Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng kinh tế- Kỹ thuật Quảng Nam .

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHẠM THỊ THU NGUYỆT

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD) TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG
CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT QUẢNG NAM
Chuyên ngành : Kế toán
Mã số

: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐOÀN NGỌC PHI ANH

Đà Nẵng - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
“Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá
thành quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Kinh Tế Kỹ Thuật Quảng Nam” là
công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi.
Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh, chuyên ngành
kế toán. Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào.

Tác giả

Phạm Thị Thu Nguyệt

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Sự cần thiết khách quan của đề tài ......................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. 2
3. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 2
4. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ............................................... 3
6. Tổng quan tài liệu .................................................................................. 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG
ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA MỘT TỔ
CHỨC ........................................................................................................................7
1.1. KHÁI QUÁT CHUNG Về BảNG CÂN BằNG ĐIểM .................................. 7
1.1.1. Sự cần thiết phải vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá
thành quả hoạt động ................................................................................... 7
1.1.2. Sự hình thành và phát triển của BSC ............................................. 10
1.1.3. BSC và các khái niệm liên quan ................................................... 12
1.2. NỘI DUNG CÁC YẾU TỐ TRONG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ...........16
1.2.1. Yếu tố tài chính .............................................................................. 16
1.2.2. Yếu tố khách hàng .......................................................................... 18
1.2.3. Yếu tố quy trình hoạt động nội bộ (Internal – business – process
Perspective)............................................................................................... 24
1.2.4. Yếu tố học hỏi và phát triển .......................................................... 28
1.3. MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ TRONG BSC ..............................................30
1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ................................32
1.5. TRIỂN KHAI BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI VIỆT NAM .....................33
1.5.1. Thực tế triển khai ......................................................................... 33
1.5.2. Kinh nghiệm triển khai .................................................................. 34

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.........................................................................................38
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ KỸ THUẬT QUẢNG
NAM (CĐ KTKT QN) ...........................................................................................39
2.1. GIỚI THIỆU TRƯỜNG CĐ KT-KT QN ......................................................39
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................. 39
2.1.2. Nhiệm vụ của Nhà trường ............................................................... 42
2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƯỜNG CĐ KT-KT QN ...................................................................................43
2.2.1. Yếu tố tài chính ............................................................................... 43
2.2.2. Yếu tố thu hút người học ............................................................... 49
2.2.3 Yếu tố qui trình hoạt động nội bộ .................................................... 52
2.2.4. Yếu tố phương diện học hỏi và phát triển .................................... 57
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.........................................................................................62
CHƯƠNG 3. VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẲNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ- KỸ
THUẬT QUẢNG NAM .........................................................................................63
3.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ- KỸ
THUẬT QUẢNG NAM ......................................................................................63
3.1.1. Yếu tố khách quan ........................................................................ 63
3.1.2. Yếu tố chủ quan ............................................................................. 64
3.2. TẦM NHÌN VÀ SỨ MẠNG CỦA TRƯỜNG CĐ KT-KT QN...................64
3.2.1. Tầm nhìn........................................................................................ 64
3.2.2. Về sứ mạng .................................................................................... 65
3.2.3. Về mục tiêu cụ thể ....................................................................... 65
3.3. VẬN DỤNG BSC TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ- KỸ THUẬT QUẢNG NAM..............66

3.3.1. Về phương diện tài chính .............................................................. 66
3.3.2. Về phương diện người học ............................................................ 72
3.3.3. Về phương diện quy trình hoạt động nội bộ .................................. 77
3.3.4. Về phương diện học hỏi và phát triển ............................................ 81
3.4. TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG CỦA NHÀ TRƯỜNG NĂM 2013 ..........................................................87
KẾT LUẬN..............................................................................................................91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)

PHỤ LỤC.


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BSC

: Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard).

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

CĐ KT- KT QN

: Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Quảng Nam

GV

: Giáo viên

NCKH

: Nghiên cứu khoa học

NSNN

: Ngân sách nhà nước

ROI

: Lợi nhuận trên vốn đầu tư (Returns on Investment)

SP/DV

: Sản phẩm/dịch vụ

SV

: Sinh viên

ROE

: Tỷ suất sinh lời vốn chủ sở hữu

LNST

: Lợi nhuận sau thuế

VCSH

: Vốn chủ sở hữu


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số

Tên bảng

hiệu

Trang

1.1

Sự kết hợp giữa khả năng sinh lời và phân khúc thị trường

22

2.1

Các nguồn KP của Nhà trường từ năm 2007-2012

45

2.2

Tỷ lệ ngân sách chi cho con người và thu nhập bình quân
của CBCNV

46

2.3

Mức thu nhập tăng thêm của Nhà trường từ 2007 - 2012

48

2.4

Tình hình tuyển sinh của Nhà trường từ năm 2007- 2012

50

2.5

Bảng xếp loại kết quả học tập và rèn luyện của SV chính
quy

2.6

Bảng xếp hạng mức học bổng cho học sinh- sinh viên

2.7

Số lượng đề tài NCKH và ứng dụng vào thực tiễn nghệ của
Nhà trường được nghiệm thu và số lượng sách Nhà trường

55
55

56

xuất bản từ năm 2009-2012
2.8

Phân loại nhân viên và giáo viên theo trình độ, giới tính, độ
tuổi

3.1

Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2013 về
phương diện tài chính

3.2

Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2013 về
phương diện người học

3.3

Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2013về
phương diện qui trình hoạt động nội bộ

3.4

Bảng triển khai chiến lược của Nhà trường năm 2013 về
phương diện học hỏi và phát triển

58

71

76

80

86


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

Trang

1.1

Mô hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược

14

1.2

Các mục tiêu trong phương diện khách hàng

20

1.3

Mô hình chuỗi giá trị chung

24

1.4
1.5

Mối quan hệ của các thước đo trong phương diện
học hỏi và phát triển
Sơ đồ mối quan hệ nhân quả trong BSC

30
31


1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết khách quan của đề tài
Trong bối cảnh Việt Nam đã tham gia cộng đồng doanh nghiệp toàn cầu,
là thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) từ năm 2006 và đang
phải trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới tồi tệ nhất trong vòng 80
năm qua thì việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ
chức là một vấn đề khó. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành
động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá thành quả hoạt động
của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch
hướng. Những thước đo truyền thống sử dụng trong đánh giá thành quả hoạt
động của một tổ chức- chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã
trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà

hoạt động tạo ra giá trị của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào
tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất.
Để đáp ứng yêu cầu đó, hệ thống Bảng cân bằng điểm (Balanced
Scorecard- BSC) ra đời giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ
thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động
nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức.
Là một đơn vị hành chính sự nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đào tạo đa
ngành nghề, Trường Cao Đẳng Kinh tế Kỹ thuật Quảng Nam phải đối mặt với
nhiều khó khăn vì môi trương cạnh tranh ngày càng khốc liệt với sự ra đời và gia
tăng quy mô hoạt động của các trường đào tạo khác tác động đến việc xây dựng
chiến lược và đo lường thành quả hoạt động trong nhà trường để hoàn thành mục
tiêu của nhà trường.
Làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của trường trong hệ thống
giáo dục của Việt Nam, củng cố và nâng cao năng lực của trường để hội nhập


2

với khu vực và thế giới là một câu hỏi lớn đòi hỏi nhà trường phải xây dựng
một chiến lược tốt, một kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và một hệ
thống đo lường thành quả phù hợp.
Qua thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng Bảng cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) là một giải pháp tốt cho vấn đề trên. Phương pháp Bảng cân bằng
điểm sẽ giúp Nhà trường chuyển được tầm nhìn và chiến lược thành các mục
tiêu và thước đo cụ thể, từ đó cho phép việc đánh giá thành quả hoạt động của
nhà trường được thực hiện tốt. Có như vậy, tình trạng đánh giá chung theo
kiểu thành tích mới chấm dứt, từ đó nâng hiệu quả hoạt động của từng bộ
phận trong Nhà Trường. Đồng thời, sự đo lường thành quả hoạt động xác
đáng, công bằng sẽ khuyến khích không chỉ các bộ phận phát huy năng lực,

tăng cường sự hợp tác, mà ngay cả cá nhân từng cán bộ công nhân viên
cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của Nhà
trường. Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng
Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt
động tại Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Quảng Nam ” để làm luận văn
thạc sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm:
Hệ thống hóa những vấn đề vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh
giá thành quả hoạt động của một tổ chức.
Phản ánh thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao
Đẳng Kinh tế Kỹ thuật Quảng Nam.
Vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động
tại Trường Cao Đẳng Kinh tế Kỹ thuật Quảng Nam.
3. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích trên, tác giả sử dụng số liệu thứ cấp từ Trường Cao


3

Đẳng Kinh tế Kỹ thuật Quảng Nam để nghiên cứu các vấn đề trong mối liên
hệ phổ biến, trong sự vận động, phát triển và kết hợp đồng bộ với các phương
pháp như: quan sát, phỏng vấn, so sánh, tổng hợp và phân tích, đánh giá.
4. Phạm vi nghiên cứu
Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) vào hoạt động thực
tiễn ở mỗi tổ chức sẽ giải quyết được nhiều vấn đề khác nhau về mặt đo
lường thành quả hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin.
Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng
Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt
động tại Trường Cao đẳng Kinh Tế Kỹ Thuật Quảng Nam dựa trên chiến lược

phát triển của nhà trường đến năm 2020 và chỉ ở cấp độ Nhà trường, không đi
sâu vào phân tầng bảng cân bằng điểm ở cấp độ các khoa.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Hệ thống hóa lý luận về vận dụng Bảng cân bằng điểm để đánh giá thành
quả hoạt động tại Trường Cao đẳng Kinh tế Kỹ thuật Quảng Nam nhằm giúp
Nhà Trường cạnh tranh với các trường đại học trong cả nước đang mở rộng
qui mô đào tạo, thị phần của Nhà trường bị thu hẹp đáng kể. Cùng với nhu
cầu tự đánh giá, mong muốn mở rộng và phát triển, Nhà trường đã xây dựng
tầm nhìn, sứ mạng đến năm 2020.
6. Tổng quan tài liệu
Qua tham khảo một số nghiên cứu đối với những vấn đề về Bảng cân
bằng điểm, luận văn “ứng dụng hệ thống Bảng điểm cân bằng trong thực thi
chiến lược tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đà
Nẵng” của tác giả Vũ Quốc Việt năm 2011,tác giả đã chỉ ra:
Liệt kê và phân tích được các yếu tố cần thiết cho việc xây dựng Bảng
điểm cân bằng cho Agribank Đà Nẵng đồng thời đã chi tiết hóa các lý thuyết
nền tảng cho việc xây dựng thực thi BSC cho một tổ chức.


4

Tạo ra được bản đồ mục tiêu chiến lược cho Agribank Đà Nẵng, bản
đồ này đã cung cấp một cách nhìn nhận tổng quát về cấu trúc ngân hàng trong
sự tích hợp các mục tiêu chiến lược với bốn phương diện của BSC.
Tạo ra một bảng các danh mục, các tiêu chí đo lường và chương trình
hành động , giúp Agribank Đà Nẵng đạt được mục tiêu chiến lược của mình
thông qua các chương trình thực thi và các ngân quỹ được phân bổ cho mỗi
chương trình thực thi.
Việc ứng dụng thí điểm cho Agribank Đà Nẵng, luận văn đã giúp
ngân hàng nhận ra được điểm mạnh và điểm yếu đang tồn tại của mình, cũng

như là phát hiện ra được một cách nhanh chóng nguyên nhân của việc tạo ra
các điểm yếu đó thông qua mối quan hệ nhân quả trong bảng đồ mục tiêu
chiến lược
Luận văn này cũng đã tạo ra được cơ sở và tiền đề vững chắc cho việc
phát triển và ứng dụng hệ thống bảng cân bằng điểm cho các chi nhánh khác
và toàn Agribank Việt Nam.
Với nghiên cứu “ Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động
dựa trên Bảng cân bằng điểm tại công ty B.S VIỆT NAM FOOTWEAR” của
tác giả Đoàn Đình Hùng Cường năm 2008, tác giả đã chỉ ra:
Trình bày mối quan hệ nhân-quả của các khía cạnh của bảng cân
bằng điểm. Thông qua các mối quan hệ nhân-quả này bảng cân bằng điểm
đã thông dịch và truyền đạt chiến lược vào trong các hành động.
Mô tả khái quát hoạt động, những thuận lợi, khó khăn và phương
hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. cũng nhấn mạnh thực trạng
đánh giá thành quả tại công ty. Qua đó, đề tài cũng nêu những vấn đề trong
cách đánh giá thành quả bằng các số liệu báo cáo tài chính tại công ty. Qua
phân tích thực trạng đánh giá thành quả tại công ty dựa trên cơ sở lý luận về
phương pháp đánh giá thành quả dựa trên Bảng cân bằng điểm, đề tài đã xây


5

dựng phương pháp đánh giá thành quả quả dựa trên Bảng cân bằng điểm tại
Công ty B.S Việt Nam Footwear.
Xây dựng phương pháp đánh giá bảng cân bằng điểm phù hợp với
đặc điểm hoạt động của Công ty là một Công ty sản xuất giày dép. Dựa trên
những thước đo, đề tài cũng đã đề xuất một vài phương pháp thực hiện để có
thể áp dụng được phương pháp đo lưỡng và đạt được mục tiêu chiến lược.
Nghiên cứu “ Vận dụng phương pháp Bảng cân bằng điểm tại công ty
TNHH MSC Việt Nam” của tác giả Trần Thị Hương năm 2011, đã chỉ ra:

Những điều kiện thuận lợi nếu ban giám đốc muốn xây dựng hệ
thống bảng cân bằng điểm cho công ty để quản lý công ty hiệu quả hơn.
Xây dựng hệ thống đo lường các yếu tố hoạt động để từng bước giúp
Công ty khẳng định được vị trí vai trò trong ngành vận tải đường biển Việt
Nam và thế giới.
Nhằm giúp công ty đánh giá con đường đi đến cột mốc năm 2015
những tiền đề cho việc phát triển công ty trong tương lai từng bước được
chuẩn bị, tác giả vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt
động của công ty bằng việc thiết lập các mục tiêu và thước đo đo lường các
mục tiêu trên bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ và đào
tạo nhân sự.
Những mục tiêu và thước đo này không phải là bất biến và luôn phù
hợp. Để thực hiện thành công bảng cân bằng điểm cũng có nghĩa là thành công
trong chiến lược phát triển, Công ty cấn có sự đồng thuận cũng như kết hợp của
tất cả các bộ phận, tất cả CNCNV cần theo dõi, đánh giá để có những điều
chỉnh phù hợp trong các thước đo và mục tiêu .
Trước những thách thức của môi trường cạnh tranh từ khi các trường đại
học trong cả nước mở rộng qui mô đào tạo thì thị phần của Nhà trường cũng
bị thu hẹp đáng kể. Cùng với nhu cầu tự đánh giá, mong muốn mở rộng và


6

phát triển của Nhà Trường. Hiện nay, Nhà Trường đã xác định được mục tiêu
và chiến lược phát triển nhưng chưa có phương pháp đo lường thành quả
hoạt động mà vẫn sử dụng các thước đo tài chính là chủ yếu.
Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy Bảng cân bằng điểm là một giải
pháp tốt cho vấn đề đánh giá thành quả hoạt động tại nhà trường. Từ những
lý do trên tác giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng phương pháp Bảng cân
bằng điểm (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao Đẳng

Kinh Tế Kỹ Thuật Quảng Nam ”


7

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG
ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA MỘT TỔ CHỨC
1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
1.1.1. Sự cần thiết phải vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh
giá thành quả hoạt động
a. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả truyền thống
Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ
chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc hầu như duy nhất vào những thước
đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không
thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong
thời đại thông tin.
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ
các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính
hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ
thông tin phi tài chính như tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và
năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa,
các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường
thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng
để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để
đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu
ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh
hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng

cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo


8

sư Wayne Cascio (trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh
rằng thu hẹp quy mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải
họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ
những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài
khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian
lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo
cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết
quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số
tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường
xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và
hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời
đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo
lường truyền thống trong thời đại công nghiệp, một hệ thống đo lường
thành quả hoạt động hiện đại đó chính là Bảng cân bằng điểm
(Balanced Scorecard) đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu và có tầm
ảnh hưởng sâu rộng nhất của giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David
Norton. BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ
chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực
trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay. Trong
thời gian gần đây, khái niệm “Balanced scorecard” hay “Bảng cân bằng
điểm” đã xuất hiện trên nhiều website của các sở khoa học công nghệ tại
nhiều tỉnh thành ở Việt Nam nhằm giới thiệu hệ thống này. Theo kết quả
khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có khoảng 7% số

doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình bảng cân bằng điểm


9

trong thiết lập chiến lược của mình. Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia
của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như FPT, Phú
Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng.
b. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế
kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp
đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của
các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hoá, ứng dụng
khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục
vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài
chính, tài sản và các khoản nợ …. đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng
huy động và triển khai tài sản vô hình. Điều này được minh chứng rõ thông
qua các tổ chức tư vấn. Những tư vấn viên không dựa vào tài sản hữu hình
mà dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có được từ kinh
nghiệm làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp
cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng.
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể
được tạo ra từ việc:
Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung
thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu
cầu những khách hàng tiềm năng.
Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí
thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng.

Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không
ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.


10

Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sơ dữ liệu [15].
Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình
và ra sức đầu tư để có được các tài sản này. Theo nghiên cứu của viện
Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ
chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì
đến năm 1992 con số này đã làm 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con
số này là 75% [4].
Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ
thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và
quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
BSC ra đời đã đáp ứng được yêu cầu này.
1.1.2. Sự hình thành và phát triển của BSC
Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các đơn vị vẫn chủ yếu
dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công.
Một hệ thống như vậy khiến các đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn
hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ. Nếu
chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc
kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu đơn vị và chiến
lược kinh doanh, khó cân bằng giữa ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định
ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của đơn vị.
Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất
nhiều đơn vị có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá
trị, Robert Kplan và David Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu
quả quản lý các tài sản vô hình như (thương hiệu, sự trung thành của khách

hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo
lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình.


11

BSC bắt nguồn từ 3 yếu tố cơ bản: Hệ thống mục tiêu của GE, nghiên
cứu của Herb Simon và Peter Druker, phong trào quản lý của Nhật Bản.
Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả
mục tiêu tài chính và phi tài chính. Hệ thống mục tiêu của GE bao gồm: Tỷ
suất lợi nhuận, thị phần, năng suất lao động, sự vượt trội của sản phẩm, trách
nhiệm xã hội, phát triển nhân lực, thái độ của nhân viên, sự cân bằng giữa
mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Mặc dù không thực thi đến nơi đến chốn,
Kaplan và Norton đã xem hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ BSC
sau này.
Các công trình nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker khuyến
nghị rằng hệ thống hoạch định và kiểm soát trong quản lý cần tập trung vào
các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính. Tuy nhiên, đến trước năm 1992,
phần lớn các đơn vị vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu
tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động.
Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm
soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự
thành công của các công ty Nhật Bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến
thức, kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài
lòng của khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng
nên công cụ “Bảng cân bằng điểm ” ngày nay.
Khái niệm Bảng cân bằng điểm lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992,
ngay sau đó, BSC đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ
chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính phủ tại
nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu, và nhiều quốc gia ở châu Á như Ấn

Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia… 43,9% các công ty Mỹ áp
dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Độ là 45,28% (Anand, B.sahay và Saha,
2005). Đặc biệt hơn, mô hình này được xem như là công cụ hoạch định chiến lược


12

và quản lý hiệu quả trong các chương trình cải cách hành chính của nhiều cơ
quan chính phủ giúp giải quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu, tham
nhũng và cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực công.
Cùng với các phương pháp quản lý khác như quản lý theo mục tiêu (MBO),
xác định chi phí dựa trên hoạt động (ABC), quản lý chất lượng toàn diện (TQM),
BSC giúp đơn vị đo lường hiệu quả công việc qua việc kết hợp các chỉ tiêu tài
chính và phi tài chính, giúp các nhà quản lý và các quan chức cao cấp có một cái
nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một cách
toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các chiến lược kinh doanh. Tận
dụng lợi thế của sự đơn giản và hiệu quả cụ thể của công cụ này, các tổ chức phi
lợi nhuận, chính phủ, các ngành công nghiệp và các tổ chức kinh doanh trên toàn
thế giới đã áp dụng rộng rãi BSC trong hệ thống quản lý của mình. Ước tính có
60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 áp dụng Bảng cân bằng điểm
[14]. Bảng cân bằng điểm được đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng
nhất của thế kỷ 20.
Trong kết quả khảo sát toàn cầu về các công cụ quản lý năm 2011 do
hãng tư vấn Bain công bố, BSC đã lọt vào tốp 10 công cụ quản lý được sử
dụng rộng rãi nhất trên thế giới (vị trí thứ 6).
1.1.3. BSC và các khái niệm liên quan
a. Khái niệm BSC
“BSC là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc
nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp
thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng”. [14]

Kaplan và Norton miêu tả tính đột phá của BSC như sau: BSC
giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản ánh tình
hình hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với


13

những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu
tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố
mang lại thành công. Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh
nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng,
nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến thì việc chỉ sử dụng
chỉ số tài chính là chưa đủ.
BSC đã giải quyết hiệu quả hạn chế của các thước đo tài chính mang
tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ bằng việc bổ sung các thước đo
là động lực phát triển doanh nghiệp trong tương lai. Các mục tiêu và thước
đo trong BSC bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục
tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ 4 phương diện: tài
chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.
Theo Kaplan và Norton ( 1996) , bốn phương diện của BSC giúp một
doanh nghiệp cân bằng giữa:
(1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
(2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách
hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào
tạo và phát triển.
(3) Cân bằng giữa kết quả mong muốn và các nhân tố thúc đẩy kết quả
này.
(4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và chủ quan.

14

Hình 1.1. Mô hình chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược: 4 phương diện
(Kaplan và Norton, 1996, Trang 9)
b. Các khái niệm liên quan
Tầm nhìn
Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một đơn vị dự định để phát
triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh
về nơi mà đơn vị muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến
đâu.
Chiến lược
Johnson và Scholes định nghĩa: “Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh trong tổ chức
thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược là công cụ kết nối giữa chiến lược và BSC, kết nối
giữa văn bản chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế. Bản đồ


15

chiến lược trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều phải làm trong
các phương diện (viễn cảnh) để thực thi thành công chiến lược. Đó là các
mục tiêu, các tuyên bố ngắn hạn đóng vai trò như những công cụ truyền bá
mạnh mẽ, vạch ra các mục tiêu quan trọng cho sự thành công và liên kết
quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của một tổ chức. Bản đồ chiến
lược hoạt động phối hợp với các thước đo trong BSC sẽ làm sáng tỏ, giải
quyết và hạn chế được các vấn đề và khó khăn trong công tác quản lý. Nó
hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu

khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã
được thiết kế để giúp phát triển tổ chức tốt hơn.
Bốn viễn cảnh thường được sử dụng trong các tổ chức là: tài chính,
khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Tuy nhiên, bốn viễn
cảnh này “nên được coi như bản mẫu chứ không phải là sự trói buộc” [14].
Nhiều tổ chức phát triển thêm những viễn cảnh khác như sự đổi mới,
nghiên cứu và phát triển, môi trường, nhà cung cấp…
Mục tiêu
Mục tiêu được cụ thể hóa từ chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu làm cho
các kết quả được tạo ra từ việc đo lường trở nên có ý nghĩa và cho biết tổ chức
có đang làm tốt công việc hay không [8].
Thước đo
Các thước đo được diễn giải trực tiếp từ các mục tiêu trong Bản đồ
chiến lược nhằm xác định xem doanh nghiệp có đạt được mục tiêu và tiến
tới thực thi thành công chiến lược hay không. Chúng đóng vai trò là công
cụ dẫn hướng cho các hành động mong muốn, cho tất cả nhân viên để họ
thấy có thể giúp đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức và đưa ra
cho ban quản lý công cụ để xác định tiến trình chung để hướng tới mục tiêu
chiến lược [8].


16

1.2. NỘI DUNG CÁC YẾU TỐ TRONG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
1.2.1. Yếu tố tài chính
Tài chính là phương diện được các tổ chức chú trọng nhất từ trước đến
nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong phương diện
này, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính
vì suy cho cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cách nhìn tổng thể về kết
quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn của

tổ chức [15].
Tuy nhiên, ý nghĩa các kết quả tài chính đối với mỗi loại hình tổ chức rất
khác nhau. Với các tổ chức kinh doanh, phần lợi nhuận tập trung về tay
những nhà đầu tư.Còn các tổ chức phi lợi nhuận luôn quan tâm đến nhiệm vụ
phục vụ lợi ích cho cộng đồng và chăm lo đời sống cho người lao động. Tài
chính vững mạnh sẽ giúp cho các tổ chức này có điều kiện tăng cường cơ sở
vật chất, phục vụ các nhu cầu của xã hội cũng như tạo môi trường làm việc tốt
hơn cho người lao động.
a. Mục tiêu tài chính
BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Trong ngắn hạn cũng như
dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi nhuận
tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư hay ít
nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn
thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách.
Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà tổ chức có những mục
tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí tổ chức có thể chấp
nhận hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong
những phương diện khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài
hạn thì mục tiêu tài chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của tổ chức.
Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là


17

hàng quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những
thay đổi trong qui định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán.
b. Thước đo tài chính
Tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục
tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để
đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ chức có bị chệch

hướng hay không. Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính. Kiểm soát
tài chính thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường
hoạt động, so sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính toán những khác
biệt (biến động) giữa hoạt động được đo lường và mục tiêu từ đó có hành
động để đối phó với biến động nếu cần thiết. Một số phương pháp chung nhất
để kiểm soát tài chính đó là thước đo lợi nhuận, lợi nhuận trên vốn đầu tư
(Returns on investment - ROI).
+ Thước đo lợi nhuận: Bằng cách đánh giá khả năng tạo ra lợi nhuận
của từng bộ phận (trung tâm lợi nhuận), nhà quản lý mong muốn tập trung
nguồn lực, đẩy mạnh hoạt động của các bộ phận có lợi nhuận cao.
+ ROI là một tỷ số tài chính thông dụng dùng để đánh giá việc sử dụng
vốn của tổ chức. ROI là tỷ số giữa thu nhập thuần và vốn đầu tư.
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) = Lợi nhuận thuần/Vốn đầu tư
ROI là thước đo cho biết khả năng tạo ra lợi nhuận từ vốn đầu tư. Nhà
quản lý có thể đánh giá lợi nhuận được tạo ra có đủ bù đắp chi phí sử dụng
vốn đầu tư hay không. Đo lường lợi nhuận trên vốn đầu tư còn giúp tổ chức
tối ưu hóa việc sử dụng nguồn vốn bằng cách tăng vòng quay vốn thông qua
việc quản lý hàng tồn kho và khoản phải thu. ROI còn được phân tích thành
tỷ số lợi nhuận trên doanh thu và doanh thu trên tài sản để nhà quản lý hiểu
rằng bằng cách nào các hoạt động riêng lẽ đã đóng góp vào hiệu quả hoạt
động chung của tổ chức [15].
+ ROE Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE)