Nghiên cứu thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ nhân viên tại công ty TNHH TMDV Sài Gòn - Buôn Ma Thuột.

i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ THANH TÚ

NGHIÊN CỨU THÚC ĐẦY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA
CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TM DV
SÀI GÒN – BUÔN MA THUỘT

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số

: 60 34 05

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS Lê Thế Giới

Đà Nẵng - Năm 2012


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác./.

Tác giả luận văn

Trần Thị Thanh Tú

ii

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU
LỜI CAM ĐOAN....................................................................................................i
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi..................................i
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kỳ công trình nào khác./............................................................................i
MỤC LỤC..............................................................................................................ii
MỞ ĐẦU........................................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài............................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu..................................................................................................................2
3. Giả thiết nghiên cứu..................................................................................................................2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.............................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................................3
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài...................................................................................3
7. Cấu trúc nghiên cứu..................................................................................................................4
CHƯƠNG 1....................................................................................................................................5
LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC............5
1.1. LÝ THUYẾT CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC..................................................5
1.1.1. Sự cần thiết của việc thúc đẩy động cơ làm việc:...............................................................5
1.1.2. Các khái niệm.......................................................................................................................6
1.1.2.1. Hành vi con người tổ chức................................................................................................6
1.1.2.2. Động cơ thúc đẩy..............................................................................................................7
1.1.2.3. Sự thỏa mãn.....................................................................................................................8
1.1.3. Vai trò của việc thúc đẩy động cơ làm việc.........................................................................8
1.1.3.1. Đối với cá nhân.................................................................................................................8
1.1.3.2. Đối với tổ chức..................................................................................................................9

1.1.4. Các Thuyết Về Quá Trình Động Viên....................................................................................9
1.1.4.1. Thuyết về những mong đợi..............................................................................................9
1.1.4.2. Thuyết về sự công bằng...................................................................................................9
1.1.5. Các thuyết thúc đẩy động cơ làm việc...............................................................................10
1.1.5.1. Thuyết X và thuyết Y.......................................................................................................10
1.1.5.2. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow:.......................................................11


iii

1.1.5.3. Thuyết ERG.....................................................................................................................14
1.1.5.4. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg đối với thúc đẩy động cơ......................................14
1.1.6. Các nhân tố thúc đẩy động cơ làm việc ............................................................................15
1.1.6.1. Tiền lương.......................................................................................................................16
1.1.6.2. Chính sách khen thưởng.................................................................................................17
1.1.6.3. Phúc lợi...........................................................................................................................18
1.1.6.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................................................................19
1.1.6.5. Bản thân công việc.........................................................................................................19
1.1.6.6. Môi trường làm việc.......................................................................................................20
1.1.6.7. Quan hệ đồng nghiệp.....................................................................................................21
1.1.6.8. Phong cách lãnh đạo.......................................................................................................22
1.2. MỘT SỐ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ MỨC ĐỘ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC................22
1.2.1. Nghiên cứu của Andrew (2002).........................................................................................22
1.2.2. Nghiên cứu của Tom (2007) ..............................................................................................23
1.2.3. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và các cộng sự:................................................................23
1.2.4. Nghiên cứu của Keith và John............................................................................................23
CHƯƠNG 2..................................................................................................................................26
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU...............................................................................................................26
2.1. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU........................................................................................................26
2.2. NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH......................................................................................................27

2.2.1. Thảo luận nhóm................................................................................................................27
2.2.2. Thang đo chính thức..........................................................................................................28
2.2.3. Thiết kế bản câu hỏi điều tra............................................................................................29
2.3. NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG.................................................................................................30
2.3.1. Mẫu nghiên cứu................................................................................................................30
2.3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu.........................................................................................30
CHƯƠNG 3..................................................................................................................................32
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...............................................................................................................32
3.1. MÔ TẢ MẪU.........................................................................................................................32
3.2. ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO...............................................................................33
3.3. PHÂN TÍCH NHÂN TỐ............................................................................................................34
3.4. MÔ HÌNH ĐIỀU CHỈNH..........................................................................................................38


iv

3.5. KIỂM ĐỊNH CÁC YẾU TỐ MÔ HÌNH......................................................................................40
3.6. KIỂM ĐỊNH GIẢ THIẾT..........................................................................................................43
3.7. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT VỀ MỨC ĐỘ THỎA MÃN..........................................................44
3.7.1. Kiểm định về sự khác biệt của giới tính đến mức độ thỏa mãn trong công việc của cán bộ
nhân viên tại Công ty TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn Ma Thuột....................................................45
3.7.2. Kiểm định về sự khác biệt của trình độ học vấn đến mức độ thỏa mãn trong công việc
của cán bộ nhân viên tại Công ty TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn Ma Thuột..................................46
3.7.3. Kiểm định về sự khác biệt của thời gian làm việc đến mức độ thỏa mãn trong công việc
của cán bộ nhân viên tại Công ty TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn Ma Thuột..................................46
3.8. KẾT QUẢ THỐNG KÊ VỀ MỨC ĐỘ THỎA MÃN THEO MỨC ĐỘ THỎA MÃN CHUNG VÀ
THEO TỪNG NHÓM YẾU TỐ.......................................................................................................47
3.8.1. Mức độ thỏa mãn chung của các nhân tố.........................................................................47
3.8.2. Mức độ thỏa mãn theo từng nhóm nhân tố.....................................................................48
3.8.2.1. Mức độ thỏa mãn theo từng nhóm nhân tố “Lương thưởng”.......................................48

3.8.2.2. Mức độ thỏa mãn theo từng nhóm nhân tố “Lãnh đạo”...............................................52
3.8.2.3. Mức độ thỏa mãn theo từng nhóm nhân tố “Bản thân công việc”................................54
CHƯƠNG 4..................................................................................................................................58
KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý CHÍNH SÁCH..............................................................................................58
4.1. TÓM TẮT CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.................................................................................58
4.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ THỎA MÃN THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA
CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH TM DV SÀI GÒN – BUÔN MA THUỘT..........................59
4.2.1. Vấn đề về lương thưởng...................................................................................................59
4.2.2. Vấn đề về lãnh đạo...........................................................................................................61
4.2.3. Vấn đề về bản chất công việc...........................................................................................62
TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................................................................................64


v


vi

DANH MỤC CÁC BẢNG
SỐ HIỆU
BẢNG

TÊN BẢNG

TRANG

3.1

Cơ cấu về giới tính

31

3.2

Cơ cấu về độ tuổi

31

3.3

Cơ cấu về trình độ

32

3.4

Cơ cấu về thâm niên

32

3.5

Kết quả phân tích EFA bước 2 của mô hình

34

3.6

Kết quả phân tích hồi quy mô hình điều chỉnh

38

3.7

Kết quả phân tích hồi quy sau khi loại biến

38

3.8

Kết quả kiểm định sự khác biệt giới tính đến
mức độ thoả mãn trong công việc

42

3.9

Kết quả kiểm định sự khác biệt giữa trình độ
học vấn đến mức độ thỏa mãn trong công việc

43

3.10

Kết quả kiểm định sự khác biệt của thời gian
làm việc đến mức độ thỏa mãn trong công việc

44

3.11

Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn chung của
các nhân tố

45

3.12

Kết quả thống kê mức độ thõa mãn nhóm nhân
tố “Lương thưởng”

45

3.13

Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của
thành phần “LT1”

46

3.14

Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của
thành phần “LT2”.

47

3.15

Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của

thành phần “LT3”

47

3.16

Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của
thành phần “LT4”

48

3.17

Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của
thành phần “LT5”

49

3.18

Bảng 3.18: Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa
mãn của thành phần “ĐT4”

50


vii

3.19

Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn theo nhóm
nhân tố “Lãnh đạo”

50

3.20

Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của
thành phần “LĐ1”

51

3.21

Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của
thành phần “LĐ2”

51

3.22

Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của
thành phần “LĐ3”

52

3.23

Kết quả thống kê mức độ thỏa mãn theo nhân tố
“Bản thân công việc”

53

3.24

Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của
thành phần “CV1”

53

3.25

Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của
thành phần “CV2”

54

3.26

Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của
thành phần “CV3”

54

3.27

Kết quả thống kê mô tả mức độ thỏa mãn của
thành phần “PL3”

55

DANH MỤC HÌNH VẼ
SỐ HIỆU
HÌNH VẼ

TÊN HÌNH VẼ

TRANG

1.1

Mô hình đơn giản về động cơ.

7

1.2

Mô hình các cấp bậc nhu cầu của Clayton
Alderfer.

14

2.1

Mô hình và giả thiết các yếu tố ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn trong công việc thúc đẩy động cơ làm
việc của cán bộ nhân viên làm việc tại công ty
TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn Ma Thuột.

25

2.2

Quy trình nghiên cứu

30

3.1

Mô hình điều chỉnh và giả thiết các yếu tố ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc thúc đẩy
động cơ làm việc của cán bộ nhân viên làm việc
tại công ty TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn Ma
Thuột.

36


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, tình hình kinh tế trong nước và quốc tế đã
xuất hiện những khó khăn, thách thức mới, tiềm ẩn nguy cơ bất ổn kinh tế vĩ
mô. Sự khó khăn này kéo theo sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp
về nhiều vấn đề như; thị trường, doanh thu, lợi nhuận …., vấn đề cạnh tranh
về nhân lực cũng đang là một trong những vấn đề đáng quan tâm của các
doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong doanh nghiệp, họ chính
là tài sản, huyết mạch của công ty. Một doanh nghiệp có công nghệ hiện đại,

có chất lượng dịch vụ tốt, có cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu không có
nguồn lao động làm việc hiệu quả thì doanh nghiệp sẽ khó có thể đứng vững
trên thương trường và xây đựng được lợi thế cạnh tranh bền vững. Một vấn
đề cấp thiết đối với nhà quản lý là làm sao để phát huy và tận dụng hiệu quả
nguồn nhân lực, góp phần thúc đẩy sự phát triển của chính doanh nghiệp nói
riêng và của nền kinh tế xã hội nói chúng. Điều này yêu cầu nhà quản lý
phải hiểu rõ về nguồn nhân lực, tầm quan trọng của nguồn nhân lực, coi
nguồn nhân lực là trung tâm của sự phát triển. Ngoài ra nhà quản lý cũng
luôn phải quan tâm, tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong
mỗi con người. Như vậy sẽ không bị lãng phí nguồn lực và tạo động lực
thúc đẩy khả năng làm việc của nhân viên cũng như sự đóng góp cống hiến
của họ cho sự phát triển tổ chức.
Thúc đẩy động cơ làm việc là yếu tố then chốt trong công tác quản trị
nguồn nhân lực, là kết quả tổng hòa tác động đến con người. Nhận thức
được tầm quan trọng của việc thúc đẩy động cơ làm việc sẽ giúp nhà quản lí
có những chính sách hợp lí để thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên.


2

Công ty TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn Ma Thuột hoạt động trên lĩnh
vực thương mại dịch vụ, việc tạo động lực để khuyến khích nhân việc làm
việc hăng say, tích cực, hiệu quả là rất cần thiết. Nhìn nhận được tầm quan
trọng của vấn đề nên tôi đã thực hiện đề tài: “ Nghiên cứu thúc đẩy động
cơ làm việc của Cán bộ nhân viên tại Công ty TNHH TMDV Sài Gòn –
Buôn Ma Thuột.”
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ nhân viên
trong công ty từ đó đưa ra các hàm ý chính sách góp phấn thúc đẩy động cơ
làm việc của nhân viên.

3. Giả thiết nghiên cứu
Với mục đích trên nghiên cứu này trả lời các câu hỏi sau;
1) Những yếu tố nào tác động đến động cơ làm việc của cán bộ nhân viên?
2) Động cơ làm việc của cán bộ nhân viên trong công ty hiện nay đang ở
mức nào?
3) Có sự khác biệt về các yếu tố tác động thúc đẩy động cơ làm việc theo
đặc trưng cá nhân hay không?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu: Đề tài này nghiên cứu các yếu tổ ảnh hưởng đến
động cơ làm việc của cán bộ nhân viên bao gồm các yếu tố về lợi ích hữu
hình ( chế độ lương, thưởng, cơ hội đào tạo và phát triển, các chế độ phúc
lợi ), các yếu tố về lợi ích vô hình ( điều kiện môi trường làm việc, bản chất
công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và với lãnh đạo, văn hóa công ty ).
Đối tượng nghiên cứu: 182 cán bộ nhân viên toàn thời gian đang công
tác tại các bộ phận khác nhau của Công ty TNHH TMDV Sài Gòn – Buôn
Ma Thuột.


3

5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua 2 giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ và
nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định
tính, với phương pháp thảo luận nhóm nhằm khám phá ra các yếu tố thúc
đẩy động cơ làm việc của nhân viên sử dụng để xây dựng mô hình nghiên
cứu và thang đo.
Nghiên cứu chính thức thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu
định lượng, thực hiện bằng cách gửi bản câu hỏi điều tra và hướng dẫn cán
bộ nhân viên trả lời. Các bản câu hỏi sẽ được thực hiện ở 8 bộ phận trong

công ty chia theo tỉ lệ cán bộ nhân viên trong từng bộ phận và thực hiện mẫu
nghiên cứu là 182 cán bộ nhân viên. Sau đó thu lại bản câu hỏi để tiến hành
phân tích.
Việc kiểm định thang đo và các mô hình lý thuyết cùng với các giả
thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố, phân tích
tương quan, hồi quy,… dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê SPSS 16.0 và
rút ra kết quả để từ đó kết hợp với các loại dữ liệu khác người nghiên cứu có
thể đề xuất các kiến nghị để thúc đẩy động cơ làm việc của cán bộ nhân viên
trong công ty.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Từ các phân tích, đánh giá các mô hình nghiên cứu từ đó đề xuất mô
hình nghiên cứu các yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc. Do đó đề tài này có ý
nghĩa khoa học đối với các nhà nghiên cứu, các sinh viên trong việc sử dụng
kết quả nghiên cứu này như tài liệu tham khảo, làm cơ sở lí luận cho các
nghiên cứu tiếp theo.


4

Đề tài này cũng có ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà quản lí, nó giúp
nhà quản lí đánh giá được các yếu tố thúc đẩy động cơ làm việc từ đó đưa ra
các chính sách hợp lí nhằm thúc đẩy động cơ làm việc một cách hiệu quả và
tốt nhất.
7. Cấu trúc nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu có bố cục như sau:


Chương 1: Lý thuyết và mô hình nghiên cứu các nhân tố thúc đẩy

động cơ làm việc



Chương 2: Thiết kế nghiên cứu



Chương 3: Kết quả nghiên cứu



Chương 4: Kết luận và kiến nghị


5

CHƯƠNG 1
LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ
THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC
1.1. LÝ THUYẾT CÁC NHÂN TỐ THÚC ĐẨY ĐỘNG CƠ LÀM
VIỆC
1.1.1. Sự cần thiết của việc thúc đẩy động cơ làm việc:
Quản trị nguồn nhân lực ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong việc
hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. Không một công ty, tổ chức nào thành
công dù nguồn tài nguyên dồi dào, nguồn tài chính vững chắc, hệ thống máy
móc, thiết bị hiện đại nếu không biết quản trị nguồn nhân sự có hiệu quả .
Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến con người mà con người dù là "chủ
thể " của quản lí hay "đối tượng" của quản lí thì vẫn luôn luôn là "chủ thể"
của nhận thức và hành động .
Mặt khác, thúc đẩy động cơ là khai thác sức lao động một cách có
hiệu quả, con người tham gia vào một tổ chức xã hội nào đó là để đạt

được"mục đích cá nhân" họ sẽ không đạt được nếu như tách rời tổ chức.
Những điều đó không có nghĩa là mọi người phải nhất thiết làm việc và


6

đóng góp tất cả những gì cho tổ chức. Cho nên nhiệm vụ của người quản trị
là phải làm sao cho cấp dưới của anh làm việc một cách có hiệu quả nhất, có
thể thông qua đào tạo để nhân viên có khả năng đảm nhiệm tốt các công
việc, và thông qua sự thúc đẩy để tạo động cơ cho cấp dưới làm việc tích
cực hơn.
1.1.2. Các khái niệm1
1.1.2.1. Hành vi con người tổ chức
Hành vi con người tổ chức nghiên cứu những điều mà con người suy
nghĩ, cảm nhận và hành động trong một tổ chức (Mc Shane et al.,2005).
Trên thực tế, có nhiều hành vi mà nhân viên thể hiện ở công ty nhưng có 4
dạng hành vi chính.
- Năng suất làm việc: Một tổ chức được coi là có năng suất khi đạt
được mục tiêu đề ra và biết chuyển đổi những yếu tố đầu vào thành những
sản phẩm ở mức chi phí thấp nhất. Như vậy, năng suất sẽ bao hàm cả năng
suất lẫn hiệu quả.
- Sự vắng mặt: Tổ chức sẽ gặp khó khăn trong hoạt động nếu như tỉ lệ
vắng mặt của nhân viên trong tổ chức quá cao. Công việc sẽ ra sao nếu
những người cần để giải quyết công việc lại vắng mặt.
- Tỉ lệ thuyên chuyển: Mức độ thuyên chuyển trong tổ chức càng cao
đồng nghĩa với việc tăng chi phí tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo. Ngoài ra,
tỉ lệ thuyên chuyển cao cũng ảnh hưởng đến năng suất làm việc, đặc biệt là
đối với những nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm
- Mức độ hài lòng của nhân viên trong tổ chức.

1

Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2006), Quản trị học, NXB Tài
Chính; Bùi Ngọc Ánh (1995), Tâm lí học trong xã hội và quản lí, NXB Thống Kê


7

1.1.2.2. Động cơ thúc đẩy
Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con
người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách
thức hành động đã xác định.
Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động của con người nhằm đáp
ứng các nhu cầu đặt ra. Động cơ phản ánh những nhu cầu của con người và
là lí do của hành động. Nhu cầu của con người rất đa dạng, trong đó có
những nhu cầu nổi bật trong một thời điểm nào đó. Động cơ chính là nhu
cầu mạnh nhất của con người, trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này
quyết định hành động của con người.
Theo góc độ tâm lí học : Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan
và bộ óc con người. Chính những hình ảnh tâm lí đó đã chỉ huy con người
hoạt động nhằm thỏa mãn nhu cầu và tình cảm của họ.

Hành vi thể hiện qua
hành động để thỏa mãn
nhu cầu

Phần thưởng thỏa
mãn nhu cầu bên
trong và bên ngoài

Phân phối phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên được sử dụng lại

Hình 1.1.Mô hình đơn giản về động cơ.
Mô hình thể hiện tầm quan trọng của động cơ trong việc thúc đẩy
thực hiện các hành dộng trong tổ chức. Động cơ thúc đẩy nhân viên mà cao
thì luôn đi đôi với hiệu quả công việc cao và mang lại nhiều lợi nhuận cho
tổ chức.
Động cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì
hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân. Thực chất các động cơ
hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động. Động cơ và nhu cầu có


8

thể thay thế nhau. Nhu cầu trong trường hợp này không liên quan đến sự
khẩn cấp hoặc bất kì một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó. Nó
chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân, thúc đẩy cá nhân đó hành
động
1.1.2.3. Sự thỏa mãn
Sự thỏa mãn là toại nguyện khi mong mỏi được đáp ứng
Theo Vroom (1964) thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà người
lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức.
Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng thỏa mãn trong công việc là thái
độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của
người lao động.
Theo Locke (1976) cho rằng thỏa mãn trong công việc được hiểu rằng
người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ.
Theo Quinn & Staines (1979) thì cho rằng thỏa mãn trong công việc
là phản ứng tích cực đối với công việc.
Động cơ thúc đẩy là xu thế để thỏa mãn một mong muốn, đạt được

một kết quả. Sự thỏa mãn đã được thực hiện khi kết quả đó đạt được.
1.1.3. Vai trò của việc thúc đẩy động cơ làm việc
Thúc đẩy động cơ làm việc có vai trò rất lớn. Có thể xem xét vai trò
trên hai phương diện cơ bản: Cá nhân và tổ chức.
1.1.3.1. Đối với cá nhân
- Là nhân tố quyết định đến hành vi và hiệu qủa công việc, quyết định
đến động cơ làm việc và nhu cầu của con người.
- Hình thành nên phương hướng làm việc, mục đích sống, ước mơ
khát vọng cho mỗi nhân viên.


9

- Khi có việc thúc đẩy động cơ con người sẽ hăng say hơn trong công
việc, luôn cố gắng phấn đấu, đóng góp những giá trị thiết thực và hiện hữu
nhất, kết quả nhận được là mức thu nhập cao hơn.
1.1.3.2. Đối với tổ chức
- Phát huy được năng lực liên kết của con người, làm cho mối quan
hệ trong tổ chức trở nên tốt đẹp và lành mạnh hơn, không khí làm việc thoải
mái, mọi người giúp đỡ nhau trong công việc.
- Tạo khả năng cạnh tranh giữa các cá nhân trong tổ chức cũng như tổ
chức với các tổ chức bên ngoài.
- Là một trong những nhân tố tạo tiền đề cho sự phát triển của tổ
chức trong tương lai
1.1.4. Các Thuyết Về Quá Trình Động Viên2
1.1.4.1. Thuyết về những mong đợi
Thuyết mong đợi đòi hỏi các nhà quản lí phải hiểu biết những mong
đợi của nhân viên và gần những mong đợi này có mục tiêu của tổ chức. Khi
muốn giải quyết được công việc, suy nghĩ về công việc và về cách thức
hoàn thành nó, con người đã tỏ ra nhận thức được tình thế và muốn nhận

được một kết quả xứng đáng.Vì thế việc động viên nhân viên thành công
hay không phụ thuộc nhiều vào nhận thức của mối người, bao gồm:
- Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ.
- Nhận thức vê giá trị của phần thưởng.
- Nhận thức được khả năng nhận được phần thưởng nếu hoàn thành
nhiệm vụ.
1.1.4.2. Thuyết về sự công bằng
Do luôn muốn được đối xử một cách công bằng, con người hay có xu
hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình đối với những đãi ngộ
2

Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2006), Quản trị học, NXB Tài
Chính


10

phần thưởng mà họ đã nhận được (mong muốn công bằng cá nhân). Ngoài
ra, họ còn so sánh chỉ số này của mình với những người khác (mong muốn
bằng xã hội). Qua so sánh người ta sẽ có nhận thức là bị đối xử bất công,
được đối xử công bằng hay được ưu đãi. Khi rơi vào tình trạng đối xử không
công bằng con người có xu thế là cố gắng điều chỉnh để tự thiết lập sự công
bằng cho mình. Nhưng họ chi có thể chấp nhận và chịu đựng trong ngắn
hạn. Nếu tình trạng bắt công kéo dài, sự bất bình sẽ tăng lên và người ta có
thể phản ứng một cách mạnh mẽ và tiêu cực hơn.
1.1.5. Các thuyết thúc đẩy động cơ làm việc3
1.1.5.1. Thuyết X và thuyết Y
Công trình của Mayo, Douglas McGregor phát triển “Thuyết XThuyết Y” cho kết quả như sau:
Thuyết X cho rằng, hầu hết mọi người vẫn thích bị chỉ huy nhiều hơn
chứ không muốn gánh vác trách nhiệm và muốn an phận là trên hết. Cùng

với triết lý này là niềm tin tưởng rằng con người bị thúc đẩy bởi tiền bạc,
bổng lộc và sự đe dọa trừng phạt. Tuy nhiên, vấn đề đặt ra là trong xã hội
dân chủ, với trình độ giáo dục và sức sống ngày càng tăng thì những quan
điểm của thuyết X về bản chất con người và các phương pháp quản lí từ
những quan điểm này có thể bị thất bại trong việc tạo ra hệ động cơ của
nhiều người cùng làm việc vì các mục đích tổ chức; các nhu cầu xã hội,
được tồn trọng và khẳng định minh đang trở nên chiếm ưu thế.
Từ cảm nhận đó Douglas Mcgregor đã phát triển lý thuyết mang tính
chất tình thế về hành vi con người, gọi là thuyết Y. Thuyết này cho rằng,
con người về bản chất không lười biếng và đáng ngờ vực. Nó trước hết thừa
nhận con người về cơ bản có thể tự định hướng và sáng tạo trong công việc
nếu được thúc đẩy hợp lí. Do đó nhiệm vụ chủ yếu của nhà quản lí là khơi
3

Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn (1999), Quản trị Marketing, NXB Giáo Dục


11

dậy tiềm năng này ở con người. Những người có động cơ hợp lí có thể đạt
được mục đích riêng của họ tốt nhất bằng cách hướng những cố gắng của họ
vào việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Qua đây, chúng ta có thể lý giải được một thực trạng đó là: ở những
tổ chức có sự phát triển, các nhóm lao động đoàn kết và mọi mục đích đều
đi đôi với mục đích tổ chức. Những tổ chức như vậy có năng suất cao và
mọi người làm việc vui vẻ bởi vì công việc làm cho họ thỏa mãn thực sự.
1.1.5.2. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow:
Là một trong những lý thuyết về động cơ được nhắc đến rộng rãi nhất.
Maslow đã nhìn nhận nhu cầu của con người theo hình thái phân cấp, sắp
xếp theo thứ tự tăng dần của nhu cầu từ thấp đến cao và ông kết luận rằng:

Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì n h u cầu này không còn là
động cơ thúc đẩy nữa.


Nhu cầu về sinh lý (Physological)

Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì bản thân, cuộc sống của nhu cầu của
con người như: thức ăn, thức uống, sưởi ấm, nhà ở, ngủ, thỏa mãn tình
dục....Maslow quan niệm rằng: khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn
đến mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không
được thúc đẩy.


Nhu cầu an toàn ( safesy)

Nhu cầu an toàn được thấy rõ một cách hiển nhiên và rất phổ biến với
mọi người, tất cả mọi người đều mong muốn thoát khỏi những rủi ro trong
cuộc sống như : tai nạn, chiến tranh, bệnh tật và sự bấp bênh về kinh tế. Do
đó, các tổ chức muốn đảm bảo chắc chắn cho những rủi ro này sẽ được giúp
đỡ đưa ra các chính sách : phụ cấp, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm tai nạn rủi
ro... Điều này sẽ làm cho con người dễ bị phục tùng hơn nhưng chưa chắc


12

chắn cho hiệu quả cao nếutrong công việc cần sự sáng tạo mà nhấn mạnh
quá vào nhu cầu có thể cản trở hành vi mong muốn của họ.


Nhu cầu về sự liên kết và chấp nhận (sociall):

Con người là một thực thê của xã hội, hầu hết mọi người đều có sự tác
động qua lại với người khác trong những hoàn cảnh mà ở đó họ thấy hoàn
cảnh thuộc về họ và được mọi người xung quanh chấp nhận. Mặc dù đây là
nhu cầu chung, nhu cầu nay có xu hướng mạnh mẽ hơn trong một hoàn cảnh
nhất định. Không phải lúc nào mối quan hệ tốt đẹp thúc đẩy sự hội nhập


Nhu cầu về sự tôn trọng (esteem):

Nhu cầu về sự tôn trọng thể hiện dưới một số hình thức, xét hai hình
thức chủ yếu:"uy tín"và "quyền lực".
- Uy tín:
Theo Gellerman đó là kiểu định nghĩa bất thành văn của tất cả các
cách cư xử mà người ta mong muốn những người khác thể hiện với sự hiện
diện của người đó về mức độ tôn trọng hoặc không tôn trọng, thông thường
hay lễ nghi, dè dặt hay manh dạn. Uy tín có ảnh hưởng đến mức độ thuận lợi
và thoải mái mà ta có thể hy vọng trong cuộc sống. Động cơ uy tín thường
xuất hiện ở những thanh niên có xu hướng chưa thỏa mãn với vị trí trong
cuộc sống của mình. Người lớn có xu hướng đạt tới mức uy tín mà họ cảm
thấy thỏa mãn hoặc cũng có thể cam chịu, một thực tế là họ chỉ có thể làm
được rất ít để nâng cao vị thế của họ.
- Quyền lực:
Quyền lực làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng hoặc tới
các ảnh hưởng khác. Đó là tiềm năng ảnh hưởng của một người. Có hai loại
quyền lực:"quyền lực địa vị" và "quyền lực cá nhân".
Các cá nhân có thể gây ảnh hưởng quyền lực đối với người khác nhờ
địa vị của họ trong tổ chức, đây là những người có quyền lực địa vị. Còn

13

quyền lực cá nhân gây ảnh hưởng từ "tính cách" và "hành vi" của họ. Tuy
nhiên cũng có thể có những người gây ảnh hưởng bằng cả quyền lực cá nhân
và quyền lực địa vị.


Nhu cầu về tự thân vận động (selfactualisation):

Đây là nhu cầu khó nhận biết: "năng lực" và "thành tích" là hai động
cơ có liên quan.
- Năng lực: Một trong những động cơ chính của hành động trong một
con người, năng lực ý nói tới sự kiềm chế đối với các nhân tố môi trường, cả
về mặt vật chất và mặt xã hội. Con người có động cơ này không mong
muốn, chờ đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra.
- Thành tích: Nhu cầu về thành tích là nhu cầu thuộc về bản năng con
người. Một đặc trưng khác của con người có động cơ thành tích là họ quan
tâm nhiều đến “thành tích” cá nhân hơn là phần thưởng cho sự thành công.
Họ phản đối phần thưởng nhưng đối với họ phần thưởng không quan trọng
như chính “thành công”. Họ thú vị trong việc giành được chiến thắng hoặc
giải quyết được vấn đề khó khăn hơn là nhận được tiền phần thưởng. Tiền đối
với những người có động cơ, thành tích có giá trị đơn giản như là sự đo lường
công việc của họ, nó cung cấp phương tiện đánh giá sự tiến bộ và so sánh
những thành tựu của họ với thành tựu của người khác, họ không kiếm tiền về
sự an toàn kinh tế hoặc để có địa vị.
Quan niệm về sự phân cấp nhu cẩu của Maslow là đối tượng nghiên cứu
rộng hơn của E.Lawler và J.Sutl đã thu thập số liệu từ 187 nhà quản lý ở nhiều
tồ chức khác nhau, họ tìm được một số dẫn chứng để ủng hộ cho lý thuyết của
Maslow là nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp.Tuy nhiên, họ cũng
lưu ý rằng có hai mức nhu cầu: “nhu cầu sinh học” và “nhu cầu khác” các nhu

cầu khác chỉ xuất hiện khi nhu cầu sinh học đã được thoả mãn một cách hợp lý.
Hơn nữa họ phát hiện ra rằng ở mức độ cao hơn thì cường độ các nhu cầu sẽ


14

thay đổi với từng cá nhân: đối với một số người thì nhu cầu về xã hội trội hơn,
và những người khác thì nhu cầu với tự thân vận động là cao nhất.
1.1.5.3. Thuyết ERG
Theo ông Clayton Alderfer – giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp
lại nghiên cứu của Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông đồng ý với các
nhà nghiên cứu khác cho rằng hành động con người bắt nguồn từ nhu cầu.
Song theo ông con người cùng một lúc theo đuổi ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu
tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển. Khi nhu cầu nào đó không được
thỏa mãn con người có xu hướng dồn nổ lực sang việc theo đuổi nhu cầu khác.
Tôn trọng
ơ

Phát triển

Tự thể hiện

ơ

Quan hệ

Được yêu thương
An toàn

Tồn tại

Sinh lý

Hình 1.2: Mô hình các cấp bậc nhu cầu của Clayton Alderfer
1.1.5.4. Lý thuyết hai yếu tố của F.Herzberg đối với thúc đẩy động cơ.
Cách tiếp cận theo nhu cầu của Abraham Maslow đã được F.Herzberg
và các trợ lý của ông sửa đổi một cách đáng kể. Sự nghiên cứu của hộ nhằm
mục đích đưa ra một lý thuyết hai yếu tố về động cơ thúc đẩy. F.Herzberg
gọi nhóm thứ nhất là yếu tố duy trì hay yếu tố vệ sinh. Sự có mặt của chúng
sẽ không thúc đẩy mọi người trong tổ chức.Tuy nhiên, chúng cần tồn tại,
nếu không sẽ nảy sinh sự bất bình. Nhóm thứ hai, hoặc có các yếu tố thõa
mãn về công việc, ông coi là những động cơ thúc đẩy vì chúng có hiệu quả
trong việc kích thích con người ta làm việc tốt hơn.


15

 Các yếu tố vệ sinh:
Các chính sách và quản trị của công ty, công tác giám sát, các điều
kiện làm việc, những mối quan hệ giữa cá nhân, tiên lương, chức vụ, an toàn
nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân. F.Herzberg và các trợ lý của ông đã phát
hiện rằng những yểu tố này mới chỉ là những "động lực bất bình" chứ chưa
phải là những yếu tố này mới chỉ là những "động lực thúc đẩy". Nói cách
khác, nếu chúng tồn tại trong môi trường làm việc với điêu kiện làm việc
chất lượng cao thì chúng không thúc đầy theo ý nghĩa là mang lại thoã mãn.
Tuy nhiên, nếu sự tồn tại của chúng dẫn đến sự bất bình do đó chúng được
xem là những yếu tố vệ sinh.
 Các động cơ thúc đẩy:
Bao gồm các yếu tố thành tích, sự công nhận, công việc có sự thử
thách, sự tiến bộ và trưởng thành trong công việc. Sự tồn tại cùa chúng sẽ

mang lại cảm giác không thỏa mãn hoặc thỏa mãn.
1.1.6. Các nhân tố thúc đẩy động cơ làm việc4
Các nhân tố thúc đẩy động cơ làm việc có mối quan hệ chặt chẽ với
các nhân tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc. Khi nhân viên được
thỏa mãn các nhu cầu sẽ là động lực để thúc đẩy động cơ làm việc của họ,
Vì vậy nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc là nghiên
cứu các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn trong công việc.
Các nhân tố là động lực thúc đẩy động cơ làm việc bao gồm: Tiền
lương, khen thưởng, các chế độ phúc lợi, công tác đào tạo và phát triển, bản
chất công việc, đồng nghiệp, lãnh đạo và môi trường làm việc. Các yếu tố
này được xác định là sẽ tác động đến mức độ thỏa mãn trong công việc của
người lao động, sự thay đổi các yếu tố này theo chiều hướng tốt hay xấu sẽ
làm tăng hoặc giảm mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động.
4

Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn Gia Dũng, Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn
Phúc Nguyên (2006), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống Kê


16

1.1.6.1. Tiền lương


Đối với doanh nghiệp: Tiền lương là một yếu tố quan trọng trong

chi phí sản xuất, trong khi đó chủ doanh nghiệp lại mong muốn thu được lợi
nhuận tối đa và do vậy đối với họ giảm thiểu chi phí tiền lương có thể là giải
pháp cần thiết. Tuy nhiên điều này không hoàn toàn đúng vì tiền lương
ngoài bản chất là chi phí nó còn là phương tiện tạo ra giá trị mới. Chi trả

mức lương cao hay thấp có tác động năng suất lao động, hiệu quả kinh
doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần xây dựng một chính sách lương
hài hòa và đảm bảo lợi ích tốt nhất cho mình.
 Đối với người lao động: Tiền lương chính là sự bù đắp hao phí lao
động mà người lao động đã bỏ ra, đó là nguồn thu nhập của họ, vì vậy họ
mong muốn được trả lương cao. Tiền lương thỏa đáng sẽ kích thích nhiệt
tình lao động của nhân viên nhờ đó mà tạo điều kiện tăng năng suất, chất
lượng dẫn đến tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp và qua đó gián tiếp làm tăng
phúc lợi cho người lao động. Tiền lương thấp sẽ làm kiệt quệ sức lao động
của nhân viên, hạn chế nhiệt tình lao động của họ, năng suất lao động thấp
kết quả là lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ giám. Xét ở khía cạnh khác, tiền
lương còn được xem là sự tôn trọng và thừa nhận, giá trị của lao động được
đo lường thông qua tiền lương, đồng thời nó cũng thể hiện sự công bằng
thông qua mối quan hệ tiền lương giữa các cá nhân.
Có 3 yếu tố cơ bản để xét nâng lương: chức vụ, năng lực và mức độ
hoàn thành công việc. Chính sách lương không rạch ròi, việc khen thưởng
tùy tiện thì trước sau gì cũng gây bất mãn cho nhân viên. Ngoài ra, các
doanh nghiệp cũng nên thường xuyên theo dõi thang lương của các công ty
cùng ngành trên thị trường để đảm bảo rằng mặt bằng lương của mình
không bị "lỗi thời", nhằm hạn chế việc nhân viên cuả mình đầu quân cho
công ty khác hoặc đối thủ.


17

Chính vì thế, quản trị tiền lương đòi hỏi phải xây dựng một chế độ
phân phối tiền lương công bằng, hợp lí thúc đẩy sự phát triển của tổ chức,
duy trì trật tự bình thường, tạo môi trường làm việc hợp tác, các mối quan hệ
qua lại với nhau như cấp trên và cấp dưới.
Theo Stanton và Croddley (2000), sự thỏa mãn về tiền lương liên

quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng trong trả lương.
1.1.6.2. Chính sách khen thưởng
Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực
đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
Một số hình thức chi thưởng:
- Thưởng năng suất, chất lượng: áp dụng khi người lao động thực hiện
tốt hơn mức trung bình về số lượng.
- Thưởng tiết kiệm: khi người lao động sử dụng tiết kiệm nguyên vật
liệu, có tác dụng làm giảm giá thành sản phẩm.
- Thưởng sáng kiến: áp dụng khi người lao động có các sáng kiến cải
tiến kỹ thuật, tìm ra phương pháp làm việc mới.
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của công ty, áp
dụng khi công ty kinh doanh hiệu quả.
- Thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới.
- Thưởng đảm bảo ngày công: áp dụng khi người lao động làm việc
với số ngày công vượt mức quy định của công ty.
- Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp, áp dụng khi
người lao động có thời gian phục vụ trong doanh nghiệp vượt quá một thời
gian quy định.
Cũng có thể có những phần thưởng đốt xuất chỉ trao tặng cho những
nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt. Được thưởng nhân
viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng làm gia