Đánh giá thành tích nhân viên tại trung tâm viễn thông Điện Bàn
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.89 MB, 121 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
NGUYỄN THỊ BÍCH HẠNH
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG ĐIỆN BÀN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
NGUYỄN THỊ BÍCH HẠNH
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG ĐIỆN BÀN
Mã số : 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
TS. Nguyễn Thị Bích Thu
Đà Nẵng - Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này hoàn toàn trung thực và
chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Bích Hạnh
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu ............................................................ 2
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Bố cục và kết cấu đề tài ........................................................................ 3
6. Tổng quan tài liệu ................................................................................. 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH ............. 8
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ............................ 8
1.1.1. Tầm quan trọng của quản trị Nguồn nhân lực ................................ 8
1.1.2. Chức năng của Quản trị Nguồn nhân lực ....................................... 8
1.1.3. Tầm quan trọng của Đánh giá thành tích trong quản trị nguồn
nhân lực .................................................................................................... 8
1.2. ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH ..................................................................... 10
1.2.1. Mục tiêu của đánh giá thành tích.................................................. 10
1.2.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá........................................................ 12
1.2.3. Thời gian đánh giá ........................................................................ 13
1.2.4. Phƣơng pháp đánh giá .................................................................. 13
1.2.5. Đối tƣợng đánh giá ....................................................................... 19
1.2.6. Sử dụng kết quả sau đánh giá ....................................................... 21
1.2.7. Loại bỏ các lỗi đánh giá................................................................ 23
1.3 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH 24
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI TRUNG
TÂM VIỄN THÔNG ĐIỆN BÀN ................................................................ 26
2.1 TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA TRUNG TÂM ẢNH HƢỞNG ĐẾN ĐÁNH
GIÁ THÀNH TÍCH ........................................................................................ 26
2.1.1. Tình hình tổ chức của Trung tâm ................................................. 26
2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực ............................................................. 29
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh ..................................................... 39
2.2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRUNG
TÂM VIỄN THÔNG ĐIỆN BÀN .................................................................. 42
2.2.1. Mục tiêu ........................................................................................ 42
2.2.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá........................................................ 42
2.2.3. Thời gian đánh giá ........................................................................ 46
2.2.4. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thành tích ................................. 46
2.2.5. Đối tƣợng đánh giá ....................................................................... 53
2.2.6. Sử dụng kết quả sau khi đánh giá ................................................. 54
2.3. TỒN TẠI TRONG THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG ĐIỆN BÀN TRONG THỜI GIAN
QUA ................................................................................................................ 54
2.3.1. Mục tiêu đánh giá ......................................................................... 54
2.3.2. Tiêu chuẩn đánh giá...................................................................... 55
2.3.3. Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá .................................................. 55
2.3.4. Đối tƣợng đánh giá ....................................................................... 55
2.3.5. Sử dụng kết quả sau khi đánh giá ................................................. 56
CHƢƠNG 3. ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA NHÂN VIÊN TẠI
TRUNG TÂM VIỄN THÔNG ĐIỆN BÀN ................................................ 58
3.1 CÁC CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ............................... 58
3.1.1. Xu hƣớng Đánh giá thành tích của Chính phủ đối với các các bộ,
các ngành, các lĩnh vực........................................................................... 58
3.1.2. Văn hóa tổ chức ............................................................................ 59
3.1.3. Định hƣớng phát triển của Tập đoàn trong 3 – 5 năm tới ảnh
hƣởng đến hoạt động SXKD của VNPT tỉnh, thành phố ....................... 59
3.1.4. Chiến lƣợc kinh doanh ................................................................. 60
3.1.5. Chiến lƣợc Nguồn nhân lực.......................................................... 60
3.1.6. Bảng tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ tại các Trung
tâm trực thuộc VNPT Quảng Nam ......................................................... 61
3.2 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TTVT ĐIỆN BÀN ................................................. 61
3.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá .......................................................... 61
3.2.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá........................................................ 62
3.2.3. Phƣơng pháp đánh giá .................................................................. 74
3.2.4. Thời gian đánh giá ........................................................................ 78
3.2.5. Đối tƣợng đánh giá ....................................................................... 79
3.2.6. Sử dụng kết quả sau đánh giá ....................................................... 81
3.2.7. Đào tạo ngƣời đánh giá ................................................................ 81
KẾT LUẬN .................................................................................................... 83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ADSL
ATLĐ-VSCN-PCCC
Asymmetric Digital Subscriber Line (dịch vụ truy
cập Internet qua đƣờng dây điện thoại truyền thống)
An toàn lao động - Vệ sinh công nghiệp - Phòng
cháy chữa cháy
ATVS-LĐ
An toàn vệ sinh lao động
BD&ƢCTT
Bảo dƣỡng và Ứng cứu thông tin
BTS
CBCNV
CDMA
Base Transceiver Station (dịch là Trạm thu phát
gốc)
Cán bộ Công nhân viên
Code Division Multiple Access (dịch là Đa truy
nhập)
CSKH
Chăm sóc khách hàng
ĐTCĐ
Điện thoại cố định
FPT
FTTH
GPRS
HRM
MBO
Công ty cổ phần FPT (tên cũ của Công ty là Công ty
cổ phần phát triển đầu tƣ công nghệ FPT)
Truy cập Internet bằng đƣờng truyền cáp quang
General Packet Radio Service (Dịch vụ vô tuyến gói
tổng hợp)
Human Resource Management (dịch là Quản trị
nguồn nhân lực)
Management by Objectives (dịch là Quản trị theo
mục tiêu)
MLL
Mất liên lạc
MYTV
Dịch vụ truyền hình theo yêu cầu
PTM
Phát triển máy
PTTB
Phát triển thuê bao
QLN
Quản lý nợ
QTKD
Quản trị kinh doanh
SCTS
Sữa chữa tài sản
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TTCM-TD
Trung tâm Chuyển mạch - Truyền dẫn
TTVTĐB
Trung tâm Viễn thông Điện Bàn
UBND
Uỷ ban nhân dân
VNPT
Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam
VT-CNTT
Viễn thông - Công nghệ thông tin
VTT
Viến thông tỉnh
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Tên bảng
bảng
Trang
2.1
Cơ cấu trình độ
29
2.2
Cơ cấu theo độ tuổi
30
2.3
Bảng biến thiên nhân sự qua các năm
33
2.4
2.5
2.6
Số CBCNV đƣợc cử đi đào tạo qua các năm (đvt: số lƣợng
CBCNV)
Doanh thu, chi phí và lợi nhuận qua các năm (2008–2012)1
Thuê bao thực phát triển qua các năm (2008 – 2012)1
(đã loại trừ thuê bao thanh lý)
36
40
41
2.7
Điểm chuẩn cho tập thể
43
2.8
Điểm chuẩn cho cá nhân
44
2.9
2.10
2.11
Tỷ trọng CBCNV tƣơng ứng với từng mức điểm thành
tích
Tiêu chuẩn và chỉ tiêu khen thƣởng cuối năm
Số liệu Danh hiệu thi đua qua các năm (đơn
vị tính: số lƣợng CBCNV)
45
47
50
3.1
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích tập thể
63
3.2
Mức điểm phạt theo chuyên môn, nghiệp vụ
67
3.3
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích cá nhân
69
3.4
Tỷ trọng CBCNV tƣơng ứng với từng mức điểm thành
tích (theo giải pháp)
76
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong suốt 67 năm hình thành và phát triển, VNPT (Tập đoàn Bƣu
Chính Viễn thông Việt Nam) đã có những bƣớc đi, sự đổi mới linh hoạt nhằm
phù hợp với sự phát triển của đất nƣớc, của ngành trong từng giai đoạn.
VNPT tập trung đƣợc sức mạnh và quyền tự chủ hoạt động trong sản xuất
kinh doanh (SXKD), vƣợt qua nhiều thách thức và khó khăn để bức phá ra
khỏi cơ chế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp, có một giai đoạn tăng tốc ngoạn
mục. VNPT đã đổi mới doanh nghiệp theo mô hình tập đoàn kinh tế, đến nay
VNPT là Tập đoàn kinh tế hàng đầu của đất nƣớc về dịch vụ Bƣu chính –
Viễn thông, Công nghệ thông tin (CNTT).
VNPT có tiềm lực về công nghệ, quản lý hiện đại và chuyên môn hóa
cao, kinh doanh đa ngành; trong đó Bƣu chính – Viễn thông, CNTT là ngành
kinh doanh chính. Riêng về dịch vụ Viễn thông, CNTT, VNPT luôn giữ đƣợc
vị thế cạnh tranh bởi sự dẫn đầu về công nghệ, trình độ kỹ thuật v.v..
Tuy nhiên, kể từ năm 2004, với sự phát triển và ứng dụng rộng rãi của
công nghệ GPRS và CDMA trên thế giới cũng nhƣ sự xuất hiện ngày càng đa
dạng của các nhà cung cấp dịch vụ nhƣ Viettel, Sphone, HT Mobile, EVN
Telecom... lúc này sự khác biệt về công nghệ không còn là một ƣu thế của
VNPT trong cuộc chiến cạnh tranh. Để đối phó với sự thay đổi và giữ vững vị
thế của mình, VNPT đã nhanh chóng chuyển từ chiến lƣợc tập trung vào công
nghệ sang chiến lƣợc kinh doanh hƣớng vào khách hàng. Chiến lƣợc kinh
doanh hƣớng vào khách hàng đã đƣợc VNPT quán triệt, triển khai xuyên suốt
qua các cấp, đặc biệt là các đơn vị trực tiếp SXKD - đó là các VNPT tỉnh
thành.
VNPT Quảng Nam là đơn vị kinh tế trực thuộc VNPT chuyên cung cấp
các dịch vụ Viễn thông, CNTT trên địa bàn tỉnh Quảng Nam. Kể từ ngày
2
thành lập đến nay, VNPT Quảng Nam đã nỗ lực không ngừng trong khâu tổ
chức sản xuất, bố trí lao động nhằm nâng cao năng suất lao động đáp ứng tốt
nhất nhu cầu của khách hàng trên địa bàn tỉnh Quảng Nam.
Để hoàn thành vƣợt mức kế hoạch SXKD Tập đoàn giao, Ban Lãnh
đạo của VNPT Quảng Nam rất quan tâm đến công tác đánh giá thành tích
nhân viên nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của Doanh nghiệp thông qua
việc đảm bảo rằng mọi nhân viên tại văn phòng và tại các trung tâm trực
thuộc đều cố gắng tối đa khả năng của mình, phát huy hết năng lực của mình.
Hàng năm, dù đã rất cố gắng nhƣng do nhiều yếu tố khách quan, công tác
đánh giá thành tích nhân viên tại VNPT Quảng Nam nói chung và Trung tâm
Viễn thông Điện Bàn (TTVTĐB) nói riêng vẫn mang tính cào bằng, bình bầu
các danh hiệu thi đua mang tính hình thức. Đứng trƣớc những thách thức của
cạnh tranh, hội nhập; tôi thiết nghĩ trong chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực
tại VNPT Quảng Nam cần xây dựng một hệ thống đánh giá thành tích của
mỗi cá nhân thật khoa học, thật chính xác... từ đó làm tiền đề phát triển nhân
sự sau này. Đó chính là lý do tôi chọn đề tài: “Đánh giá thành tích nhân
viên tại Trung tâm Viễn thông Điện Bàn”
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc đánh giá thành
tích nhân viên
- Đánh giá thực trạng việc đánh giá thành tích của Trung tâm Viễn
thông Điện Bàn trong thời gian vừa qua
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích tại
Trung tâm Viễn thông Điện Bàn
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan đến
đánh giá thành tích nhân viên của Trung tâm Viễn thông Điện Bàn
3
- Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung, đề tài chỉ nghiên cứu vấn đề đánh giá thành tích nhân
viên.
Về thời gian, giải pháp có liên quan đƣợc đề xuất trong đề tài có ý
nghĩa trong giai đoạn 2013 - 2015.
Về không gian, đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp đánh
giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Viễn thông Điện Bàn.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp duy vật biện chứng
- Phƣơng pháp duy vật lịch sử
- Phƣơng pháp duy vật thực chứng
- Phƣơng pháp phân tích, so sánh, tổng hợp, chuyên gia
5. Bố cục và kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo,
phụ lục, nội dung đề tài gồm 3 chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên
Chương 2: Thực trạng về đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Viễn
thông Điện Bàn:
Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên
tại Trung tâm Viễn thông Điện Bàn
6. Tổng quan tài liệu
Đánh giá thành tích nhân viên là một chủ đề nghiên cứu không phải
mới. Nó đã đƣợc nhiều cá nhân và tổ chức nghiên cứu cả về lý luận chung
đến việc áp dụng cho các tổ chức, doanh nghiệp cụ thể. Tuy nhiên mỗi đề tài
nghiên cứu sẽ có những đóng góp khác nhau và có các ý nghĩa thực tiễn khác
nhau, cụ thể
4
- Tại Chƣơng 6 – “Đánh giá thành tích” của Giáo trình “Quản trị
Nguồn Nhân Lực” đƣợc biên soạn bởi Tập thể giảng viên giảng dạy môn
quản trị nguồn nhân lực thuộc bộ môn Quản trị Nguồn nhân lực, Khoa Quản
trị Kinh doanh, Trƣờng Đại học kinh tế, Đại học Đà năng, tài liệu nói lên tầm
quan trọng chiến lƣợc của đánh giá thành tích, các tiêu chuẩn cho một hệ
thống đánh giá tốt, tiến trình đánh giá, quản trị thành tích và nâng cao hiệu
quả công tác đánh giá. Ưu: hƣớng dẫn cụ thể việc thiết lập hệ thống đánh giá
thành tích. Nhược: nêu lên nhiều phƣơng pháp đánh giá riêng lẻ, nên việc áp
dụng trong thực tế gặp khó khăn vì cần lồng ghép các phƣong pháp với nhau
- Tài liệu “Tập huấn Quản Trị Nguồn Nhân Lực” của PGS-TS Trần
Kim Dung - Đại học Kinh tế TP HCM; tài liệu giúp ta nắm bắt kiến thức, kỹ
năng Quản Trị Nguồn Nhân Lực (HRM) căn bản, phát triển khả năng phân
tích, giải quyết các vấn đề thực tiễn về HRM, nêu lên các phƣơng pháp cụ thể
trong từng nội dung của HRM (Đào tạo, Tuyển dụng, Đánh giá thành tích,
Thù lao..v…v..), nêu lên mối quan hệ giữa Đánh giá thành tích với HRM
- Luận Văn Thạc Sĩ của tác giả Đỗ Thị Thu Hằng, trƣờng Đại học
Kinh tế TP HCM về “Phân tích và thiết lập một chƣơng trình đánh giá thực
hiện công việc tại Trung tâm Thông Tin Di động Khu Vực 2” với phƣơng
pháp đánh giá theo mục tiêu (MBO) và phƣơng pháp phân tích định lƣợng
(đánh giá theo trọng số). Ưu: luận văn đã hệ thống đƣợc cơ sở lý thuyết cơ
bản về công tác đánh giá thành tích, mối quan hệ giữa đánh giá thành tích với
quản trị nguồn nhân lực, nêu lên ƣu nhƣợc của các phƣơng pháp đánh giá, nêu
ra đƣợc thực trạng của Trung tâm về đánh giá thành tích và quá trình tuyển
dụng, đào tạo từ đó đƣa ra các bƣớc xây dựng hệ thống đánh giá thành tích
của nhân viên phù hợp với thực trạng của Trung tâm hiện nay thông qua phân
tích công việc bằng sơ đồ não, xây dựng bảng mô tả công việc, bảng tiêu
chuẩn công việc và mô hình từ điển năng lực. Nhược: mới chỉ hoàn thiện
5
bảng đánh giá thành tích cho 1 chức danh là Trƣởng phòng Kinh Doanh (gồm
2 bảng đánh giá riêng biệt: đánh giá hiệu quả công việc và đánh giá năng lực,
phẩm chất) điều này gây phức tạp trong đánh giá và tốn thời gian, trong khi
có thể lồng ghép vào nhau để thuận tiện hơn, tiết kiệm hơn vì một đơn vị có
rất nhiều chức danh, chƣa chú trọng đến các bƣớc thảo luận với nhân viên về
tiêu chuẩn đánh giá và phản hồi kết quả đánh giá, chƣa nói lên yêu cầu cần
huấn luyện những nhà lãnh đạo và những ngƣời làm công tác đánh giá về kỹ
năng đánh giá thành tích.
- Luận văn của Hồ Thị Thùy Trâm - Trƣờng Đại học Kinh tế Đà Nẵng
với tên đề tài: “Xây dựng hệ thống đánh giá thành tích Công ty Vạn Tƣờng
Quân Khu 5 (Đà Nẵng)”, tác giả sử dụng phƣơng pháp định lƣợng và bảng
điểm chức danh công việc để xây dựng hệ thống đánh giá thành tích. Nhược:
không nên bỏ phiếu kín cho chức danh Kế toán trƣởng và Ban Giám đốc mà
cần đánh giá nhƣ các chức danh khác có những tiêu chuẩn rõ ràng; đặc điểm
công việc tại Công ty Vạn Tƣờng Quân khu 5 gây khó khăn trong việc đánh
giá vì không lƣợng hóa các công việc cụ thể cho từng cá nhân
- Tài liệu tập huấn, hƣớng dẫn quản trị thực hiện công việc và Cung cấp
mẫu bảng mô tả công việc cho từng chức danh tổ chức của Công ty tƣ vấn
Macconsult. Ưu: nêu một số kỹ năng nhằm đánh giá thành tích nhân viên,
việc đánh giá nhân viên không phải là một sự kiện định kỳ đánh giá mà nó là
một quá trình liên tục đòi hỏi những mục tiêu, yêu cầu rõ ràng, nhận xét và
phản hồi kịp thời, đào tạo, công nhận sự tiến bộ và cống hiến, từ mẫu bảng
mô tả công việc đã cụ thể hóa công việc của nhân viên bao gồm: thông tin
nhân viên, mục đích của công việc, các trách nhiệm chính, kết quả công việc
cần đạt đƣợc, trách nhiệm quản lý giám sát, các yêu cầu đối với ngƣời thực
hiện, môi trƣờng điều kiện làm việc.vn
6
- Quy Chế phân phối thu nhập cho Tập thể và cá nhân trong VNPT
Quảng Nam (ban hành kèm theo Quyết định số: 122/QĐ-VTQNM-TCTH ngày
22/2/2013) của Giám Đốc VNPT Quảng Nam quy định chung về cách thức
chia lƣơng, thƣởng theo 2 phƣơng thức: Lƣơng cơ bản (trả theo hệ số cấp bậc,
phụ cấp lƣơng, ngày công làm việc), Lƣơng khuyến khích (trả theo mức độ
phức tạp công việc, theo sản phẩm, khối lƣợng và chất lƣợng công việc, sản
phẩm, dịch vụ hoàn thành). Ưu: Để đánh giá chất lƣợng hoàn thành nhiệm vụ
cá nhân: cuối mỗi tháng các tập thể họp xét để chấm điểm hoàn thành nhiệm
vụ theo công việc đƣợc giao khoán cá nhân; tiền lƣơng gắn với chức danh vị
trí công việc, năng lực của cá nhân và kết quả thực hiện mục tiêu công việc,
gắn với kết quả SXKD của tập thể, đơn vị và VNPT Quảng Nam. Nhược: ban
hành điểm phức tạp công việc của từng chức danh nhƣng không dựa trên cơ
sở, hay nguyên tắc nào; không có bảng mô tả công việc với các tiêu chuẩn cụ
thể cho từng chức danh mà chỉ liệt kê những đầu công việc cần làm dẫn đến
việc đánh giá thành tích cá nhân không đƣợc chính xác
- Quyết định số 131/QĐ-VTQNM-TCTH ngày 30/3/2012 về việc ban
hành tạm thời bảng tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ tại các
Trung tâm trực thuộc VNPT Quảng Nam của Giám Đốc VNPT Quảng Nam,
đây là cơ sở để các Trung tâm phân công nhiệm vụ cho từng cá nhân hƣớng
theo mục đích chung của VTQN. Với phƣơng pháp dựa vào nhiệm vụ của
Tập Đòan giao và yêu cầu của từng công việc, văn bản chỉ liệt kê các nhiệm
vụ và quyền hạn của từng chức danh, chƣa có tiêu chuẩn cụ thể cho từng chức
danh, gây khó khăn cho việc xem xét mức độ đáp ứng công việc của nhân
viên
- Quy chế xét chất lƣợng và phân phối thu nhập cho Tập thể và cá nhân
Trung tâm Viễn thông Điện Bàn năm 2013 của Giám Đốc Trung tâm Viễn
thông Điện Bàn (Qui chế số 09/QC-TTVTĐB ngày 27/02/2013), quy chế là
7
cơ sở để trả lƣơng hàng tháng cho nhân viên với phƣơng pháp căn cứ vào
mức độ hoàn thành nhiệm vụ (dựa vào bảng phân công nhiệm vụ) và kết quả
thực hiện việc giao khoán hàng tháng. Ưu: Gắn thành tích của cá nhân với
thành tích của tập thể. Nhược: quy chế chỉ định lƣợng đƣợc một số chỉ tiêu để
đánh giá (Các cá nhân chạy theo việc hoàn thành kết quả bằng mọi giá), nhiều
chỉ tiêu liên quan đến nghiệp vụ và năng lực công tác hầu nhƣ bình quân,
không có tiêu chuẩn cụ thể để hoàn thành và đánh giá, do đó không khuyến
khích những nhân viên có nỗ lực trong chuyên môn nghiệp vụ cũng nhƣ mối
quan hệ hợp tác với khách hàng, đối tác, đồng nghiệp v..v..., việc đánh giá
thành tích của Trung tâm chủ yếu để chia lƣơng hàng tháng, không đầu tƣ cho
việc phân tích nguyên nhân, phản hồi với nhân viên nhằm phát triển nhân viên
cũng nhƣ hỗ trợ cho công tác đào tạo và tuyển dụng
8
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Tầm quan trọng của quản trị Nguồn nhân lực
Trọng tâm của Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là giải quyết mối quan
hệ giữa ngƣời lao động và ngƣời sử dụng lao động trong quá trình thực hiện
mục tiêu kinh doanh của tổ chức và giúp thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời lao
động
1.1.2 Chức năng của Quản trị Nguồn nhân lực
Tất cả các hoạt động của HRM đều nhằm thực hiện 4 chức năng chính
đó là: Thu hút – Phát triển – Khen thƣởng, động viên – Duy trì nguồn nhân
lực của tổ chức
Có thể tóm tắt nội dung của 4 chức năng chính nhƣ sau:
- Thu hút: đảm bảo có đúng ngƣời, đúng nơi và đúng thời điểm
- Đào tạo, Phát triển: có đủ ngƣời với kỹ năng phù hợp
- Khen thƣởng, động viên: có những chính sách khuyến khích phù hợp
- Duy trì nguồn nhân lực: tạo ra môi trƣờng làm việc phù hợp
1.1.3 Tầm quan trọng của Đánh giá thành tích trong quản trị
nguồn nhân lực
Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị
nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp
của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh
giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết đƣợc mức độ hoàn thành công việc của
họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Vai trò của quản trị viên
nguồn nhân lực trong đánh giá thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá,
hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ
thống lƣơng thích hợp và định hƣớng cho nỗ lực của nhân viên.
9
Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn
nhân lực. Trên thực tế hầu nhƣ mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công
việc sau:
- Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt đƣợc
mục tiêu tổ chức
- Thuê nhân viên với khả năng và ƣớc muốn thực hiện công việc một
cách hữu hiệu và hiệu quả
- Đào tạo, động viên và khen thƣởng nhân viên về thành tích và hiệu
suất công việc
Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lƣợc
đến tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân. Đánh giá thành tích chính là cơ
chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn
đánh giá tổ chức về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin
thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết đƣợc liệu rằng nhân viên
đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn
hay không.
a. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
Đánh giá thành tích đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo
hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lƣợc của tổ
chức. Thực tế cho thấy trong các tổ chức, nhân viên sẽ cam kết thực hiện
những hành vi mà họ cảm nhận là sẽ đƣợc tƣởng thƣởng. Nhân viên mong
muốn đƣợc tổ chức công nhận và thƣởng, vì thế họ tìm mọi cách thực hiện
những điều mà tổ chức nhấn mạnh
b. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức
Đánh giá thành tích là công cụ đƣợc sử dụng để củng cố giá trị và văn
hóa tổ chức. Ví dụ nhƣ giá trị đƣợc truyền thông và chia sẻ trong toàn tổ chức
là phát triển con ngƣời thì đánh giá thành tích sẽ góp phần vào việc xem xét
10
liệu rằng nhà quản trị có chia sẻ giá trị này trong tổ chức hay không? Hơn
nữa, nếu nhà quản trị chịu trách nhiệm về phát triển nhân viên và trong bản
đánh giá thành tích có khoản mục này thì họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để
phát triển nhân viên và trong bản đánh giá thành tích có khoản mục này thì
họ sẽ dành nhiều thời gian hơn để phát triển, trợ giúp cấp dƣới của mình
Một thành tố quan trọng chiến lƣợc khác của đánh giá thành tích là sự
liên kết đánh giá với văn hóa của tổ chức. Đánh giá thành tích sẽ đảm bảo và
điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán
với văn hóa tổ chức. Nếu văn hóa của nhóm chú trọng vào làm việc nhóm và
tạo ra bầu không khí cởi mở, mà ở đó các thành viên của tổ chức chia sẻ
thông tin với nhau thì đánh giá thành tích sẽ chú trọng hơn vào quản trị nhóm
1.2. ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.2.1 Mục tiêu của đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích đƣợc sử dụng cho nhiều mục tiêu khác nhau:
- Mục tiêu phát triển nhân viên:
+ Củng cố và duy trì thành tích: Đánh giá thành tích nhƣ là công cụ
phát triển nhân viên. Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá
khứ, ngƣời giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hƣớng
thành tích tốt mà họ đã đạt đƣợc. Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ đƣợc
tán dƣơng, khen ngợi và nhận đƣợc sự tăng thêm hay phần thƣởng tài chính.
Việc nhà quản trị thừa nhận và tƣởng thƣởng cho nhân viên hoàn thành tốt
công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó
mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì
thành tích của chính mình trong tƣơng lai.
+ Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích,
ngƣời giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công
11
việc tốt hơn trong tƣơng lai. Ngƣời giám sát có thể thảo luận mục tiêu công
việc với nhân viên cũng nhƣ thời gian để đạt đƣợc các mục tiêu này
+ Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Các cuộc họp đánh giá
thành tích mang lại cho ngƣời giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các
mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên. Kết quả là đánh giá
thành tích đƣợc nhìn nhận nhƣ là cách thức cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu
cuối cùng.
+ Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác
định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Nếu một nhân viên cụ thể không đạt
đƣợc yêu cầu về công việc, chƣơng trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh
các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức
- Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính
Đánh giá thành tích đƣợc sử dụng để kết nối tƣởng thƣởng với thành
tích và để đánh giá hiệu quả các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của
công ty
+ Kết nối phần thƣởng với thành tích: Đánh giá thành tích là cấu thành
của hệ thống thƣởng phạt của một tổ chức. Các nhân viên, những ngƣời nhận
đƣợc kết quả tốt có xu hƣớng nhận các phần thƣởng của tổ chức, chẳng hạn
nhƣ tăng lƣơng và thƣởng, trong khi các nhân viên bị đánh giá thấp sẽ nhận
hình phạt của tổ chức, bao gồm giảm lƣơng, sự giáng chức hoặc sa thải. Các
quyết định nhặn khác thƣờng đƣợc kết nối với đánh giá thành tích bao gồm
thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển cùa các quyết định phạt khác
Mục tiêu của kết nối đánh giá thành tích với các quyết định về nhân sự
khác là phải động viên nhân viên thực hiện tốt hơn. Tuy nhiên việc kết nối
thành tích với thƣờng là dễ nói hơn là thực hiện. Bởi đánh giá các cá nhân
phải đƣợc thực hiện một cách chính xác, phần thƣởng cung cấp phải có giá trị
thực sự với nhân viên, và tổ chức phải phát triển một hệ thống thƣờng dựa
12
trên thành tích trên cơ sở đảm bảo rằng nhân viên đƣợc quản lý công bằng. Hệ
thống sẽ thất bại nếu nhân viên tin rằng nhà quản trị và ngƣời giám sát phân
chia phần thƣởng dựa trên cảm giác chủ quan (sự ƣu ái) hoặc xem xét về
những mục đính chính trị
+ Đánh giá các chính sách và chƣơng trình nguồn nhân lực. Thông tin
đánh giá thành tích có thể cũng đƣợc sử dụng để đánh giá hiệu quả các
chƣơng trình quản trị nguồn nhân lực. Các chƣơng trình này có thể bao gồm
các chƣơng trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các
vòng tròn chất lƣợng, các chƣơng trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau,
ví dụ nội dung của chƣơng trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh
giá thành tích nhân viên.
Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức và đáp ứng
yêu cầu luật pháp, hệ thống đánh giá công việc phải cung cấp những thông tin
xác thực và đáng tin cậy. Sáu bƣớc sau đây cung cấp nền tảng cho một tiến
trình đánh giá:
Kết quả phân tích
công việc
Thảo luận kế hoạch
hành động tƣơng lai
Thiết lập tiêu
chuẩn đánh giá
Xem xét thành tích của
ngƣời đƣợc đánh giá
Thiết kế hệ thống
đánh giá thành tích
Tiến hành đánh
giá thành tích
Nguồn: Trang 172 của Giáo trình Quản trị NNL được biên soạn bởi Tập thể giảng
dạy môn QTNNL, Khoa QTKD, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng>
1.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá
Các tiêu chuẩn thành tích đƣợc xác định từ thông tin phân tích công
việc. Dựa vào thông tin này, các cấp độ thành tích từ mức thấp đến mức cao
đƣợc xây dựng. Về cơ bản, công việc này xác định các tiêu chuẩn nhằm so
sánh với mức độ thực hiện của nhân viên. Một tiêu chuẩn thành tích tốt mô tả
những gì nhân viên nên thực hiện và hoàn thành. Tiêu chuẩn thành tích tập
13
trung vào kết quả hoặc mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, tiêu
chuẩn nên trả lời các câu hỏi nhƣ cái gì, bao nhiêu và khi nào. Trƣớc tiên, tiêu
chuẩn đƣợc xây dựng phải dễ hiểu, giúp ngƣời đọc nhận biết sự khác biệt giữa
hành vi đáng tƣởng thƣởng và hành vi không đƣợc chấp nhận. Thứ hai, tiêu
chuẩn nên mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên. Tuy nhiên thiết lập
tiêu chuẩn quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình có thể gây
nên tác động ngƣợc. Thay vì động viên nhân viên làm việc hết mình để đạt
mục tiêu, nó có thể là nguyên nhân khiến nhân viên từ bỏ và không cố gắng
thực hiện công việc vì tất cả đều tin rằng việc đạt đƣợc thành tích này là
không thể. Xác định phƣơng pháp để thực hiện công việc cũng rất hữu ích.
Cuối cùng, điều thực sự quan trọng là khung thời gian phải cụ thể, mục tiêu
phải dễ thấy và đo lƣợng đƣợc. Đơn giản yêu cầu đại diện thƣơng mại gia
tăng mức độ thỏa mãn khách hàng là chƣa đủ. Phải chính xác về bao nhiêu và
khi nào điều này cần phải hoàn thành cũng phải đƣợc công bố rõ.
1.2.3. Thời gian đánh giá
Ngƣời tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về ngƣời đánh
giá, thời gian và mức độ thƣờng xuyên. Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều
vào tình huống và định hƣớng quản trị của từng tổ chức. Nếu giới lãnh đạo
của công ty chú trọng vào kiểm tra sau thì thời gian đánh giá có thể dài (hàng
quý hoặc năm). Nếu kiểm tra quá trình đƣợc sử dụng trong công tác quản trị
thì đánh giá liên tục, theo quá trình sẽ đƣợc áp dụng
1.2.4 Phƣơng pháp đánh giá
a. Phân loại thành tích
Quyết định quan trọng là lựa chọn loại thành tích để đánh giá. Có 3 loại
thông tin thành tích cơ bản
14
- Đánh giá dựa trên đặc điểm: Loại đánh giá này chú trọng việc tìm
hiểu nhân viên là ngƣời nhƣ thế nào nhƣng lại rất ít chú trọng về những điều
mà họ thực sự làm, đặc điểm là rất khó để xác định một cách chính xác.
- Đánh giá dựa trên hành vi: xem xét hành vi của nhân viên. Đánh giá
hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc là rất quan
trọng, đƣợc sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hòan thành công việc
- Đánh giá dựa trên kết quả: Khi mà cách thức sử dụng để đạt đƣợc kết
quả là không quan trọng, hoặc khi có nhiều cách thức để thành công, đánh giá
dựa trên kết quả sẽ thích hợp
b. Phân loại đánh giá
- Đánh giá tƣơng đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của một nhân
viên đƣợc so sánh với thành tích của nhân viên khác ở cùng một công việc
- Đánh giá tuyệt đối: là cách thức đánh giá mà thành tích của nhân viên
chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công việc
c. Các phương pháp đánh giá
+ Đánh giá khách quan
Tiêu biểu là cách thức đánh giá dựa trên kết quả, có 05 loại chính
- Đánh giá số lƣợng sản xuất: thích hợp khi nhân viên sản xuất ra các
sản phẩm vật chất và có thể đo lƣờng đƣợc. Điều kiện hiệu lực của đánh giá
sản lƣợng: việc sản xuất phải dựa trên cơ sở lặp lại, số sản phẩm sản xuất nên
đƣợc tính toán, nhân viên nên chịu trách nhiệm cho sản phẩm làm ra
- Doanh số bán: Sử dụng doanh số bán nhƣ là chỉ số so sánh thành tích
khi cá nhân có thể kiểm soát thành tích sản lƣợng của họ và khi có sự điều
chỉnh nhằm tránh tác động của “nhiễm yếu tố bên ngoài” chẳng hạn nhƣ sự
khác biệt khu vực phục vụ
- Dữ liệu cá nhân: bao gồm những chi tiết nhƣ số lần vắng mặt hay đi
trễ hoặc số lƣợng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên nhận đƣợc. Dữ
15
liệu cá nhân đƣợc sử dụng nhƣ một công cụ đánh giá thành tích khi có sự liên
hệ mật thiết giữa tiêu chuẩn (ví dụ việc đi trễ) và hiệu quả công việc thực tế
- Trắc nghiệm thành tích: là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô
phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa.
- Đánh giá đơn vị kinh doanh: thành tích của những nhà quản trị cấp
cao thi thoảng đƣợc đo lƣờng bằng cách đánh gia khách quan thành tích của
đơn vị mà họ phụ trách
Tóm lại mỗi loại đánh giá khách quan có điểm mạnh và hạn chế riêng
+ Đánh giá chủ quan
Ngƣời đánh giá phải quan sát hành vi của nhân viên liên quan đến công việc
- Các thủ tục so sánh: so sánh thành tích của những cá nhân riêng lẻ
theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất, bao gồm;
+ Phƣơng pháp xếp hạng
Phƣơng pháp so sánh mức độ hoàn thành của từng cá nhân và đƣợc
lãnh đạo trực tiếp xếp hạng từ tốt nhất đến xấu nhất. Phƣơng pháp này thừa
nhận lãnh đạo trực tiếp là ngƣời hiểu thấu đáo công việc của nhân viên dƣới
quyền và có khả năng so sánh các công việc cùng một lúc
Phƣơng pháp xếp hạng phù hợp với các tổ chức có số lƣợng nhân viên
ít và cùng làm những công việc có sự tƣơng đồng cao
+ Phƣơng pháp so sánh cặp
Tất cả các cặp so sánh đƣợc hình thành. Ngƣời đánh giá phải xác định
nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn ngƣời kia. Thứ hạng của nhân viên
đƣợc xác định bởi số lần ngƣời đó đƣợc đánh giá cao trong mỗi cặp. Nhân
viên đƣợc lựa chọn nhiều nhất đƣợc xếp hạng cao nhất.
+ Phƣơng pháp phân phối trọng số:
Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng, sử dụng phân phối
trọng số, ngƣời đánh giá sẽ đánh giá nhân viên theo thang đánh giá phản ảnh
mức độ phần trăm ở mỗi mức đánh giá.
16
- Các tiêu chuẩn tuyệt đối
Thành tích của nhân viên đƣợc đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng, gồm
các cách thức: thang điểm đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan
trọng, thang điểm đánh giá hành vi và thang quan sát hành vi
+ Thang điểm đánh giá
Ngƣời đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành
tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục, những tiêu thức này đƣợc
xây dựng trên cơ sở phân tích công việc
Trong phƣơng pháp này, ngƣời đánh giá căn cứ vào thông tin về thành
tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào
mức nào trong thang đánh giá, chẳng hạn nhƣ không đạt yêu cầu, trung bình
và xuất sắc trên mỗi tiêu thức đánh giá. Các điểm trên thang phản ánh mức
khác biệt về thành tích có thể đƣợc ấn định hoặc qui đổi sang điểm số, và tổng
số điểm của mỗi nhân viên có đƣợc bằng cách cộng tất cả điểm số về các tiêu
thức đánh giá. Nếu một vài tiêu thức có mức độ quan trọng hơn đóng góp vào
việc hoàn thành công việc của nhân viên, các tiêu thức có thể đƣợc phân bổ
tầm quan trọng (trọng số cho mỗi tiêu chuẩn)
+ Liệt kê kiểm tra
Liệt kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến
công việc và yêu cầu ngƣời đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trƣng cho
nhân viên cụ thể. Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc
phải chỉ ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi. Điểm số đánh giá của mỗi
nhân viên đƣợc tổng hợp từ các tiêu thức đƣợc lựa chọn, phù hợp với nhân
viên.
+ Kỹ thuật sự kiện điển hình
Khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá thành tích, ngƣời đánh giá
phải ghi chép và lƣu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về
