái đặc biệt của con người, sự thiếu hụt ấy đòi hỏi phải được
thoả mãn, bù đắp. Do đó, nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu
cầu càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý,
kiểm soát được nhu cầu đồng nghĩa với việc có thể kiểm sốt được cá nhân
(trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối nhất định: nhận thức cao sẽ có
khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu). Nhu cầu của một cá nhân là đa dạng
và vơ tận, người quản lý chỉ kiểm sốt những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả
làm việc của cá nhân. Nếu tìm cách thoả mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng
thời biết cách tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của mình, thì người lãnh
đạo có thể chi phối được cá nhân.
- Một khi nhu cầu của người lao động được thoả mãn thì mức độ hài lịng
của người lao động về cơng việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và nhờ vậy
họ sẽ gắn kết nhiều hơn với tổ chức.
d. Động cơ thúc đẩy người lao động
- Trong kinh tế học, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta
suy nghĩ và hành động gắn liền với việc thoả mãn nhu cầu của con người.


9

- Động cơ ám chỉ cả nỗ lực bên trong lẫn bên ngồi của một con người, có
tác dụng khơi dậy lịng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành
động đã xác định.
- Có thể nói, người lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên. Động
cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người mong muốn được khẳng định bản
thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với cơng việc của
mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc. Chính
vì vậy, để người lao động làm việc tốt thì người quản lý cần phải loại trừ những
hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của người lao

động. Kế tiếp, cần phải phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất cả các
nhân viên làm việc.
e. Động lực thúc đẩy người lao động
- Tác giả đồng ý với nhận định cho rằng: Động lực là cái thúc đẩy, kích
thích người lao động làm việc và cống hiến.
- Động lực thúc đẩy là một chuỗi phản ứng nối tiếp nhau. Bắt đầu xuất
phát là nhu cầu rồi đến mong muốn và các mục tiêu và dẫn đến sự thôi thúc
(làm sao cho nhu cầu được thoả mãn) và tiếp đó dẫn đến hành động để đạt
được các mục tiêu và cuối cùng là thoả mãn những điều mong muốn.
f. Tạo động lực thúc đẩy
- Tạo động lực được hiểu là tổng thể các chính sách, biện pháp, cơng cụ,
nghệ thuật quản lý tác động lên người lao động nhằm thúc đẩy họ phấn khởi,
hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để thực hiện mục tiêu của tổ chức và
người lao động một cách có hiệu quả.
1.1.2. Một số học thuyết tạo động lực
- Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Theo Abraham Maslow, nhu cầu của con người có thể chia làm 5 bậc,
được xếp từ thấp đến cao theo thứ tự.


10

Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
+ Nhu cầu sinh lý: Bao gồm những thứ cần thiết cho sự sống như khơng
khí, thức ăn, nước uống, nơi ở, nghỉ ngơi... Những nhu cầu này là những nhu
cầu thứ yếu bởi vì nó tạo cho ta sự sống cịn và tồn tại.
+ Nhu cầu an tồn: là nhu cầu cần được bảo vệ cả về tinh thần lẫn vật
chất, cần có cảm giác yên tâm về sức khỏe, việc làm, gia đình, tài sản...
+ Nhu cầu được cơng nhận: là nhu cầu được giao lưu tình cảm, muốn
được đứng trong một tổ chức nào đó. Mọi người đều cần cảm thấy được yêu

thương và được quan tâm, và nhu cầu nay đưa chúng ta đến việc tìm kiếm
những mối quan hệ có ý nghĩa. Tìm kiếm sự hợp tác và tình bằng hữu là rất
quan trọng ở cấp độ này.
+ Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được q trọng, kính mến. Bao
gồm sự được cơng nhận của những người có địa vị hoặc là những đồng
nghiệp. Sự phát triển của lòng tự tin và sự hiện thân. Ở cấp độ này, bạn bắt
đầu đánh giá cao bản thân mình.
+ Nhu cầu tự khẳng định mình: Là nhu cầu thực hiện khát vọng, là thông
qua nỗ lực của bản thân biến mong muốn của mình thành hiện thực, từ đó tìm
thấy ý nghĩa của cuộc sống và công việc. Đây là cấp độ cao nhất trong thang bậc


11

nhu cầu.
Như vậy, theo Abraham Maslow, để tạo động lực cho người lao động
người lãnh đạo cần phải hiểu nhu cầu của từng người lao động, từng nhóm
người lao động để có thể đáp ứng một cách thích đáng và đúng lúc làm cho họ
cảm thấy được quan tâm và phấn khởi. Trong một doanh nghiệp nhu cầu cơ
bản có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, các khoản
phúc lợi…(tiền lương). Để đáp ứng nhu cầu quan hệ, người lao động cần được
tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu thông
qua các hoat động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm (các hoạt động tinh
thần). Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá kết quả thực hiện cơng việc
(đánh giá thành tích) và chính sách khen ngợi, tơn vinh thành tích và phổ biến
thành quả của cá nhân một cách rộng rãi. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện,
người quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân.
Đồng thời, người lao động cần được đào tạo, được khuyến khích tham gia vào
q trình cải tiến của tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề
nghiệp (đào tạo).

- Thuyết ERG của Clayton
Học thuyết ERG của P.Alderfer là sự tiếp tục kiểm nghiệm và giải thích
các tư tưởng của Maslow. Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu
cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau:
+ Một là, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu
cầu tồn tại (Existence need), nhu cầu liên đới (Relatedness need) và nhu cầu
phát triển (Growth need).
+ Hai là, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu
xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu
xuất hiện ở một thời điểm nhất định).


12

+ Ba là, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu khơng được đáp
ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) . Ví dụ:
Một nhân viên khơng được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được
bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo
thăng tiến,… trong khi Maslow thì khơng thừa nhận điều đó.

Hình 1.2: Thuyết ERG của Alderfer
(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)
Các nhà quản trị có thể ứng dụng thuyết này trong việc tạo động lực thúc
đẩy. Trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu về tiền lương của người lao động.
Tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu giao tiếp của họ (hoạt động tinh thần, môi
trường làm việc). Các nhà quản lý cần có cơ chế đánh giá kết quả thực hiện
cơng việc và chính sách khen ngợi hợp lý (đánh giá thành tích). Việc tạo ra
mơi trường làm việc có tính nhân văn, một nền văn hóa doanh nghiệp đặc thù
cho phép con người cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân tạo được
động lực thúc đẩy rất lớn.

- Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams
+ Thuyết công bằng đưa ra quan niệm cho rằng, con người muốn được đối
xử một cách công bằng. Mọi người thường có mong muốn nhận được những
phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay cơng sức mà họ đã bỏ ra.


13

Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được
hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự cơng bằng hay
"sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng
làm việc chăm chỉ hơn.
Tình huống sẽ phức tạp hơn khi một người bắt đầu so sánh chính anh ta
với một đồng nghiệp. Nếu anh ta nghĩ đồng nghiệp của anh ta đã nhận được
nhiều tiền hơn, trong khi cả hai người cùng có những nỗ lực tương đương
nhau. Anh ta có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để
duy trì "sự cân bằng”. Kiểu so sánh này không thể coi là hợp lý, bởi vì hầu hết
mọi người chúng ta đều có khuynh hướng "thổi phồng" thành tích của bản
thân. Do đó, sự đánh giá của chúng ta về các đồng nghiệp trong những giới
hạn về thu nhập hay phần thưởng có thể khơng chính xác.
+ Qua đó, nhận thấy rằng mọi người đều muốn được đối xử cơng bằng
và từng cá nhân có xu hướng so sánh sự đóng góp, quyền lợi của họ với sự
đóng góp, quyền lợi được hưởng của người khác. Người quản lý cần tạo ra và
duy trì sự công bằng trong tập thể lao động, phải rất công bằng trong sự phân
chia công việc, lương, thưởng và đánh giá thành tích nhân viên.
- Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Herzberg đã đưa ra mơ hình hai nhân tố:
Nhân tố khơng hài lịng: là tác nhân của sự khơng hài lịng của nhân viên
trong cơng việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do:
+ Chế độ, chính sách của tổ chức đó

+ Sự giám sát trong cơng việc khơng thích hợp
+ Các điều kiện làm việc khơng đáp ứng mong đợi của nhân viên
+ Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng
nhiều nhân tố không công bằng
+ Quan hệ với đồng nghiệp "có vấn đề"


14

+ Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) khơng đạt được sự hài lịng.
Nhân tố hài lịng: là tác nhân của sự hài lịng trong cơng việc:
+ Đạt kết quả mong muốn
+ Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp
+ Trách nhiệm
+ Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp
+ Sự tăng trưởng như mong muốn.
Herzberg có nhận xét rằng, nguyên nhân đem đến sự hài lịng nằm ở nội
dung cơng việc, cịn ngun nhân gây sự bất mãn nằm ở mơi trường làm việc.
Ơng có các kết luận:
Yếu tố bình thường: Sẽ khơng đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu khơng
có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.
Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn,
nhưng nếu khơng có, họ vẫn làm việc bình thường.
Từ lý thuyết của Herzberg, nhà quản lý cần rút ra bài học sau:
+ Nhà quản trị phải tìm cách làm cho nhân viên thỏa mãn, bằng cách
cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử
dụng yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao và đưa
nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn. Bên cạnh việc trả lương công
bằng (tiền lương), điều kiện làm việc tốt, cần phải kết hợp các yếu tố tạo động
lực ở cấp độ cao như tạo cơ hội cho nhân viên được giải quyết các vấn đề của

công ty. Sự phát triển của nhân viên đạt được thông qua công tác đào tạo.
Nhân viên được tin tưởng sẽ làm việc với trách nhiệm cao (văn hóa doanh
nghiệp).
- Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu
Theo David Mc Clelland, một số nhu cầu nhất định cần phải có trong đời
sống cá nhân. Nghĩa là, con người sinh ra khơng có những nhu cầu này nhưng


15

họ học được chúng thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống của họ. Ba
nhu cầu thường gặp nhất là nhu cầu đạt được sự thành công, nhu cầu hội nhập
và nhu cầu về quyền lực. Có thể nói, để tạo động lực thúc đẩy, nhà quản trị
doanh nghiệp phải quan tâm những người lao động nào có nhu cầu thành công,
hội nhập (hoạt động tinh thần) hay quyền lực để có đáp ứng cho phù hợp.
Nhận xét chung: Các học thuyết đã được đề cập đều nhấn mạnh các nhu
cầu hay khát vọng cá nhân tạo ra áp lực để thể hiện thái độ hành vi tương ứng.
Nhà quản trị cần tạo ra mơi trường làm việc có phản ứng tích cực với các nhu
cầu cá nhân để tạo động lực làm việc cho họ thơng qua tìm hiểu người lao
động muốn gì từ cơng việc đảm nhận, dùng cách nào để thỏa mãn những nhu
cầu đó, biết cách thiết kế các cơng việc qua đó tạo cơ hội cho họ phát triển và
cống hiến cho mục tiêu của tổ chức.
Từ các học thuyết trên cho chúng ta cách nhìn tổng quát qua bảng sau:
Bảng 1.1: Tổng hợp các nhân tố được đề cập trong các học thuyết nhu cầu
Các nhân tố

Tiền

Hoạt động

Đánh giá

Đào

Văn hóa

lương

tinh thần

thành tích

tạo

doanh nghiệp

Thuyết Maslow

x

x

x

x

Thuyết ERG

x

x

x

x

Thuyết cơng bằng

x

x

x

Thuyết hai nhân tố

x

Học thuyết

David Clelland

x

x

x

Có thể nói, để tạo động lực thúc đẩy người lao động phải rất chú ý đến
nhân tố tiền lương, các hoạt động tinh thần. Các nhân tố khác như đánh giá

thành tích, đào tạo, văn hóa doanh nghiệp cũng cần được quan tâm. Điều này
suy ra từ việc được nhiều người nghiên cứu nhất.