Trình bày 4 chiến lược marketing và nêu ví dụ

CHỦ ĐỀ
Trình bày 4 chiến lược Marketing và nêu ví dụ


1.

Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Có thể phân loại các công ty theo vai trò của chúng trên thị trường mục
tiêu thành những công ty dẫn đầu, thách thức, theo sau và núp bóng. Giả sử một
thị trường bao gồm những công ty như ở 40% thị phần nằm trong tay một công
ty dẫn đầu, công ty có thị phần lớn nhất 30% khác nhằm trong tay một công ty
thách thức, công ty đang chuẩn bị đấu tranh quyết liệt để tăng thị phần và giành
thị phần của người dẫn đầu. Còn 20% thì nằm trong tay một công ty theo sau,
công ty đứng thứ nhì chỉ muốn duy trì thị phần của mình và không muốn làm
đảo lộn tình hình. 10% còn lại nằm trong tay những công ty núp bóng, những
công ty phục vụ những khúc thị trường nhỏ mà công ty lớn thường không để ý
đến.
Cấu trúc của một thị trường giả định
Người dẫn đầu thị trường
40%
Qua cách phân loại này có thể thấy mỗi doanh nghiệp cần xác định được vị
thế của mình, nắm rõ được thị phần mình đang nắm giữ để từ đó có những chiến
lược thích hợp nhằm bảo vệ thị cũng như mở rộng thị trường của mình nhằm thu
được những mục tiêu của doanh nghiệp.

2.
a.

Chiến lược của người dẫn đầu thị trường
Nội dung
Có thể lấy một số ví dụ cho người dẫn đầu thị trường như: Kinh Đô dẫn

đầu về thị trường bánh kẹo ở Việt Nam, Honda dẫn đầu về thị trường xe máy ở
Việt Nam, Coca-cola dẫn đầu thị trường nước ngọt trên thế giới, Microsoft dẫn
đầu về phần mềm máy tính... Những công ty dẫn đầu được các công ty khác
thừa nhận về vai trò khống chế thị trường, cũng chính vì lẽ đó các đối thủ cạnh
tranh sẽ lấy nó làm mục tiêu tấn công hoặc né tránh.
Để giữ vững vị trí số một của mình, các công ty dẫn đầu thường tập trung
vào 3 hướng sau đây:
• Thứ nhất, doanh nghiệp phải tìm cách mở rộng toàn bộ thị trường ,
tức là tăng tổng cầu thị trường lên.
Mọi doanh nghiệp trong ngành đều có thể có lợi khi toàn bộ thị trường
được mở rộng, nhưng doanh nghiệp đẫn đầu thường được lợi nhiều hơn hết. Nói
chung người dẫn đầu thị trường nên tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo ra
nhiều công dụng mới và khuyến khích dùng nhiều hơn cho các sản phẩm của
mình.
Ngưòi tiêu dùng mới. Mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng thu hút những
người mua mới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó


vì giá cả hay do sản phẩm thiếu một số đặc tính nào đó theo yêu cầu của
họ.Những người sản xuất có thể tìm kiếm những người mua mới trong ba nhóm
khách hàng tiềm năng này.Ví dụ, một hãng mỹ phẩm có thể cố gắng thuyết phục
những phụ nữ trước đây không dùng mỹ phẩm nay sẽ dùng nó (chiến lược thâm
nhập thị trường), hay thuyết phục nam giới bắt đầu dùng dầu thơm (chiến lược
mở rộng thị trường theo khách hàng), hoặc tìm cách bán dầu thơm sang những
khu vực khác (chiến lược mở rộng thị trường theo địa lý).
Công dụng mới. Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng
mới của sản phẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng được thị trường. Thông
thường, người sản xuất khi thiết kế sản phẩm thường xác lập những thuộc tính
cơ bản qui định những công dụng chủ yếu của sản phẩm đó nhằm thỏa mãn
những mong muốn của người têu dùng. Nhưng trong quá trình nghiên cứu cải

tiến sản phẩm của doanh nghiệp hay trong quá trình sử dụng của người tiêu
dùng, người ta có thể phát hiện ra những công dụng mới của sản phẩm, nhờ đó
có thể làm tăng số lượng và tần suất sử dụng chúng. Mỗi công dụng mới cũng
làm cho sản phẩm có chu kỳ sống mới.
Tăng khối lượng sử dụng. Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị
trường là thuyết phục dân chúng sủ dụng nhiều hơn trong mỗi lần dùng và do đó
sẽ làm tăng tổng mức bán hàng của doanh nghiệp . Ví dụ vì muốn các chủ xe
người Pháp tăng số kilomet chạy xe và như vậy sẽ dùng nhiều lốp xe hơn, Công
ty sản xuất lốp xe Michelin đã nẩy ra ý tưởng giới thiệu các nhà hàng ba sao
tuyệt vời ở miền nam nước Pháp kèm theo những cuốn sách hướng dẫn có bản
đồ và những cảnh đẹp dọc đường để câu dẫn nhiều người Paris đi nghỉ cuối tuần
hay đi du lịch xa hơn.
• Thứ hai, doanh nghiệp phải bảo vệ thị phần hiện có thông qua các
hoạt động phòng vệ và tiến công
Trong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường
cũng phải thường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ canh
tranh. Người dẫn đầu không được bằng lòng với những gì đang có và dẫn đầu
ngành về những ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng, hiệu năng phân
phối và giảm giá. Đổi mới liên tục chính là cách phòng thủ hiệu quả nhất. Doanh
nghiệp cần giành thế chủ động và tìm cách tấn công vào những điểm yếu của đối
phương.
Doanh nghiệp dẫn đầu, ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn công, ít ra
cũng phải bảo vệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp phải tìm
cách giảm chi phí, và giá cả phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhận
được từ nhãn hiệu của mình với nhiều kích cỡ và hình thức để đáp ứng được các
sở thích đa dạng của khách hàng và chiếm được nhiều chỗ trên các quầy hàng
của các đại lý.


Ngườì dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình

trên thị trường, họ phải tập trung nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục
đích của chiến lược phòng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các
cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh vào những nơi ít nguy hại hơn.
Có 6 chiến lược phòng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng :
Phòng vệ vị thế.
Hình thức phòng vệ căn bản nhất là dựng thành trì chung quanh một vị trí.
Tuy nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là một
hình thức thiển cận trong thực hành marketing. Nó không đảm bảo chắc chắn
rằng sản phẩm hiện có của Công ty và ưu thế của nó là tuyệt đối trong trường
hợp đối thủ cạnh tranh tạo được lợi thế và chủ động tấn công. Ngay như CocaCola huyền thoại bán gần một nửa số nước ngọt trên thế giới ngày nay cũng
đang phải đa dạng hóa sản phẩm sang nước trái cây, thiết bị khử mùi và đồ nhựa.
Phòng vệ bên sườn.
Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người đẫn đầu thị trường nên đặc biệt
chú ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình. Để phòng vệ bên sườn thực sự
có ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải đầu tư thích
đáng để bảo vệ các vị trí trọng yếu đó. Bài học cay đắng của các hãng hàng đầu
General Motors và Ford trong việc thiết kế các loại xe nhỏ kém hiệu năng không
cạnh tranh nổi với các hãng ôtô Nhật Bản và châu Âu thâm nhập thị trường Mỹ
trong những năm 70 là một ví dụ điển hình.
Phòng vệ chặn trước.
Một sự phòng vệ năng nổ hơn chính là chủ động tấn công đối thủ trước khi
nó có thể tấn công chống lại doanh nghiệp. Phòng vệ chăn trước có thể tiến hành
trên từng thị trường mục tiêu hay trên phần lớn các thị trường, như Seiko đã
thực hiên với 2300 kiểu đồng hồ được phân phối trên khắp thế giới, hay Texas
Instruments tiến hành một cuộc tấn công giá cả kéo dài. Những chiến lược gây
sức ép cao và kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủ động và duy trì sự cạnh tranh
ở thế phòng thủ. Người dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khả
năng chống lại các cuộc tấn công, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt đối trên
thị trường nó có thể nhử đối phương lao vào những cuộc tấn công tốn kém mà
không cần phản ứng lại.

Phòng vệ phản công
Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn, hoặc đã triển khai
các biện pháp ngăn ngừa mà vẫn bị tấn công thì nó phải phản công lại. Nó
không thể thụ động trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá , cải tiến sản phẩm
hay tìm cách xâm chiếm thị trường của mình được. Tuy vậy, kinh nghiệm cho
thấy doanh nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành phản công ngay mà
tạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của đối phương để


đánh đòn phản công quyết định thì mới chắc thành công. Cách phản công có
hiệu quả là đánh thẳng vào thị trường và sản phẩm sinh lợi cao nhất của đối
phương buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực về để bảo vệ.
Phòng vệ cơ động.
Trên thực tế, phòng vệ cơ động được vận dụng nhiều hơn phòng vệ vị thế
hiện có của người dẫn đầu thị trường. Phòng vệ cơ động bao gồm sự mở rộng thị
trường lân cận mà người dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ sở tương
lai cho sự phòng vệ cũng như tấn công của mình. Doanh nghiệp cần đầu tư vào
các khu vực mới này thông qua việc mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản
phẩm. Những chiến lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiến
công liên tục hoặc tung ra những đòn trả đũa.
Việc mở rộng thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển trọng tâm từ
sản phẩm hiện tại sang nhu cầu cơ bản chung và tập trung nghiên cứu , phát triển
toàn bộ công nghệ gắn liền với nhu cầu đó. Doanh nghiệp cũng không nên mở
rộng thị trường quá mức sẽ làm phân tán nguồn lực trên thị trường hiện tại. Cần
tuân thủ hai nguyên tắc cơ bản là nguyên tắc mục tiêu (theo đuổi một mục tiêu
được xác định rỏ ràng và có thể đạt được) và nguyên tắc tập trung (dồn lực
lượng vào điểm yếu của đối phương). Armstrong Work Industrien tiêu biểu cho
công ty thực hành chiến lược mở rộng thị trường thành công bằng cách xác định
lại lĩnh vực kinh doanh của mình từ “vật liệu phủ sàn” sang “vật liệu trang trí
phòng” và đạt được sự cân đối chung giữa việc tăng trưởng và phòng thủ.

Phòng vệ co cụm.
Một khi doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị trường của mình
nữa vì nguồn lực quá dàn trãi và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một số
phân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến lược.
Việc rút lui chiến lược không có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ những
phân đoạn thị trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang những phân đoạn thị
trường mạnh hơn.
• Thứ ba, doanh nghiệp cố gắng phát triển thị phần của mình lớn hơn
nữa,ngay cả khi quy mô thị trường vẫn giữ nguyên.
Những ngườiì dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm
tăng hơn nữa thị phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho
thấy rằng giữa thị phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặt
chẽ. Khả năng sinh lời của doanh nghiệp (được đánh giá bằng tỉ suất lợi nhuận
trước thuế trên vốn đầu tư – ROI) tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phần
tương đối của nó trên thị trường mà doanh nghiệp phục vụ. Điều này đã làm cho
nhiều doanh nghiệp theo đuổi các chiến lược mở rộng thị phần và lấy đó làm
mục tiêu, bởi vì nó không chỉ tạo ra nhiều lợi nhuận, mà còn tạo ra khả năng
sinh lời lớn hơn.


b.

Tuy nhiên ,các doanh nghiệp không đưọc nghĩ rằng cứ tăng được thị phần
trên thị trường mà mình phục vụ là đương nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điều
này còn tùy thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của doanh nghiệp đó. Đôi
khi chi phí cho việc tăng thị phần có thể vượt quá giá trị thu nhập của nó.
Mercedes đạt được lợi nhuận cao vì nó là một công ty có thị phần lớn trên thị
trường xe cao cấp mà nó phục vụ, cho dù công ty này có thị phần thấp trên toàn
bộ thị trường ôtô. Ngoài ra, Mercedes đạt đưọc thị phần lớn trên thị trường mà
nó phục vụ còn vì nó đã thực hiện tốt những việc khác, như tạo ra sản phẩm chất

lượng cao và đạt được tốc độ quay vòng vốn nhanh cũng như kiểm soát được giá
thành sản phẩm.
Theo các tác giả Buzzel và Wiersema , những công ty giành được mức
tăng thị phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh là do họ đã thành công trong ba lĩnh
vực: Tạo được sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng chi phí
marketing một cách hợp lý.
Ví dụ
Công ty cổ phần Kinh Đô được biết đến như là một người dẫn đầu trong
thị trường sản xuất thức ăn nhẹ tại Việt Nam. Kinh Đô đã vận dụng linh hoạt các
chiến lược marketing của mình để luôn giữ vững vị trí này. Vào tháng 4/2014
trao tặng 2.000 thẻ bảo hiểm y tế và 2.000 phần quà cho người nghèo trên địa
bàn TP Hồ Chí Minh, tháng 9/ 2014 Kinh Đô thăm hỏi và trao tặng 7.000 phần
quà cho các trẻ em có hoàn cảnh khó khăn, mồ côi, cơ nhỡ, khuyết tật. Hoạt
động này được xem như một hoạt động mở rộng thị trường của Kinh Đô, có thể
thấy thông qua hoạt động này Kinh Đô có thể giới thiệu đến những người tiêu
dùng chưa biết đến sản phẩm mình dưới hình thức là những phần quà. Ngoài ra
Kinh Đô còn đa dạng hóa sản phẩm bằng cách mua lại cái công ty như PheDeli
một công ty sản xuất cà phê,... Về phòng thủ, để bảo vệ thương hiệu của mình
Kinh Đô đã và đang xây dựng thêm những nhãn hàng mới, đa dạng hóa sản
phẩm, ngoài những sản phẩm truyền thống như bánh trung thu, bánh afc, kem
merino, kem celano, bánh mì Kinh Đô còn tung ra thị trường những sản phẩm
váng sũa wel, sữa chua welyo... Việc tung ra các sản phẩm về váng sữa, sữa
chua, mì tôm... là chỉ là cách phòng vệ của Kinh Đô, vì những sản phẩm này tại
Việt Nam đã có những ông lớn như Vinamilk, vina acecook,.. dẫn đầu có thể dễ
dàng nhận thấy những sản phẩm này không phải là những sản phẩm mà Kinh Đô
tập trung quá nhiều nguồn lực. Những sản phẩm bánh kẹo chính vẫn được Kinh
Đô chú trọng và phát triển hơn nữa. Qua những hoạt động marketing trên từ việc
tung ra những sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và những hoạt động
từ thiện, Kinh Đô đã vừa làm tăng thị trường từ đó cũng làm tăng thị phần và có
thể bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình.

3. Chiến lược của người thách thức thị trường


a.

Nội dung
Những doanh nghiệp chiếm hàng thứ hai, thứ ba hay thấp hơn trong một
ngành công nghiệp có thể áp dụng một trong hai chiến lược canh tranh. Họ có
thể tấn công vào doanh nghiệp dẫn đầu và các đối thủ khác trong một cố gắng
năng nổ để tăng thêm thị phần (những người thách thức thị trường), hoặc họ có
thể hợp tác với các đối thủ và không đụng chạm đến ai cả (những người theo
đuổi thị trường).
Có những trường hợp những người thách thức thị trường đã đuổi kịp hay
vượt qua những ngườiì dẫn đầu thị trường. Canon chỉ có qui mô khoảng một
phần mười Xerox vào những năm 1970, ngày nay đã sản xuất một lượng máy
photocopy nhiều hơn cả Xerox.
Đây là chiến lược của các công ty có ưu thế nhất định về công nghệ, kỹ
thuật, tài chính so với công ty dẫn đầu. Do vậy họ có thể tấn công công ty dẫn
đầu bằng các chiến lược sau đây:
• Xác định mục tiêu chiến lược và đối thủ canh tranh
Người thách thức thị trường trước hết phải xác định mục tiêu chiến lược
của mình. Phần lớn những người thách thức thị trường tìm cách tăng khả năng
sinh lợi nhờ vào việc tăng thị phần. Thế nhưng, mục tiêu chiến lược đó lại tùy
thuộc vào đối thủ là ai. Trong hầu hết các trường hợp, doanh nghiệp có thể chọn
đểî thách thức những đối thủ nằm trong số ba loại sau đây :
– Doanh nghiệp có thể tấn công vào người dẫn đầu thị trường. Đây là một
chiến lược có nhiều rủi ro, nhưng có khả năng thành công nếu người dẫn đầu thị
trường không thực sự mạnh và không phục vụ tốt thị trường. Cơ sở để kiểm tra
điều này là nhu cầu hay mức độ thỏa mãn của người tiêu dùng. Người thách
thức thị trường có thể tấn công vào những phân đoạn thị trường mà người đẫn

đầu không phục vụ hay phục vụ không tốt, hoặc đổi mới một cách mạnh mẽ hơn
đối thủ trên toàn bộ phân đoạn thị trường đó.
– Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ với
mình nếu những doanh nghiệp đó có những điểm yếu, như đang gặp khó khăn
về tài chính hay không hoàn thành được những mục tiêu dự kiến của mình .
– Doanh nghiệp có thể tấn công vào các doanh nghiệp nhỏ ở địa phương
nếu các doanh nghiệp đó cũng đang gặp phải những khó khăn về tài chính hay
không có khả năng hoàn thành được mục tiêu đề ra.


Việc lý giải để chọn đối thủ cạnh tranh và mục tiêu chiến lược là cần thiết
cho sự phân tích cạnh tranh có hệ thống vì hai vấn đề này có liên quan chặt chẽ
với nhau. Mỗi doanh nghiệp phải thu nhập thông tin về các đối thủ cạnh tranh,
đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, qui mô và năng lực cạnh tranh của họ, trên cơ sở
đó mà xác định mục tiêu tấn công cho phù hợp. Nếu doanh nghiệp tấn công đi
sau người đẫn đầu thị trường, thì mục tiêu của nó là giành lấy một thị phần nhất
định. Như Bic không có ảo tưởng giành vị trí số một của Gillette trên thị trường
dao cạo râu, mà chỉ muốn kiếm một thị phần lớn hơn mức đã có. Nếu doanh
nghiệp tấn công đi sau một doanh nghiệp nhỏ hơn, thì mục tiêu của nó có thể là
đánh bại doanh nghiệp này. Nguyên tắc cơ bản ở đây vẫn là: mọi cố gắng thách
thức thị trường đều phải nhằm vào một mục tiêu được xác định rỏ ràng, dứt
khoàt và có thể đạt được.
• Chọn chiến lược tấn công
Bằng cách nào người thách thức thị trường có thể tấn công một cách tốt
nhất vào đối thủ đã chọn và đạt được các mục tiêu chiến lược ? Nguyên tắc tập
trung của chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung những lục lượng quan
trọng nhất vào thời điểm quyết định và ưu tiên cho mục tiêu quyết định. Doanh
nghiệp thách thức thị trường có thể vận dụng năm chiến lược tấn công sau đây.
Tấn công trực diện
Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực diện bằng cách tập

trung các điểm mạnh của mình của mình để chống lại các điểm mạnh của đối
thủ. Và để cho một cuộc tấn công trực diện giành thắng lợi, người tấn công phải
có ưu thế về sức mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Thông thường người thách
thức sẽ tấn công trực diện đối thủ bắng các ưu thế về sản phẩm, giá cả và quảng
cáo…Nếu người tấn công trực diện có lực lượng yếu hơn thì hầu hết các cuộc
tấn công trực diện đều không thành công. General Motors và Xerox đã thất bại
khi tung ra những đòn tấn công trực diện vào IBM mà coi thường khả năng
phòng thủ vững chắc của công ty này.
Tấn công bên sườn.
Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất mà theo
dự đoán của họ là sẽ bị tấn công. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt những điểm
yếu khác. Chính những điểm yếu này sẽ là đối tượng cho những người thách
thức tấn công. Người thách thức có thể tấn công vào điểm mạnh của đối thủ để
phân tán bớt nguồn lực của nó , rồi sau đó sẽ tấn công thực sự vào điểm yếu sơ


hở của đối thủ. Chiến thuật này thường làm cho người phòng thủ mất cảnh giác
và nó đặûc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp có nguồn lực ít
hơn đối thủ cạnh tranh.
Tấn công bao vây.
Tấn công bên sườn đòi hỏi việc tìm ra những sơ hở trên thị trường hiện tại
của đối thủ. Tấn công bao vây, ngược lại, bao hàm việc tung ra một cuộc tấn
công trên nhiều trận tuyến, do đó đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh và
đắng sau ngay lập tức. Để thực hiện chiến lược này thành công người tấn công
phải có ưu thế về nguồn lực hơn, có khả năng cung ứng cho thị trường tốt hơn
và nhiều lợi ích hơn đối thủ cạnh tranh , sao cho có thể thuyết phục khác hàng
rắng sản phẩm và dịch vụ của nó đem lại cho họ nhiều sự thỏa mãn hơn đối thủ.
Tấn công đường vòng.
Cuộc tấn công đường vòng là một chiến lược cạnh tranh gián tiếp, tránh
được việc phải đương đầu trực tiếp với đối thủ. Người thách thức tấn công vòng

qua đối thủ và nhằm vào những thị trường dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồn lực
của mình. Chiến lược này có thể triển khai theo ba hướng: Đa dạng hóa sang
những sản phẩm không liên quan đến những sản phẩm hiện có; đa dạng hóa
sang những thị trường mới; nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo ưu
thế mới và loại bỏ những sản phẩm hiện có.Như trường hợp Colgate đầu những
năm 1970 đã thực hiện chiến lược tấn công đường vòng đối với P & G có nguồn
lực lớn gấp ba lần bằng cách tăng cường vị trí dẫn đầu của mình về xà phòng và
chất tẩy cứng ở nước ngoài và đa dạng hóa sang các thị trường không phải thế
mạnh của P & G ở trong nước như các sản phẩm dệt, sản phẩm phục vụ bệnh
viện, mỹ phẩm, thực phẩm và dụng cụ thể thao để tăng qui mô kinh doanh từ
một nữa lên ba phần tư so với P & G.
Tấn công du kích.
Tấn công theo kiểu du kích là sự lựa chọn khác có thể có được đối với
người thách thức thị trường, đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và yếu kém tài
chính. Nhà thách thức thực hiện những cuộc tấn công nhỏ, định kỳ để quấy rối
làm suy yếu lực lượng và tinh thần đối thủ, hy vọng rằng dần dần sẽ xây dựng
được chỗ đứng ổn định trên thị trường.
Các cuộc tấn công du kích thường do một doanh nghiệp nhỏ hơn sủ dụng
để chống lại một doanh nghiệp lớn hơn và thường tập trung vào những thị


trường nhỏ hẹp hay các nguồn cung ứng của đối thủ, hướng họ vào những cuộc
tấn công không có khả năng sinh lời và buộc họü phải dàn trãi nguồn lực. Các
phương tiện được sử dụng phổ biến là cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường các
đợt khuyến mãi chớp nhoáng,…Triết lý ở đây là người tấn công có thế lực yếu
hơn đối thủ nếu tấn công nhiều trận nhỏ sẽ có tác dụng tích lũy lớn hơn là tấn
công một vài trận lớn. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là tấn công du kích
liên tục là ít tốn kém, mặc dù nó có thể ít tốn kém hơn tấn công trực diện hay tấn
công bao vây.
b.

Ví dụ
Trên thị trường nước ngọt nếu coca- cola được biết đến là người dẫn đầu
thì pepsi chính là người theo sau luôn có những chiến lược nhằm tấn công coca
– cola cũng như các đối thủ khác nhằm mở rộng thị trường và vươn lên thành
người dẫn đầu. Tuy là người đến sau nhưng Pepsi luôn cố gắng hoàn thiện sản
phẩm của mình đặc biệt là sản phẩm chính PepsiCola đây là sản phẩm trực tiếp
cạnh tranh với Coca – cola. Và có thể cạnh tranh với Coca – cola Pepsi đã vận
dụng những chiến lược tấn công như: khi bắt đầu (1950-1955) pepsi đã cải thiện
hương vị để không thua kém Coca – cola, tăng cường hoạt động quảng cáo để
nâng cao hình ảnh, đánh vào điểm yếu của Coca – cola là thị trường mang thức
uống về nhà, tập trung vào những thị trường chính là các thành phố lớn của Mỹ;
những giai đoạn sau, Pepsi tiếp tục tấn công Coca – cola bằng cách tấn công trực
tiếp chiếm lấy thị trường mà Coca – cola đang nắm giữ, tiến hành các hoạt động
quảng bá thông qua việc nếm thử, những đoạn video quảng cáo thú vị. Pepsi tuy
chưa thể hạ gục Coca – cola nhưng nó đã một phần nào đó chiếm lĩnh được thị
trường của đối thủ, thành quả mà pepsi đạt được là chiếm 32% thị trường tiêu
thụ, Coca – cola là 40%, càng ngày càng rút ngắn khoảng cách với đối thủ.
4. Chiến lược của theo sau thị trường
a. Nội dung
Cách đây mấy năm giáo sư Levitt đã viết một bài báo với tiêu đề "Bắt
chước đổi mới", trong đó ông khẳng định chiến lược nhái sản phẩm có thể có
khả năng sinh lời không kém chiến lược đổi mới sản phẩm. Rốt cuộc người đổi
mới phải gánh chịu chi phí khổng lồ về phát triển sản phẩm mới, đưa nó vào
phân phối và thông báo cũng như huấn luyện thị trường. Tuy nhiên một công ty
khác có thể làm theo, sao chép hay cải tiến sản phẩm mới rồi tung nó ra thị
trường. Tuy công ty đó không thể vượt qua được người dẫn đầu, nhưng người
theo sau có thể kiếm được lời nhiều hơn, bởi vì nó không phải gánh chịu một chi
phí đổi mới nào.
Nhiều công ty đứng thứ hai thích theo sau hơn là thách thức người dẫn đầu

thị trường. Người dẫn đầu thị trường không bao giờ chịu ngồi yên để cho có


•

•

•

những nỗ lực lôi kéo mất khách của mình xảy ra. Nếu biện pháp lôi kéo của
người thách thức là hạ giá thấp hơn, cải tiến dịch vụ hay bổ sung thêm những
tính chất mới cho sản phẩm, thì người dẫn đầu có thể nhanh chóng theo kịp
những việc làm đó và phá tan trận tấn công. Trong một trận đánh tổng lực, người
dẫn đầu có thể có sức dẻo dai hơn. Một trận ác chiến có thể làm cho cả hai công
ty đều bị thiệt hại nặng và điều này có nghĩa là công ty thứ hai cần phải suy nghĩ
kỹ lưỡng trước khi tấn công. Trừ khi công ty đó có thể tung ra đòn đánh phủ đầu
dưới hình thức đổi mới cơ bản sản phẩm hay đột ngột phá hệ thống phân phối,
thông thường nó thích theo sau hơn là tấn công người dẫn đầu.
Điều này không có nghĩa là những người theo sau thị trường không có
những chiến lược. Một người theo sau thị trường cần thiết phải biết làm thế nào
để giữ những người khách hàng hiện có và giành được một phần chính đáng
trong số khách hàng mới. Mỗi người theo sau thị trường đều cố gắng tạo ra
những ưu thế đặc biệt cho thị trường mục tiêu của mình - địa điểm, dịch vụ, tài
trợ. Người theo sau là mục tiêu quan trọng của những người thách thức. Vì vậy
những người theo sau thị trường phải giữ cho giá thành xuất xưởng của mình
thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao. Họ cũng cần tham gia vào những thị
trường mới khi chúng xuất hiện. Vai trò theo sau không phải là một vai trò thụ
động hay một bản sao của người dẫn đầu. Người theo sau phải xác định con
đường phát triển, nhưng phải là con được không dẫn đến sự cạnh tranh trả đũa.
Có thể phân biệt ba chiến lược chính của người theo sau:

Người sao chép: Người sao chép chạy theo những sản phẩm, cách phân
phối, cách quảng cáo v.v.. của người dẫn đầu. Người sao chép không sáng tạo ra
một điểm nào ngoài việc sống ăn bám vào sự đầu tư của người dẫn đầu thị
trường. ở mức độ cao nhất, người sao chép là một người làm đồ dởm, chuyên
sản xuất "đồ dập khuôn" sản phẩm của người dẫn đầu. Những công ty như
Apple Computer và Rolex đã rất phiền lòng về vấn đề người làm hàng nhái, đặc
biệt là ở Viễn Đông, và đang tìm cách đánh bại hay kiểm soát những người làm
hàng nhái.
Người nhái kiểu: Người nhái kiểu bắt chước một số điểm của người dẫn
đầu, nhưng vẫn giữ những điểm khác biệt về cách bao gói, quảng cáo, định giá,
v.v... Người dẫn đầu không phản đối người nhái kiểu khi mà người nhái kiểu
không tấn công mạnh mẽ mình. Người nhái kiểu thậm chí còn giúp người dẫn
đầu tránh bị buộc tội độc quyền.
Người cải biến: Người cải biến lấy các sản phẩm của người dẫn đầu rồi
cải biến và thường là cải tiến chúng. Người cải biến có thể bán trên thị trường
khác nhau để tránh đối đầu trực tiếp với người dẫn đầu. Nhưng người cải tiến
phát triển thành người thách thức trong tương lai, như nhiều công ty Nhật đã làm
sau khi cải biến và cải tiến những sản phẩm sản xuất ở nước khác.


Như vậy bằng các cách sao chép, nhái kiểu và cải biến các công ty theo
sau đã kiếm được lợi nhuận cho mình tuy thấp hơn so với người dẫn đầu nhưng
đây cũng là một chiến lược hữu ích cho những công ty mới bắt đầu.
b. Ví dụ
Công ty cổ phần nước giải khát Sài Gòn – Tribeco là một ví dụ điển hình
cho chiến lược người theo sau. Thị trường nước ngọt ở Việt Nam thì được dẫn
đầu là Coca – cola và pepsi nhưng bên cạnh đó có những loại nước ngọt khác
như trà bí đao, trà xanh, nước yến, nước tăng lực cũng tương đối phát triển...
Nếu nhắc đến trà bí đao chúng ta có thể nhớ đến cái tên Wonderfarm hay nhắc
đến trà xanh C2 or 0 độ, đây là những cái tên chính bên cạnh coca – cola và

Pepsi. Để có một chố đứng trong thị trường nhiều đối thủ Tribeco đã dùng
những công thức cũng như một số hình ảnh bao bì tương tự những đối thủ của
mình. Những sản phẩm trà bí đao Tribeco, Trà xanh 100 hay nước yến có hình
ảnh bao bì giống 60-70% những đối thủ, hương vị có thể giống đến 100%. Bằng
những cách sao chép, nhái kiểu và cải biến của mình Tribeco tuy không phải là
một cái tên lớn thường xuyên được nhắc đến nhưng nó vẫn giữ được chỗ đứng
của mình không phải đạt doanh thu đáng kinh ngạc nhưng vẫn tồn tại một cách
vững chắc.
5. Chiến lược nép góc thị trường
a. Nội dung
Một cách để trở thành người theo sau thị trường lớn là làm người dẫn đầu
trên một thị trường nhỏ hay nơi ẩn khuất. Những công ty nhỏ thường cạnh tranh
với những công ty lớn bằng cách nhắm vào những thị trường nhỏ mà những
công ty lớn ít hoặc không quan tâm.
Johnson & Johnson là một hãng kinh doanh sản phẩm chăm sóc sức khỏe
với doanh số 12,4 tỷ USD theo đuổi triết lý “ Phát triển để rồi chia nhỏ ra”.
Chiến lược của công ty chủ yếu theo đuổi những thị trường nhỏ và đáp ứng nhu
cầu khác biệt của khách hàng. Nó có 166 chi nhánh và công ty con. Phần lớn
trong số đó theo đuổi những thị trường nép góc và hơn một nửa số sản phẩm của
công ty chiếm vị trí dẫn đầu trên phân khúc tương ứng của mình.
Điểm chủ yếu là những công ty có thị phần nhỏ trên toàn bộ thị trường có
thể có khả năng sinh lời lớn hơn nép góc khéo léo. Mới đây Clifford và
Cavanagh chọn ra hơn hai chục công ty cỡ vừa rất thành đạt để nghiên cứu
những yếu tố thành công của họ. Hai ông đã phát hiện thấy rằng hầu như tất cả
các công ty đó đều là những công ty nép góc thị trường. Ví dụ như A.T Cross
chẳng hạn, công ty này đã tự khẳng định trong thị trường bút máy và bút chì đắt
tiền với những cây bút vàng nổi tiểng của mình mà hầu hết các uỷ viên điều


hành, các giám đốc và các nhà chuyên nghiệp đều có. Thay vì sản xuất tất các

bút viết, A.T. Corss đã bám cắt lấy chỗ nép góc là giá cao và đã tăng được doanh
số bán và lợi nhuận lên rất nhiều. Các cố vấn cũng phát hiện ra những yếu tố
phổ biến khác đã góp phần và thành công của công ty cỡ vừa, bao gồm việc đảm
bảo giá trị cao, định giá cao, tạo ra những được công kinh nghiệm mới và hình
thành một nét văn hoá bền vững của công ty và tầm nhìn.
Tại sao chiến lược nép góc lại có khả năng sinh lời? Lý do chủ yếu là
người núp bóng thị trường hiểu biết rõ nhóm khách hàng mục tiêu đến mức độ
họ đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng so với các công ty khác tình
cờ bán hàng cho khu vực ẩn khuất đó. Kết quả là người nép góc có thể tính giá
cao hơn nhiều so với giá thành vì có giá phụ thêm. Người núp bóng đạt được lợi
nhuận cao, trong khi người kinh doanh đại trà đạt được khối lượng lớn.
Một nơi nép góc lý tưởng của thị trường thường có những đặc điểm
sau:
+ Có sức mua và qui mô đủ để có khả năng sinh lời
+ Có tiềm năng tăng trưởng
+ Ít được đối thủ cạnh tranh lớn quan tâm
+ Công ty có đủ khả năng và tài nguyên để phục vụ tốt nhất nơi nép góc
+ Công ty có thể phòng thủ chống lại đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh
lớn nhờ uy tín đối với khách hàng mà nó tạo dựng được.
Công ty máy tính nằm trong số những công ty mới nhất chuyên môn hoá
theo người sử dụng cuối cùng, chỉ khác một cái là họ gọi đó là Marketing dọc.
Trong nhiều năm các công ty máy tính đã bán hệ thống phần cứng và phần mền
vạn năng trên nhiều thị trường và các trận giao tranh giá cả rất ác liệt. Những
công ty nhỏ hơn đã bắt đầu chuyên môn hoá theo những phần chia dọc, các công
ty tư vấn pháp lý, những bác sĩ tư, ngân hàng, v.v... nghiên cứu nhu cầu đặc biệt
về phần cứng và phần mền của những nhóm mục tiểu của mình và thiết kế
những sản phẩm bổ sung giá trị cao, có ưu thế cạnh tranh sơ với các sản phẩm
vạn năng. Lực lượng bán hàng được huấn luyện để hiểu và làm dịch vụ cho một
thị trường dọc cụ thể. Các công ty máy tính cũng quan hệ với những người bán
lẻ độc lập và làm tăng giá trị sản phẩm (VAR), những người đã thay đổi phần

cứng và phần mền của máy tính cho phù hợp với yêu cầu của từng cá nhân hay
từng nhóm khách hàng và đã kiếm được một khoảng tăng giá trong quá trình đó.
Những người nép góc thị trường có ba nhiệm vụ: Tạo ra những nơi nép
góc, mở rộng nơi nép góc và bảo vệ nơi nép góc. Ví dụ, Nike, một hãng sản xuất
giày thể thao, không ngừng tạo ra những nơi nép góc mới bằng cách thiết kế
những mẫu giày đặc biệt cho những môn thể thao khác nhau và những mục đích
tập luyện khác nhau, như đi bộ đường dài, đi bộ, đi xe đạp, cổ động, lướt ván,
.v.v... Sau khi tạo ra một thị trường công dung cụ thể, Nike mở rộng nơi nép góc


đó bằng cách thiết kế những mẫu mãn và những nhãn hiệu khác nhau cho loại
giày đó, nhưng Nike Air Jordans hay Nike Aiwalkers. Cuối cùng, Nike phải bảo
vệ vị trí của mình chống lại những đối thủ cạnh tranh mới nhảy vào nơi nép góc
đó.
b. Ví dụ
ASUSTeK Computer Incorporated (ASUS) là một tập đoàn đa quốc gia
đặt trụ sở tại Đài Loan chuyên sản xuất các mặt hàng điện tử như bo mạch chủ,
máy tính xách tay, máy chủ, điện thoại di động và các sản phẩm máy tính khác.
ASUS không phải cái tên quá lớn trong thị trường điện tử thế giới nhưng theo
thống kê của IDC năm 2012 ASUS trở thành nhà sản xuất PC số 1 Việt Nam, và
trở thành cái tên quen thuộc của người tiêu dùng Việt Nam. Ngoài ra ASUS
cũng giành được giải “Tablet của năm” tại STUFF Vietnam adward năm 2013.
Mới đây ASUS cho ra mắt dòng sản phẩm smartphone Zenphone cũng đã có
những bước đầu thành công. Qua đây có thể thấy ASUS đã có những chiến lược
đúng đắn để thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Việt Nam một nước đang phát
triển với dân số trên 90 triệu người là một thị trường tiềm năng cho những dòng
sản phẩm bình dân với giá cả phải chăng, cộng thêm những đối thủ lớn như
Apple, Sony hay Samsung,... không quá tập trung. Như vậy Việt Nam chính là
nơi nép góc lý tưởng cho ASUS và ASUS đã thành công trong việc áp dụng
chiến lược này.