Nghiên cứu ảnh hưởng của động lực làm việc đến sự hài lòng công việc- ứng dụng cho ngành viễn thông tại Thành phố Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

THÁI THỊ SONG AN

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC –
ỨNG DỤNG CHO NGÀNH VIỄN THÔNG
TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

THÁI THỊ SONG AN

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC –
ỨNG DỤNG CHO NGÀNH VIỄN THÔNG
TẠI THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. Phạm Thị Lan Hương

Đà Nẵng – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Thái Thị Song An


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................. 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ......................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ....................................................................... 4
5. Bố cục đề tài........................................................................................... 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ............................................................... 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN.................................................................... 8
1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ SỰ HÀI LÒNG NHÂN VIÊN ...... 8
1.1.1. Khái niệm......................................................................................... 8
1.1.2. Một số nghiên cứu thang đo nhân tố ............................................... 9
1.1.3. Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc................... 14
1.1.4. Mối quan hệ giữa hài lòng của nhân viên đối với công việc......... 16
1.2. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG ............................................................................ 19
1.2.1. Khái niệm nhu cầu ......................................................................... 19

1.2.2. Khái niệm động cơ thúc đẩy .......................................................... 20
1.2.3. Khái niệm động lực làm việc.......................................................... 21
1.2.4. Phân biệt động cơ và động lực làm việc ......................................... 21
1.3. MỘT SỐ HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG CƠ............................................. 22
1.3.1. Thuyết công bằng ........................................................................... 22
1.3.2. Thuyết kỳ vọng............................................................................... 23
1.3.3. Thuyết phân cấp nhu cầu ............................................................... 24
1.3.4. Thuyết MC..................................................................................... 25
1.3.5. Thuyết 2 yếu tố của Herberg ......................................................... 26


1.3.6. 10 nhân tố động cơ làm việc (Ken Kovach) .................................. 27
1.4. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT.................................................... 36
CHƯƠNG 2: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................................................. 39
2.1. QUÁ TRÌNH TIẾN HÀNH VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ................. 39
2.2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU............................................................ 40
2.2.1. Nghiên cứu định tính ..................................................................... 40
2.2.2. Nghiên cứu định lượng .................................................................. 42
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................... 49
3.1. ĐẶC ĐIỂM MẪU KHẢO SÁT............................................................... 49
3.2. THỐNG KÊ MÔ TẢ................................................................................ 49
3.3. ĐÁNH GIÁ THANG ĐO BẰNG PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM
PHÁ EFA ........................................................................................................ 52
3.4. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO...................................................................... 57
3.4.1. Thang đo 10 động cơ làm việc....................................................... 57
3.4.2. Thang đo sự hài lòng ..................................................................... 59
3.5. KIỂM ĐỊNH THANG ĐO BẰNG CFA ................................................. 60
3.6. XÂY DỰNG MÔ HÌNH SEM................................................................. 61
3.7. PHÂN TÍCH PHƯƠNG SAI ................................................................... 65
3.7.1. Động cơ làm việc và công ty nhân viên đang công tác ................. 67

3.7.2. Động cơ làm việc theo giới tính .................................................... 68
3.7.3. Động cơ làm việc theo độ tuổi....................................................... 70
3.7.4. Động cơ làm việc theo tình trạng hôn nhân................................... 71
3.7.5. Động cơ làm việc theo thâm niên công tác.................................... 73
CHƯƠNG 4: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .............................................. 75
4.1. TÓM TẮT TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ............................................. 75
4.2. TÓM TẮT MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.................................................. 75


4.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỀ CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG CƠ
NHÂN VIÊN VIỄN THÔNG....................................................................... 77
4.4. HẠN CHẾ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT NGHIÊN CỨU ............. 79
4.5. ĐỀ XUẤT NGHIÊN CỨU TRONG TƯƠNG LAI ............................ 79
KẾT LUẬN .................................................................................................... 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

1.1

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

27

1.2

Bảng so sánh xếp hạng các nhân tố ở Mỹ và Malaysia

29

2.1

Mã hóa các biến trong thang đo

43

3.1

Thống kê số lượng nhân viên từng công ty

49

3.2

Thống kê giới tính nhân viên

50

3.3

Thống kê độ tuổi nhân viên

50

3.4

Bảng thống kê trình độc học vấn nhân viên

51

3.5

Thống kê thời gian làm việc nhân viên

51

3.6

Kết quả phân tích EFA lần 1

52

3.7

Kết quả phân tích EFA lần cuối

53

3.8

Bảng KMO

53

3.9

Bảng phương sai trích

54

3.10

Đặt tên và giải thích các biến quan sát của mô hình sau
khi phân tích nhân tố

55

3.11

Kết quả phân tích EFA lần 1 thang đo sự hài long

55

3.12

Kết quả phân tích EFA lần cuối thang đo sự hài lòng

56

3.13

Đặt tên và giải thích các biến quan sát của mô hình sau
khi phân tích nhân tố

57

3.14

Cronbach’s Alpha thang đo 10 động cơ làm việc

57

3.15

Cronbach Alpha thang đo sự hài lòng

59

3.16

Standardized Regression Weights

61

3.17

Regression Weights

62

3.18

CMIN

64


3.19

RMR, GFI

64

3.20

RMSEA

64

3.21

HOELTER

65

3.22

Bảng sắp xếp mức độ động cơ làm việc

65

3.23

Bảng sắp xếp 10 động cơ làm việc theo thứ tự tăng dần

66

3.24

Phân tích ANOVA động cơ làm việc theo từng công ty

67

3.25

Phân tích sâu ANOVA động cơ làm việc theo từng công ty

68

3.26

Động cơ làm việc theo giới tính

68

3.27

Động cơ làm việc theo độ tuổi

70

3.28

Động cơ làm việc theo tình trạng hôn nhân

71

3.29

Động cơ làm việc theo thâm niên công tác

73

4.1

Bảng so sánh thang đo nghiên cứu Kovach

76


DANH MỤC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1

Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hullin

10

1.2

Tiêu chí đo lường thỏa mãn công việc MSQ của Weiss

11

1.3

Mô hình đơn giản về động cơ

20

1.4

Mô hình nghiên cứu đề xuất

37

2.1

Quy trình nghiên cứu

41

3.1

Kết quả CFA của thang đo sự hài lòng trong công việc

3.2

của nhân viên viễn thông

60

Mô hình SEM

62


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội để phát triển nhưng
cũng ẩn chứa rất nhiều thách thức đối với mọi nền kinh tế, đặc biệt là ở những
quốc gia đang phát triển. Sự kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của
tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã đem lại cơ hội thu hút đầu tư nước
ngoài và mở rộng thị trường xuất khẩu hàng hoá cho các doanh nghiệp trong
nước. Tuy nhiên, khi mở cửa thị trường theo các cam kết gia nhập WTO thì
những ngành sản xuất, dịch vụ trong nước sẽ phải đối mặt với một áp lực
cạnh tranh rất lớn. Các tập đoàn tư bản nước ngoài với khả năng to lớn về
vốn, công nghệ hiện đại và bề dày kinh nghiệm quản lý kinh doanh sẽ là
những đối thủ quá tầm đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
Đối với ngành viễn thông Việt Nam, do vai trò quan trọng của ngành
(vừa là một ngành hạ tầng, vừa là một ngành kinh tế mũi nhọn đồng thời góp

phần bảo đảm an ninh quốc phòng và trật tự xã hội, nâng cao dân trí của người
dân), yêu cầu sớm có một kế hoạch phát triển cho phù hợp với tình hình mới lại
càng cấp bách hơn. Ngành viễn thông Việt Nam đã thực hiện giai đoạn 05 năm
cuối của chiến lược phát triển từ năm 2001 đến năm 2010 với tên gọi: “Chiến
lược hội nhập và phát triển”. Qua quá trình triển khai chiến lược, ngành viễn
thông đã đạt được nhiều kết quả rất đáng khích lệ: Mạng lưới viễn thông đã
được mở rộng trong cả nước, mức độ tăng trưởng thuê bao đạt tốc độ cao, cơ
chế pháp lý ngày một hoàn thiện theo hướng mở cửa thị trường.
Hiện nay ngành viễn thông bao gồm các công ty lớn như: Viettel,
Vinaphone, Mobiphone. Một trong những yếu tố thành công của các doanh
nghiệp này chính là sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao. Vì vậy, yêu cầu
phát triển nguồn nhân lực, phát huy sự nỗ lực của nhân viên, giữ chân được
nhân viên giỏi và thu hút được nhân lực có trình độ cao là mục tiêu hàng đầu


2
đối với các công ty này. Nhưng làm cách nào để làm được điều này. Hiện nay
có nhiều quan điểm giải quyết vấn đề trên, trong đó nổi bật là quan điểm của
những nhà nghiên cứu cho rằng để có thể tác động đến sự hài lòng của nhân
viên, trước hết doanh nghiệp cần phải biết “nhân viên của mình muốn gì”.
Tuy nhiên trên thực tế, nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng cái
nhân viên muốn và cái doanh nghiệp nghĩ rằng nhân viên của họ mong
muốn có một khoảng cách xa. Các nghiên cứu của Foreman Facts -Labor
Relations Institute of NY (1946), Ken Kovach (1980); Valerie WilsonAchievers International (1988); Bob Nelson- Blanchard Training &
Development (1991),… đều cho kết quả tương tự:

Nội dung

Đánh giá bảng xếp hạng
(1 là quan trọng nhất)

Nhân viên Nhà quản lý nghĩ nhân viên
muốn
của mình muốn

Được đánh giá đầy đủ công việc
1
8
đã thực hiện
Được tương tác và chia sẻ trong
2
10
công việc
Sự đồng cảm với các vấn đề
3
9
người lao động
Công việc ổn định
4
2
Thu nhập cao
5
1
Công việc thú vị
6
5
Cơ hội thăng tiến và phát triển
7
3
Sự trung thành cá nhân với cấp
8

6
trên
Điều kiện làm việc tốt
9
4
Kỷ luật khéo léo
10
7
(Nguồn: Susan Dunn, The Top Ten Things Employees Say They Want & How
Managers Miss the Mark by Low Emotional Intelligence)
Điều đó có nghĩa là thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và làm cho họ hài
lòng là vấn đề không đơn giản. Đối với ngành dịch vụ viễn thông, do tính


3
đặc thù của dịch vụ như tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu thụ diễn ra
đồng thời, nhân viên của các công ty dịch vụ viễn thông phải đạt những tiêu
chuẩn riêng, đồng thời họ cũng được hưởng những ưu đãi riêng so với một
số ngành nghề khác. Việc phát huy được nỗ lực của nhân viên có ý nghĩa đặc
biệt quan trọng đối với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp; việc thu hút và
giữ chân được nhân viên giỏi sẽ cho phép giảm thiểu những tổn thất cho
doanh nghiệp về chi phí đào tạo và nâng cao độ an toàn trong vấn đề bảo mật
mạng viễn thông.Vì vậy, luận văn này nhằm mục tiêu nghiên cứu động cơ làm
việc nào tác động đến sự hài lòng nhân viên viễn thông thông qua mô hình
nghiên cứu của Ken Kovach.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề liên quan đến động cơ làm việc và sự hài
lòng công việc.
- Ứng dụng mô hình nghiên cứu 10 yếu tố động cơ của Kovach được
mô tả bao gồm: (a) Công việc ổn định, (b) sự đồng cảm với các vấn đề cá

nhân người lao động, (c) trung thành cá nhân đối với tổ chức, (d) công việc
thú vị, (e) điều kiện làm việc tốt, (f) kỷ luật tổ chức hợp lý, (g) lương/thu nhập
cao, (h) thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (i) được tương tác và chia sẻ
trong công việc, và (j) được đánh giá cao các thành quả đã đóng góp.
Nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi sau:
1. Động cơ nào được nhân viên đánh giá quan trọng nhất?
2. Có mối tương quan giữa động cơ làm việc và hài lòng công việc
không?
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại trung tâm khu vực viễn thông Đà nẵng
như: Viettel – trung tâm khu vực II; Mobiphone – trung tâm khu vực III;
Vinaphone – trung tâm khu vực III.


4
Đối tượng nghiên cứu: Nhân viên viễn thông chính thức đang làm việc
tại các trung tâm khu vực nói trên; có trình độ học vấn từ trung cấp trở lên và
trong độ tuổi lao động.
4. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này được tiến hành theo các phương pháp
- Phương pháp tư duy biện chứng, duy vật lịch sử, đồng thời tổng hợp,
phân tích các vấn đề lý thuyết và thông tin liên quan.
- Nghiên cứu định tính với việc tham khảo ý kiến chuyên gia, phỏng
vấn sâu để lấy ý kiến nhân viên. Để thu thập dữ liệu, bảng nghiên cứu được
chia làm 3 phần. Phần 1 là thang đo 10 động cơ làm việc (Kovach). Phần 2 là
thang đo sự hài lòng nhân viên (MSQ). Phần 3 thu thập thông tin về nhân
khẩu học như: giới tính, tuổi, trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân. Sử dụng
phần mềm xử lý dữ liệu thống kê SPSS để thống kê mô tả, đánh giá độ tin cây
thang đo và phân tích ANOVA.
5. Bố cục đề tài

Nội dung chính của luận văn được trình bày trong bốn chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Kết quả nghiên cứu
Chương 4: Kết luận và kiến nghị
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Herzberg et al (1959) đã mô tả việc làm hài lòng là kết quả của hai loại
yếu tố, yếu tố nội tại và bên ngoài.Yếu tố nội tại thể hiện sự hài lòng trong
công việc và các yếu tố bên ngoài gây ra sự bất bình và làm giảm mức độ
công việc sự hài lòng.Theo Herzberg, các yếu tố bên ngoài dẫn đến kết quả
các hình thức của sự không hài lòng và những tính năng bên ngoài môi
trường, ví dụ như chính sách và quản lý công ty, giám sát, điều kiện làm việc,


5
thu nhập và lợi ích. Các yếu tố nội tại cũng được gọi là sự hài lòng và động
cơ, bao gồm sáng tạo hoặc công việc đầy thách thức, trách nhiệm và cơ hội
thăng tiến.
Miller (2002) đã đề cập 4 động cơ cơ bản bao gồm: thu nhập, cạnh
tranh, sự công nhận và kỷ luật có tác động đến các động cơ khác nhưng không
khuyến khích đến động cơ bên trong.Green (2000:155) nắm bắt vấn đề này rất
tốt khi ông nói rằng nhân viên thực sự được thúc đẩy trong công việc bởi các
yếu tố mà bản thân họ đang cảm nhận được (yếu tố bên trong) chứ không phải
điều mà các nhà quản lý nghĩ (yếu tố bên ngoài).Maidani (1991) đã sử dụng
thuyết động cơ làm việc của Herberg để so sánh động cơ bên trong và bên
ngoài của doanh nghiệp nhà nước và tư nhân.Nghiên cứu chỉ ra rằng nhân
viên ở cả 2 loại hình doanh nghiệp đều được thúc đẩy bởi các yếu tố bên
trong.Nghiên cứu cũng cho thấy các nhân viên trong khu vực nhà nước có xu
hướng đánh giá cao các yếu tố duy trì hơn nhân viên trong khu vực tư nhân.
Nghiên cứu của Kovach được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu

động cơ làm việc.Nghiên cứu động cơ làm việc của công nhân ở Mỹ, Kovach
đã rút ra 10 nhân tố làm việc bao gồm: (1) thu nhập, (2) chính sách công ty,
(3) Công việc ổn định, (4) công việc thú vị, (5) được tương tác và chia sẻ
công việc, (6) sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, (7) cơ hội
thăng tiến, (8) điều kiện làm việc tốt, (9) sự trung thành các nhân với cấp trên
và (10) được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện (Kovach, 1980,
1987).
Charles và Marshall (1992) đã sử dụng thang đo 10 động cơ làm việc
nhân viên của Kovach để điều tra 255 nhân viên viễn thông tại Caribbean.
Nghiên cứu chỉ ra nhân tố thu nhập và điều kiện làm việc đứng vị trứ số 1 và
2 trong động cơ làm việc nhân viên. Sau đó, Simon và Enz (1995) đã nghiên
cứu trên 278 nhân viên tại Mỹ. Kết quả, thu nhập, công việc ổn định và cơ hội


6
thăng tiến là 3 nhân tố được nhân viên đánh giá cao nhất.
Nghiên cứu ảnh hưởng động cơ làm việc lên sự hài lòng công việc của
nhân viên viễn thông ở Pakistan (Rizwan Saleem, Azeem Mahmood và Asif
Mahmood). Mục tiêu nghiên cứu này nhằm xác định tác động động cơ làm
việc đối với hài lòng công việc, bên cạnh đó tìm hiểu nhân tố nào ảnh hưởng
động cơ làm việc nhân viên.Nghiên cứu chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực
giữa động cơ làm việc và hài lòng công việc.Nhìn chung hơn một nửa nhân
viên hài lòng với công việc của hiện tại của họ. Trong khi đó, một số ít nhân
viên không thực sự cảm thấy mình là một phần của tổ chức, cái họ đang theo
đuổi là sự thăng tiến trong công việc.
Động cơ thúc đẩy, sự thỏa mãn và ý định nghỉ việc nhân viên viễn
thông (Jichul Jang, B.S, Đại học North Texas, August 2008) sử dụng thang đo
nghiên cứu Kovach. Nghiên cứu đặt ra 3 giả thuyết: có (1) sự khác nhau giữa
động cơ làm việc, hài lòng công việc và ý định nghỉ việc giữa các nhóm nhân
khẩu không; (2) động cơ làm việc tác động đến sự hài lòng như thế nào; (3)

sự hài lòng ảnh hưởng đến ý định nghỉ việc nhân viên ra sao.
Các lý thuyết động cơ thúc đẩy được tác giả đề cập như Thuyết kỳ vọng
của Victor Room(1964), thuyết thiết đặt mục tiêp của Edwin Locke (1968),
Thuyết nhu cầu của Maslow,… Kết quả nghiên cứu cho thấy (1): có sự khác
nhau giữa động cơ làm việc, hài lòng công việc và ý định nghỉ việc nhân viên.
Nhân viên nữ chịu ảnh hưởng của động cơ bên trong nhiều hơn.Họ có xu
hướng tìm kiếm công việc thú vị và mong muốn nhận được sự hỗ trợ cấp trên
hơn các đồng nghiệp nam, (2) động cơ làm việc ảnh hưởng tích cực đến hài
lòng công viêc.Cả động cơ làm việc bên trong và bên ngoài đều ảnh hưởng đến
sự hài lòng; trong đó động cơ làm việc bên ngoài như thu nhập ảnh hưởng đến
sự hài lòng nhiều hơn. (3) sự hài lòng trong công việc tỷ lệ nghịch với ý định
rời bỏ công việc.Không có gì ngạc nhiên khi kết quả nghiên cứu cho thấy nhân


7
viên càng gắn bó với công việc thì ít có khả năng nghỉ việc.Tuy nhiên, nghiên
cứu cũng chỉ ra rằng sự hài lòng bên trong có thể gây ra sự nghỉ việc cao hơn
so với hài lòng bởi các yếu tố bên ngoài.


8
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ SỰ HÀI LÒNG NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm
Có khá nhiều các định nghĩa về sự thỏa mãn công việc. Một trong các
định nghĩa đầu tiên về sự thỏa mãn công việc và được trích dẫn nhiều nhất có
thể kể đến là định nghĩa của Robert Hoppock (1935, trích dẫn bởi Scott và
cộng sự, 1960). Tác giả cho rằng, việc đo lường sự thỏa mãn công việc bằng

hai cách: (a) đo lường sự thỏa mãn công việc nói chung và (b) đo lường sự
thỏa mãn công việc ở các khía cạnh khác nhau liên quan đến công việc. Ông
cũng cho rằng sự thỏa mãn công việc nói chung không phải chỉ đơn thuần là
tổng cộng sự thỏa mãn của các khía cạnh khác nhau, mà sự thỏa mãn công
việc nói chung có thể được xem như một biến riêng.
Theo Spector (1997) sự thỏa mãn công việc đơn giản là việc người ta
cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế
nào. Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ.
Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự thỏa mãn công việc được
định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là
thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về
công việc hoặc môi trường làm việc của họ. Nói đơn giản hơn, môi trường
làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao
động thì độ thỏa mãn công việc càng cao.
Tại nhiều nước phương Tây, điều đầu tiên mà các công ty quan tâm là
sự hài lòng của nhân viên tiếp theo là sự hài lòng của khách hàng và tiếp theo
nữa mới là sự hài lòng của các cổ đông. Tiến hành điều tra sự hài lòng của
nhân viên ta có thể biết nhân viên hài lòng ở phương diện nào và không hài


9
lòng ở phương diện nào. Từ đó tổ chức có thể căn cứ vào kết quả này để cải
thiện những phương diện mà nhân viên chưa hài lòng, nâng cao độ hài lòng
của nhân viên đối với tổ chức từ đó xây dựng được những mối quan hệ lao
động hài hoà trong tổ chức.
Phân loại sự hài lòng:
- Hài lòng thuộc bản chất bên trong có nghĩa động lực xuất phát từ một
số kích thích bên trong như mong muốn làm chủ công việc. Việc thành công
hay thất bại phụ thuộc vào hành động.
- Hài lòng thuộc bản chất bên ngoài có nghĩa động cơ xuất phát từ mong

muốn nhân được lương cao hay chấp nhận xã hội. Việc thành công hay thất
bại phụ thuộc các yếu tố bên ngoài.
1.1.2. Một số nghiên cứu thang đo nhân tố
Một số nghiên cứu khảo sát trước đây liên quan đến sự thỏa mãn của
người lao động được xem xét, xác định, kiểm định và ứng dụng các thang đo
nhân tố thực sự ảnh hưởng đến mức độ hài lòng người lao động, gồm một số
nghiên cứu sau đây:
a. Chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hullin (1969)
Smith, Kendall và Hulin của trường Đại học Cornell đã xây dựng chỉ số
mô tả công việc (Job Descriptive Index) và được đánh giá rất cao trong lý
thuyết và thực tiễn, được thể hiện qua 05 thang đo nhân tố như sau: (a) Tính
chất công việc; (b) Thanh toán thu nhập; (c) Thăng tiến; (d) Giám sát; (e)
Đồng nghiệp. Theo nội dung đánh giá của chỉ số mô tả công việc JDI, mỗi
thang đo nhân tố đưa ra 05 nội dung tiêu biểu nhằm đánh giá theo khía cạnh
riêng, cụ thể:


10

Hình 1.1. Chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hullin
Chỉ số mô tả công việc của Smith là một trong những công cụ đặc
trưng trong đo lường sự thỏa mãn công việc, và được sử dụng rộng rãi. Theo
Smith, mức độ thỏa mãn công việc của một người là thái độ ảnh hưởng và
ghi nhận của người đó về các khía cạnh khác nhau trong công việc, được đo
lường thông qua các nhân tố: tiền lương, cơ hội đào tạo – thăng tiến, đồng
nghiệp, cấp trên và đặc điểm công việc. Đây là một mô hình có nội dung tốt,
các khái niệm có cơ sở vững chắc và đáng tin cậy. Chỉ trong vòng 20 năm
cuối thế kỷ 20, JDJ được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được công
bố (Ajmi, 2001). Mô hình này đã được áp dụng vào các nghiên cứu của các
tác giả.

b. Tiêu chí đo lường thỏa mãn MSQ của Weiss (1967)
Các nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp của trường Đại học
Minnesota thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua
Bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota (Minnesota Satisfaction Questionnaire),
đưa ra 02 khía cạnh phân tích thang đo nhân tố: (a) Các nhân tố thỏa mãn


11
thuộc bản chất bên trong; (b) Các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên ngoài.
(c) Ngoài ra, đưa ra tiêu chí chung để đo lường mức hài lòng của người lao
động. Sau đây là một số nội dung bảng câu hỏi được thể hiện như sau:

Hình 1.2. Tiêu chí đo lường thỏa mãn công việc MSQ của Weiss
c. Nghiên cứu của Spector (JSS - Job Satisfaction Survey) (1985)
Các mô hình trước JSS được áp dụng cho các doanh nghiệp sản xuất
đều cho kết quả khá thấp chính vì thế Spector (1997) đã xây dựng một mô
hình riêng cho các nhân viên trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá
mức độ hài lòng và thái độ như: (1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều
kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7)
Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi. Nó được phát triển
và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các tổ chức dịch vụ và các tổ chức
phi lợi nhuận như: bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe.
d. Đo lường về sự hài lòng tổng thể (JIG)
Job in General (JIG) scale bao gồm 18 mục mô tả cảm nhận chung,
được đánh giá là một công cụ thích hợp để đánh giá mức độ hài lòng tổng thể
của

nhân

viên

Questionnaire.

(Spector,1997).Michigan

Organizational

Assessment


12
Satisfaction Subscale đã sử dụng 3 biến sau để đánh giá mức độ hài
lòng chung: (a) Nói chung, tôi cảm thấy hài lòng với công việc; (b) Về tổng
thể, tôi không thích công việc mình đang làm; (c) Về tổng thể, tôi thích làm
việc ở đây. Độ tin cậy của thang đo được chứng mình thông qua rất nhiều
nghiên cứu, các nghiên cứu đều chỉ ra thang đo này có hệ số tương quan cao
đối với các biến công việc (Jex & Gudanowski,1992; Spector và ctg, 1988).
Định nghĩa quy mô chung của công việc( JIG) là một phương pháp của sự hài
lòng của nhân viên và phát triển như một biện pháp toàn cầu của sự thỏa mãn
trong công việc. JIG là tương tự như JDI. Các JDI, giới thiệu năm 1969 bởi
Smith, Kendall, Hulin, đã được sửa đổi vào năm 1985 bởi tập đoàn nghiên
cứu JDI. Năm 1996, Tập đoàn nghiên cứu JDI cải thiện phương pháp này.
Các tiêu chí để lựa chọn 18 mục cuối cùng là: (a) các nhân tố vượt trội so với
các nhân tố thiết yếu, và (b) tổng số tương quan giữa các nhân tố vượt trội.
Các công việc trong Quy mô chung (JIG) đã được phát triển vào đầu
những năm 1990 để cung cấp một đánh giá tổng thể của nhân viên cảm thấy
công việc của họ, bổ sung cho chẩn đoán việc làm Chỉ số mô tả về các khía
cạnh cụ thể của sự hài lòng công việc của nhân viên. Đó là toàn cầu, đánh giá,
và sử dụng một quan điểm thời gian JDI. Kết quả là, nó đã được tìm thấy luôn
tương quan cao với các biện pháp mang tính toàn cầu như ý định rời khỏi, sự

hài lòng của cuộc sống, xác định với các tổ chức công việc, và tin tưởng trong
quản lý. JIG trải qua một đánh giá toàn diện và cập nhật trong tháng 1 năm
2009. Điều này dẫn đến những thay đổi nhỏ trong một số những câu hỏi nhân
viên công việc khảo sát sự hài lòng bao gồm các chỉ số, cập nhật các chỉ tiêu
trên toàn quốc, và các chỉ tiêu nhân khẩu học mới. Định mức cũng được thêm
cho các nhóm ngành công nghiệp cụ thể. JIG hỏi 18 câu hỏi có thể được trả
lời chỉ trong một vài phút. Các câu hỏi JIG được tự động bao gồm các JDI để
sử dụng lao động có thể đánh giá cả hai thỏa mãn của nhân viên công việc


13
tổng thể cũng như sự thỏa mãn trong công việc trong phạm vi khía cạnh khác
nhau của môi trường làm việc.
Chỉ số công việc tổng thể mô tả các biện pháp thái độ công việc bao
gồm các công việc trong quy mô (JIG) General, một thước đo của sự hài lòng
toàn cầu với công việc của một người. Quy mô ban đầu được phát triển và xác
nhận bởi Ironson, Smith, Brannick, Gibson, và Paul. Sau thủ tục giảm quy mô
cấu trúc phát triển bởi Stanton, Sinar, Balzer, và Smith, các tác giả hiện nay
đã phát triển một phiên bản rút gọn của JIG sử dụng bởi các học viên và các
nhà nghiên cứu hành vi tổ chức. Họ báo cáo kết quả của ba nghiên cứu xác nhận
tài liệu quá trình giảm quy mô và phù hợp tâm lý của quy mô giảm chiều dài.
Sự hài lòng công việc như một chỉ số về chất lượng công việc. Mặc dù
sự hài lòng công việc nổi lên như là một chỉ số về chất lượng công việc, đề
xuất của Hội đồng châu Âu vào năm 2001, như đã được vạch ra vào lúc bắt
đầu của báo cáo này, một bài báo nghiên cứu Tây Ban Nha (Llorente và
Macias, năm 2003) kết luận rằng có ít hoặc không có mối tương quan giữa sự
hài lòng của công việc và chất lượng công việc. Hai phương pháp tiếp cận
được theo dõi trong bài viết này để đánh giá tính đầy đủ của việc sử dụng sự
hài lòng của công việc như là một chỉ số về chất lượng công việc. Đầu tiên,
bằng cách sử dụng các ISSP năm 1997, các tác giả khám phá xem sự khác

biệt giữa các nước trong điều khoản của sự thỏa mãn trong công việc có thể
được giải thích bằng các công việc liên quan đến chất lượng các biến, chẳng
hạn như thời gian làm việc, tiền lương, vv Thứ hai, sử dụng SQLW Tây Ban
Nha năm 2000 như một nghiên cứu trường hợp , các tác giả nghiên cứu mối
quan hệ giữa các biện pháp khách quan nhất định của chất lượng công việc và
sự hài lòng công việc. Trong cả hai trường hợp, sự hài lòng công việc không
có liên quan rõ ràng có liên quan đến các chỉ số khác khách quan về chất
lượng công việc, mà làm cho chỉ số này tính đầy đủ nhỏ để đánh giá chất


14
lượng công việc '(Llorente và Macias, 2003).
Nghịch lý thay, trong một bối cảnh khách quan của sự khác biệt rõ rệt
trong chất lượng trong công việc, các nhà khoa học đã tìm thấy sự tồn tại một
mức độ cao của sự hài lòng công việc, với chỉ một phạm vi nhỏ của sự thay
đổi giữa mức tối đa và tối thiểu của sự thỏa mãn trong công việc. Để giải
thích nghịch lý này, hai cơ chế phản ứng có thể xảy ra với các tình huống của
sự không hài lòng công việc được đưa ra. Đầu tiên sẽ là quá trình mà qua đó
người lao động không hài lòng với công việc của họ có xu hướng để lại nó và
tìm một công việc tốt hơn. Quá trình này sẽ lên đến đỉnh cao ở những người
lao động tìm việc làm phù hợp hơn, và nâng cao mức độ hài lòng của công
việc. Cơ chế thứ hai đề cập đến những trường hợp mà trong đó công nhân
không thể tìm thấy một công việc phù hợp hơn và phải thay đổi và thích ứng
với sự mong đợi công việc của họ. Quá trình thích ứng này có thể dẫn đến sự
gia tăng mức khai báo của họ về sự hài lòng công việc.
1.1.3. Các nghiên cứu liên quan đến sự thỏa mãn công việc
Các học thuyết liên quan đến sự thỏa mãn công việc nêu trên đã được
các nhà nghiên cứu sau này xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để
xác định và kiểm định các nhân tố nào thực sự ảnh hưởng đến sự thỏa mãn
công việc của người lao động. Sau đây chúng ta hãy điểm qua một số nghiên

cứu này.
- Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại
học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) để đánh giá mức độ
thỏa mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công
việc, thu nhập, thăng tiến, đồng nghiệp, và sự giám sát của cấp trên. Còn các
nhà nghiên cứu Weiss và đồng nghiệp (1967) của trường Đại học Minnesota
thì đưa ra các tiêu chí đo lường sự thỏa mãn công việc thông qua Bảng câu
hỏi thỏa mãn Minnesota (MSQ) trong đó có các câu hỏi về khả năng sử dụng


15
năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, chính sách công ty, đãi
ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách
nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc,
v.v... Có thể thấy JDI và MSQ là các chỉ số và tiêu chí đánh giá sự thỏa mãn
công việc của nhân viên được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu về sự thỏa
mãn công việc.
- Sweeny (2000) đã nghiên cứu và tìm hiểu sự thỏa mãn công việc của
các chuyên viên chương trình nhằm hỗ trợ nhân viên của Hiệp hội các chuyên
gia hỗ trợ nhân viên Mỹ. Nghiên cứu đã sử dụng bảng câu hỏi MSQ của
Weiss để thu thập thông tin và khảo sát sự thỏa mãn của các chuyên viên này.
Nhìn chung các chuyên viên đều hài lòng với công việc của mình. Các chuyên
viên làm việc bên ngoài tức ở các tổ chức họ cung cấp dịch vụ thì thỏa mãn
với công việc nhiều hơn so với các chuyên viên làm việc tại hiệp hội. Các
nhân tố như tuổi, giới tính, chủng tộc, công việc có liên quan đến công việc
hay không, sự chứng nhận của nhà nước đều không có ảnh hưởng đáng kể đến
sự thỏa mãn công việc của họ. Sweeney cũng đưa ra một số kiến nghị như mở
thêm các kênh thông tin phục vụ cho vấn đề thăng tiến nghề nghiệp và chính
sách công ty của tổ chức, sự mất công bằng giới tính là rào cản của sự thỏa
mãn công việc và bằng thạc sỹ là học vị cần thiết cho những chuyên viên này.

- Worrell (2004) đã sử dụng phiên bản MSQ đã được điều chỉnh năm
1977 để tiến hành nghiên cứu của mình về sự thỏa mãn công việc của chuyên
viên tâm lý ở trường đại học. Kết quả nghiên cứu của ông chỉ ra rằng 90% các
bác sỹ tâm lý trường học ở Mỹ thỏa mãn với công việc của họ. Nghiên cứu
cũng cho thấy rằng sự thỏa mãn nói chung này đã tăng dần theo thời gian so
với năm 1982 và 1992. Người trả lời bảng câu hỏi cũng có ý định tiếp tục gắn
bó với vị trí công tác của họ ít nhất năm năm. Cơ hội thăng tiến tiếp tục là
nhân tố tạo ra sự bất mãn nhưng nó lại không phải là nhân tố quan trọng ảnh


16
hưởng đến sự bất mãn của chuyên viên tâm lý trường học. Họ vẫn còn bất
mãn với các chính sách và qui trình thực hiện công việc. Ý định tiếp tục gắn
bó với công việc và giấy chứng nhận nghề nghiệp là hai nhân tố thực sự ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn công viêc.
Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về sự thỏa mãn công việc ở các
lĩnh vực cũng như ở các quốc gia khác nhau, ta có thể thấy chỉ số mô tả công
việc MSQ đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm
hiểu mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên, hoặc ở nước này, hoặc ở
nước khác.
1.1.4. Mối quan hệ giữa hài lòng của nhân viên đối với công việc
Sự hài lòng của người lao động ảnh hưởng rất lớn đến kết quả làm việc
của họ. Một nhân viên có kết quả làm việc cao, có tính sáng tạo và khả năng
làm việc tốt khi và chỉ khi họ hài lòng với công việc hiện tại. Do vậy nghiên
cứu sự hài lòng và tìm cách nâng cao sự hài lòng chính là nâng cao kết quả
làm việc của nhân viên.
Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc là yếu tố trực tiếp tạo ra sự
trung thành và mức độ gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. Dựa theo mức
độ gắn kết, nhân viên trong công ty thường được phân loại như sau:
Gắn kết: Nhân viên rất nhiệt huyết với công việc, làm việc với năng suất cao,

hỗ trợ khách hàng tốt hơn, cam kết gắn bó lâu dài với công ty, và đóng góp
một phần lớn vào thành công của công ty.
Tạm gắn kết: Nhân viên tạm hài lòng với công việc hiện tại, nhưng lại
không nhiệt huyết, không hăng say với công việc, chưa sẵn sàng cống hiến
thêm sức lực và thời gian cho công việc.
Không gắn kết: Nhân viên không hài lòng và hạnh phúc với công việc,
không cam kết làm việc lâu dài với công ty và thường làm việc không có
hiệu quả.