Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên của cán bộ công nhân viên trường Cao đẳng Đức Trí
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (917.43 KB, 124 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
---------------------
ĐOÀN THỊ THU BA
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CÁN BỘ
CÔNG NHÂN VIÊN TRƯỜNG CAO ĐẲNG
ĐỨC TRÍ
LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
---------------------
ĐOÀN THỊ THU BA
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CÁN BỘ
CÔNG NHÂN VIÊN TRƯỜNG CAO ĐẲNG
ĐỨC TRÍ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số:60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS.Nguyễn Thị Bích Thu
Đà Nẵng – Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn
Đoàn Thị Thu Ba
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.................................................................................................1
1.Lý do chọn đề tài.................................................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu............................................................................. 1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 2
5. Bố cục của luận văn .............................................................................. 2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH
GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN .......................................................5
1.1. KHÁI NIỆM VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH..................... 5
1.1.1. Khái niệm hệ thống và một số khái niệm khác............................... 5
1.1.2. Tính chất của hệ thống ................................................................... 5
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của hệ thống ........ 6
1.1.4. Khái niệm về hệ thống đánh giá thành tích .................................... 7
1.2. NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH ................... 7
1.2.1. Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên ......................................... 7
1.2.2. Các yêu cầu của hệ thống đánh giá thành .................................... 18
1.2.3. Các quy tắc xây dựng hệ thống đánh giá công bằng ................... 20
1.2.4. Các lỗi cần tránh trong đánh giá thành tích ................................. 20
1.3. MỐI QUAN HỆ GIỮA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH VÀ CÁC HỆ
THỐNG KHÁC TRONG QTNNL ................................................................ 21
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH CỦA CBCNV TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ ........ 24
2.1. TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ – ĐÀ NẴNG .... 24
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của trường.............................. 24
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng các bộ phận.................................... 25
2.1.3. Tình hình sử dụng các nguồn lực tại trường Cao Đẳng Đức Trí -ĐN 28
2.1.4. Thực trạng về hoạt động đào tạo và kết quả đào tạo của trường
Cao Đẳng Đức Trí – Đà Nẵng ................................................................ 31
2.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CBCNV
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ ......................................................... 35
2.2.1. Thực trạng về môi trường hoạt động của hệ thống đánh giá ............. 35
2.2.2. Các đầu vào hệ thống đánh giá thành tích ........................................ 38
2.2.3. Cơ cấu hệ thống đánh giá thành tích tại trường ................................ 41
2.2.4. Đầu ra của hệ thống đánh giá thành tích....................................... 51
2.3. NHỮNG TỒN TẠI VÀ NGUYÊN NHÂN CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH
GIÁ THÀNH TÍCH TẠI TRƯỜNG............................................................... 55
2.3.1. Những tồn tại của hệ thống đánh giá thành tích................................ 55
2.3.2. Nguyên nhân................................................................................... 56
CHƯƠNG 3. HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ ............................... 57
3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH CBCNV TẠI TRƯỜNG ........................................................ 57
3.1.1. Xu hướng thay đổi của môi trường bên ngoài .............................. 57
3.1.2. Chiến lược phát triển của trường .................................................. 60
3.2. HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CỦA CÁN BỘ
CÔNG NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG ĐỨC TRÍ ..................... 61
3.2.1. Hoàn thiện môi trường hoạt động của hệ thống đánh giá thành tích 61
3.2.2. Hoàn thiện đầu vào của hệ thống đánh giá thành tích CBCNV ... 63
3.2.3. Hoàn thiện cơ cấu hệ thống đánh giá thành tích tại trường .......... 68
3.2.4. Hoàn thiện đầu ra của hệ thống đánh giá thành tích CBCNV ...... 83
3.3. CÁC ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ ................................................................. 87
3.3.1. Đào tạo ban thanh tra .................................................................... 87
3.3.2. Ứng dụng CNTT trong việc quản lý ĐGTT CBCNV .................. 88
KẾT LUẬN........................................................................................... 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BTT
Ban thanh tra
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
CBPB
Cán bộ phòng ban
CĐ
Cao đẳng
CĐ - TN
Công đoàn - Thanh niên
CNTT
Công nghệ thông tin
CN
Công nghiệp
ĐH
Đại học
ĐGTT
Đánh giá thành tích
ĐN
Đồng nghiệp
GDĐT
Giáo dục đào tạo
GV
Giảng viên
GVCN
Giáo viên chủ nhiệm
GDTC
Giáo dục thể chất
HĐQT
Hội đồng quản trị
KH - CN
Khoa học - Cöng nghệ
KLĐM
Khối lượng định mức
NCKH
Nghiên cứu khoa học
PTN
Phòng thí nghiệm
QHQT
Quan hệ quốc tế
SH- MT
Sinh học - Môi trường
SV
Sinh viên
TC -NH
Tài chín - Ngân hàng
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Tên bảng
Số hiệu
bảng
Trang
2.1
Bảng cơ cấu trình độ của CB, GV, NV
28
2.2
Cơ sở vật chất kỹ thuật – trang thiết bị
30
2.3
Bảng thể hiện ngành nghề đào tạo cao đẳng
31
2.4
Bảng thể hiện ngành nghề liên thông cao đẳng
32
2.5
Bảng thể hiện ngành đào tạo trung cấp chuyên nghiệp
32
2.6
Qui mô sinh viên qua các năm
34
2.7
Thể hiện nhận thức của CBCNV về công tác ĐGTT
37
2.8
Bảng quy đổi giờ chuẩn đối với giảng viên cơ hữu
47
2.9
Bảng đơn giá tiền vượt giờ
52
2.10
Bảng tính tiền phụ cấp cho cán bộ quản lý
52
2.11
Bảng chính sách khen thưởng năm 2012
54
3.1
Điều tra mức độ đồng ý của CBCNV về thời gian đánh giá
65
3.2
Mô tả nhiệm vụ của cán bộ, nhân viên phòng ban
65
3.3
Mô tả nhiệm vụ của GV
67
3.4
Bảng tiêu chí đánh giá dành cho cán bộ, nhân viên phòng ban.
70
3.5
Tiêu chí đánh giá giảng viên giành cho GV và cấp trên
74
3.6
Tổng hợp đối tượng và phương pháp đánh giá
78
3.7
Bảng điểm thưởng theo thời gian công tác
80
3.8
Bảng thể hiện mức điểm xếp loại của GV
80
3.9
Bảng thể hiện mức điểm xếp loại của CB,NV phòng ban
81
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình
Tên hình
Trang
1.1
Hệ thống đánh giá thành tích
7
1.2
Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
17
2.1
Sơ đồ bộ máy tổ chức
25
2.2
Biểu đồ phản ánh sự biến động của CB,NV,GV
29
2.3
Biểu đồ thể hiện số lượng SV tuyển sinh qua các năm
35
2.4
Tiến trình đánh giá thành tích hiện tại
50
3.1
Ý kiến thống nhất về tiêu chuẩn đánh giá
69
1
MỞ ĐẦU
1.Lý do chọn đề tài
Hầu hết ở các quốc gia, sự đánh giá giáo dục đại học, cao đẳng được coi
trọng, do đó việc đầu tư nhân lực và vật lực cho giáo dục đại học, cao đẳng
được quan tâm thường xuyên. Và nước ta đang trong tiến trình hội nhập nền
kinh tế khu vực cũng như thế giới sau khi đã gia nhập tổ chức thương mại
(WTO) và với mục tiêu đưa nước ta trở thành nước công nghiệp vào năm
2020, vì vậy vấn đề phát triển nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản cho sự phát
triển nhanh và bền vững, cũng theo chỉ thị 40 - CT/TW của Ban Bí thư Trung
ương Đảng về xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ
quản lý giáo dục cũng chỉ rõ: “Nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục là lực
lượng nòng cốt, có vai trò quan trọng”, là nhân tố quan trọng nhất quyết định
việc nâng cao chất lượng giáo dục. Để làm được điều này đòi hỏi các trường
đại học, cao đẳng phải xây dựng được một hệ thống đánh giá thành tích hiệu
quả, là công cụ để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá
trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của trường. Đánh giá thành tích còn là
một công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá trường. Nhưng công
tác đánh giá hiện nay của trường còn mang tính hình thức, chủ quan, thiếu độ
tin cậy khoa học. Thấy được tầm quan trọng của hệ thống đánh giá thành tích
và để nâng cao uy tín cho nhà trường, được sự đồng ý của TS. Nguyễn Thị
Bích Thu và nhà trường, tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống đánh giá
thành tích của cán bộ công nhân viên trường cao đẳng Đức Trí.”
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về hệ thống đánh giá thành tích
- Phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá thành tích của
CBNV trường cao đẳng Đức Trí.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích của CBCNV.
2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là hệ thống đánh giá thành tích của CBCNV
trường cao đẳng Đức Trí
Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu hệ thống đánh giá thành
tích của CBCNV tại trường cao đẳng Đức Trí.
- Về thời gian: Các giải pháp đề xuất trong đề tài có ý nghĩa từ nay đến
năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Chuyên đề đã sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp luận duy vật biện chứng là phương pháp luận khoa học
cho rằng các sự vật hiện tượng có mối liên hệ, tác động qua lại, có sự biến đổi
phát triển.
- Phương pháp luận duy vật lịch sử là hệ thống những quan điểm, những
nguyên tắc xuất phát chỉ đạo chủ thể trong việc xác định phương pháp cũng
như trong việc xác định phạm vi, khả năng áp dụng phương pháp hợp lý, có
hiệu quả tối đa.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh các số liệu thống kê.
- Phương pháp quan sát và phỏng vấn CBCNV trường cao đẳng Đức Trí.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, kiến nghị, tham khảo, luận văn được
kết cấu thành 3 chương, cụ thể như sau:
Chương 1. Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá thành tích
Chương 2. Thực trạng về hệ thống đánh giá thành tích
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích
3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong doanh nghiệp hệ thống đánh giá thành tích đóng vai trò rất quan
trọng. Việc đánh giá cũng để DN và nhân viên hiểu nhau, cùng hướng đến
mục tiêu chung: Phát triển thành một tập thể vững mạnh.
Theo bà Đỗ Thị Kim Cúc, Trưởng phòng Tổ chức và Đào tạo Công ty cổ
phần Dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT), hệ thống đánh giá ghi
nhận thành tích của NV có vai trò rất quan trọng. Không có hệ thống này, việc
đánh giá sẽ không đúng vì dựa theo cảm tính, không theo tiêu chí, tiêu chuẩn
nào. Tình trạng này dẫn đến chia rẽ nội bộ, NV bất mãn, hoài nghi, từ đó có
thể nghỉ việc. Tập thể do đó cũng sẽ không vững mạnh… Hệ thống đánh giá
phải dựa trên phân tích từng công việc cụ thể mà mỗi cá nhân và phòng ban
chức năng được giao trong mục tiêu chung của DN. Vị trí công việc khác
nhau sẽ có các tiêu chí đánh giá khác nhau.
Để hệ thống đánh giá được chính xác và mang tính động viên, cần
thống nhất các yêu cầu đã đề ra giữa quản lý – NV về kế hoạch công việc
như: Yêu cầu về kết quả và tiêu chí đánh giá; Kỳ đánh giá. DN cần chuẩn bị
các công cụ đánh giá như: biểu mẫu, hướng dẫn. Các thành viên tham gia
đánh giá phải được lựa chọn đầy đủ, từ người phụ trách trực tiếp, trưởng đơn
vị, người đồng cấp.
Thông tin phục vụ việc đánh giá là sổ ghi nhật ký hoặc các phần mềm
quản trị nhân sự. Người quản lý cần có sổ tay quản lý để ghi chép hàng ngày
những vấn đề liên quan cần lưu ý, thông tin giải thích, phản hồi, góp ý… Hoạt
động đánh giá phải khách quan, công bằng, tránh thành kiến, thiên vị...
Hiện nay, hệ thống đánh giá thành tích được xây dựng theo nhiều cách
khác nhau.
Theo tác giả “Huỳnh Văn Đặng” đã hoàn thiện Hệ thống đánh giá thành
tích của DN Vinatex Đà Nẵng dựa trên tiến trình đánh giá sau:
4
Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
Ấn định kỳ vọng công việc
Xem xét công việc được thực hiện
Đánh giá sự hoàn thành công tác
Thảo luận kết quả đánh giá thành tích với nhân viên
Kiểm soát sự thay đổi sau đánh giá
Và đã giải quyết được một số hạn chế của hệ thống đánh giá bằng cách
đưa ra các tiêu chí đánh giá cụ thể cho từng phòng ban, hoàn thiện đối tượng
đánh giá và đưa ra phương pháp đánh giá phù hợp nhưng bỏ qua một vấn đề
quan trọng đó là chiến lược phát triển của công ty, từ đó có được tiêu chí đánh
giá phù hợp.
Theo tác giả “Lê Phan Duy Đại” đã hoàn thiện hệ thống đánh giá
thành tích của nhân viên tại trường cao đẳng Thương Mại Đà Nẵng: thông
qua bài luận của mình tác giả cũng đã giải quyết được một số vấn đề về môi
trường bên trong làm ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá thành tích, đưa ra
được bảng tiêu chuẩn đánh giá cụ thể cho từng phòng ban và cho đội ngũ
giảng viên, nhưng sai lầm của tác giả là đã không dựa trên bảng mô tả công
việc để đưa ra tiêu chí đánh giá, do đó tiêu chí đánh giá mang tính chủ quan
của tác giả hơn là đi sát với thực tế. Và mặt chưa được của đề tài là tác giả
hoàn thiện đối tượng đánh giá nhưng khá chung cho cả cán bộ phòng ban và
giảng viên.
Từ những sai lầm của hai bài luận trên, tác giả xin được hoàn thiện hệ
thống đánh giá thành tích dựa trên khắc phục những hạn chế của hai tác giả
trên.
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1. KHÁI NIỆM VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1.1. Khái niệm hệ thống và một số khái niệm khác.
Hệ thống: Là một tập hợp các phần tử khác nhau, giữa chúng có mối liên
hệ và tác động qua lại theo một quy luật nhất định tạo thành một chỉnh thể và
cùng hoạt động để hướng tới mục đích chung. [3,tr5]
Phần tử: Là những tế bào có tính độc lập tương đối tạo nên hệ thống. Nó
có thể là: Con người, máy móc, thông tin, dữ liệu, các phương pháp xử lý, các
qui tắc, quy trình xử lý.
Môi trường: Là tập hộ các phần tử không nằm trong hệ thống nhưng có
tác động lên hệ thống.[3,tr25]
Đầu vào của hệ thống: Là tất cả những gì mà môi trường tác động vào hệ
thống.[3,tr26]
Đầu ra: Là các phản ứng trở lại của hệ thống tác động vào môi trường.
[3,tr26]
Mục tiêu: Là trạng thái mà hệ thống mong muốn đạt tới.
Cơ cấu của hệ thống: Là hình thức cấu tạo bên trong của hệ thống, bao
gồm sự sắp xếp trật tự các phần tử và các quan hệ của chúng theo cùng một
dấu hiệu nào đấy.[3,tr27]
Đánh giá thành tích là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự
hoàn thành công tác của nhân viên theo định kỳ. [1]
1.1.2. Tính chất của hệ thống [3,tr.6]
Tính chất về mối quan hệ: Các phần tử hay các bộ phận luôn luôn có mối
quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau.
6
Tính chất về sự thay đổi: Bất kỳ sự thay đổi nào về qui mô hay về chất
của một phần tử hoặc của hệ thống đều làm ảnh hưởng đến các phần tử khác
và hệ thống.
Tính trồi của hệ thống: Khi sắp xếp các phần tử của hệ thống theo một
cách thức nào đó sẽ tạo nên tính trồi. Đó là khả năng mới của hệ thống mà khi
các phần tử đứng riêng rẽ thì không thể tạo ra được. hoặc tính trồi của hệ
thống được hiểu là sự chênh lệnh giữa kết quả hoạt động của hệ thống với
tổng kết quả của các bộ phận cộng lại.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của hệ thống
[3,tr.23]
Kết quả hoạt động của hệ thống phụ thuộc vào các nhân tố chính sau:
- Mục tiêu của hệ thống là mục tiêu chung của hệ thống xét toàn bộ, còn
bên trong hệ thống, mỗi phần tử có mục tiêu riêng. Về nguyên tắc, các mục
tiêu riêng phải phục tùng mục tiêu chung, nếu không thì hệ thống sẽ tan vỡ.
- Môi trường hoạt động của hệ thống: Là tất cả những gì nằm ngoài hệ
thống đang xét nhưng có quan hệ tác động với hệ thống.
+ Môi trường bên ngoài của hệ thống: Là yếu tố khách quan bên ngoài
của hệ thống tác động một cách gián tiếp lên hệ thống và hệ thống hoạt động
trong môi trường đó buộc phải thay đổi để thích nghi với môi trường sống đó,
hoặc tận dụng cơ hội của môi trường đó để hoạt động hiệu quả hơn. Môi
trường bên ngoài như: Môi trường chính trị - pháp luật, môi trường văn hóa –
xã hội, môi trường quốc tế, …
+ Môi trường bên trong của hệ thống: Là những yếu tố tác động trực tiếp
lên quá trình hoạt động của hệ thống nhưng không nằm trong hệ thống và có
thể thay đổi những yếu tố này để phù hợp với hệ thống. Môi trường bên ngoài
gồm có: Văn hóa của DN, thái độ của lãnh đạo …
- Đầu vào và đầu ra của hệ thống.
7
- Cơ cấu của hệ thống.
1.1.4. Khái niệm về hệ thống đánh giá thành tích
Hệ thống đánh giá thành tích (PES) là một hệ thống đánh giá chính thức
các tiêu chuẩn, phương pháp và tiến trình đánh giá định kỳ đo lường, đánh giá
sự hoàn thành công tác của nhân viên cùng với hành vi và kết quả liên quan
để khám phá cách thức thực hiện công việc hiện tại của nhân viên và làm thế
nào để nhân viên có thể thực hiện hiệu quả hơn trong tương lai nhằm đảm bảo
hài hòa lợi ích giữa nhân viên và tổ chức.[7]
1.2. NỘI DUNG CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.2.1. Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên
Mô hình đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp
MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG
ĐẦU VÀO
CƠ CẤU HỆ THỐNG
Các phần tử
Tiêu chuẩn
đánh giá
Đo lường
và đánh giá
TT
Phản hồi
kết quả
đánh giá
ĐẦU RA
- Tiến trình thực hiện đánh giá thành tích
Hình 1.1. Hệ thống đánh giá thành tích
a. Mục tiêu của hệ thống đánh giá thành tích nhân viên
Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân
viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như:
Tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. Vì mục tiêu
hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt
được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên.
8
Mục tiêu phát triển nhân viên: Trong trường hợp này, việc xếp hạng
hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu
quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các
hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến
khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục
tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá
nhân có thể đưa ra được các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác
nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được
coi trọng hơn.
b. Môi trường hoạt động của hệ thống đánh giá thành tích
Các yếu tố môi trường bên ngoài
Các quy định của luật pháp: Các quy định về luật lao động bảo vệ quyền
lợi người tiêu dùng, các qui định của bộ nội vụ, bộ giáo dục và đào tạo…
Văn hóa – xã hội: Có nhiều bằng chứng cho rằng mức độ cá nhân / tập
thể trong văn hóa dân tộc có ảnh hưởng đáng kể đến việc lựa chọn trong thiết
kế của PES. Trong nền văn hóa cá nhân (đề cao cái tôi cá nhân), thì hệ thống
đánh giá sẽ phù hợp nếu dựa trên sự phát triển và hiệu suất làm việc cá nhân.
Do đó quản lý theo mục tiêu (MBO) được chấp nhận rộng rãi nhất trong các
nền văn hóa Anglo-Saxon và Bắc Âu (Schuler, Rogovsky, 1998). Mặt khác,
các nền văn hóa đề cao sức mạnh tập thể sẽ tức giận việc đánh giá hiệu suất
cá nhân, và trong thực tế sẽ cản trở việc sử dụng phương pháp đánh giá MBO.
Bởi vì những người trong nền văn hóa này, tin rằng việc rõ ràng và đánh giá
công khai về thành tích cá nhân có thể gây hại cho sự hài hòa của một nhóm,
và do đó nó không được chấp nhận. Trong khi đó, các nền văn hóa cá nhân
ủng hộ trả tiền dựa trên việc đánh giá hiệu suất cá nhân, chẳng hạn như tiền
thưởng, hoa hồng,.. Các nền văn hóa tập thể thường thích thưởng theo nhóm
9
hoặc đội (Schuler, Rogovsky, 1998), đó là lý do tại sao thâm niên và kỹ năng
được ưa thích như điểm khởi đầu để xác định khuyến khích cá nhân.[8]
Như vậy, mỗi quốc gia, vùng miền có nền văn hóa khác nhau, thì DN
phải xây dựng một hệ thống đánh giá khác nhau sao cho phù hợp với văn hóa
mình đang sống.
Chính quyền và đoàn thể: Chính quyền là nơi đơn vị hoạt động, do đó
phải tuân thủ những yêu cầu của chính quyền địa phương nơi sở tại. Công
đoàn là người đứng lên bảo vệ cho quyền lợi của người lao động và đại diện
cho người lao động đòi lại lợi ích cho chính họ.
Các yếu tố môi trường bên trong
Thái độ của lãnh đạo: Lãnh đạo là người lãnh đạo, định hướng, vạch ra
mục tiêu, chiến lược hoạt động cho doanh nghiệp, nếu lãnh đạo đi sai hướng
hay có cái nhìn không đúng đắn sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động
của cả doanh nghiệp.
Vai trò của người lãnh đạo không chỉ dừng lại ở việc vạch ra kế hoạch
chiến lược mà còn phải tiếp xúc trao đổi với nhân viên của mình và thay đổi
suy nghĩ của họ nhằm thực hiện được những cam kết của mình về hướng phát
triển mới của công ty. Mặt khác, mục tiêu vạch ra càng cụ thể bao nhiêu càng
tốt bấy nhiêu. Đối với mỗi việc làm cần phải đặt ra những mục tiêu hiệu quả
chính nhằm phục vụ cho kế hoạch chiến lược tổng thể và những mục tiêu đó
phải nhận được sự đồng thuận của cả cấp lãnh đạo lẫn đội ngũ nhân viên
trong công ty. Trên cơ sở đó người lãnh đạo mới xây đựng được hệ thống
đánh giá thành tích công bằng và khách quan hơn, trách tình trạng thiên vị,
vây cánh phe phái khi đánh giá thành tích.
Văn hóa doanh nghiệp: Là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng
nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành
các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động
10
của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi
thành viên trong doanh nghiệp để theo đuổi và thực hiện các mục đích của
doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp: Là những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ
biến và tương đối ổn định trong doanh nghiệp. [Williams, A., Dobson, P. &
Walters, M.]
Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng
cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những
người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững.
Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp
chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh
nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi
là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. Do đó, văn hóa doanh nghiệp có
tác động mạnh mẽ đến hoạt động của hệ thống, nếu doanh nghiệp đang có
một nền văn hóa không cởi mở, mọi người nói ganh ghét đố kỵ lẫn nhau và
nó ăn sâu vào tìm thức của mỗi nhân viên thì để xây dựng được một hệ thống
đánh giá công bằng, khách quan cũng không phải là điều dễ thực hiện.
Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: Cách sắp xếp tổ chức các phòng ban,
bộ phận làm việc một cách khoa học và không chồng chéo sẽ giúp cho tổ
chức hoạt động nhanh nhẹn và dễ dàng thích nghi với sự thay đổi của môi
trường.
Trình độ và tư duy của người lao động: Ngày nay, dưới sự tác động của
kinh tế thị trường, tác động của quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa, tác
động của môi trường khu vực và toàn cầu đã làm cho trình độ và tư duy của
người lao động ngày càng cao, họ có thể học hỏi, nắm bắt những cái hiện đại
tiên tiến của thế giới một cách nhanh chóng. Bởi vậy, hệ thống đánh giá
không tốt cũng làm người lao động thấy không hài lòng và bất mãn. Nhân
11
viên có xu hướng sẽ tìm kiếm môi trường hoạt động khác nơi có hệ thống
đánh giá đúng năng lực của bản thân họ.
c. Các đầu vào của hệ thống đánh giá thành tích
Các quy định chung về đánh giá thành tích tổ chức
Các nội dung về đánh giá thành tích được quy định gồm:
Nội dung đánh giá thành tích: Bao gồm đánh giá hiệu suất làm việc;
đánh giá năng lực, chuyên môn nghiệp vụ; đánh giá tiềm năng; đánh giá động
cơ làm việc.
Chủ thể đánh giá: Chủ thể tham gia vào đánh giá thành tích nhân viên có
cấp trên trực tiếp đánh giá; cấp dưới đánh giá; nhân viên tự đánh giá; đồng
nghiệp đánh giá và khách hàng đánh giá.[6,tr188]
Cấp trên trực tiếp
Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích cấp dưới là một hình thức phổ biến
nhất. Hầu hết các công ty sử dụng phương pháp này vì: cấp quản trị trực tiếp
biết rất rõ công việc của cấp dưới, họ luôn theo dõi được mức độ hoàn thành
công việc của cấp dưới.
Cấp dưới
Một vài nhà quản trị cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các
nhà quản trị của họ. Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự
đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên. Với
các tiếp cận này người ta cho rằng cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu
của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý thuộc phần hành của mình.
Tự đánh giá
Trong một số trường hợp giám sát viên không thể giám sát nhân viên
hoặc trong các chương trình quản trị theo mục tiêu nhân viên được yêu cầu tự
đánh giá về mức độ hoành thành công việc của mình. Nếu các nhân viên hiểu
được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc, họ sẽ có thể tự đánh giá
12
thành tích của mình. Khi đối tượng đánh giá chính là nhân viên, điều này sẽ
động viên chính họ phấn đấu hoàn thành mục tiêu đề ra.
Đồng nghiệp
Một nghiên cứu chỉ ra rằng đồng nghiệp đánh giá chính xác nhất thành
tích của nhân viên. Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi nhà giám sát viên
không có cơ hội quan sát thành tích của cấp dưới nhưng đồng nghiệp thì thực
hiện được. Giống như tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá được sử dụng tốt
nhất cho phát triển nhân viên hơn là cho các quyết định quản trị. Một nghiên
cứu nữa cũng phát hiện ra rằng, nhân viên thích được đồng nghiệp đánh giá
mục đích phát triển hơn là mục đích đánh giá.
Khách hàng đánh giá
Nguồn thông tin đánh giá từ phía khách hàng. Những đánh giá này phổ
biến theo khía cạnh cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của
khách hàng, và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc
người giám sát. Khách hàng có thể là nội bộ hoặc bên ngoài tổ chức. Phản hồi
này có thể thông qua phỏng vấn qua điện thoại, hoặc phỏng vấn thông
thường.
Đánh giá 3600
Là cách thức đánh giá được thu thập đồng thời từ nhiều nguồn: cấp dưới,
đồng nghiệp, cấp trên, khách hàng, người giám sát và chính nhân viên.
Phương pháp cung cấp bức tranh hoàn toàn về hành vi công việc – một
phương pháp mà xem xét mọi người ở mọi góc độ và khía cạnh…
Một cách điển hình, đánh giá 3600 thường được sử dụng cho mục đích
phát triển nhân viên và phản hồi. Trọng tâm là đánh giá những kỹ năng liên
quan đến việc thực hiện công việc. Cách tiếp cần này sẽ tốt nhất khi kết quả
được chọn lọc thông qua việc hướng dẫn và tự đánh giá. Mặc dầu nhiều tổ
chức đanh sử dụng đánh giá 3600, việc đánh giá này sẽ thành công nhất trong
13
tổ chức tạo bầu không khí gợi mở và hợp tác, cùng với hệ thống phát triển
nghề nghiệp.
Thời điểm đánh giá: Đây cũng là vấn đề cần phải lưu ý trong quá trình
thực hiện việc đánh giá. Có một số loại hình đánh giá được thực hiện
thường xuyên hoặc thực hiện theo chu kỳ, có một số loại hình đánh giá
khác rất hẹp và chỉ được thực hiện vào một thời điểm nhất định. Đánh giá
hiệu quả và đánh giá hiệu suất được thực hiện thường xuyên thậm chí là
công việc hằng ngày.
Hồ sơ nhân viên của tổ chức
Hồ sơ nhân viên được lưu trữ gồm: Thông tin cá nhân; Qúa trình công
tác; Thông tin về việc vắng mặt; Thông tin đào tạo và đánh giá thành tích;
Biên bản họp với công đoàn hoặc đại diện lao động; số lần bị kỷ luật.
Các tài liệu về công việc mà nhân viên đang thực hiện
Các tài liệu về chức danh công việc phải được xây dựng và lưu giữ. Các
tài liệu về công việc là kết quả của phân tích công việc gồm: Bản mô tả công
việc; Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc; Các cam kết của nhân viên khi nhận
công việc.
Các đầu vào khác
Các đầu vào khác nhẳm đảm bảo hệ thống hoạt động đúng và chính xác
gồm: Các đầu vào vật chất; Thông tin về kết quả thực hiện công việc; Các ghi
chép đối với đối tượng đánh giá.
d. Cơ cấu hệ thống đánh giá thành tích
Các phần tử của hệ thống
Hệ thống đánh giá thành tích nhân viên được thiết lập bởi 3 phần tử cơ
bản sau:
- Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: Đây là chỉ tiêu/ tiêu chí về
mặt số lượng; chất lượng; là mức chuẩn để đo lường; đánh giá.
14
Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện
công việc của nhân viên. Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá
khả thi, phù hợp, điều đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm
được công việc của nhân viên. Như vậy, để nắm được công việc của nhân
viên, người lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả
công việc.
Căn cứ nội dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục
tiêu, định lượng công việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu
đặt ra. Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo và
nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt
quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn
thành công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ
đạt thành tích. Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc,
người lãnh đạo có thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng
công việc để quyết định thang điểm đánh giá phù hợp.
Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá
+ Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức
Tiêu chuẩn đánh giá gắn với mục tiêu tổ chức hàm ý đề cập đến mức độ
liên quan giữa tiêu chuẩn đánh giá và mục tiêu chiến lược của tổ chức.
+ Tiêu chuẩn phải bao quát, không khiếm khuyết
Một yếu tố thứ hai cần xem xét khi xác lập tiêu chuẩn thực hiện đó là
mức độ các tiêu chuẩn có thể bao quát toàn bộ những nhiệm vụ đặt ra đối với
nhân viên. Khi tiêu chuẩn đánh giá tập trung chỉ vào một tiêu chí nào đó.
+ Tiêu chuẩn không bị đồng nhất
Cũng như tiêu chí thực hiện công việc bị xem là khiếm khuyết, tiêu chí
còn có thể xem là bị đồng nhất. Có những nhân tố nằm ngoài sự kiểm soát của
nhân viên và ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của họ.
15
+Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, có cơ sở, đáng tin cậy
Độ tin cậy của tiêu chuẩn hàm ý đề cập đến mức độ ổn định và nhất quán
của tiêu chuẩn, hoặc cũng có thể là mức độ thực hiện công việc mà nhân viên
có thể duy trì theo một thời gian. Trong việc bình chọn, độ tin cậy có thể được
đo lường qua mối tương quan giữa hai bộ tiêu chuẩn bình chọn do một người
bình chọn hoặc hai người bình chọn khác nhau.
Tiêu chuẩn đánh giá thành tích cho phép người lãnh đạo cụ thể hoá và
trao đổi với nhân viên thông tin chính xác về thành quả công việc của họ về
cả chất lượng và số lượng. Vì vậy, khi xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện
công việc, cần lưu ý đến tính chất có thể định lượng và có thể đo lường của
các tiêu chí đặt ra. Khi tiêu chuẩn đánh giá thành tích được diễn đạt một cách
cụ thể, có thể đo lường được thì việc so sánh giữa tiêu chuẩn với kết quả thực
hiện của nhân viên sẽ đưa đến một kết quả đánh giá công bằng.
- Đo lường và đánh giá thành tích nhân viên: các công cụ đánh giá thông
qua các phương pháp đánh giá sao cho phù hợp với bản chất công việc và
mục đích đánh giá. Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên được sử
dụng để đánh giá đặc điểm cá tính, đánh giá hành vi thực hiện hoặc đánh giá
kết quả.
Các phương pháp đánh giá:
Có nhiều phương pháp đánh giá thành tích của nhân viên, mà ta có thể
liệt kê như sau :
Phương pháp bảng điểm
Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp so sánh từng cặp
Phương pháp phê bình lưu giữ
Phương pháp quan sát hành vi
Phương pháp Quản trị bằng mục tiêu (MBO)
16
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc bằng định lượng
Phương pháp phỏng vấn đánh giá
Phương pháp đánh giá thì nhiều, nhưng về bản chất thì có thể chia làm 3
nhóm:
Đánh giá dựa trên đặc điểm [6,tr.173]
Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên như tính cách, thái độ, hình
thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá. Loại đánh giá này
chú trọng việc tìm hiểu nhân viên là người như thế nào, nhưng lại ít chú trọng
về những điều mà họ thực sự làm vì có khả năng các tố chất đó hoặc là không
liên quan đến công việc hoặc là khó định nghĩa. Mặc dù đánh giá dựa trên đặc
điểm là dễ sử dụng nhưng sử dụng loại tiêu chí này có nhiều hạn chế về tính
hợp lý. Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến
cách thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc bởi vì hành vi công việc bị
ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường. Một nhân viên
thường hung dữ và quá khích với đồng nghiệp có thể hành động theo cách
kiềm chế, cân nhắc khi xử sự với khách hàng.
Một vấn đề khác là độ tin cậy giữa những người đánh giá trong cách
đánh giá này thường là thấp. Đặc điểm là rất khó để xác định một cách chính
xác. Hạn chế cuối cùng của đánh giá dựa trên đặc điểm là nó không hữu hiệu
để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên.
Đánh giá dựa trên hành vi [6,tr.174]
Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá
nhân của họ. Đánh giá hành vi là thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn
thành công việc là rất quan trọng, và vì vậy đánh giá hành vi được sử dụng để
nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc. Đánh giá hành vi có thể rất là
hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều
nhân viên nên làm khác biệt.
