Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại công ty cổ phần dệt may 29 3 Đà Nẵng.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG THỊ KIM NHUNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

ĐẶNG THỊ KIM NHUNG

VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐƯỜNG NGUYỄN HƯNG

Đà Nẵng - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác
Tác giả luận văn

Đặng Thị Kim Nhung


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Bố cục của luận văn .............................................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .........9
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (Balanced scorecard,
viết tắt BSC).............................................................................................9
1.1.1. Nguồn gốc phát triển....................................................................... 9
1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng ...................................................... 11
1.1.3. Vị trí của Thẻ điểm cân bằng trong hệ thống kế toán quản trị ..... 11

1.2. NỘI DUNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .................................. 12

1.2.1. Khía cạnh tài chính ( The Financial Perspective) ......................... 13
1.2.2. Khía cạnh khách hàng (The Customer Perspective)..................... 14
1.2.3. Khía cạnh các quy trình nội bộ (The Business Process Perspective) ..15
1.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển (The Learning and Growth
Perspective) ............................................................................................. 15

1.3. VAI TRÒ CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG...................................... 17
1.3.1. Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường .............................. 17
1.3.2. Thẻ điểm cân bằng là hệ thống quản lý chiến lược ...................... 18
1.3.3. Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin.......................... 22

1.4. SỰ CẦN THIẾT VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG
DOANH NGHIỆP ................................................................................. 22


1.5. CÁC YẾU TỐ CHÍNH TRONG HỆ THỐNG THẢ ĐIỂM CÂN
BẰNG .................................................................................................... 23
1.5.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược ................................................. 23
1.5.2. Các mục tiêu và thước đo của các khía cạnh trong Thẻ điểm cân
bằng ......................................................................................................... 25

1.6. LIÊN KẾT CÁC THƯỚC ĐO TRONG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
VỚI CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC............................................................. 38
1.6.1. Mối quan hệ nhân quả................................................................... 38
1.6.2. Kết quả và các nhân tố thúc đẩy thành quả hoạt động.................. 39
1.6.3. Mối liên kết với những mục tiêu tài chính.................................... 40

1.7. TIÊU CHÍ ĐỂ LỰA CHỌN CÔNG TY CÓ PHÙ HỢP ĐỂ TRIỂN
KHAI VÀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ............................... 41
1.8. ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG......................................... 42

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ...................................................................... 43
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 .............................................. 44
2.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN
DỆT MAY 29/3 ..................................................................................... 44
2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ Phần Dệt May 29/3.............................. 44
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh của công ty............................................. 44

2.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC TOÀN CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY
29/3 ........................................................................................................ 45
2.2.1. Trụ sở của công ty: 60 Mẹ Nhu, Quận Thanh Khê, TP Đà Nẵng 45
2.2.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty cổ phần Dệt may 29/3......... 45
2.2.3. Các chi nhánh và cửa hàng, đại lý ................................................ 46


2.3. ĐẶC ĐIỂM TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT, KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3....................... 47
2.3.1. Đặc điểm tài chính ........................................................................ 47
2.3.2. Đặc điểm khách hàng.................................................................... 47
2.3.3. Đặc điểm thiết bị công nghệ ......................................................... 48

2.4. SỨ MỆNH, TẦM NHÌN, CHIẾN LƯỢC VÀ MỤC TIÊU PHÁT
TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 .......................... 48
2.4.1. Sứ mệnh ........................................................................................ 48
2.4.2. Tầm nhìn ....................................................................................... 49
2.4.3. Giá trị cốt lõi ................................................................................. 49
2.4.4. Chiến lược phát triển dài hạn công ty ........................................... 49
2.4.5. Mục tiêu phát triển công ty ........................................................... 50

2.5. THỰC TRẠNG TỪNG KHÍA CẠNH HOẠT ĐỘNG KINH

DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3........................ 51
2.5.1. Đối với khía cạnh tài chính................................................................ 51
2.5.2. Đối với khía cạnh khách hàng ........................................................... 57
2.5.3. Đối với khía cạnh quy trình nội bộ.................................................... 62
2.5.4. Đối với khía cạnh học hỏi và phát triển............................................. 68

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...................................................................... 74
CHƯƠNG 3. XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY 29/3 ...................................... 75
3.1. XÁC ĐỊNH TÍNH CẦN THIẾT VÀ ĐIỀU KIỆN THỰC THI
CHIẾN LƯỢC ....................................................................................... 75
3.1.1. Xác định tính cần thiết để xây dựng Thẻ điểm cân bằng.............. 75
3.1.2. Điều kiện thực thi chiến lược........................................................ 76


3.2. XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY ............... 78
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3................................................................... 100
KẾT LUẬN......................................................................................... 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................. 102
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Tiếng Anh

Tiếng Việt

ABC

Activity –based cost

Chi phí dựa trên cơ sở hoạt động

ABM

Activity –based

Hệ thống quản trị dựa trên cơ sở

management

hoạt động

BSC

Balance Scorecard

Thẻ điểm cân bằng

BET

Break – even time

Thời gian hòa vốn

CMP

Cutting – Making-Packing Cắt - chế tạo – đóng gói

CSR

Corporate Social

Trách nhiệm xã hội của doanh

Responsibility

nghiệp

-

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

EPS

Earning Per Share

Thu nhập trên vốn mỗi cổ đông

FOB

Free on board

Mua đứt – bán đoạn

Lean

Lean manufacturing

Sản xuất tinh gọn

MCE

Manfacturing Cycle

Hiệu quả của chu kỳ sản xuất

Efectiveness
ROCE

Return On Capital

Hệ số thu nhập trên vốn sử dụng

Employed
ROI

Return On Investment

Lợi nhuận trên vốn đầu tư

ROE

Return On Equity

Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

Strengths-Weaknesses

Điểm mạnh-Điểm yếu-Cơ hội-

Opportunities-Threats

Thách thức

SWOT


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng
1.1.
1.2.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.

Tên bảng
Các chiến lược và chỉ tiêu kinh doanh của khía
cạnh tài chính
Các mục tiêu của quy trình nội bộ
Bảng kế hoạch phát triển sản xuất từ năm 2010 –
2015
Các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh (năm

2011 – 2012)
Các chỉ tiêu về thu nhập cổ đông (năm 2011 –
2012)
Cơ cấu chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh
2011 – 2012

Trang
27
31
51
52
52
53

3.1.

Thẻ điểm cân bằng cho khía cạnh tài chính

81

3.2.

Thẻ điểm cân bằng cho khía cạnh khách hàng

84

3.3.

Thẻ điểm cân bằng cho khía cạnh quy trình hoạt
động nội bộ

Thẻ điểm cân bằng cho khía cạnh học hỏi và

3.4.

phát triển

86
88


DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Số hiệu hình,

Tên hình, biểu đồ, sơ đồ

biểu đồ, sơ đồ
Hình 1.1.
Hình 1.2.

Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Robert S.
Kaplan and David P. Norton
Những thách thức triển khai và thực thi chiến
lược

Trang
13
19

Hình 1.3.

Đo lường trong hệ thống Thẻ điểm cân bằng

23

Hình 1.4.

Các chỉ tiêu chính yếu đo lường khách hàng

28

Hình 1.5.

Tập hợp giá trị của khía cạnh khách hàng

29

Hình 1.6.

Chuỗi quá trình kinh doanh

31

Hình 1.7.
Hình 1.8.
Biểu đồ 2.1.
Biểu đồ 2.2.
Sơ đồ 3.1.

Các chỉ tiêu đo lường khía cạnh học hỏi và phát
triển

Mô hình nhân – quả của Thẻ điểm cân bằng
Số lượng lao động CBCNV năm 2010 – năm
2012

38
39
70

Thu nhập lao động bình quân năm 2010 – 2012

72

Bản đồ chiến lược

89


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với xu thế mở cửa hội nhập WTO hiện nay, môi trường kinh doanh đối
với các doanh nghiệp trên thế giới nói chung và các doanh nghiệp Việt nam
nói riêng là một sân chơi vô cùng hấp dẫn nhưng không kém phần cạnh tranh
gay gắt.
Để tồn tại và phát triển, đòi hỏi mỗi bản thân của doanh nghiệp phải tự
thân vận động và vạch ra những chiến lược có tầm nhìn xa và đúng đắn để
đưa doanh nghiệp đi đúng hướng và đạt được mục tiêu nhằm khẳng định được
vai trò và vị trí của doanh nghiệp trên thương trường.
Để đạt được mục tiêu trên thì hiện nay các doanh nghiệp sử dụng các chỉ

tiêu tài chính để đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghịêp. Đây là
phương pháp truyền thống, phương pháp này chưa thể hiện tính cân bằng
trong doanh nghiệp, chỉ đo được hiệu quả hoạt động đã phản ánh và đạt được
trong mục tiêu ngắn hạn.
Lúc này, phương pháp Thẻ điểm cân bằng sẽ là một công cụ hữu ích
giúp cho các nhà quản trị của doanh nghiệp giải quyết vấn đề trên.
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ giúp cho doanh nghiệp chuyển tầm
nhìn và chiếc lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những
phép đo và các chỉ tiêu rõ ràng bằng cách thiết lập một hệ thống đo lường
hiệu quả trong quản lý công việc. Hệ thống này giúp định hướng hành vi của
toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống
quản lý và đánh giá công việc.
Những phép đo của Thẻ điểm cân bằng được đo lường thông qua bốn
khía cạnh: khía cạnh khách hàng, khía cạnh tài chính, khía cạnh quy trình nội
bộ và khía cạnh học hỏi và phát triển nhằm đo lường hiệu quả hoạt động của
công ty, và là một công cụ nhằm mục đích sắp xếp các hoạt động kinh doanh


2
hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên
lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa
trên các mục tiêu chiến lược. Phương pháp này mang đến cho các nhà quản lý
và các cấp trong doanh nghiệp có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt
động của doanh nghiệp.
Qua sự tìm hiểu thực trạng tại Công ty cổ phần Dệt May 29/3, cùng với
các lý do trên, tác giả đã chọn đề tài “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong
đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty Cổ Phần Dệt May 29/3 Đà Nẵng” để
làm luận văn thạc sỹ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Về mặt lý luận

Đề tài tổng hợp những vấn đề cơ bản cần xác định và dựa trên cơ sở đó,
tác giả tiến hành đi xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp.
2.2. Về mặt thực tiễn
Đề tài nghiên cứu về việc vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng phù
hợp với Công ty Cổ Phần Dệt May 29/3 Đà Nẵng, giúp cho công ty đo lường
hiệu quả hoạt động kinh doanh một cách cân bằng, hướng tới bảo đảm đạt
được các mục tiêu chiến lược, tạo điều kiện cho công ty ứng dụng lý thuyết
vào thực tiễn, thực thi chiến lược đi đúng hướng và tạo nên thành công cho
công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính đo
lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Dệt May 29/3.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu về sự vận dụng Thẻ điểm cân bằng vào hoạt động thực
tiễn tại công ty, sẽ giải quyết các vấn đề khác nhau về mặt đo lường hiệu quả
hoạt động, quản lý chiến lược cũng như trao đổi thông tin của doanh nghiệp.


3
Tuy nhiên trong khuôn khổ của luận văn, chỉ dừng lại sự vận dụng Thẻ
điểm cân bằng là một hệ thống đo lường trong đánh giá hiệu quả hoạt động
tại Công ty cổ phần Dệt May 29/3 Đà Nẵng, dựa trên chiến lược phát triển
của công ty đến năm 2020.
- Không gian nghiên cứu: các phòng ban, xí nghiệp và các cửa hàng của
công ty.
- Thời gian nghiên cứu: từ năm 2010 đến năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các kỹ thuật nghiên cứu
cụ thể như sau: quan sát, phỏng vấn, so sánh, tổng hợp, đánh giá thông qua
mô hình SWOT, cùng với công cụ hỗ trợ phần mềm Excel.

5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm ba (03) chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ phần Dệt
May 29/3
Chương 3: Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng trong đo lường hiệu
quả hoạt động tại Công ty Cổ Phần Dệt May 29/3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong xu thế thị trường mở cửa hiện nay, khả năng ứng biến theo điều
kiên của thị trường là vô cùng cần thiết để doanh nghiệp có thể tiến xa.
Đối với các doanh nghiệp thường thất bại do:
- Không xác định được các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng đến
- Không thông qua các yếu tố cần thiết, vì các yếu tố này nhằm xác định
được một chiến lược rõ ràng, một nguồn nhân lực thực sự, có nguồn lực cộng
với khả năng tổ chức của doanh nghiệp sao cho vừa thúc đẩy hiệu quả hoạt
động và không làm hạn chế sáng kiến của nhân viên.


4
Vậy, làm thế nào để vẽ nên con đường thành công cho doanh nghiệp?.
Đây là một câu hỏi mà bất kì nhà quản trị nào cũng quan tâm và trăn trở. Vì
vậy, để thành công công ty cần phải xác định rõ các vấn đề sau:
- Mục đích của doanh nghiệp là gì?
- Làm thế nào để đạt được mục tiêu đó?
- Chiến lược của doanh nghiệp có hiệu quả không?
- Trong chiến lược có chỉ ra nhiệm vụ của công ty sẽ làm gì và không
làm gì? và liệu chiến lược đó tạo ra lợi nhuận đủ lớn và tốc độ tăng trưởng đủ
nhanh chóng hay chưa?
- Doanh nghiệp có năng lực phù hợp chưa? đã có nguồn vốn đủ lớn chưa?
Xuất phát từ quan điểm trên, phương pháp Thẻ điểm cân bằng của hai

tác giả Robert S. Kaplan and David P. Norton được ra đời nhằm san lấp sự
thiếu hụt mà phương pháp truyền thống chưa thể hiện, nhằm mang lại nhiều
lợi ích cho doanh nghiệp mà chưa có phương pháp nào đạt được
Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp thước đo hiệu suất để đánh giá kết
quả hoàn thành công việc bắt từ chiến lược của tổ chức, thể hiện thông qua
một hệ thống Thẻ điểm được phân tầng tới từng cấp độ và cá nhân
Mỗi Thẻ điểm cân bằng gồm bốn khía cạnh và trong mỗi khía cạnh lại
bao gồm nhiều thước đo hiệu suất. Thẻ điểm cân bằng vừa là công cụ đánh
giá , truyền đạt kết quả và vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ
nhân viên đến ban quản trị để thực thi thành công chiến lược
Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp (3 trong 1):
- Là một hệ thống đo lường hiệu suất
- Là một công cụ truyền thông hiệu quả
- Là một phương pháp quản lý chiến lược
Phương pháp này giúp cho doanh nghiệp:
- Thiết lập được một hệ thống thẻ điểm với các mục tiêu, chỉ tiêu phấn đấu


5
mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với chiến lược chung của tổ chức
- Nhằm diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn ngọn đến tất cả các
cấp độ, tăng cường hiệu quả hệ thống, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của
tổ chức. Từ đó, tăng cường chia sẽ thông tin và phối hợp với hành động để đạt
được mục tiêu bởi vì phương pháp này, có tính thuyết cao, thúc đẩy tinh thần
hợp tác.
Nhận thấy được tầm quan trọng của phương pháp Thẻ điểm cân bằng là
sự cần thiết trong việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp
Hiện nay có nhiều đề tài nghiên cứu về việc xây dựng hệ thống đo
lường Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp. Trong đó tác giả đã tham
khảo, tìm hiểu các đề tài nghiên cứu trong cùng lĩnh vực xây dựng hệ thống

Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp. Cụ thể:
- Luận văn ”Xây dựng hệ thống đo lường Thẻ điểm cân bằng tại Tổng
công ty dệt may Hòa Thọ” của tác giả Trịnh Thị Ngọc Lê; Luận văn thạc sĩ
kinh tế, chuyên ngành quản trị kinh doanh của Đại học Đà Nẵng năm 2010,
dưới sự hướng dẫn của TS. Trần Đình Khôi Nguyên. Luận văn này nghiên
cứu về các chỉ tiêu đo lường các hoạt động tài chính và phi tài chính của Tổng
công ty Dệt May Hòa Thọ.
Tổng công ty Dệt May Hòa Thọ (Hoa Tho Corporation) là đơn vị chuyên
về lĩnh vực hoạt động như đầu tư, sản xuất, gia công, mua bán, xuất nhập
khẩu như vải, sợi, chỉ khâu, quần áo may sẵn…
Luận văn đã sử dụng phương pháp duy vật biện chứng để đánh giá
những bất cập của hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra cách thức đo lường
tổng quát hơn qua Thẻ điểm cân bằng. Để triển khai, việc thu nhập số liệu cho
quá trình câu hỏi điều tra,… để làm rõ vấn đề nghiên cứu trong đề tài thông
qua quan sát thực tiễn.
Luận văn này đã trình bày rõ về cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng, đi


6
sâu vào việc phân tích và đánh giá từng viễn cảnh: viễn cảnh tài chính, viễn
cảnh khách hàng, viễn cảnh quy trình nội bộ và viễn cảnh đào tạo và phát
triển. và từ đó, qua thực trạng tìm hiểu tại Tổng công ty Dệt May Hòa Thọ,
luận văn tiến hành đi xác định các mục tiêu và thiết lập các thước đo sao cho
phù hợp chiến lược của Tổng công ty đề ra, và xác định được tính cần thiết
cho việc xây dựng Thẻ điểm cân bằng cho đơn vị theo quy trình cụ thể
- Luận văn “Ứng dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực
thi chiến lược tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh
Đà Nẵng” của tác giả Nguyễn Quốc Việt, luận văn thạc sỹ kinh tế của Đại
học Đà Nẵng năm 2011, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, dưới sự hướng
dẫn của TS. Nguyễn Hiệp.

Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng
(Agribank Đà Nẵng) chuyên về hoạt động trong lĩnh vực như cho vay cá
nhân, cho vay doanh nghiệp, đầu tư và nhận gửi tiết kiệm…
Luận văn này đã tiến hành nghiên cứu tổng quan về mặt lý thuyết như
vai trò, ý nghĩa, cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng, các bước thực thi chiến lược
và các rào cản thực thi chiến lược … để tạo tiền đề cho việc phát triển một hệ
thống Thẻ điểm cân bằng cho Agribank Đà Nẵng. Luận văn đã sử dụng
phương pháp thống kê, phân tích và phương pháp phỏng vấn trực tiếp để làm
phương pháp nghiên cứu cho đề tài này và mục tiêu nghiên cứu của luận văn
này là để tạo ra tiền đề vững chắc cho việc ứng dụng và phát triển một hệ
thống Thẻ điểm cân bằng cho Agribank Đà Nẵng để đánh giá kết quả việc
thực thi chiến lược của ngân hàng .
Luận văn đã đặt ra và giải quyết các vấn đề cơ bản sau: một là, luận văn
đã trình bày lý luận cơ bản về phương pháp Thẻ điểm cân bằng, đồng thời làm
rõ những lý luận này; hai là, luận văn đi sâu nghiên cứu tình hình hoạt động
kinh doanh của Ngân hàng trong lĩnh vực cho vay cá nhân, cho vay doanh


7
nghiệp, đầu tư và nhận gửi tiết kiệm…tại Agribank Đà Nẵng; Ba là, luận văn
đưa ra các cơ sở để tiến hành xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ triển khai
thực thi chiến lược Agribank Đà Nẵng và đưa ra các kiến nghị
- Luận văn “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại
Công ty cổ phần phần mềm quản lý doanh nghiệp Fast” của tác giả Cao Đình
Hải, luận văn thạc sỹ kinh tế của Đại học Đà Nẵng năm 2011, chuyên ngành
Quản trị kinh doanh, dưới sự hướng dẫn của GS. TS. Trương Bá Thanh
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là tổng quan về Thẻ điểm cân bằng
(vai trò, ý nghĩa, cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng, các bước thực thi chiến
lược và các rào cản khi thực thi Thẻ điểm cân bằng…) vận dụng Thẻ điểm
cân bằng trong thực thi chiến lược, xây dựng Thẻ điểm cân bằng để thực thi

chiến lược của Fast. Luận văn đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:
phương pháp thống kê và phân tích và phương pháp phỏng vấn trực tiếp và từ
đó, luận văn đã xác định được mục tiêu nghiên cứu, đó là xây dựng Thẻ điểm
cân bằng ứng dụng trong công tác thực thi chiến lược của Công ty cổ phần
phần mềm quản lý doanh nghiệp Fast. Đồng thời xây dựng đề tài như một tài
liệu cho các doanh nghiệp phần mềm và các doanh nghiệp khác tham khảo ,
nghiên cứu ứng dụng
Nhìn chung hầu hết các luận văn nghiên cứu về việc xây dựng Thẻ điểm
cân bằng trong các doanh nghiệp, đều xác định vấn đề trọng tâm, và đưa ra
các mục tiêu chiến lược và thiết lập các chỉ tiêu cụ thể, nhằm liên kết chúng
với chiến lược theo mô hình nhân quả. Các phương pháp nghiên cứu trong
các luận văn trước đây đều sử dụng các phương pháp: phương pháp duy vật
biện chứng, duy vật lịch sử, đồng thời kết hợp một số phương pháp khác như
phân tích, tổng hợp, giải thích… để phân tích
Mặc dù phương pháp Thẻ điểm cân bằng là một đề tài cũ, nhưng ít công
trình nghiên cứu do tính mới mẻ của phương pháp này và theo thống kê hiện


8
nay, số lượng doanh nghiệp Việt Nam vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân
bằng để đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh chưa cao. Nên tác giả tiếp
tục chọn đề tài “ Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt
động tại Công ty cổ phần Dệt May 29/3 Đà Nẵng” để phân tích, thiết lập các
chỉ tiêu cho từng khía cạnh phù hợp với chiến lược, giúp cho công ty đo
lường hoạt động kinh doanh của công ty một cách có hiệu quả hơn.


9
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (Balanced scorecard,
viết tắt BSC)
1.1.1. Nguồn gốc phát triển
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, trường
kinh doanh Harvard và David Norton, sáng lập viên của Công ty tư vấn công
nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990.
Thẻ điểm cân bằng được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề
“The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ điểm cân
bằng- biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm
1992 và sau đó là cuốn sách “ The Balanced Scorecard: Translating Strategy
into Action” ( Thẻ điểm cân bằng điểm: chuyển chiến lược thành hành động),
xuất bản năm 1996.
Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành
nghề và đạt được nhiều thành công to lớn như Dupnont, IBM….Trong các tài
liệu này, tác giả có đưa ra một phương châm “ Bạn chỉ đo lường được những
gì bạn đạt được” và cả hệ thống Thẻ điểm cân bằng được xây dựng trên tiền
đề này.
Các doanh nghiệp thường đo lường hiệu quả bằng các chỉ số tài chính,
nhưng các chỉ số đó là chưa đủ. Chúng ta nhận thấy rằng không phải tất cả
các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt động đều tác động trực tiếp đến
lợi nhuận ròng của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường tài
chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên vốn cổ
phiếu (EPS).
Ví dụ: nếu như doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động,
chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa


10
là 5 phút – việc này làm tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên,

kết quả có thể làm giảm sự hài lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách
hàng, sụt giảm doanh thu và nhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là các chỉ
tiêu liên hệ mật thiết với nhau, nhằm đạt được mục tiêu về việc cắt giảm chi
phí hoạt động cho bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác.
Thẻ điểm cân bằng ra đời nhằm đo lường hoạt động của một tổ chức,
một bộ phận thông qua một hệ cân bằng bốn (04) khía cạnh, đó là khía cạnh
tài chính, khía cạnh khách hàng,khía cạnh quy trình nội bộ và khía cạnh học
hỏi và phát triển. Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính
truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp
những chiến lược đánh giá trong hoạt động trong tương lai.
Đối với môi trường hoạt động kinh tế đã thay đổi như hiện nay từ công
nghiệp thay đổi sang môi trường dựa trên công nghệ thông tin, kéo theo sự
thay đổi từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Nên những phương pháp
truyền thống không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các
bộ phận trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, Thẻ điểm cân bằng được thiết kế
để đưa cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp.
Bằng việc nhận dạng những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công
của doanh nghiệp, Thẻ điểm cân bằng giới hạn việc đo lường trong phạm vi
những vấn đề thực sự cốt lõi. Vậy vấn đề gì là cốt lõi trong doanh nghiệp; bộ
phận nào? nhóm khách hàng nào? sản phẩm nào? thị trường nào?…. Việc
đánh giá này, bao gồm cả phương pháp đo lường tài chính và phương pháp đo
lường phi tài chính đều phải được xác định, thậm chí có thể phải xác định
luôn cả những hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận
của doanh nghiệp. Vậy Thẻ điểm cân bằng gồm những nội dung gì mà có thể
liên kết các chỉ tiêu với nhau.


11
1.1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược

của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập
một hệ thống đo lường hiệu quả trong việc quản lý công việc.
Nhờ công cụ đo lường đó, cho phép tạo ra sự cân bằng như sau:
+ Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn.
+ Cân bằng đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng
với những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và
phát triển.
+ Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai với những
kết quả đã xảy ra trong quá khứ.
+ Cân bằng đánh giá khách quan với chủ quan.
1.1.3. Vị trí của Thẻ điểm cân bằng trong hệ thống kế toán quản trị
Hệ thống kế toán quản trị giữ vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện
mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Một hệ thống kế toán quản trị tốt là một hệ thống đo lường tốt nhằm giúp
cho nhà quản trị hiểu được trạng thái hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp;
có cái nhìn tổng quan hơn và giúp cho nhà quản trị đưa ra các quyết định
đúng đắn và kịp thời phù hợp với mục tiêu đề ra.
Hiện nay, có rất nhiều phương pháp để đo lường hiệu quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp như phương pháp ABC, ABM…, tuy nhiên các
phương pháp này đều sử dụng các chỉ số tài chính để đo lường nhằm cải thiện
các quy trình hiện tại.
Tuy nhiên, đối với hoạt động kinh doanh hiện nay, đòi hỏi doanh nghiệp
phải dựa trên một bộ các chỉ số đo lường tốt hơn và hoàn thiện hơn, trong khi
đó, chỉ số đo tài chính là cần thiết nhưng chỉ số này chỉ cho chúng ta biết đều
đã xảy ra trong quá khứ nơi mà hoạt động kinh doanh đã xảy ra, chứ không


12
dự đoán được tình hình hoạt động trong tương lai.
Thẻ điểm cân bằng là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp

thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền
thống, mà còn cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt
động của doanh nghiệp theo bốn khía cạnh nhằm tạo ra giá trị kinh tế dài hạn.
Chính vì vậy, Thẻ điểm cân bằng có vị trí trong hệ thống kế toán quản
trị, đó là:
+ Công cụ lập kế hoạch, kiểm soát.
+ Đánh giá hiệu quả hoạt động (chú trọng đến hiệu quả hoạt động phi tài
chính, dựa trên các dữ liệu tài chính đã có).
1.2. NỘI DUNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Kaplan và Norton đã miêu tả sáng kiến về Thẻ điểm cân bằng như sau:
"Thẻ điểm cân bằng vẫn giữ những biện pháp tài chính truyền thống. Nhưng
các chỉ tiêu này chỉ nêu lên những câu chuyện của các sự kiện trong quá khứ,
thích hợp cho những công ty thời đại công nghiệp, cho những đầu tư trong
những năng lực và mối quan hệ dài hạn đã đóng vai trò không thành công của
doanh nghiệp.
Thẻ điểm cân bằng bổ sung những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt
động trong quá khứ với những thước đo của nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong
tương lai. Những mục tiêu và thước đo của Thẻ điểm cân bằng nẩy sinh từ tầm
nhìn và chiến lược của một tổ chức. Chính vì vậy, những chỉ tiêu tài chính là
không đủ, để hướng dẫn và ước lượng hành trình mà những công ty thời đại
công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu
tư vào khách hàng, các sản phẩm của doanh nghiệp, người lao động, công nghệ
và sự đổi mới.”
Thẻ điểm cân bằng gợi ý nên nhìn tổ chức từ bốn “Khía cạnh”: khía cạnh
tài chính (The Financial Perspective), khía cạnh khách hàng (The Customer
Perspective), khía cạnh quy trình nội bộ (The Business Process Perspective)


13
và khía cạnh học hỏi và phát triển (The Learning and Growth Perspective) và

phát triển phép đo, thu thập dữ liệu và phân tích chúng trong mối quan hệ với
mỗi “khía cạnh” đó và với định hướng chiến lược của tổ chức và tạo nên
khung mẫu cho Thẻ điểm cân bằng, được xem Hình 1.1.

“Nguồn: Robert S. Kaplan and David P. Norton, “Sử dụng thẻ điểm cân bằng như
một hệ thống quản lý chiến lược”, Harvard Business Review, trang76”

Hình 1.1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng của
Robert S. Kaplan and David P. Norton
1.2.1. Khía cạnh tài chính ( The Financial Perspective)
“Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào
trước các đối tác?” Kaplan và Norton không bỏ qua các yếu tố tài chính
truyền thống vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược
những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động đã được
thực hiện.
Việc đúng lúc và chính xác trong chuyển dữ liệu tài chính này luôn là
một lợi thế và các nhà quản lý luôn luôn cần được cung cấp. Các phép đo ở
khía cạnh này, cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các


14
kết quả cuối cùng hay không.
Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào
việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn
hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực
đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm
bớt giá trị.
Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi
nhuận, tăng doanh thu và các giá trị kinh tế khác. Nhưng tổ chức cần chú ý
đến việc không quá nhấn mạnh tài chính dẫn tới việc không quan tâm tới các

khía cạnh khác
1.2.2. Khía cạnh khách hàng (The Customer Perspective)
Khía cạnh khách hàng được đưa ra xoay quanh “ Để đạt được chiến lược
đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các khách hàng? ”. Các
khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng và các bên liên quan.
Triết lý quản lý ngày nay, đã chỉ ra tầm quan trọng của việc hướng đến
làm sao thỏa mãn được nhu cầu khách hàng thì Thẻ điểm cân bằng sẽ làm rõ
điều đó dù trong bất cứ ngành nghề nào.
Ví dụ: nếu khách hàng không được hài lòng thì khách hàng sẽ dần tìm
thấy những hàng hóa khác thay thế. Và như vậy, các bức tranh tài chính hiện
tại có thể trông tốt, nhưng đằng sau nó lại là mối đe dọa trong tương lai.
Thẻ điểm cân bằng sẽ phát triển các phép đo sự thỏa mãn, khách hàng
cần được chia và phân tích theo các nhóm khách hàng và quá trình doanh
nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tới nhóm khách hàng đó.Vậy, Ai là
khách hàng mục tiêu của tổ chức, và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục
vụ khách hàng? Các chỉ số chủ yếu được đo lường là: sự thỏa mãn của khách
hàng, lòng trung thành của khách hàng, thị phần và số lượng khách hàng mới.


15
1.2.3. Khía cạnh các quy trình nội bộ (The Business Process Perspective)
Câu hỏi đặt ra là: “Để thỏa mãn khách hàng và các cổ đông, chúng ta
phải vượt trội ở quá trình kinh doanh nào?” Khía cạnh này đề cập tới những
quy trình nghiệp vụ bên trong doanh nghiệp. Các phép đo ở đây cho phép các
nhà quản lý biết được việc kinh doanh tiến triển như thế nào và các sản phẩm,
dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng tốt ra sao.
Các vấn đề chủ yếu cần quan tâm là: những sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ
đem lại giá trị cho khách hàng trong tương lai? Quá trình nào đáp ứng tốt nhất
nhu cầu của khách hàng? Nhìn vào trong tương lai, những quy trình nào mà
chúng ta phải trội hơn? Cái gì sẽ là giá trị trong tương lai và làm thế nào để

nâng cao giá trị đó?
1.2.4. Khía cạnh học hỏi và phát triển (The Learning and Growth
Perspective)
Khía cạnh này được tìm hiểu thông qua câu hỏi “Để đạt được chiến lược,
chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?”. Các phép đo
trong khía cạnh này là để hỗ trợ cho việc đạt được kết quả mong muốn ở
những khía cạnh khác.
Về bản chất, những phép đo trong khía cạnh này là nền tảng để xây dựng
nên “ngôi nhà của Thẻ điểm cân bằng”. Khi mà các doanh nghiệp xác định
những phép đo và những sáng kiến trong khía cạnh khách hàng và khía cạnh
quy trình nội bộ thì doanh nghiệp sẽ thấy được khoảng cách giữa tình trạng
hiện tại của doanh nghiệp và những mức độ cần thiết để đạt được mục tiêu về
những yếu tố nền tảng như: các quy trình hoạt động kinh doanh chủ yếu của
đơn vị, hệ thống thông tin…Những phép đo mà doanh nghiệp xác định trong
khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó để đảm bảo hiệu quả bền
vững trong tương lai.