Đánh giá thành tích nhân viên tại bưu điên Tỉnh Quảng Ngãi

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN NGỌC VIỄN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH QUẢNG NGÃI

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. Đỗ Ngọc Mỹ


ii

Đà Nẵng – Năm 2012
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc Viễn


iii

MỤC LỤC
Trang
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

MBO

: Quản trị mục tiêu

QTNNL

: Quản trị nguồn nhân lực

VNPT

: Tập đoàn Bưu chính Việt Nam

CNTT

: Công nhân trực tiếp

NNL

: Nguồn nhân lực

iv

CBQL

: Cán bộ quản lý

SXKD

: Sản xuất kinh doanh

HSMĐPT

: Hệ số mức độ phức tạp

TTNV

: Thành tích nhân viên

ĐGTTNV

: Đánh giá thành tích nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
1.1
1.2
2.1

2.2
2.3
2.4

Tên bảng
Các loại tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh
giá
Số lượng lao động của Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi
Cơ cấu lao động năm 2011 tại Bưu điện tỉnh Quảng
Ngãi
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi năm 2011

Trang
13
16
29
31
32
33


v

2.5
2.6
2.7
2.8
2.9

2.10
2.11
2.12
2.13
2.14
2.15

2.16

3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Bưu điện
tỉnh Quảng Ngãi
Tình hình hiệu quả kinh doanh của đơn vị
Một số chỉ tiêu kinh doanh giai đoạn 2009-2011
Bảng cho điểm nhóm yếu tố thành tích
Bảng phân loại hệ số thành tích để trả lương hàng tháng
Các danh hiệu thi đua, hình thức khen thưởng của Bưu
điện tỉnh trong 3 năm gần đây
Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chí đánh giá thành
tích
Nhận xét về phương pháp đánh giá thành tích tại Bưu
điện tỉnh Quảng Ngãi
Kết quả điều tra đối tượng trực tiếp đánh giá thành tích
nhân viên

Kết quả điều tra về lỗi thường gặp trong đánh giá thành
tích
Ảnh hưởng của đoàn thể đến đánh giá thành tích nhân
viên
Kết quả điều tra yếu tố tạo nên sự hài lòng nhất trong
công việc của nhân viên đối với công tác đánh giá thành
tích
Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh từ năm 2012 đến năm
2020
Chỉ tiêu phát triển nhóm dịch vụ Bưu chính chuyển phát
từ năm 2012 đến năm 2020
Chỉ tiêu phát triển nhóm dịch vụ Tài chính Bưu chính từ
năm 2012 đến năm 2020
Chỉ tiêu phát triển nhóm dịch vụ Đại lý viễn thông, Công
nghệ thông tin từ năm 2012 đến năm 2020
Kết quả điều tra về loại tiêu chí nào nhân viên muốn
được đánh giá
Bảng tiêu chuẩn đánh giá thái độ, kỷ luật lao động của nhân

34
35
35
40
41
41
47
49
50
52
52

53

57
58
59
59
73
76


vi

3.7
3.8
3.9
3.10

viên
Các tiêu chuẩn hành vi liên quan đến ý thức phục vụ khách
hàng
Tiêu chuẩn hành vi liên quan, tác phong làm việc, ứng
xử
Bảng minh họa trọng số chỉ tiêu về chuyên môn
Kết quả điều tra về thời điểm định kỳ đánh giá thành
tích nhân viên

77
77
80

83

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình vẽ
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
3.1
3.2
3.3

Tên hình vẽ

Trang

Mô hình cơ cấu tổ chức Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi
Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn qua các

28

năm
Kết quả điều tra về mục tiêu của hệ thống đánh giá
thành tích hiện tại
Kết quả điều tra về loại tiêu chí nào nhân viên muốn
được đánh giá
Kết quả điều tra ảnh hưởng của văn hóa doanh
nghiệp đối với đánh giá thành tích nhân viên.

Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chuẩn đánh giá
thành tích nhân viên
Kết quả điều tra đối tượng trực tiếp đánh giá thành
tích nhân viên.
Kết quả về thời điểm định kỳ đánh giá thành tích
nhân viên

32
45
48
51
65
82
84


vii


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực được thừa nhận là một yếu tố quan trọng nhất có tính
quyết định đến sự thành bại, uy thế, địa vị và khả năng phát triển bền vững
của doanh nghiệp. Con người đã trở thành yếu tố vô cùng quan trọng, quyết
định sự thành bại của một tổ chức. Chính vì vậy, các nhà quản trị đều đặt mối
quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển
tổ chức.
Đánh giá thành tích nhân viên bảo đảm hành vi thực hiện của nhân viên

nhất quán với chiến lược công ty, củng cố giá trị và văn hóa tổ chức, tạo ấn
tượng cho nhân viên về giá trị của họ đối với tổ chức để tối đa hóa sự đóng
góp của từng nhân viên. Nhân tố then chốt liên quan đến sự thành công dài
hạn của công tác quản trị nhân sự là khả năng đo lường thành tích của nhân
viên; một trong những công cụ hữu dụng mà một tổ chức thường sử dụng để
duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình hoạt động nhằm
đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi cũng
không phải là trường hợp ngoại lệ. Tuy nhiên, công tác đánh giá thành tích
nhân viên hiện nay tại Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi nói riêng và các Doanh
nghiệp Nhà nước nói chung còn mang tính hình thức, cảm tính và chưa thật
sự khoa học. Điều này ảnh hưởng đến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
như trả lương, khen thưởng, đào tạo, đề bạt còn nhiều vướng mắc, không đạt
được mục đích phát triển nhân viên, không tạo động lực để nhân viên làm
việc tốt hơn…
Luận văn nhằm mục đích đánh giá về công tác đánh giá thành tích nhân
viên tại Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi trong thời gian qua, đề xuất những biện
pháp nhằm khắc phục các tồn tại, từng bước hoàn thiện công tác đánh giá
thành tích nhân viên tại Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi trong thời gian tới.


2

2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên;
- Phân tích, đánh giá đúng thực trạng tình hình đánh giá thành tích nhân
viên tại Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi;
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích
nhân viên tại Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu chủ yếu của đề tài này là vấn đề đánh giá thành

tích nhân viên tại Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề cơ bản của
việc đánh giá thành tích nhân viên.
+ Về không gian: Đề tại chỉ tập trung nghiên các nội dung trên tại Bưu
điện tỉnh Quảng Ngãi.
+ Về thời gian: Các giải pháp, đề xuất trong đề tài có ý nghĩa trong 5
năm tới.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
-Phương pháp phân tích thực chứng, phân tích chuẩn tắc, điều tra, khảo
sát, phân tích.
-Phương pháp thống kê để tổng hợp số liệu, dữ liệu.
-Sử dụng phương pháp chuyên gia và phân tích số học, so sánh.
-Các phương pháp khác...
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Góp phần xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích cụ thể, minh
bạch, công bằng đối với mọi chức danh. Là cơ sở tạo dựng niềm tin, khát
khao cống hiến của người lao động, giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn


3

nhân lực tại Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả
hoạt động kinh doanh của Bưu điện tỉnh Quảng Ngãi trên thị trường.
6. Cấu trúc của luận văn
Nội dung nghiên cứu được trình bày thành ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh
nghiệp;
Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Bưu điện tỉnh

Quảng Ngãi;
Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Bưu
điện tỉnh Quảng Ngãi trong thời gian tới.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về đánh giá thành tích nhân viên
1.1.1. Một số khái niệm
* Khái niệm nhân viên trong doanh nghiệp: Là một người cụ thể đảm
nhận một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức của một doanh nghiệp.
* Đánh giá thành tích nhân viên: Là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra trong một giai đoạn nào
đó.
Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Đà
Nẵng, 2006: “Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đóng
góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn”[6].
Tác phẩm Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Nguyễn Hữu Thân, 2008:
“Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hoàn thành công tác hay còn
được gọi là đánh giá thành tích công tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và
đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ”[7].
Từ các định nghĩa trên cho thấy đánh giá thành tích là một tiến trình khoa
học và có tính hệ thống. Hệ thống đánh giá này được thực hiện theo định kỳ tùy
theo tính chất của công việc, mức độ kinh doanh và tùy theo quy mô của đơn vị.
1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên
Đánh giá thành tích nhân viên là một hoạt động rất quan trọng trong quản
trị nguồn nhân lực. Công tác đánh giá này không những thẩm định kết quả thực

hiện công việc của người lao động mà còn công nhận thành tích của họ trong
một thời gian xác định. Đánh giá thành tích nhân viên luôn tác động đến người
lao động và doanh nghiệp.
- Đối với người lao động: Giúp cho nhà quản lý và nhân viên xem xét lại
các phẩm chất liên quan đến công việc; nhân viên biết được các nhận xét, đánh


5

giá của lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây
dựng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc; tăng
cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiện công việc
để đạt mục tiêu đề ra.
- Đối với doanh nghiệp: Đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp
phát triển bền vững bởi vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này giúp
phát hiện sự thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có, từ đó giúp doanh
nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích
giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng, ban, cá
nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và mục tiêu phát triển cá
nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và
chiến lược của tổ chức; cung cấp các thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi
quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
1.1.3. Các nguyên tắc xây dựng hệ thống đánh giá
1.1.3.1. Tính nhất quán
Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán. Cho dẫu
phương pháp thu thập thông tin là gì đi chăng nữa thì kết quả tổng hợp mang
lại phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định. Các thủ tục đánh giá
cần phải nhất quán theo thời gian và cho mọi nhân viên. Tiêu chuẩn đánh giá
cụ thể có thể khác nhau cho từng loại công việc nhưng tiêu chuẩn chung
cũng như thủ tục, tiến trình đánh giá cần nhất quán trong quá trình thực hiện

ở các Phòng, Ban của công ty. [6]
1.1.3.2. Hạn chế tư lợi
Để có kết quả đánh giá thành tích nhân viên tốt, cần phải ngăn chặn ý đồ
tư lợi trong tiến trình đánh giá thành tích. Để đảm bảo nguyên tắc này, những
mục tiêu đặt ra trong công việc đối với nhân viên cũng cần được thảo luận và
thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên. Những mục tiêu này phải rõ ràng và
khả thi để tránh tình trạng lãnh đạo sử dụng những mục tiêu công việc để


6

đánh giá thấp nhân viên nếu như lãnh đạo có thành kiến đối với nhân viên đó.
[6]
1.1.3.3. Quy tắc chính xác
Các quyết định phải dựa trên thông tin chính xác. Các tiêu chí đánh giá
cần chính xác để đảm bảo tính công bằng khi đánh giá nhân viên. Nếu các tiêu
chí đánh giá có thể định lượng thì việc đánh giá sẽ chính xác, từ đó việc đánh
giá nhân viên sẽ công bằng hơn, sẽ tránh được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư
lợi ... trong việc đánh giá.[6]
1.1.3.4. Quy tắc hiệu chỉnh
Là việc hiệu chỉnh công tác đánh giá tuỳ tình huống cụ thể. Hệ thống
đánh giá bao gồm: tiêu chuẩn đánh giá, người đánh giá, người được đánh giá,
thời gian thực hiện đánh giá, nội dung đánh giá, phương pháp thực hiện đánh
giá … Vì vậy, hệ thống đánh giá muốn đạt được sự công bằng cần đảm bảo
quy tắc hiệu chỉnh cho phù hợp trong từng loại công việc khác nhau để đảm
bảo việc đánh giá chính xác. [ 6 ]
1.3.1.5. Quy tắc tiêu biểu
Theo quy tắc này, công tác đánh giá và các tiêu chí đánh giá được sử
dụng phải đại diện bao quát được những vấn đề mà người đánh giá cũng như
người được đánh giá quan tâm. Qui tắc tiêu biểu cùng qui tắc hiệu chỉnh sẽ góp

phần làm cho hệ thống đánh giá cũng như tiêu chuẩn đánh giá nhân viên hiệu
quả và khả thi hơn.[6]
1.1.3.6. Quy tắc đạo đức
Trong quá trình đánh giá thành tích, cần đảm bảo khía cạnh đạo đức và
nhất là làm cho nhân viên cảm thấy công bằng và chính xác, sự công bằng nhận
được từ các kết quả cụ thể. Nó phải được thực hiện với việc thưởng và phạt
trong toàn nhân viên. Một hệ thống đánh giá nhân viên ngoài việc chính xác,
công bằng còn đảm bảo định hướng phát triển nhân viên. Đánh giá không chỉ
dừng lại ở việc làm cơ sở trả lương, khen thưởng mà cần định hướng phát triển


7

thông qua việc đào tạo và đề bạt nhân viên. Đánh giá để xây dựng và phát triển
một con người toàn diện về mọi mặt.[6]
1.1.3.7. Loại bỏ lỗi đánh giá
- "Lỗi bao dung" Thỉnh thoảng người đánh giá, đánh giá thành tích nhân
viên cao hơn mức họ xứng đáng được hưởng.
- "Lỗi nghiêm khắc" Thỉnh thoảng người đánh giá, đánh giá thành tích
nhân viên thấp hơn mức lẽ ra họ đáng được.
- "Lỗi xu hướng trung tâm" Đôi khi người đánh giá đánh giá tất cả nhân
viên vào mức trung bình của thành tích so với thành tích thực của họ.
- "Lỗi vầng hào quang" liên quan đến việc đánh giá cá nhân trên một vài
khía cạnh nổi bật của thành tích.[6]
1.2. Nội dung của công tác đánh giá thành tích nhân viên
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá
Đánh giá thành tích là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở hoạch định,
tuyển mộ tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực, hoạch định và phát triển nghề
nghiệp, phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau của tổ chức, cụ thể:
- Hoạch định nguồn nhân lực: Khi đánh giá thành tích, công ty có sẵn các

dữ kiện cho biết khả năng thăng tiến nghề nghiệp cũng như tiềm năng của nhân
viên, đặc biệt là các cấp quản trị, từ đó sắp xếp nhân sự cho phù hợp, tuyển mộ
tuyển chọn đáp ứng nhu cầu nhân lực trong tương lai.[7]
- Phát triển nguồn nhân lực: Đánh giá thành tích nhân viên sẽ cho công ty
biết nhu cầu đào tạo, giáo dục và phát triển đối với nhân viên, và từ đó có thể xác
định được ưu điểm và khiếm khuyết của nhân viên để đào tạo và xây dựng một
chương trình đào tạo có hiệu quả.[7]
- Hoạch định và phát triển nghề nghiệp: Nhờ các dữ kiện khi đánh giá
thành tích nhân viên, các nhà quản trị sẽ đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu,
cũng như tiềm năng của nhân viên, từ đó giúp họ phát triển và thực hiện các kế
hoạch thăng tiến nghề nghiệp của họ.[7]


8

- Cải thiện năng lực công tác và thông tin phản hồi: Mục tiêu của công
tác đánh giá thành tích nhân viên là đánh giá nhân viên và cung cấp thông tin
phản hồi cho nhân viên. Đánh giá thành tích trong quá khứ cho phép nhà quản lý
thảo luận với từng nhân viên và đưa ra các thông tin phản hồi. Nó cũng tạo điều
kiện để nhà quản lý và nhân viên cùng xác định những lĩnh vực cần cải thiện và
lập kế hoạch cho tương lai.[7]
- Lương bổng, đãi ngộ: Dựa vào công tác đánh giá thành tích nhân viên,
các cấp quản trị sẽ có quyết định tăng lương, tăng thưởng cho nhân viên.[7]
- Quan hệ nhân sự nội bộ: Các dữ kiện đánh giá thành tích nhân viên
thường được sử dụng các các quyết định thuộc các lĩnh vực quan hệ nhân sự nội
bộ bao gồm thăng chức, giáng chức, hết hạn hợp đồng, tạm cho nghỉ việc và
thuyên chuyển.[7]
- Đánh giá tiềm năng của nhân viên: Đánh giá việc hoàn thành công việc
của nhân viên, xem xét hành vi trong quá khứ để xét tương lai. Đánh giá thành
tích có thể phát hiện khả năng tiềm tàng của nhân viên từ đó có biện pháp tích

cực phát triển năng lực. [7]
1.2.2. Xác định tiêu chí đánh giá
Tiêu chí đánh giá thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc
cả về chất lượng lẫn số lượng. Đó chính là mốc chuẩn để việc đo lường thực tế
thực hiện công việc của nhân viên.
Khi xây dựng tiêu chí thành tích người ta dựa vào các thông tin về phạm
vi công việc của nhân viên qua phân tích mô tả công việc, thành tích hiện tại
hoặc trong quá khứ của nhân viên, những điểm mạnh và điểm yếu, mục tiêu và
nguyện vọng trong công việc của nhân viên, các mục tiêu của doanh nghiệp để
đảm bảo thành tích của nhân viên góp phần đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.2.1. Thiết lập tiêu chí đánh giá
Việc xây dựng tiêu chí đánh giá công việc nhằm mục đích đo lường mức
độ thực hiện công việc của nhân viên. Vì vậy, để thiết lập một hệ thống tiêu chí


9

đánh giá đạt hiệu quả, phù hợp, điều đầu tiên người lãnh đạo cần thực hiện là
phải nắm được công việc của nhân viên. Do đó, để nắm được công việc của nhân
viên, người lãnh đạo cần phải phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả
công việc.
Khi thiết kế bản mô tả công việc, căn cứ nội dung bản mô tả công việc,
người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công việc của nhân viên cần
phải thực hiện để đạt các mục tiêu đề ra; mục tiêu đề ra cần phải đạt được sự
thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh
đạo áp đặt công việc vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên
đăng ký mức độ hoàn thành của công việc dưới khả năng thực hiện của mình để
làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành tích. Từ đó, người lãnh đạo có thể xác định
mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định thang điểm
đánh giá phù hợp.

Thông qua việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh
đạo có thể xác định những yêu cầu về tiêu chí thực hiện công việc cũng có thể
được xem là một cơ sở để tham khảo cho việc thiết lập tiêu chí đánh giá.
1.2.2.2. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá
- Tiêu chí đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức
Tiêu chí đánh giá phải gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục
tiêu mà tổ chức mong muốn đạt tới. Các tiêu chí phải được đưa ra từ đầu kỳ đánh
giá để nhân viên hiểu các yêu cầu và sự mong đợi của người quản lý đối với
mình.
Nhà quản lý không nên thay đổi các yêu cầu của mình đối với nhân viên
khi bắt đầu tiến hành đánh giá vì khi đó nhân viên sẽ không có cơ hội để điều
chỉnh bản thân. Tuy vậy, để tạo sự "mới mẻ" và "thách thức" cho nhân viên, nhà
quản lý đôi lúc cũng cần điều chỉnh tiêu chí đánh giá và phải thông báo từ sớm
cho nhân viên biết.[4]
- Tiêu chí phải bao quát, không khiếm khuyết


10

Khi xác lập cá c tiêu chí và để cho nhân viên thực hiện tố t cá c tiêu chí
đó , phải xác định mức độ các tiêu chí có thể bao quát toàn bộ những nhiệm
vụ đặt ra đối với nhân viên. Khi xây dự ng tiêu chí đánh giá mà chỉ tập
trung vào một tiêu chí nào đó mà loại bỏ những tiêu chí quan trọng khác
không thể định lượng được thì hệ thống đánh giá bị xem là tiêu chí đánh giá
không bao quát.
- Tiêu chí phải hợp lý, không bị đồng nhất
Khi tiêu chí thực hiện công việc bị xem là khiếm khuyết thì tiêu chí còn
có thể bị xem là bị đồng nhất. Có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của
nhân viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của họ.
- Tiêu chí đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy

Khi xây dựng tiêu chí, độ tin cậy của tiêu chí hàm ý đề cập đến mức độ
ổn định và nhất quán của tiêu chí, hoặc cũng có thể là mức độ thực hiện công
việc mà nhân viên có thể duy trì theo một thời gian. Khi thực hiện việc bình
chọn, độ tin cậy có thể được đo lường qua mối tương quan giữa hai bộ tiêu chí
bình chọn do một người bình chọn hoặc hai người bình chọn khác nhau.
Khi xây dựng tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cần lưu ý đến tính
chất có thể định lượng và có thể đo lường của các tiêu chí đặt ra. Khi tiêu chí
đánh giá thực hiện công việc được diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường
được thì việc so sánh giữa tiêu chí với kết quả thực hiện của nhân viên sẽ đưa
đến một kết quả đánh giá công bằng. Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc cho
phép người lãnh đạo cụ thể hoá và trao đổi với nhân viên thông tin chính xác
về thành quả công việc của họ cả về chất lượng và số lượng. [6]
1.2.2.3. Các loại tiêu chí đánh giá
- Tiêu chí đánh giá dựa trên các tố chất, đặc điểm cá nhân[6]
Các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình thức, tính
chủ động, tính sáng tạo được coi là cơ sở cho một số đánh giá. Khi sử dụng các
tiêu chí đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người thế nào nhưng


11

lại rất ít chú trọng về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất
đó hoặc là không liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa.
Việc sử dụng các tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính hợp lý. Các đặc
điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân
viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều
tình huống và nhân tố môi trường. Vì vậy, đánh giá theo cách này rất khó để xác
định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi
cho nhân viên.
Một số tố chất có thể liên quan tới hiệu quả công việc, nếu như mối quan

hệ này được xác lập thì việc sử dụng chúng có thể là thích hợp.
- Tiêu chí đánh giá dựa trên các hành vi[6]
Khi đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên, chẳng
hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác trong làm
việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng, nếu như một số hành vi mang lại kết
quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng. Sử
dụng các tiêu chuẩn hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành
công việc là rất quan trọng và muốn được sử dụng chúng để nhấn mạnh cách
thức hoàn thành công việc.
Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều
mà họ thực hiện tại công việc. Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhận hơn
cách đánh giá theo đặc điểm. Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục
đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm
khác biệt.
Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chuẩn hành vi
bởi vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công
việc. Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng
hành vi khác nhau.

- Tiêu chí đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc[6]


12

Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc hay còn được gọi là mức độ
đạt mục tiêu được sử dụng khi mục đích quan trọng hơn các phương tiện,
hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả.
Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá
nhân hoặc nhóm làm việc đó. Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường
trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc. Sử dụng duy nhất tiêu

chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả
bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên.
Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của
mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp. Tiêu chuẩn kết quả thực hiện
công việc bộc lộ hạn chế và không đề cập đến các khía cạnh của thành tích
chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra
lợi ích của tổ chức. Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này
là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên. Mặc dù kết quả là thấp hơn
mức độ chấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm
cải thiện thành tích công việc.
- Tiêu chí đánh giá dựa trên năng lực[6]
Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và
hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến kỹ năng ứng xử hoặc là
định hướng công việc. Các năng lực liên quan trong các công việc của nhà
quản trị có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản lý như
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, giám sát gây ảnh hưởng và lôi cuốn…
Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng
lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc. Một số các năng
lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng công
việc tương lai được xem xét là tiềm năng phát triển của nhân viên. Loại tiêu
chí này chỉ sử dụng trong các trường hợp xem xét đề bạt nhân viên.


13

Bảng 1.1. Các loại tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên
Loại tiêu

Thuận lợi

Khó khăn

chí
Tố chất, đặc

Không tốn kém khi xây dựng, Nhiều tiêu chí không liên quan

điểm của

dễ sử dụng, sử dụng phù hợp tới công việc, không hữu ích

nhân viên

với doanh nghiệp cung cấp trong việc cung cấp thông tin
dịch vụ và xem xét sự phù hợp phản hồi cho nhân viên.

với văn hóa doanh nghiệp.
Hành vi thực Được pháp luật và người lao Còn tiềm ẩn về lỗi bình chọn do
hiện công

động chấp nhận, hữu ích trong không bao hàm tất cả những

việc

việc cung cấp thông tin phản hành vi liên quan đến công việc.
hồi, là thước đo thực hiện công Tốn thời gian, tiền bạc khi phát

việc cụ thể.
triển phương pháp.
Kết quả thực Được lãnh đạo và nhân viên Không khuyến khích sự hợp tác

hiện công

chấp nhận, giảm bớt xu hướng giữa các nhân viên. Không hữu

việc

chủ quan. Liên kết giữa thực ích cho thông tin phản hồi.Tốn
hiện công việc của nhân viên thời gian khi phát triển, sử

Năng lực

với hoạt động của tổ chức.
dụng.
Giúp chú trọng hơn đến hiệu Khó định nghĩa và định lượng,

thực hiện

quả làm việc, hiểu rõ điểm khó xác định năng lực thực sự

công việc

mạnh, điểm yếu của nhân viên liên quan đến công việc, nhất là
nên hữu ích để đào tạo và phát những công việc phức tạp.
triển nhân viên.

Do không có loại tiêu chí nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc,
đồng thời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành
tích nhân viên, nên thực tế các doanh nghiệp thường không sử dụng một loại
tiêu chí duy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chí để chúng hỗ trợ cho nhau
nhằm có thể đánh giá thành tích từ nhiều góc độ nhằm có kết quả đáng tin cậy

14

và hữu ích nhất. Tuy nhiên, tiêu chí kết quả thực hiện công việc là tiêu chí
quan trọng nhất để đánh giá thành tích nhân viên. Sẽ vô nghĩa nếu một nhân
viên có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển
nhưng lại không đạt được kết quả công việc.
1.2.3. Các phương pháp đánh giá
Việc sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích nhân viên là tùy
thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục
tiêu của việc đánh giá là tặng thưởng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu để phát triển
nhân viên. Có rất nhiều phương pháp để đánh giá thành tích nhân viên, sau đây
là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên.
1.2.3.1. Đánh giá khách quan
Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng
hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản
phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số
học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công
việc chính. Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số khác,
không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.Ví dụ số sản phẩm lỗi sản
xuất ra có thể xuất phát từ việc hỏng máy hoặc chất lượng nguyên vật liệu mua
vào từ nhà cung cấp. Có năm loại chính của đánh giá khách quan: đánh giá số
lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm thành tích và đánh
giá đơn vị kinh doanh.[6]
- Đánh giá số lượng sản phẩm sản xuất ra áp dụng với việc sản xuất dựa
trên cơ sở lặp lại, các sản phẩm sản xuất ra nên được tính toán và nhân viên sản
xuất chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra của mình.
- Đánh giá doanh số bán trong một giai đoạn. Khi áp dụng tiêu chuẩn này
nhân viên có thể kiểm soát được thành tích sản lượng của họ và kể cả khi có sự

điều chỉnh tác động nhiễu của yếu tố bên ngoài.


15

- Dữ liệu nhân sự: số lần nhân viên vắng mặt hay đi trễ, về sớm, số lượng
các khiển trách mà nhân viên đó nhận được.
- Trắc nghiệm thành tích: Là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô
phỏng công việc trong điều kiện chuẩn hóa. Phương pháp này tốn kém và không
khách quan khi nhân viên biết mình đang được đánh giá sẽ cố gắng hết sức.
- Đánh giá đơn vị kinh doanh: Đánh giá này được thực hiện bằng cách
đánh giá trên thành tích của các đơn vị phụ trách đối với nhà quản trị. Các tiêu
chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lời trên tài sản, lợi nhuận, hoặc thị phần.
Rõ ràng, các đánh giá này có thể bị nhiễu bởi các nhân tố kinh tế ngoài kiểm soát
của nhà quản trị nhưng chúng có thể là hữu ích khi so sánh với tiêu chuẩn ngành.
1.2.3.2. Đánh giá chủ quan
- Phương pháp thang quan sát hành vi (Behaviorally observation scale BOS)
Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và
phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình. Các chuyên gia nhóm các sự kiện
điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích. Yêu cầu đặt
ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành công và nhân
viên kém. Thang điểm 5 giúp người đánh giá mức độ thường xuyên mà nhân
viên thể hiện.[6], [7]
- Phương pháp thang điểm đánh giá
Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất. Người đánh giá tiến
hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng
thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá thành tích được chia thành 4 hoặc 5
mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém…
Theo phương pháp thang điểm đánh giá, người đánh giá căn cứ vào thông
tin thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên

rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các thang


16

điểm trên bảng đánh giá phản ảnh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định
hoặc qui đổi sang điểm số. Bảng 1.2 dưới đây là một minh họa cụ thể.
Bảng 1.2. Biểu mẫu đánh giá theo phương pháp thang điểm đánh giá
STT
1
1.1
1.2

Các tiêu chuẩn
đánh giá

Tốt

5

4

Trung

Dưới

Kém

bình
3

trung bình
2

1

Các tiêu chuẩn liên
quan đến công việc
Khối lượng công
việc
Chất lượng công

…

việc
………………….
Các tiêu chuẩn liên

2

quan đến cá nhân

2.1
2.2
2.3
…

Xuất sắc

được đánh giá

Sự đáng tin cậy
Sáng kiến
Tính thích nghi
……………….

Tuy nhiên, phương pháp thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành
tích sử dụng để đánh giá và thang điểm không được xác định và mô tả rõ sẽ
gây khó khăn cho người đánh giá. Trong thực tế, để sử dụng hiệu quả thang
điểm đánh giá, người phát triển thang điểm phải định nghĩa rõ mức độ của
mỗi cấp độ thành tích trên thang cho mỗi tiêu thức đánh giá: như thế nào là
phục vụ khách hàng đạt yêu cầu...[4], [6].
- Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình (Caritical – Incident
Technique)
Khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá thành tích, người đánh giá
phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện


17

về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được
thu thập ngay khi có thể. Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử
dụng để đánh giá thành tích của nhân viên.[6]
- Phương pháp xếp hạng (Ranking method)
Là kỹ thuật đơn giản nhất. Theo đó người đánh giá được xếp hạng theo
thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta áp dụng phương pháp này thành hai
phương pháp:
+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: Khi sử dụng phương pháp xếp
hạng, người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau, xếp hạng từng cá nhân
trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh
khả năng của cá nhân đó với các thái cực (tệ nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu

chuẩn đánh giá.[6]
+ Phương pháp so sánh từng cặp: Tất cả các cặp so sánh phải được
hình thành. Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt
hơn người kia. Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người đó
được đánh giá cao trong mỗi cặp. Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được
xếp hạng lớn nhất. Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp
ngay cả khi số lượng nhân viên không lớn.[6]
1.2.3.3. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives MBO)
Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thành
tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu
(Management by objectives - MBO). Trong nhiều nghiên cứu về các kỹ
thuật đánh giá thành tích, hơn một nửa các tổ chức sử dụng một vài quy
trình của MBO để đánh giá thành tích của nhà quản trị. Với phương pháp
quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính
cá nhân qua sự hoàn thành công tác. Vai trò của nhà quản trị chuyển từ


18

người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn. Cũng vậy,
vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động sang
vai trò của người tham dự tích cực.
Để đảm bảo thành công, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các
mục tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất phương cách đạt mục tiêu đó. Tiêu
chuẩn để đánh giá đó là kết quả đạt được so với mục tiêu đề ra. Trong đó, các
mục tiêu phải là sự hoàn thành công việc chứ không phải là các đặc tính cá
nhân.
Nhà quản trị nên quyết tâm phân quyền cho nhân viên để họ có thể chủ
động hoàn thành mục tiêu đề ra, cho họ toàn quyền lựa phương pháp thực
hiện nhưng ràng buộc trách nhiệm của họ về kết quả.

MBO là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách
đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự
hoàn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau:
1. Nhân viên thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên của mình và họ
đồng ý về nội dung công việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm
báo cáo về các việc đó.
2. Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong
thời gian tới.
3. Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế
hoạch hành động của cá nhân đó.
4. Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra
cách để đo lường tiến độ đó.
5. Thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nhân
viên có đạt các mục tiêu đề ra hay không.
Phương pháp MBO khó thực hiện do đòi hỏi trình độ quản lý cao và
yêu cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu.[6], [7]