Chiến lược phát triển công ty cổ phần Dược Danapha.

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế là một xu hướng tất yếu trên thế giới
hiện nay, Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng này. Toàn cầu hóa và
hội nhập quốc tế mang lại nhiều cơ hội, nhiều tiềm năng lớn, bên cạnh đó là
những rủi ro và khó khăn mà từng doanh nghiệp Việt Nam buộc phải đối đầu.
Trong xu hướng đó, Nhà nước đã có những quyết sách giúp cho nền kinh tế
giữ vững được sự ổn định, đồng thời có những định hướng ngành buộc phải
thay đổi để phù hợp.
Bối cảnh kinh tế từ sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 khởi phát
tại Mỹ và một số nước châu Âu, đến nay vẫn chưa có dấu hiệu hồi phục mà
sức lan tỏa của cuộc khủng hoảng này còn kéo dài đến hiện nay với qui mô
toàn cầu. Việt Nam thuộc nhóm quốc gia chịu ảnh hưởng sâu sắc của cuộc
khủng hoảng này do nhiều lí do: nguồn đầu tư bị gián đoạn, mất thị trường
tiêu thụ, sức khỏe nền kinh tế sụt giảm đáng kể kèm theo đó là sự gia tăng
mạnh mẽ của lạm phát, kéo theo hàng loạt hệ lụy cho doanh nghiệp như: chi
phí sử dụng vốn tăng, hàng sản xuất không tiêu thụ được, không có nguyên
liệu do đối tác cung ứng ngừng hoạt động .v.v.
Xuất phát từ thực tế đó, có thể thấy rằng mỗi doanh nghiệp tại Việt
Nam cần đánh giá lại một cách sâu sắc những ảnh hưởng hiện tại của môi
trường kinh doanh thế giới, trong nước và nội bộ ngành, đồng thời phải xét
đến những thay đổi của luật pháp và quản lí Nhà nước trong bối cảnh hội
nhập mới. Trên cơ sở những đánh giá này, doanh nghiệp cần vạch ra được
định hướng phát triển cho riêng mình trong bối cảnh mới.
Với lí do đó, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược phát triển cho
Công ty cổ phần dược Danapha đến năm 2015” làm đề tài luận văn của
mình.

2

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở nghiên cứu các lí luận về chiến lược và quản trị chiến lược,
song hành với việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến ngành và phân tích các
yếu tố nội bộ doanh nghiệp, đồng thời lồng ghép với các nguồn lực, khả năng
của doanh nghiệp để đưa ra định hướng chiến lược chung cho doanh nghiệp
đến năm 2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả tập trung phân tích các
nguồn lực của Công ty cổ phần dược Danapha dựa trên những thông tin được
phép khai thác từ doanh nghiệp, và khai thác thêm các thông tin từ các nguồn
hợp pháp khác để đưa ra những đánh giá sơ bộ về ngành dược Việt Nam, trên
cơ sở đó xây dựng chiến lược khả thi đến năm 2015 cho doanh nghiệp.
4. Phương pháp nghiên cứu
Với mong muốn đạt được chất lượng tốt trong thực hiện đề tài, tác giả
sử dụng các phương pháp nghiên cứu : Phương pháp hệ thống, phương pháp
tổng hợp, phương pháp phân tích, phương pháp suy luận logic, phương pháp
thống kê và so sánh … nhằm tìm ra được những mặt mạnh yếu của doanh
nghiệp.
5. Nội dung luận văn
Nội dung đề tài gồm ba chương với bố cục như sau:
Chương 1: Cơ sở lí luận của hoạch định chiến lược trong doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của Công
ty cổ phần dược Danapha trong thời gian vừa qua.
Chương 3: Đề xuất một số chiến lược cho Công ty cổ phần dược
Danapha đến năm 2015.


3

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÍ LUẬN CỦA HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC
1.1.1 Định nghĩa chiến lược
Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lãnh vực
quân sự. Xuất phát của từ Strategic – Chiến lược mà chúng ta hiện dùng phổ
biến ngày nay xuất phát từ Strategos – Hy Lạp cổ, vốn chỉ một nghệ thuật
lãnh đạo sử dụng các kĩ năng hành xử và lãnh đạo của các tướng lĩnh nhằm
đem lại ưu thế cho quân đội của mình trên chiến trường. Qua nhiều biến động
của lịch sử, với sự đóng góp của các nhà lý luận quân sự từ Đông sang Tây
như Tôn Tử, Alexander, Napoleon …, chiến lược ngày càng được phát triển
về nội dung và quan điểm phân tích. Tuy nhiên, tựu trung lại các quan điểm
được trình bày này vẫn nhắm tới một mục tiêu cơ bản và chung nhất là làm
thế nào để dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc khai
thác các khả năng khác biệt đem lại ưu thế cho mình.
Trong thực tế kinh doanh, với sự phát triển của kinh tế hàng hóa kèm
theo xu hướng hội nhập càng ngày càng nhanh và mạnh khiến cho từng Quốc
gia, từng doanh nghiệp từ lớn tới nhỏ đều phải luôn đối mặt với những nguy
cơ và cơ hội, khiến cho môi trường kinh doanh hiện nay ngày càng khốc liệt.
Do vậy, cũng có thể so sánh môi trường kinh doanh hiện nay như một chiến
trường rộng lớn, nơi mà ở đó một doanh nghiệp, tổ chức nếu không có một
chiến lược tốt nhằm khai thác thế mạnh của mình thì sẽ không thể đứng vững
và tồn tại được.
Hiện nay,có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược kinh doanh là sự xác định các mục tiêu
và mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động

4

cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.”[1]
- Theo Pred R. David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để
đạt đến mục tiêu dài hạn”.[1]
- Theo Haroid Kooniz và các tác giả: “Chiến lược kinh doanh là một
chương trình hành động nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ
thể.”[12]
- Theo Michael Porter : “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.”[12]
- Theo PGS.TS Lê Thế Giới : “ Quản trị chiến lược là một bộ các quyết
định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty.”[9]
Và còn rất nhiều định nghĩa khác nữa, qua đó có thể đưa ra chiến lược
kinh doanh của một tổ chức hay doanh nghiệp như sau:
Chiến lược của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp
giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh doanh nghiệp) với thời cơ (thời
cơ,thách thức) trong bối cảnh không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động)
theo sự phân tích môi trường kinh doanh (môi trường bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp) và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được những
mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.[1]
1.1.2 Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp
 Quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ những cơ hội và loại
trừ những thách thức để mà từ có được những hướng đi cho phù hợp
với tình hình hiện tại của công ty mình.
 Điều kiện môi trường của các doanh nghiệp luôn luôn biến đổi do đó
quản trị chiến lược giúp cho các nhà quản trị dự đoán được những bất
trắc cũng như rủi ro sẽ xảy ra hiện tại cũng như tương lai cho doanh
nghiệp mình.Trên cơ sở dự báo đó dựa trên những tiềm lực của công ty
sẵn có mà có những đối phó cho phù hợp.

5

 Quản trị chiến lược là phối hợp chức năng trong tổ chức một cách tốt
nhất trên cơ sở đạt được những mục tiêu chung của tổ chức.
 Quản trị chiến lược giúp cho các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả
các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ một cách có hợp lý.
 Giúp đáp ứng hài hoà nhu cầu của tổ chức thông qua lôi kéo các nhà
quản trị cao cấp vào quá trình quản trị chiến lược và tạo ra sự cộng
hưởng để đạt được những hướng đi đã định sẵn.
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG MỘT CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP
Qui trình xây dựng chiến lược
Mô hình quản trị chiến lược:
SỨ MỆNH – TẦM NHÌN – MỤC TIÊU
CỦA DOANH NGHIỆP

Phân tích bên ngoài
(các cơ hội và đe
dọa)

Lựa chọn và xây
dụng các chiến lược

Phân tích bên trong
(Tìm các nguồn lực
khả năng và năng lực
cốt lõi)

Chiến lược chức năng

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược toàn cầu

Chiến lược công ty

Cấu trúc tổ chức

Làm phù hợp chiến
lược, cấu trúc và kiểm
soát

Thiết kế kiểm soát

Thay đổi chiến lược

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị chiến lược


6

Theo quan điểm của Gary D Smith cùng các tác giả đã trình bày, qui
trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm 5 bước như sau:
- Bước 1: Phân tích môi trường
- Bước 2: Xác định mục tiêu doanh nghiệp
- Bước 3: Phân tích và lựa chọn chiến lược
- Bước 4: Triển khai các phương pháp thực hiện
- Bước 5: Giám sát và đánh giá thực hiện chiến lược
Đi sâu vào trong từng bước của qui trình lập chiến lược kinh doanh,
chúng ta còn cần khá nhiều phân tích chi tiết khác về các yếu tố ảnh hưởng

đến doanh nghiệp cũng như các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp nhằm
đánh giá được cơ hội – nguy cơ cũng như khả năng của doanh nghiệp có đủ
để đáp ứng nhu cầu của chiến lược hay không.
a. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược là xác định sứ mệnh và
các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ
chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Ví
dụ, sứ mệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi
lại tốc độ cao cho khách hàng với giá cả hợp lý. Tương tự, sứ mệnh của
Yahoo! có thể là “liên kết mọi người tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”.
Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng
trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục
tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là
các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt
trội.
Trong trường hợp xây dựng lại chiến lược hay tiếp tục xây dựng chiến
lược mới do có nhiều thay đổi của môi trường, chúng ta cần xem xét lại sứ


7

mệnh – mục tiêu của doanh nghiệp đã đặt ra có còn phù hợp hay không, và có
cần thay đổi sứ mệnh – mục tiêu hay không?
b. Phân tích môi trường
* Phân tích môi trường bên ngoài
Chính trị
Pháp luật

Kinh tế

CÁC ĐỐI THỦ
TIỀM TÀNG

Năng lực
thương lượng
của người cung
ứng

Toàn cầu

CẠNH TRANH
NỘI BỘ
NGÀNH

Năng lực thương
lượng của người
mua hàng

Nhân khẩu học

CÁC SẢN PHẨM
THAY THẾ
Công nghệ

Văn hóa – Xã hội

Sơ đồ 1.2: Các yếu tố môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài doanh nghiệp bao gồm các yếu tố đan xen và
hữu cơ với nhau. Môi trường này thề hiện qua các thông số cần phân tích như:

các chỉ số kinh tế Quốc gia, các yếu tố chính trị - xã hội, các yếu tố tự
nhiên…, và sự cạnh tranh trong nội bộ ngành kinh doanh của doanh nghiệp
đang tham gia. Qua mức độ cũng như tầm cấp ảnh hưởng của các yếu tố này
đối với doanh nghiệp, ta có thể phân các yếu tố môi trường thành 2 nhóm cơ
bản như sau:
* Môi trường vĩ mô:
- Môi trường kinh tế:
Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất và định hướng của nền kinh tế mà
doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh. Các chỉ số kinh tế của quốc gia


8

thể hiện mức độ hấp dẫn đầu tư, sự lành mạnh và sự phồn thịnh của nền kinh
tế quốc gia đó. Nhóm các chỉ số kinh tế này thể hiện qua 4 chỉ số cơ bản nhất
là : tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái, tỷ lệ lạm phát.
-

Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chi tiêu của khách

hàng, vì thế có thể đem lại khuynh hướng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh
trong một ngành. Điều này có thể cống hiến cho các doanh nghiệp cơ hội để
bành trướng hoạt động và thu được lợi nhuận cao hơn. Ngược lại, suy giảm
kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chi tiêu của người tiêu dùng, và do đó làm tăng
sức ép cạnh tranh. Nền kinh tế suy giảm thường gây ra các cuộc chiến tranh
giá trong các ngành bão hòa (Cung lớn hơn cầu).
-

Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty.

Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ
cho hoạt động mua sắm cũng như có ảnh hưởng rõ rệt đến các doanh nghiệp
đầu tư phát triển hay sản xuất kinh doanh dựa trên nguồn tài trợ là vốn vay.
-

Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau. Sự

dịch chuyển của tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của
các công ty trong thị trường toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp so với
giá trị của các đồng tiền khác, các sản phẩm làm trong nước sẽ rẻ tương đối so
với các sản phẩm làm ở nước ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ
giảm mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài, trong khi lại tạo ra cơ
hội cho việc tăng doanh số bán ra bên ngoài.
-

Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền

kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái
không ổn định. Nếu lạm phát tăng, việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo
hiểm. Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến
về tương lai. Trong một môi trường lạm phát, khó có thể dự kiến một cách
chính xác giá trị thực của thu nhập nhận được từ các dự án 5 năm. Sự không


9

chắc chắn như vậy làm cho công ty không dám đầu tư. Tình trạng đầu tư cầm
cự của các công ty trong trường hợp lạm phát tăng sẽ làm giảm các hoạt động
kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ đình trệ. Như vậy, lạm phát cao là
một đe dọa đối với công ty.

Ngoài 4 nhóm chỉ số kinh tế chính kể trên, còn có các chỉ số phụ tham
gia mô tả môi trường kinh tế như sau : GDP,GNP, xu hướng chi tiêu của
người tiêu dùng, xu hướng thất nghiệp…
Tác động của môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp, năng động hơn
so với các yếu tố khác của môi trường vĩ mô và bao giờ cũng chứa đựng
những cơ hội và thách thức khác nhau đối với từng doanh nghiệp.
- Ảnh hưởng chính trị và chính phủ:
Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của
các cơ hội và đe dọa từ môi trường. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách
thức mà các doanh nghiệp có thể ảnh hưởng đến chính phủ, và cách thức
chính phủ ảnh hưởng đến họ. Thay đổi liên tục, phân đoạn này sẽ gây ảnh
hưởng đáng kể đến cạnh tranh.
Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các chính sách
liên quan mới của quản lý nhà nước. Luật chống độc quyền, luật thuế, các
ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật laođộng, là những lĩnh vực
trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động và
khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp.
Trên phạm vi toàn cầu các công ty cũng phải đối mặt với hàng loạt các
vấn đề đáng quan tâm về chính trị pháp luật. Ví dụ các chính sách thương
mại, các rào cản bảo hộ có tính quốc gia.
Ngoài ra, các ngành đặc biệt như dược phẩm, viễn thông, và gần đây
vấn đề thực phẩm cũng được các quốc gia chú ý nhằm bảo vệ quyền lợi người
tiêu dùng, và an ninh,vì vậy các qui định chặt chẽ đặt ra cũng là những tác


10

động đáng kể đến hoạt động kinh doanh của các ngành và doanh nghiệp.
- Ảnh hưởng xã hội, nhân khẩu, địa lý:
Phân đoạn nhân khẩu học của môi trường vĩ mô liên quan đến dân số,

cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc, và phân phối thu nhập.
Phân đoạn nhân khẩu học cần được phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi vì các
tác động tiềm ẩn của nó còn vượt qua cả biên giới quốc gia và bởi vì có nhiều
doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiện toàn cầu.
Một quốc gia có cấu trúc nhân khẩu học đa phần là dân số trẻ sẽ giúp
cho doanh nghiệp có được nguồn cung về lao động khá dồi dào, đồng thời thị
trường và khuynh hướng tiêu thụ của thị trường là dễ thay đổi. Phân bổ dân
cư trên từng vùng địa lí cũng phản ảnh nhu cầu tiêu thụ của thị trường cũng
như sức mua của thị trường. Ví dụ : Ở Việt Nam, thị trường Tp.HCM với
tổng dân số khoảng 10 triệu người, có cấu trúc dân số trẻ và tập trung tại
thành phố luôn là một thị trường năng động và đầy thu hút với các doanh
nghiệp. Ngược lại, tỉnh Thanh Hóa là một tỉnh nghèo có qui mô dân số rất lớn
– khoảng 4 triệu dân nhưng đa phần phân bố ở các huyện trong tỉnh nên tuy là
một thị trường lớn với nhu cầu tiêu thụ lớn nhưng sức mua của thị trường
không thể được đánh giá ngang bằng với 40% sức mua của thị trường
Tp.HCM ở đa phần ngành hàng.
Sự thay đổi về kết cấu dân số cũng tạo nên nhiều sự thay đổi về nhu
cầu của nền kinh tế trong nhiều năm. Ví dụ : tại thời điểm năm 2007 là năm
tốt đẹp theo quan niệm của người Á Đông dẫn đến sự “bùng nổ” về phát triển
dân số tại một số quốc gia. Sự bùng nổ này đem lại nhiều cơ hội cho các
ngành công nghiệp đồ chơi, thực phẩm trẻ em, giáo dục …, nhưng cũng là
gánh nặng cho một số ngành như y tế, giáo dục do sự tăng đột biến về nhu
cầu của xã hội, và sự thay đổi tại thời điểm 2007 cũng sẽ còn ảnh hưởng dải
hạn đến các ngành này trong nhiều năm tới.


11

- Ảnh hưởng về công nghệ:
Môi trường công nghệ luôn đem lại nhiều sự tác động đến cả nhu cầu

của thị trường, cách phân phối hàng hóa trên thị trường và cả sự ra đời cũng
như xóa bỏ một ngành hàng. Ví như khoảng 20 năm về trước thì một máy
truyền hình đen trắng CRT đã là một xa xỉ đối với một số gia đình, nhưng
hiện nay với công nghệ sản xuất ngày càng vượt trội đã đem tới nhiều cơ hội
hơn cho người tiêu dùng với những máy truyền hình khác biệt hẳn so với
trước đây.
Trong lĩnh vực phân phối, với sự bùng nổ của công nghệ Intenet đã làm
nên khá nhiều thay đổi trong cách thức đặt hàng, giao nhận hàng và thanh
toán tại một số quốc gia. Hiện nay, tại một số quốc gia tiên tiến thì người mua
và người bán không cần phải gặp nhau như tiền lệ hàng ngàn năm nay, mà chỉ
đơn giản là “click và click”, công nghệ internet sẽ làm tất cả.
Trong một số ngành nghề có rào cản công nghệ cao như y dược, công
nghệ sinh học, điện tử … thì môi trường công nghệ càng có ảnh hưởng rõ rệt.
Một phát minh công nghệ có thể khai sinh một doanh nghiệp và khai tử nhiều
doanh nghiệp khác.
Có thể nói rằng: trong nền kinh tế hiện đại, không có ngành sản xuất –
kinh doanh nào mà không bị ảnh hưởng đến kỹ thuật công nghệ.Với công
nghệ mới tổ chức sẽ sản xuất ra những sản phẩm dịch vụ mới với chất lượng
tốt hơn thời gian sản xuất sẽ được rút ngắn, giá thành sẽ hạ hơn lúc trước.Tuy
nhiên công nghệ mới cũng có thể làm cho sản phẩm của tổ chức sẽ bị lạc hậu
trực tiếp hoặc gián tiếp.
- Ảnh hưởng của tự nhiên:
Khí hậu đất đai, sông ngòi, vị trí địa lý, mức độ ô nhiễm của môi
trường….đều ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh của tổ chức. Nghiên cứu
kĩ về các yếu tố môi trường có ý nghĩa đặc biệt quan trong trong các kế hoạch


12

đầu tư của các doanh nghiệp. Ví như tại một quốc gia khô hạn thì một doanh

nghiệp sản xuất áo đi mưa gần như không tồn tại vì không có nhu cầu từ thực
tế. Hay một địa điểm chịu nhiều thiên tai, bão lụt hoặc quá xa nguồn nguyên
liệu hay thị trường chủ đạo thì không thể là một nơi lí tưởng để xây dựng một
nhà máy, cho dù có được nhiều sự ưu đãi khác về môi trường đầu tư.
- Môi trường toàn cầu:
Một xu hướng mở như hiện nay với sự hội nhập là chủ đạo trong các
hoạt động đầu tư cũng như sản xuất kinh doanh, môi trường toàn cầu đang là
một thử thách nhưng cũng đem lại nhiều cơ hội hơn cho một số doanh nghiệp
kịp ứng phó với xu hướng này. Từ nhiều năm qua, chính phủ và các tổ chức
phi chính phủ tại Việt Nam đã và đang chuẩn bị rất tích cực cho các doanh
nghiệp trong nước để kịp thích nghi với môi trường toàn cầu. Môi trường này
thể hiện qua các hiệp định thương mại song phương và đa phương mà nước
sở tại tham gia, trong đó qui định các điều khoản về thuế , mức lương người
lao động, chế độ bảo hộ ngành quốc nội, các qui định làm “rào cản” bảo vệ …
Các doanh nghiệp trong nước ngày càng phải nâng cao khả năng phòng vệ
thông qua việc xây dựng chiến lược phát triển tốt ở tầm trung hạn và dài hạn,
nhằm có thể ứng phó với tình trạng mở cửa cho các đối thủ ngoài quốc gia
xâm nhập thị trường.
Trong thời đại thông tin luôn được cập nhật như hiện nay, một tin tức
chính trị - xã hội quan trọng cũng làm ảnh hưởng đến môi trường toàn cầu.
Thảm họa động đất và song thần ở Nhật Bản trong những ngày tháng 3 vừa
qua kèm theo sự bất ổn chính trị tại Lyberia – là một quốc gia dầu mỏ tại
châu Phi cũng làm cho tình hình kinh tế của Việt Nam bị ảnh hưởng. Chỉ số
giá tiêu dùng tăng liên tục, chứng khoán tụt dốc, lãi suất tiết kiệm tăng nhanh,
bất động sản ven biển tụt giá …, tất cả đều bị ảnh hưởng do Việt Nam đang
nằm trong một môi trường toàn cầu và nền kinh tế của Việt Nam đang vận


13

hành là kinh tế thị trường có sự giám sát và quản lí của Nhà nước.
Yếu tố môi trường toàn cầu còn bị chi phối bởi các thể chế chính trị của
Quốc gia, các đặc điểm văn hóa, dẫn đến những quan điểm về giá trị khác
nhau giữa từng Quốc gia hay khu vực.
Tóm lại, các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp được tóm
lược trong bảng sau:
Bảng 1.1: Tóm lược các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp
Dân số
Nhân khẩu
Cấu trúc tuổi
học
Phân bố địa lý

Kinh tế

Tỷ lệ lạm phát
Lãi suất
Cán cân thương mại
Cán cân ngân sách

Cộng đồng dân tộc
Phân bố thu nhập
Tỷ lệ tiết kiệm cá nhân
Mức tiết kiệm của doanh nghiệp
GDP

Luật chống độc quyền
Chính trị Luật thuế
Pháp luật
Các triết lý điều chỉnh

Luật lao động
Chính sách và triết lý giáo dục

Lực lượng lao động nữ
Văn hóa –
Đa dạng hóa lao động
Xã hội
Thái độ và chất lượng làm việc

Quan tâm môi trường
Dịch chuyển công việc và yêu
thích nghề nghiệp
Thay đổi quan niệm về sản phẩm,
dịch vụ

Công nghệ

Cải tiến sản phẩm
Áp dụng kiến thức

Tập trung của tư nhân và hỗ trợ
của chính phủ về R&D

Toàn cầu

Các sự kiện chính trị quan trọng
Thị trường toàn cầu cơ bản

Các quốc gia công nghiệp mới

Sự khác biệt các đặc điểm văn
hóa, thể chế


14

* Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô là môi trường ngành sản xuất – kinh doanh mà doanh
nghiệp đang tham gia. Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản
phẩm hay dịch vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong quá trình cạnh
tranh các công ty này có ảnh hưởng đến các công ty khác. Sự thay thế một
cách chặt chẽ có nghĩa là các sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu
khách hàng về cơ bản tương tự nhau.
Các ngành rất khác nhau về các đặc tính kinh tế, các tình thế cạnh tranh,
và triển vọng thu lợi nhuận trong tương lai. Các đặc tính kinh tế của ngành biến
đổi bởi một số các nhân tố như: qui mô và tốc độ tăng trưởng thị trường, tốc độ
thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay toàn cầu),
số lượng, qui mô của những người mua và bán, mức độ tác động của tính kinh
tế về qui mô đến sản phẩm của người bán, các kiểu kênh phân phối…Các lực
lượng cạnh tranh có thể vừa phải, dữ dội, thậm chí là tàn khốc trong các ngành
khác nhau. Hơn nữa, các ngành cũng khác nhau rất lớn về các tiêu điểm cạnh
tranh, có thể là giá, là chất lượng, cải tiến hay rất nhiều các đặc tính hiệu năng
khác. Do vậy, diện mạo kinh tế của ngành và các điều kiện cạnh tranh hiện tại
cũng như dự kiến tương lai là cơ sở để tiên liệu lợi nhuận tương lai là thấp,
trung bình hay tuyệt vời. Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan
niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về:


Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành.

 Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức
mạnh của mỗi lực lượng.


Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng.



Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất.



Ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành.

 Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh.


15



Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận
trên trung bình.
Theo như phân tích của GS Micheal Porter – ĐH Harvard thì mỗi

doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh đều phải đối phó với 5 lực lượng
cạnh tranh như sau :
1. Nhà cung ứng đầu vào
2. Người mua hàng (khách hàng)
3. Những sản phẩm thay thế

4. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng (đang dự định xâm nhập ngành)
5. Đối thủ cạnh tranh trong nội bộ ngành
- Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:
Nhóm đối thủ này là các doanh nghiệp-tổ chức hiện không tham gia
trong ngành, nhưng ảnh hưởng cũng như tiềmnăng sức mạnh của họ có thể
gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong ngành.
Sức mạnh của doanh nghiệp trong ngành nhằm đối phó với nhóm đối
thủ này là tạo điều kiện gia nhập ngành (rào cản nhập cuộc) là đáng kể. Rào
cản này thường thực hiện bằng biện pháp: Sự trung thành nhãn hiệu; Lợi thế
chi phí tuyệt đối; và tính kinh tế của qui mô. Khi một doanh nghiệp trong
ngành có được sự trung thành về nhãn hiệu hay đạt được một qui mô đủ lớn
sẽ làm cho các đối thủ tiềm tàng phải “e ngại” khi muốn gia nhập ngành.
Ngoài ra, chúng ta còn cần phải xét tới : chi phí chuyển đổi, qui định của
chính phủ và sự trả đũa.
- Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành:
Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành luôn là một trong những cạnh
tranh gay gắt và thường thấy nhất. Các đối thủ trong ngành thường tập trung
cạnh tranh theo hướng giá bán thấp nhất, dẫn đến sự thiệt hại chung cho các
đối thủ và cả chính bản thân doanh nghiệp. Một cách khôn ngoan hơn, một số


16

doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương án chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách
hàng như là một lợi thế cạnh tranh bên cạnh yếu tố giá thấp. Nếu nhìn nhận
một cách tổng quan thì cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành là một hàm số
bao gồm 3 biến số : cấu trúc cạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu, rào cản
rời khỏi ngành.
- Năng lực thương lượng của người mua:
Năng lực thương lượng của người mua thể hiện qua cách họ yêu cầu

nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ và đòi hỏi giá bán thấp hơn. Người
mua có thể là người tiêu dùng trực tiếp hay là nhà phân phối trung gian.
Trong trường hợp người mua là nhà phân phối trung gian thì những yêu cầu
của họ chính là nhằm gia tăng hơn nữa lợi nhuận phân phối của họ, và điều
này sẽ làm ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Năng lực thương lượng của nhà cung cấp:
Nhà cung cấp bao gồm nguời bán máy móc thiết bị, nguyên vật liệu,
các nhà cung ứng vốn, nhân công… hay đó chính là các yếu tố đầu vào của
doanh nghiệp. Các nhà cung cấp có thể xem như một đe dọa khi họ có thể
thúc ép nâng giá hoặc phải giảm yêu cầu chất lượng đầu vào mà họ cung cấp
cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngược lại nếu nhà
cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu
chất lượng cao.
- Những sản phẩm thay thế:
Lực lượng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là đe dọa từ các sản
phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành
mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân
tích. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nổ công nghệ.
Sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến giá cả, có thể làm cho lợi nhuận của doanh
nghiệp bị sụt giảm. Do đó doanh nghiệp cần chú ý và có kế hoạch nguồn lực


17

trong việc phát trển và áp dụng thành tựu công nghệ mới vào chiến lược của
doanh nghiệp mình.
* Phân tích môi trường bên trong
Để phân tích được môi trường bên trong doanh nghiệp hiện nay có ảnh
hưởng như thế nào đến chiến lược của doanh nghiệp cũng như đánh giá được
chiến lược của doanh nghiệp hiện nay đã thực sự tạo ảnh hưởng thế nào,

chúng ta cần đi vào phân tích các chỉ số của doanh nghiệp dựa trên việc trả lời
các câu hỏi sau:
a) Chiến lược hiện tại của doanh nghiệp có tác dụng tốt không?
b) Những điểm mạnh và yếu nguồn lực cũng như cơ hội và nguy cơ
của doanh nghiệp? (Phân tích SWOT)
c) Lợi thế cạnh tranh, các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp?
d) Chuỗi giá trị và sự sáng tạo giá trị?
e) Doanh nghiệp mạnh hơn hay yếu hơn so với đối thủ cạnh tranh
chính?
f) Vấn đề chiến lược đáng để lãnh đạo lưu ý?
* Chiến lược hiện tại của doanh nghiệp:
Chiến lược của một doanh nghiệp phải thể hiện rõ được động cơ hay lí
do của hành động, các hành động chiến lược và các đánh giá hiệu quả của
chiến lược. Nói cách khác, mỗi doanh nghiệp cần phải xác định rõ Sứ Mệnh
của mình, từ đó kết hợp với Tầm Nhìn của lãnh đạo và từ đó là cơ sở của các
Chiến lược chung nhất của doanh nghiệp. Chiến lược chung này sẽ dẫn đường
cho các chiến lược chức năng khác như : chiến lược kinh doanh, chiến lược
marketing, chiến lược tài chính …
Chiến lược hiện tại của doanh nghiệp thể hiện qua các chỉ số sau :
- Xu hướng trong doanh số và thị phần


18

- Tăng – giảm hay duy trì khách hàng
- Xu hướng trong lợi nhuận ròng
- Xu hướng trong tỷ suất lợi nhuận
- Sức mạnh tài chính và đánh giá tín nhiệm chung
- Xu hướng của giá chứng khoán và giá trị cổ đông

- Nỗ lực liên tục hoàn thiện, đổi mới
- Hình ảnh và tiếng tăm với khách hàng
- Công nghệ, chất lượng, sáng tạo, thương mại điện tử, v.v..
- Vai trò lãnh đạo trong doanh nghiệp
* Điểm mạnh và yếu của nguồn lực cũng như cơ hội và nguy cơ của
doanh nghiệp:
Nguồn lực nội tại của doanh nghiệp chính là một trong những lợi thế
cạnh tranh (nếu có) so với đối thủ. Do đó để đánh giá là nguồn lực của doanh
nghiệp đã tốt hay chưa, có thực sự là thế mạnh không thì ta cần phải phân tích
các yếu tố này trên cơ sở so sánh với đối thủ. Tương tự vậy, các cơ hội cũng
như nguy cơ nội tại của doanh nghiệp cũng cần so sánh với các đối thủ cạnh
tranh trong ngành. Một trong những công cụ phổ biến để phân tích các yếu tố
này là phương pháp sử dụng ma trận SWOT.
Ma trận SWOT là phương pháp liệt kê các Điểm mạnh – Strengths,
Điểm yếu – Weaknesses, Cơ hội – Oppontunities, Nguy cơ – Threaths của
doanh nghiệp. Để chiến lược công ty đạt kết quả tốt, nó phải : phù hợp với thế
mạnh và điểm yếu nguồn lực công ty , đồng thời hướng tới nắm bắt được cơ
hội thương trường tốt nhất và dựng lên hàng rào phòng thủ chống lại các nguy
cơ bên ngoài xâm hại tới lợi ích công ty.
Sau khi liệt kê các yếu tố trong ma trận SWOT, ta có thể thu được kết
quả như sau:


19

Xác định cơ hội thị
trường của công ty
Xác định nguy cơ bên
ngoài ảnh hưởng đến
công ty

Kết luận liên quan tới tình huống kinh
doanh tổng quát của công ty:
Trên thang điểm từ “yếu đến mức báo động”
đến “đặc biệt mạnh” thì sự hấp dẫn của công
ty đạt mức nào?
Những mặt hấp dẫn và không hấp dẫn của thực
trạng công ty?

Xác định điểm mạnh
nguồn lực và năng lực
cạnh tranh
Xác định điểm yếu
nguồn lực và thiếu hụt

Ma trận SWOT
Sử dụng điểm mạnh và năng lực của công
ty
Làm phù hợp nhất những cơ hội của thị
trường với những điểm mạnh và năng lực
của công ty
Điều chỉnh những yếu kém và sai sót làm
suy yếu sự tận dụng những cơ hội của thị
trường hoặc dễ bị ảnh hưởng bởi sự đe doạ
của thị trường
Sử dụng những điểm mạnh của công ty để
làm suy yếu sự ảnh hưởng của những đe
doạ quan trọng bên ngoài

Sơ đồ 1.3: Kết quả của phân tích SWOT

* Lợi thế cạnh tranh, các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh
nghiệp
- Lợi thế cạnh tranh:
Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ
khi doanh nghiệp có được tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức tỷ suất lợi nhuận
bình quân của ngành, đồng thời doanh nghiệp cũng duy trì được lợi thế này
trong nhiều năm (tạo được sự bền vững).
Có 2 yếu tố ảnh hưởng đến tỷ suất lợi nhuận của 1 doanh nghiệp:
- Lượng giá trị mà khách hàng cảm nhận về sản phẩm
- Chi phí sản xuất sản phẩm đó


20

V: Giá trị đối với khách hàng

V- G
V

C: Chi phí sản xuất sản phẩm
G: Giá bán sản phẩm

G

G-C

V - G = Thặng dư người tiêu dùng
G – C = Lợi nhuận biên

C

Doanh nghiệp luôn hướng tới mục tiêu là
độ lệch giữa V và C phải cao hơn đối thủ

Sơ đồ 1.4 : Mô hình tỷ suất lợi nhuận
Từ mô hình tỉ suất lợi nhuận, ta rút ra:
Thứ nhất, công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng,làm
cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ. Các nỗ lực
của công ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính
năng, chất lượng và điều gì đó tương tự để chính khách hàng cảm nhận được
một giá trị lớn hơn (V lớn hơn) và họ sẵn lòng trả giá P cao hơn.
Thứ hai, công ty có thể cố nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình
để giảm chi phí (C). Hệ quả là biên lợi nhuận tăng lên, hướng đến một lợi thế
cạnh tranh. Nói một cách khác, khái niệm về sự sáng tạo giá trị là hạt nhân
của lợi thế cạnh tranh.
Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến
lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành. Theo
Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công ty
nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là
hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm
vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng
thêm.


21

Vậy, qua phân tích mô hình tỷ suất lợi nhuận, ta có thể rút ra 4 nhân tố
cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh là:
- Chất lượng vượt trội
- Hiệu quả vượt trội

- Đáp ứng kế hoạch vượt trội
- Cải tiến vượt trội
- Các nguồn lực, khả năng vận dụng nguồn lực (Khả năng tiềm tàng),
năng lực cốt lõi:
Nguồn lực của một doanh nghiệp là tổng thể các yếu tố: tổ chức, kỹ
thuật, nhân sự, vật chất, tài chính ... của doanh nghiệp. Nguồn lực được phân
thành 2 dạng thức cơ bản là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Bảng 1.2 – Các nguồn lực hữu hình
NGUỒN LỰC HỮU HÌNH
Khả năng vay nợ
Các nguồn tài chính
Các nguồn tổ chức

Khả năng tự tài trợ
Cấu trúc quan hệ báo cáo chính thức, hệ thống hoạch

Các nguồn vật chất

định, kiểm soát phối hợp chính thức.
Tính phức tạp và phân bổ các nhà xưởng, máy móc
thiết bị

Các nguồn kỹ thuật

Tiếp cận các nguồn nguyên liệu
Dự trữ về kỹ thuật như bản quyền, nhãn hiệu thương
mại, bằng sáng chế, bí mật kinh doanh.

Nguồn lực hữu hình có thể tìm thấy trong các báo cáo tài chính,
nhưng thực tế, các báo cáo cũng không tính đến tất cả giá trị các tài sản của

công ty, bởi vì các báo cáo này không quan tâm đến các các nguồn vô hình.
Do đó, nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty nói chung không được
phản ánh đầy đủ trong các báo cáo tài chính. Giá trị của các nguồn hữu hình
cũng bị hạn chế bởi chúng rất khó để vận dụng- thông thường một doanh


22

nghiệp không thể tạo thêm các hoạt động kinh doanh và giá trị tăng thêm từ
nguồn hữu hình.
Bảng 1.3: Các nguồn lực vô hình
NGUỒN LỰC VÔ HÌNH
Kiến thức
Nhân sự

Tin cậy
Các khả năng quản trị

Thói quen tổ chức
Các nguồn sáng Các ý tưởng
kiến

Khả năng khoa học

Khả năng cải tiến
Các nguồn danh Danh tiếng với khách hàng
tiếng

Nhãn hiệu
Các nhận thức về độ bền, chất lượng, độ tin cậy của sản phẩm

Danh tiếng với nhà cung cấp: về tính hữu hiệu, hiệu quả, hỗ
trợ, các tương tác và mối quan hệ cùng có lợi

So với các nguồn hữu hình, các nguồn lực vô hình là nguồn có tác
dụng hữu hiệu hơn và nổi trội hơn trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi. Với
nền kinh tế toàn cầu “thành công của một công ty phụ thuộc vào trí tuệ và
nguồn lực có tính hệ thống nhiều hơn các tài sản vật chất của nó. Hơn nữa,
khả năng để quản trị trí tuệ con người và chuyển nó thành những sản
phẩm/dịch vụ một cách thành công, đang nhanh chóng trở thành các kỹ năng
điều hành cơ bản của thời đại”. Nguồn lực vô hình là các nguồn khó nhận
thấy, và rất khó để cho các đối thủ cạnh tranh tìm hiểu, mua lại, bắt chước hay
thay thế, nên các doanh nghiệp thích dựa trên các nguồn lực vô hình như là
nền tảng của các khả năng và năng lực cốt hơn các nguồn hữu hình.
Các nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để
sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một
nguồn lực độc đáo đó là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được.


23

Ngoài các yếu tố nguồn lực kể trên, doanh nghiệp cũng có những khả
năng tiềm tàng trong bản thân, và được định nghĩa như là khả năng sử dụng
các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được mục tiêu
mong muốn. Các khả năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ
chức; đó là, cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để
đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một
công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác
định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành
vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty.
Tóm lại, một doanh nghiệp có thể có nhiều yếu tố nguồn lực hữu hình

và vô hình nhưng không phải tất cả các nguồn lực này đều độc đáo và đáng
giá. Đồng thời, để mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp so với đối thủ
thì ngoài nguồn lực độc đáo và đáng giá, doanh nghiệp cần phải có đủ khả
năng vận dụng nguồn lực đó – hay doanh nghiệp phải có khả năng tiềm tàng.
Khi doanh nghiệp có được nguồn lực và khả năng tiềm tàng, và vận
dụng được năng lực và khả năng này vào chiến lược giúp tăng khả năng cạnh
tranh – đây sẽ là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi giúp cho
doanh nghiệp có được tính cạnh tranh và khả năng khác biệt so với đối thủ,
hay nói hoa mỹ hơn thì năng lực cốt lõi như một “món đồ trang sức quí phái
sang trọng” của doanh nghiệp. Để xây dựng được chiến lược cạnh tranh bền
vững và luôn gia tăng được giá trị của hàng hóa – dịch vụ, nhất thiết doanh
nghiệp phải xây dựng được cho mình một vài năng lực cốt lõi để làm hạt nhân
cho mọi hoạt động của mình.
Để xây dựng hay đưa ra được một tiêu chuẩn đánh giá năng lực cốt lõi
của doanh nghiệp, ta sử dụng 2 công cụ sau:
-

Bộ bốn tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững (Nhằm xác
định các nguồn lực và khả năng có tiềm năng trở thành các năng lực cốt


24

lõi hay không?)
- Phân tích chuỗi giá trị.
Bốn tiêu chuẩn để đánh giá nguồn lực và khả năng có lợi thế cạnh tranh
bền vững:
-

Đáng giá,

-

Không thể thay thế.

-

Hiếm – độc đáo

Theo quan điểm của khách hàng

Theo quan điểm của đối thủ cạnh tranh

- Khó bắt chước
Một năng lực đảm bảo được 4 yếu tố yêu cầu trên thì nó có đủ tiềm
năng trở thành năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.
Bảng 1.4: Tiêu chuẩn đánh giá năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi

Đáng giá

Chất lượng sản phẩm tốt
Công nghệ đầu tư hiện đại
Sự đồng thuận của CBCNV

x
x
x

Không thể

Hiếm – Độc

Khó bắt

thay thế

đáo

x
x

x

chước
x
x
x

Hiện có Mới

Năng lực cốt lõi

Bảng 1. 5 : Ma trận năng lực cốt lõi

Hàng đầu cộng 10
Các cơ hội to lớn

Điền vào chỗ trống

Ma trận
Các không
gian năng
trống lực cốt lõi là một công cụ nhận diện các năng lực cốt lõi
hiện tại, là bước đầu tiên để một công ty cam kết vào quá trình ra quyết định
theo đuổi các cơ hội kinh doanh. Khi công ty đã nhận diện các năng lực cốt
lõi của mình, cần sử dụng ma trận này để thiết lập một lịch trình tạo lập và
thúc đẩy các năng lực cốt lõi, tạo ra cơ hội kinh doanh mới. Ma trận này phân
biệt giữa các năng lực hiện có với năng lực mới, và giữa các thị trường sản


25

phẩm mới với hiện có. Mỗi góc phần tư trong ma trận có một tiêu đề, hàm ý
chiến lược của mỗi góc này được mô tả như sau:
Điền vào chỗ trống
Đây là góc phần tư phía dưới bên trái thể hiện danh mục các năng lực
và sản phẩm hiện tại của công ty.
Hàng đầu cộng 10
Góc phần tư phía trên bên trái chỉ như là hàng đầu cộng 10. Thuật ngữ
này gợi ý về một câu hỏi quan trọng: Công ty phải tạo lập các năng lực mới
nào để bảo đảm giữ nguyên vị trí người cung cấp hàng đầu trong 10 năm tới?
Không gian trắng
Góc phần tư phía dưới bên phải gọi là không gian trắng. Vấn đề đặt ra
ở đây là làm cách nào để điền vào các không gian trắng bằng việc bố trí lại
hay kết hợp lại một cách sáng tạo các năng lực cốt lõi hiện tại.
Các cơ hội to lớn
Các cơ hội được thể hiện trong góc phần tư phía trên bên phải không
chồng lên vị thế thị trường hiện tại của công ty, hay khả năng hiện tại của nó.
Các bước xây dựng và phân tích ma trận năng lực cốt lõi:

Bước 1: Xác định các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp đã có hoặc cần
tạo dựng
Bước 2: Xác định các thị trường có sản phẩm của doanh nghiệp
Bước 3: Đưa năng lực cốt lõi và và thị trường sản phẩm vào bảng Ma
trận năng lực cốt lõi thông qua việc trả lời các câu hỏi sau:
Doanh nghiệp cần phải xây dựng những năng lực cốt lõi nào để bảo vệ
và mở rộng thị phần hiện tại?


Hàng đầu cộng 10: Doanh nghiệp sẽ cần phải xây dựng năng lực cốt

lõi nào để bảo vệ và mở rộng thị phần trong thị trường hiện nay? Chú ý
những phối hợp gì năng lực mới có thể thay thế hoặc làm lỗi thời các năng