Đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THÙY THANH TRÂM

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ÐÀO TẠO
ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG

NGUYỄN THÙY THANH TRÂM

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THANH LIÊM

Ðà Nẵng – Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác./.
Tác giả luận văn

NGUYỄN THÙY THANH TRÂM


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài................................................................................... 1
2. Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................... 1
3. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
4. Những đóng góp của đề tài ................................................................... 2
5. Bố cục của luận văn .............................................................................. 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH.....6
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN..........6
1.1.1. Một số khái niệm............................................................................. 6
1.1.2. Vai trò của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên ..................... 7
1.1.3. Các lỗi thường mắc trong đánh giá thành tích................................ 7

1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN.........9
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá ............................................................ 9
1.2.2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá........................................................ 11
1.2.3. Xác định phương pháp đánh giá ................................................... 13
1.2.4. Đối tượng thực hiện đánh giá........................................................ 20
1.2.5. Thời gian đánh giá ........................................................................ 21

1.2.6. Đào tạo người đánh giá ................................................................. 22
1.2.7. Phản hồi sau đánh giá và thiết lập mục tiêu mới .......................... 22
1.2.8. Tiến trình đánh giá thành tích ....................................................... 23

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ...................................................................... 26
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG ................... 27


2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ
ĐÀ NẴNG ............................................................................................. 27
2.1.1. Giới thiệu khái quát về trường cao đẳng Nghề Đà Nẵng ............. 27
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của trường ............................................................ 28
2.1.3 Tình hình hoạt động giáo dục-đào tạo nghề tại trường.................. 31

2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG ....................... 32
2.2.1. Thực trạng về mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên................. 32
2.2.2. Các tiêu chí đánh giá thành tích tại trường ................................... 36
2.2.3. Phương pháp đánh giá đang được thực hiện................................. 39
2.2.4. Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích....................................... 41
2.2.5. Tiến trình đánh giá thành tích ....................................................... 42

2.3. NHẬN XÉT CHUNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG ........... 43
2.3.1.Ưu điểm.......................................................................................... 43
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ............................................................... 43

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ...................................................................... 45
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG ............................... 47
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC NGHIÊN CỨU, ĐỀ XUẤT GIẢI
PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG ....................... 47
3.1.1. Chiến lược phát triển của nhà trường giai đoạn 2009-2020 ......... 47
3.1.2. Mục tiêu đánh giá thành tích......................................................... 50


3.2. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ
NẴNG .................................................................................................... 50
3.2.1. Hoàn thiện mục tiêu đánh giá thành tích tại trường...................... 50
3.2.2. Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích ..................................... 52
3.2.3. Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích ............................... 55
3.2.4. Hoàn thiện đối tượng đánh giá thành tích..................................... 69
3.2.5. Xác định thời điểm đánh giá thành tích ........................................ 72
3.2.6. Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích...................................... 73
3.2.7. Một số giải pháp hỗ trợ cho công tác đánh giá thành tích ............ 76

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ...................................................................... 80
KẾT LUẬN ........................................................................................... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng
2.1.
2.2.

2.3.

Tên bảng
Thống kê cơ sở vật chất của trường đến thời điểm
năm học 2011-2012
Số lượng HSSV đào tạo tại trường năm 2009-2012
Số lượng cán bộ, giáo viên, nhân viên đạt danh hiệu
thi đua qua các năm học

Trang
31
32
34

2.4.

Kết quả điều tra về mục tiêu đánh giá thành tích

35

2.5.

Số lượng đề tài nghiên cứu khoa học qua các năm

38

2.6.
2.7.
3.1.
3.2.

Thực trạng chất lượng các tiêu chuẩn đánh giá
thành tích nhân viên
Khảo sát cảm nhận của nhân viên về phương pháp
đánh giá
Các bước xây dựng mục tiêu công việc
Minh họa về mục tiêu công việc cho vị trí giáo viên

38
40
56
56


DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ
Số hiệu sơ đồ,

Tên sơ đồ, biểu đồ

biểu đồ
Sơ đồ 1.1.
Sơ đồ 2.1.
Sơ đồ 2.2.
Biểu đồ 3.1.

Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
Cơ cấu tổ chức trường cao đẳng Nghề Đà
Nẵng
Tiến trình đánh giá tại trường cao đẳng Nghề
Đà Nẵng

Trang
24
29
43

Đối tượng đánh giá thành tích

69

Sơ đồ 3.1.

Mô hình đánh giá 3600 đối với cán bộ quản lý

70

Sơ đồ 3.2.

Mô hình đánh giá 3600 đối với nhân viên

70

Sơ đồ 3.3.

Mô hình đánh giá 3600 đối với giáo viên

70

Biểu đồ 3.2.

Thời điểm đánh giá thành tích

72

Sơ đồ 3.4.

Tiến trình đánh giá thành tích

75


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là nhân tố theo chốt liên quan đến thành công trong dài
hạn của bất kỳ tổ chức nào. Nhân lực là một nguồn lực đáng giá, không thể
"bắt chước" được, đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chính vì vậy,
mọi nhà quản lý đều đặt mối quan tâm về nguồn nhân lực lên hàng đầu trong
chiến lược xây dựng, phát triển tổ chức của mình. Thật vậy quản trị nguồn
nhân lực có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, có mặt ở
tất cả các phòng ban, các đơn vị. Một trong những hoạt động phức tạp nhưng
lại quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực là đánh giá thành tích. Đánh giá
thành tích giúp cho nhà quản trị biết được nhân viên làm việc như thế nào, đạt
được mục tiêu đề ra không, từ đấy nhà quản trị có cơ sở đào tạo, phát triển
hay tăng lương, thưởng nhằm khuyến khích và duy trì những nhân viên giỏi.
Nếu công tác đánh giá thành tích không tốt sẽ khiến cho những nhân viên làm
việc hiệu quả được đánh giá như những nhân viên làm việc không hiệu quả,
từ đó hiện tượng bất mãn, mất “nhân tài” dễ xảy ra trong tổ chức.
Công tác đánh giá thành tích đã được thực hiện ở trường cao đẳng Nghề

Đà Nẵng nhưng quy trình đánh giá vẫn chưa hoàn chỉnh, các tiêu chuẩn đánh
giá chưa phù hợp, do đó tôi chọn đề tài " Đánh giá thành tích nhân viên tại
trường cao đẳng Nghề Đà Nẵng" làm luận văn Thạc sĩ của mình nhằm giải
quyết, bổ sung những điểm còn hạn chế.
2. Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên trong
tổ chức, doanh nghiệp.
- Tìm hiểu, phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên trường cao
đẳng Nghề Đà Nẵng nhằm nhận diện được những vấn đề còn hạn chế trong


2
công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường.
- Đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hoạt động đánh giá
thành tích nhân viên phù hợp với thực tế của trường.
2.2. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn này bao gồm cơ sở lý luận và hoạt
động thực tiễn về đánh giá thành tích nhân viên tại trường cao đẳng nghề Đà
Nẵng.
2.3. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu về hoạt động đánh giá
thành tích nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp.
Về không gian: Nội dung nghiên cứu của đề tài tập trung chủ yếu tại
trường cao đẳng Nghề Đà Nẵng.
Về thời gian: Các giải pháp được đề xuất trong luận văn áp dụng trong
khoảng thời gian ngắn tùy vào sự thay đổi của các nhân tố tác động.
3. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu nhằm đạt được
mục tiêu đã đề ra. Những phương pháp được sử dụng là:

- Phương pháp thu thập, tổng hợp tài liệu và hệ thống lý luận về đánh giá
thành tích nhân viên.
- Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp thực
chứng.
- Phương pháp quan sát, thu thập thông tin, điều tra khảo sát nhằm tránh
những ý kiến phiến diện, chủ quan.
- Phương pháp phân tích, so sánh.
4. Những đóng góp của đề tài
- Tìm hiểu, nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản nhất về đánh giá
thành tích nhân viên


3
- Kết quả khảo sát nhằm tìm hiểu quan điểm về việc đánh giá thành tích
nhân viên từ góc độ của nhà lãnh đạo và từ góc độ một người nhân viên nhằm
tìm ra những thiếu sót trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường.
- Đề xuất một vài giải pháp khả thi, phù hợp mà nhà trường nên áp
dụng và triển khai trong thời gian tới nhằm hoàn thiện công tác đánh giá
thành tích nhân viên, để làm cơ sở gia tăng hiệu quả cho các hoạt động trả
lương, phát triển nhân viên, khen thưởng, nâng lương, đề bạt, bố trí, đào tạo
cán bộ, nhân viên.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục, danh
mục các bảng vẽ, luận văn bao gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lí luận về đánh giá thành tích nhân viên tại tổ chức,
doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại trường cao đẳng
Nghề Đà Nẵng
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại trường
cao đẳng Nghề Đà Nẵng.

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về đánh giá thành tích nhân viên.
Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu tác giả đã tham khảo các công trình
nghiên cứu sau:
1. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Chủ biên: TS.Nguyễn Quốc
Tuấn; Đồng tác giả: TS.Đào Hữu Hòa, TS.Nguyễn Thị Bích Thu, ThS
Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan - xuất bản năm 2007, nhà xuất
bản Thống Kê. Quyển sách này gồm 8 chương với chương VI. Đánh giá
thành tích đã đưa ra hệ thống lý luận về đánh giá thành tích nhân viên, đặc
biệt là các phương pháp đánh giá nhân viên tiếp cận đầy đủ theo cách thức


4
đáng giá chủ quan và đánh giá khách quan rất rõ ràng với nhiều phương pháp
khác nhau.
2. Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực do tác giả PGS.TS Nguyễn Ngọc
Quân- Nhà xuất bản Hà Nội 2007 gồm 11 chương với chương 8 Đánh giá
thực hiện công việc đưa ra tổng quan về đánh giá thực hiện công việc
3. Quản trị Nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung – Nhà xuất bản
tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, cung cấp
thêm một số vấn đề nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc như
chú ý các lỗi thường mắc trong đánh giá, lãnh đạo cần làm những gì để nâng
cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc và mối quan hệ giữa kết quả đánh
giá hoàn thành mục tiêu của tập thể và kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ
cá nhân.
4. Bài giảng Quản trị nhân lực của tổ bộ môn Quản trị nhân lực – Đại
học kinh tế Đà Nẵng cung cấp thêm kiến thức về quản trị thành tích là việc
tích hợp hệ thống đánh giá thành tích với hệ thống nguồn nhân lực rộng hơn.
5. Cẩm nang quản lý hiệu quả - Đánh giá năng lực nhân viên do Hoàng
Ngọc Tuyến và Lê Ngọc Phương Anh tổng hợp và biên dịch, nhà xuất bản

tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh. Cuốn sách cung cấp thêm một số kĩ năng
trong phỏng vấn đánh giá, hướng dẫn từng bước trong giai đoạn chuẩn bị,
quản lý và tổ chức hoạt động bổ trợ sau đánh giá.
6. Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiến lương và đánh giá thành tích của
doanh nghiệp của tác giả TS. Lê Quân – nhà xuất bản đại học kinh tế quốc
dân cung cấp thêm các ví dụ trong công tác đánh giá thành tích.
7. Luận văn thạc sĩ: “Đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao
Đẳng Kế Hoạch Đà Nẵng” của Phạm Thị Dung. Luận văn đã nêu ra được
tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích trong một tổ chức bằng việc
hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc đánh giá thành tích trong mối


5
quan hệ liên quan Trường Cao Đẳng kinh tế để từ đó đánh giá thực trạng và
đưa ra các giải pháp. Cụ thể như: Thiết kế hệ thống đánh giá, xây dựng các
tiêu chuẩn đánh giá.....
8. Luận văn thạc sĩ: “ Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng
TMCP quân đội chi nhánh Đà Nẵng” của Nguyễn Thị Minh Hảo. Luận văn đã
nêu ra các vấn đề cơ bản và phương pháp cũng như tiến trình đánh giá nhân
viên khá đầy đủ.
9. Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả R.Wayne Mondy và Robert
M. Noe tái bản lần thứ 8 đã đưa ra một tiến trình đánh giá thành tích khá đầy
đủ các bước xét đến sự tác động của môi trường bên trong, bên ngoài.
10. Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Robert L. Mathis, John H.
Jackson, tái bản lần thứ 9 đã cung cấp thêm các vấn đề liên quan đến quản trị
nhân lực.
11. Báo cáo thường niên năm học 2009-2010, 2010-2011,2011-2012
của trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng. Với các tài liệu này đã đưa ra các nội
dung liên quan đến tình hình đào tạo, phát triển các ngành nghề đào tạo, số
lượng sinh viên qua các năm

6
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Một số khái niệm
Đánh giá thành tích hay còn gọi là đánh giá sự hoàn thành công tác là
một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của
một cá nhân theo định kì.
Theo tác phẩm “Quản trị nhân lực” của trường đại học kinh tế Đà Nẵng
2006: “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân
viên đối với tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá
thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ
khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích là quá trình
có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của
nhân viên và chính bản thân họ. Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến
trình đánh giá có thể có những tác động tai hại.
Định nghĩa về đánh giá thành tích trong cuốn “ Quản trị nguồn nhân lực”
của tác giả Robert L. Mathis, John H. Jackson: “ Đánh giá thành tích là tiến
trình đánh giá nhân viên thực hiện công việc của họ tốt như thế nào trong sự
so sánh với hệ thống tiêu chuẩn và kết nối những thông tin đánh giá với nhân
viên đó”
Trong Bộ sách cẩm nang kinh doanh Harvard, cuốn “ Quản lý hiệu suất
làm việc của nhân viên” thì cho rằng: “ Hệ thống đánh giá thành tích làm
phương pháp chính thức để đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân
viên theo các mục tiêu đã được giao”
Từ nhiều định nghĩa được tiếp cận theo những cách khác nhau chúng ta
có thể hiểu đánh giá thành tích là hoạt động đánh giá chính thức hoặc không

chính thức quá trình làm việc của nhân viên trong sự so sánh với các tiêu


7
chuẩn về công việc đã được xây dựng và phản hồi thông tin đánh giá với nhân
viên
1.1.2. Vai trò của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên
Nếu chỉ xem xét bề ngoài đánh giá thành tích là một loạt những hành
động thuần túy nghiệp vụ. Tuy nhiên, đánh giá thành tích được thực hiện khoa
học và phù hợp là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến
lược đối với doanh nghiệp và mang lại lợi ích bản thân người lao động
Đối với doanh nghiệp: đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp
phát triển bền vững bởi vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này
giúp phát hiện dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có,
từ đó giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực
Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến
lược của tổ chức đến từng phòng ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu
phát triển tổ chức với mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên đảm bảo sự nhất
quán giữa hành vi làm việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức. Cung
cấp thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản
trị nguồn nhân lực
Đối với nhân viên: giúp doanh nghiệp và nhân viên xem xét lại những
phẩm chất liên quan đến công việc; Nhân viên biết được các nhận xét, đánh
giá của lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây
dựng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc;
Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiện
công việc để đạt mục tiêu đề ra.
1.1.3. Các lỗi thường mắc trong đánh giá thành tích
Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:
• Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường

được.


8
• Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công
khai, cụ thể.
• Người thực hiện đánh giá phải có nhận thức đúng về vai trò, ý nghĩa
của đánh giá và công bằng, khách quan, trung thực.
Theo Dessler, các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá thành tích
nhân viên trong thực tế gồm có:
• Tiêu chuẩn không rõ ràng. Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu
cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém. Trong
thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần có những kĩ năng nào và làm
được những gì để được xếp vào loại xuất sắc hoặc khá,... đôi khi cả người
đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân
loại, do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc. Khi tiêu
chuẩn không rõ ràng và cụ thể sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện
công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn
nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong
hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên.
• Lỗi thiên kiến. Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá kết quả của nhân
viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên. Ví
dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp,
khả năng thể thao văn nghệ,... của nhân viên.
• Xu hướng thái quá. Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả các
nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp. Tất cả đều không
đạt yêu cầu hay tất cả đều rất tốt. Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan
hoặc tự thỏa mãn với chính mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực
hiện công việc tốt hơn.
• Xu hướng trung bình chủ nghĩa. Đây là cách đánh giá kết quả của tất cả

nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi


9
người đều như nhau. Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng
khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những cá nhân thực
sự có năng lực giỏi.
• Lỗi định kiến (hiệu ứng Halo). Hiệu ứng Halo là việc người đánh giá tự
giới hạn mình bằng một hình ảnh duy nhất gắn với một ưu điểm lớn hoặc một
nhược điểm lớn của người bị đánh giá. Hình ảnh này dần dần che lấp tất cả
các đặc điểm khác của người bị đánh giá dưới tác dụng của “ hiệu ứng Halo”,
chẳng hạn cho rằng “một người rất thông minh” hoặc “một người có những
khó khăn trong quan hệ”.
Nói cách khác, người đánh giá sẵn có chủ kiến về đối tượng được đánh
giá. Và đối tượng của đánh giá sẽ chỉ được nhìn nhận thông qua lăng kính
méo mó theo phép suy diễn này. Ví dụ: Nhân viên được nhìn nhận là “rất
thông minh” đương nhiên sẽ được đánh giá rất tích cực trong tất cả các khía
cạnh khác, như về năng lực và động cơ làm việc. Hoặc những người tốt
nghiệp một chương trình học nào đó hoặc một trường nào đó luôn là những
người xuất sắc.
• Lỗi bao dung. Thỉnh thoảng người đánh giá sẽ đánh giá thành tích của
nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng. Khi lỗi bao dung xảy
ra, hầu hết các nhân viên đều được đánh giá thành tích ở mức độ cao, bao
dung là loại lỗi thông thường ở đánh giá mặc dầu các nghiên cứu gần đây gợi
ý rằng đó chính là tính chất vốn có của người đánh giá.
1.2. NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá
Đánh giá thành tích được sử dụng trong nhiều mục tiêu khác nhau,
nhưng gộp chung thành 2 loại sau:
a. Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên

Theo xu hướng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng


10
nhiều cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên.
- Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên: Sử dụng đánh giá thành
tích như công cụ phát triển nhân viên, bằng cách cung cấp thông tin phản hồi
về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tích cực
theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được. Nhân viên hoàn thành tốt
sẽ được tán dương, khen thưởng và nhận được sự tăng thêm thù lao.
- Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người
giám sát có thể đề nghị cách thức giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn
trong tương lai bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên
tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng. Ngoài ra,
người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như
thời gian để đạt mục tiêu này.
- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Người giám sát và nhân viên
có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân
viên thông qua các cuộc họp đánh giá; người giám sát có thể chỉ ra cho nhân
viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này.
- Xác định nhu cầu đào tạo: Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho
việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên. Một nhân viên nếu không đạt
yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các
kỹ năng cần thiết hoặc thiếu hụt về kiến thức. Đánh giá thành tích đem lại
những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên
sâu cho tổ chức.
b. Đánh giá thành tích để đưa ra các quyết định hành chính
- Làm cơ sở để ra các quyết định lương, thưởng và các quyết định nhân
sự nội bộ khác.
Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của tổ chức.

Các nhân viên, những người nhận kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các


11
phần thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các nhân viên khác; các nhân viên
được đánh giá thấp sẽ bị nhận các hình thức xử phạt của tổ chức.
Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giá
thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, luân chuyển, thuyên
chuyển và các quyết định khác.
- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin
đánh giá thành tích có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương
trình quản trị nguồn nhân lực. Đánh giá thành tích có thể sử dụng trước và sau
khi có sự đan xen các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay
đổi, tác động xảy ra. Các chương trình này có thể bao gồm: các chương trình
đào tạo, làm giàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng....
Tóm lại, với mỗi mục tiêu khác nhau thì tiêu chí đánh giá, phương pháp
đánh giá, người đánh giá, biểu mẫu đánh giá .... cũng xác định khác nhau. Vì
vậy, doanh nghiệp phải xác định cho được mục tiêu cụ thể của việc đánh giá
nhân viên. Nói cách khác, việc xác định mục tiêu đánh giá tức đi tìm câu trả
lời cho câu hỏi: đánh giá thành tích nhân viên để làm gì?
Nếu không xác định được mục tiêu một cách rõ ràng, cụ thể sẽ dẫn đến
việc xác định các tiêu chí đánh giá không phù hợp, phương pháp đánh giá
không hợp lý, kết quả đánh giá không phục vụ được cho các quyết định của
công tác quản trị nguồn nhân lực gây lãng phí cho doanh nghiệp.
1.2.2. Xác định tiêu chuẩn đánh giá
Tiêu chuẩn đánh giá là một hệ thống các chỉ tiêu để thể hiện các yêu cầu
của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó
chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của
người lao động. Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây
dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả

và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi công việc.


12
Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc,
bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu
chuẩn về kết quả thực hiện công việc.
Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu chuẩn công việc không phải là dễ
dàng. Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn:
- Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ
biến cho người lao động để thể hiện.
- Thảo luận dân chủ: người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng
bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Có thể
tiến hành theo 3 bước sau:
Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền
vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ.
Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và
nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo.
Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn
dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng.
Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được người lao động vào việc
xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng
đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó.
Bên cạnh đó, việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cần đáp ứng nguyên
tắc S.M.A.R.T
• Cụ thể, chi tiết. Các tiêu chuẩn phải phản ánh được sự khác biệt giữa
người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S)
• Đo lường được. Các tiêu chuẩn phải đo lường được và không quá khó
khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M)
• Phù hợp thực tiễn. Các tiêu chuẩn thực hiện công việc gắn kết quả thực

tế, khả thi, hợp lý (A)


13
• Có thể tin cậy được. Các tiêu chuẩn đo lường thực hiện công việc phải
nhất quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết
quả thực hiện công việc của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá
khác nhau về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó (R)
• Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (T). Tiêu chuẩn đánh giá
cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định.
1.2.3. Xác định phương pháp đánh giá
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích khác nhau và
không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay
trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác
nhau đối với các bộ phận, các đơn vị khác nhau hoặc nhóm nhân viên thuộc
các chức năng khác nhau.
a. Đánh giá khách quan
Đánh giá khách quan là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số,
chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số sản
phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số
học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công
việc chính. Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số
khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn.
Có 5 loại tiêu chí trong đánh giá khách quan.
+ Đánh giá số lượng sản xuất: việc đánh giá đơn giản liên quan đến
việc đếm số lượng sản phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lượng
sản phẩm hỏng hoặc số liệu định lượng khác. Đánh giá sản lượng là thích
hợp khi nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất và có thể đo lường
được, tuy nhiên đánh giá sản lượng có thể không phù hợp cho công việc
khác hoặc chúng có thể bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ngoài tầm kiểm soát

của nhân viên.


14
+ Doanh số bán: thành tích về sản lượng bán thường được đánh giá
thông qua chỉ tiêu doanh số bán trong một thời gian. Mức doanh số có thể
chấp chận được xác định và thành tích vượt qua ngưỡng này được thưởng.
+ Dữ liệu cá nhân: thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi được sử dụng để
đánh giá thành tích. Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết như số lần
vắng mặt hay đi trễ hoặc số lượng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên
nhận được.
+ Trắc nghiệm thành tích: trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công
việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong điều kiện chuẩn hóa.
+ Đánh giá đơn vị kinh doanh: thành tích của nhà quản trị cấp cao thi
thoảng được đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành tích của đơn vị
mà họ phụ trách. Các tiêu chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lời trên tài
sản, lợi nhuận, hoặc thị phần.
b. Đánh giá chủ quan
Đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra vật
chất. Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá
nhân cũng như kết quả. Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là
người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc.
Người đánh giá có thể không có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và
ngay cả khi thực hiện điều này, việc đánh giá cũng có thể bị sai lệch. Bao
gồm các phương pháp:
So sánh: so sánh chủ quan đánh giá thành tích của những cá nhân
riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất. Ba loại thủ tục so sánh
được sử dụng trong đánh giá thành tích là xếp hạng, so sánh cặp và phân phối
có trọng số
- Xếp hạng: người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau. Quy trình

xếp hạng đơn giản là xếp hạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhân


15
viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên.
Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định rồi đến nhân viên thứ hai và tiếp
tục cho đến nhân viên kém nhất. Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên.
Theo cách này, trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt
nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi
nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả các
nhân viên.
- So sánh cặp: người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp
là tốt hơn người kia. Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người
đó được đánh giá cao trong mỗi cặp. Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất
được xếp hạng lớn nhất. Công thức để tính số cặp là (n -1)/2, trong đó n là số
nhân viên.
- Phân phối có trọng số: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải
phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những ý tỷ
lệ nhất định. Chẳng hạn:10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”, 10%
số nhân viên phải được đánh giá là “kém”, 20% số nhân viên phải được đánh
giá là “khá”, 20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”, 40% số nhân
viên phải được đánh giá là “trung bình”
Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối
chuẩn (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp
vào trong các thứ loại ở giữa. Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu
hướng trung bình dễ dãi, quá nghiêm khắc.
Liệt kê kiểm tra: Cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến
công việc và yêu cầu của người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng
cho nhân viên cụ thể. Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc
phải chỉ ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi. Điểm số đánh giá của mỗi

nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn phù hợp với nhân viên.


16
Kỹ thuật sự kiện điển hình: người đánh giá phải đánh giá và lưu
trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi là hiệu
quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể. Vào
cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích
của nhân viên.
Ví dụ về mẫu ghi chép vụ việc quan trọng
Vụ việc tiêu cực

Vụ việc tích cực

Tên nhân viên:
Tên bộ phận:
Thời gian

Mục

Vụ việc

Thời gian

Mục

Vụ việc

Kĩ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian
và thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào

cho đánh giá cuối cùng. Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận
tâm nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương pháp này
rất hữu ích trong hỗ trợ các phương pháp khách quan. Các nghiên cứu chỉ ra
rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết
hơn. Để đảm bảo tính khả thi của phương pháp này, người quan sát phải tiến
hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá và ghi lại
những sự việc quan sát được.
Phương pháp thang điểm đánh giá hành vi (Behaviorally Anchored
Rating Scale - BARS)
Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng
điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện chỉ các mức
độ thành tích cụ thể. Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu
thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp.


17
Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá
phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên. Phát
triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian, tốn kém về
chi phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người. Hình sau mô tả phương pháp
BARS cho tiêu thức thành tích “ giải quyết vấn đề/ ra quyết định” cho công
việc của nhà quản trị cấp trung.
Thực hiện thảo luận chi tiết
với công nhân để giải
quyết các vấn đề kĩ thuật

7
6

Giải quyết vấn đề khi xảy

ra

5

4
Ra quyết định mà không
xem xét phản ứng của cấp
dưới

Cung cấp các giải pháp
tạm thời cho vấn đề đang
xảy ra

3
2

Từ chối ra các quyết định
khi cần thiết

Đảm nhận các vấn đề lên
mức độ cao hơn khi vấn đề
ngoài khả năng để giải quyết

Đem lại sự ưu tiên về cảm
giác cá nhân khi ra các
quyết định

1

Hình 1.1. Ví dụ về thang điểm đánh giá hành vi [8]

Phương pháp thang quan sát hành vi: Behavior Observation Scales
Phương pháp này được thết kế để đo lường mức độ thường xuyên thực
hiện của mỗi hoạt động được quan sát. Nghiên cứu cho thấy rằng người đánh
giá thích sử dụng phương pháp bởi vì những lý do sau: (1)giữ được tính chất
khách quan, (2) phân biệt được người sử dụng công việc tốt hay kém, (3)