Tăng cường công tác kiểm soát nội bộ thu, chi tại trường cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng.

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

.

- ăm 2 1


Người cam đoan


Ở Ầ .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục đích nghiên cứu............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Kết cấu luận văn .................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3
1

Ổ

Ở

....................................................................... 7

1.1. LÝ LUẬN CHUNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ................................................ 7
1.1.1. Những vấn đề quan tâm của nhà quản lý ........................................ 7
1.1.2. Khái niệm về kiểm soát nội bộ ....................................................... 8
1.1.3. Các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB ....................................... 10
1.2. KSNB THU, CHI TRONG C S GIÁO DỤC ĐẠI H C T THỤC .......20
1.2.1. Khái niệm và các loại hình cơ sở giáo dục đại học ...................... 20

1.2.2. Đặc điểm tài chính của cơ sở giáo dục đại học ............................. 21
1.2.3. Kiểm soát nội bộ thu, chi tại cơ sở giáo dục đại học tư thục ........ 22
KẾT LUẬN CH
2

NG 1................................................................................ 29
Ự
............................. 30

2.1 TỔNG QUAN VỀ TR ỜNG CAO ĐẲNG PH

NG ĐÔNG ĐÀ NẴNG .30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển. ................................................... 30
2.1.2 Các ngành nghề đào tạo ................................................................. 31
2.1.3 Đặc điểm hoạt động tài chính ........................................................ 31
2.1.4 Tổ chức bộ máy quản lý tại Trường .............................................. 32
2.2 THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ THU, CHI TẠI TR ỜNG CAO
ĐẲNG PH

NG ĐÔNG ĐÀ NẴNG ........................................................... 38


2.2.1 Mơi trường kiểm sốt ..................................................................... 38
2.2.2 Đánh giá rủi ro ............................................................................... 40
2.2.3 Thực trạng kiểm soát nội bộ thu, chi tại Trường ........................... 40
2.2.4 Thông tin và truyền thông .............................................................. 64
2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ THU, CHI TẠI
TR ỜNG CAO ĐẲNG PH
2.3.1

NG ĐÔNG ĐÀ NẴNG.........................................67

u điểm.......................................................................................... 67

2.3.2 Nhược điểm .................................................................................... 67
KẾT LUẬN CH

NG 2................................................................................ 71
. 72

3.1. SỰ C N THIẾT PH I T NG C ỜNG KSNB THU, CHI TẠI TR ỜNG
CAO ĐẲNG PH

NG ĐÔNG ĐÀ NẴNG ............................................................72

3.1.1 Phương hư ng phát triển của Trường trong giai đoạn 2 1 - 202072
3.1.2 Sự c n thiết phải tăng cường KSNB thu, chi tại Trường ............... 74
3.2. CÁC GI I PHÁP T NG C ỜNG CÔNG TÁC KIỂM SOÁT NỘI BỘ
THU, CHI TẠI TR ỜNG CAO ĐẲNG PH

NG ĐƠNG ĐÀ NẴNG .............75

3.2.1 Hồn thiện chính sách nhân sự ...................................................... 75
3.2.2 Hồn thiện cơng tác đánh giá rủi ro ............................................... 78
3.2.3 Hồn thiện cơng tác thơng tin – truyền thơng phục vụ cho việc
kiểm sốt thu, chi tại Trường .................................................................. 80
3.2.4 Tăng cường cơng tác kiểm sốt thu, chi tại Trường ...................... 87
KẾT LUẬN CH
Ế

NG 3................................................................................ 97

.................................................................................................... 98
Ế

(

)


Ế
Chữ viết t t

Di n giải

BGH

Ban Giám hiệu

BHXH

Bảo hiểm

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BCTC

Báo cáo tài chính

BCQT

Báo cáo quản trị

CBGV

Cán bộ – Giáo viên

HĐQT

Hội đ ng quản trị

HCSN

Hành chính sự nghiệp

KSNB

Kiểm soát nội bộ

NSNN

Ngân sách nhà nư c

TCCN

Trung cấp chuyên nghiệp

TSCĐ

Tài sản cố định

XDCB

hội

ây dựng cơ bản


Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

2.1

Học phí các chuyên ngành tại Trường

42

2.2

Nội dung các khoản chi năm 2 12

48

3.1

Dự toán thu năm 2 12

3.2
3.3

Dự tốn chi Trường Cao đ ng Phương
Đơng Đà N ng năm 2 12
Cân đối thu, chi năm 2 12

81 - 82
84
85- 86


Số hiệu

Tên hình

hình
2.1

Sơ đ tổ chức Trường Cao đ ng Phương Đông Đà
N ng

Trang
33

2.2

Cơ cấu tổ chức Ph ng Tài chính – Kế hoạch

37

2.3

Quy trình thu học phí

44

2.4

Quy trình chi lương

50

2.5

Quy trình thanh tốn tiền giảng vượt giờ

54

2.6

Quy trình thanh tốn các khoản mời giảng

57

2.7
2.8

Tổ chức hệ thống thơng tin kế tốn tại Trường Cao
đ ng Phương Đơng Đà N ng
Trình tự luân chuyển chứng t tại Trường

65
65


1

Ở Ầ
1.

í

ấp

ủ đề

Trong điều kiện hiện nay, việc mở rộng qui mô và phát triển kinh
doanh đ gây ra sức ép l n đối v i một tổ chức sử dụng hiệu quả ngu n
nguyên liệu, tài chính nhân sự, thơng tin cũng như duy trì kiểm sốt các q
trình kinh doanh và kiểm tra kết quả đạt được so v i kế hoạch đặt ra. Việc
khai thác hiệu quả và sử dụng tiết kiệm các ngu n lực nhằm đặt mục tiêu đặt

ra hàng đ u đối v i bất kỳ một tổ chức nào.
Để đạt được yêu c u này đ i hỏi các tổ chức phải thiết lập một hệ thống
kiểm soát nội bộ thật sự vững mạnh, hữu hiệu nhằm giảm thiểu nguy cơ rủi ro
tiềm ẩn, bảo vệ tài sản khỏi hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, bảo đảm
tính chính ác của các số liệu kế tốn và báo cáo tài chính. Bảo đảm cho mọi
thành viên của tổ chức tuân thủ nội qui, qui chế, pháp luật, bảo đảm đơn vị
hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các ngu n lực và đạt được mục tiêu đặt ra.
Trường Cao Đ ng Phương Đông Đà N ng qua 1 năm hoạt động v i
lĩnh vực giáo dục, ngày càng phát triển và được đa dạng hóa các loại hình đào
tạo. Trường Cao đ ng Phương Đông Đà N ng là một trường tư thục, 1

% tự

túc kinh phí hoạt động. Vì thế việc thu, chi và tiến trình quản lí việc thu, chi là
rất quan trọng giúp cho người thực hiện cơng việc này tránh những sai sót
trong q trình thu, chi giúp các bộ phận liên quan kết hợp chặt chẻ v i nhau
và nhằm tránh những thất thoát ảy ra trong q trình làm việc.
Tuy nhiên, kiểm sốt nội bộ của Nhà trường vẫn c n nhiều bất cập,
chưa đáp ứng được yêu c u quản lí thu và chi:
+ Nhà trường chưa chú trọng vào công tác đánh giá rủi ro có thể ảy ra
đối v i cơng tác thu, chi để tìm ra những biện pháp để ngăn chặn.


2

+ Là một trường tư thục nên tất cả mọi hoạt động đều phụ thuộc vào
ngu n thu của đơn vị. Tuy nhiên, tại Trường Cao đ ng Phương Đông việc lập
dự toán các khoản thu, chi vẫn chưa được chú trọng.
+ Đối v i một số qui trình thu, chi của nhà trường vẫn t n tại một số
hạn chế nhất định chưa đáp ứng được yêu c u quản lí thu, chi.

Vì vậy, tơi đ chọn đề tài “Tăng cường kiểm soát nội bộ thu, chi tại
Trường Cao đ ng Phương Đông Đà N ng” để nghiên cứu nh m tìm ra những
giải pháp nhằm tăng cường cơng tác kiểm soát nội bộ thu và chi tại Trường,
cho Luận văn Thạc sĩ chun ngành Kế tốn.
2.

ụ đí

ứ

Mục đích nghiên cứu của đề tài là khảo sát thực trạng kiểm soát nội bộ
thu, chi tại Trường Cao Đ ng Phương Đông Đà N ng, phát hiện những vấn đề
t n tại, t đó đưa ra một số giải pháp nhằm tăng cường kiểm soát nội bộ thu,
chi tại Trường.
Câu hỏi nghiên cứu
Thực trạng KSNB thu, chi tại Trường Cao đ ng Phương Đông như thế
nào?

u và nhược điểm ?
3.

ợ

v p ạm v

ứ

Đối tượng nghiên cứu: Kiểm soát nội bộ thu, chi tại Trường Cao đ ng
Phương Đông Đà N ng.
Phạm vi nghiên cứu: Các khoản thu, chi chiếm tỉ trọng l n tại Trường

Cao đ ng Phương Đông Đà N ng.
Bao g m:
+ Thu học phí.
+ Các khoản thu khác.
-


3

+ Trong các khoản chi thường uyên bao g m: tiền lương, thưởng, phụ
cấp và các khoản trích th o lương chi trả tiền giảng vượt giờ chi tiền mời
giảng, thuê mư n chi học bổng cho sinh viên điện, nư c văn ph ng phẩm.
+ Các khoản chi không thường uyên: Sửa chữa l n TSCĐ và mua s m
TSCĐ.
4.

ơ

p

p

ứ

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng phương pháp khảo
sát, phân tích, so sánh, tổng hợp để trình bày về KSNB thu, thi tại Trường.
Ngồi ra, đề tài sử dụng ngu n số liệu t việc quan sát trực tiếp tồn bộ
q trình hoạt động và cơng tác kế tốn tại Trường, kết hợp v i phỏng vấn
những người có liên quan và minh họa bằng những số liệu lấy t Ph ng Tài
chính – Kế hoạch và các ph ng ban có liên quan khác. T đó, Tác giả đánh

giá nhằm tìm ra những t n tại của đơn vị trong cơng tác kiểm sốt nội bộ
thu chi.
5.

ấ l ậ vă

Ngoài ph n mở đ u và kết luận, kết cấu luận văn g m 3 chương:
ơ

1 Tổng quan kiểm soát nội bộ thu, chi trong cơ sở giáo dục

ơ

2 Thực trạng kiểm soát nội bộ thu, chi tại Trường Cao đ ng

đại học.
Phương Đông Đà N ng.
ơ

Giải pháp tăng cường kiểm soát nội bộ thu, chi tại Trường

Cao đ ng Phương Đông Đà N ng.
6.

ổ

q

lệ

ứ

Các nhà quản lý doanh nghiệp ngày nay quan tâm nhiều hơn đến quản
lý rủi ro và KSNB cho doanh nghiệp mình nhằm giúp cho doanh nghiệp tránh
được các rủi ro ngoài mong muốn, giảm thiệt hại và mang lại danh tiếng cho


4

doanh nghiệp, đảm bảo việc tuân thủ các qui định, chính sách và các thủ tục
nội bộ, góp ph n duy trì báo cáo tài chính đáng tin cậy.
ây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu để kiểm soát được các
mục tiêu đề ra là yêu c u tất yếu khách qua đối v i mọi doanh nghiệp trong
nền kinh tế. Trên thế gi i, khái niệm KSNB đ ra đời t thế kỷ 19, được bổ
sung hoàn thiện nhằm phát hiện và ngăn chặn những gian lận, sai sót của một
tổ chức t các cơng ty kiểm toan, cơ quan chức năng. KSNB được phát triển
thành hệ thống lý luận tương đối hồn chỉnh thơng qua Báo cáoCOSO năm
1992.
Tiếp tục phát triển Báo cáo năm 1992, năm 2 4 COSO chính thưc ban
hành hệ thống quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM – Enterprise Risk
Management Fram work). Báo cáo năm 2 4 được ây dựng trên cơ sở phát
triển Báo cáo năm 1992 và tích hợp rủi ro tại các đơn vị. Báo cáo COSO năm
2 4 ác định được những tiêu chuẩn làm cơ sở để đánh giá rủi ro cũng như
đề uất ây dựng chu trình quản lý rủi ro hiệu quả trong cơng tác quản lý.
Việt nam, kiểm soát nội bộ đ t n tại và phát triển nhưng ph n l n
c n t n tại nhiều yếu kém, chưa phát huy hết vai tr công cụ quản lý của
doanh nghiệp.
Về lý luận, tác giả nghiên cứu giáo trình Kiểm sốt nội bộ do Bộ mơn
Kế tốn – Kiểm tốn Trường Đại học kinh tế H Chí Minh biên soạn, giáo
trình đ trình bày một cách có hệ thống về KSNB trong doanh nghiệp. T đó,

tác giả đ liên hệ v i những đặc thù của cơ sở giáo dục đại học để vận dụng lý
luận về KSNB cho phù hợp.
Qua quá trình tìm hiểu, tác giả được biết đến thời điểm này có nhiều đề
tài nghiên cứu về cơng tác thu, chi tại các đơn vị sự nghiệp giáo dục như:
Luận văn Thạc sĩ của Tác giả Mai Thị Lợi (2 8) v i đề tài: “
ờ

ể

ộ

ộ thu – chi

N

ớ tạ

ờ

ẳ


5

- Đạ

ọ Đ Nẵ

”. Đề tài đ phân tích, đánh giá về hoạt động

kiểm soát nội bộ thu, chi ngân sách Nhà nư c tại Trường Cao đ ng Công
nghệ - Đại học Đà N ng và đề uất những biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả
cơng tác kiểm sốt nội bộ hoạt động thu, chi ngân sách Nhà nư c tại Trường.
Những đề uất này, Tác giả tập trung chuyên sâu vào kiểm soát nội bộ thu,
chi ngân sách nhà nư c.
Luận văn Thạc sĩ của Tác giả Tr n Thị Tài (2 1 ) v i đề tài: “
ờ

ể

ộ

ộ

sác

ạ

ờ

Đạ

ọ Q

N

”

Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, quan sát, phân tích, so sánh, tổng
hợp t đó đánh giá cơng tác kiểm sốt nội bộ các khoản thu, chi tại ngân sách

tại Trường Đại học Quảng Nam, tìm ra những t n tại trong cơng tác thu, chi
t đó đưa ra các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác này.
Luận văn Thạc sĩ của Tác giả Đoàn Ngọc Quang Minh (2 13) v i đề
tài: “
ờ

ờ
x

– Đạ

ể

ộ
ọ Đ Nẵ

ộ

ạ

Đ

ạ

”. V i quy mô hoạt động rộng, hoạt động

19 tỉnh thành v i 24 đơn vị liên kết, Tác giả đ sử dụng phương pháp thu thập
thông tin, quan sát, nghiên cứu tài liệu để khảo sát thực trạng KSNB các
khoản thu, chi tại Trung tâm Đào tạo thường uyên – Đại học Đà N ng, đi
sâu để làm rõ những hạn chế trong việc kiểm soát thu, chi tại các đơn vị liên

kết nhằm giảm rủi ro trong việc thu chậm, thu thiếu cũng như hồn thiên qui
trình chi tiền cho các khoản chi chủ yếu tại Trung tâm.
Các cơng trình nghiên cứu trên đ nghiên cứu các vấn đề: Thực trạng
KSNB thu, chi ngân sách tại đơn vị, nhận thấy những mặt t n tại của đơn vị,
t đó đề uất những giải pháp hồn thiện. Tuy nhiên, các giải pháp về KSNB
thu, chi của các cơng trình này là mang tính đề uất chung cho các đơn vị sự
nghiệp giáo dục có thu, có sử dụng NSNN.


6

Trường Cao đ ng Phương Đông Đà N ng là một trường tư thục, 1

%

tự túc kinh phí hoạt đơng và đ trải qua hơn 1 năm hình thành và phát triển.
V i đặc điểm quản lý tài chính khác v i các cơ sở giáo dục đại học có sử
dụng ngân sách nhà nư c. Đ ng thời, tất cả mọi hoạt động của nhà trường đều
phụ thuộc vào ngu n thu, do vậy việc kiểm soát thu, chi của nhà trường rất
quan trọng trong việc đảm bảo cho hoạt động của Trường. Vì vậy, Tác giả đ
thực hiện đề tài: “
P

ơ

Đ

Đ Nẵ

ờ

ể

ộ

ộ

ạ

ờ

ẳ

”, luận sẽ tập trung nghiên cứu, khảo sát thực trạng

thu, chi tại Trường, tìm ra những t n tại, hạn chế mà Trường đang gặp tìm ra
những t n tại, hạn chế nhằm góp ph n tăng cường cơng tác kiểm sốt nội bộ
thu, chi tại Trường.


7

1
Ổ
Ở
1.1. LÝ
1.1.1.

ữ

vấ đề q

âm ủ

q ả lý

Nếu bạn là nhà quản lý doanh nghiệp thì bạn sẽ làm gì để cơng ty của
bạn có thể t n tại và phát triển th o hư ng bền vững khi mà nền kinh tế của
nư c nhà mở rộng cửa và ngày càng có nhiều đối thủ trong và ngồi nư c ?
Trư c khi đi vào các công cụ để giúp quản lý công ty một cách hiệu quả nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh và giữ được vị thế của công ty, ta đề cập những
vấn đề mà các nhà quản lý doanh nghiệp thường quan tâm, đó là:
- Thứ nhất: Các báo cáo, … do các bộ phận trình lên Ban giám đốc có
thật sự là trung thực khơng, có đáng tin cậy khơng ? Vì ét trên giác độ là
người quản lý thì thơng tin trên các báo cáo bao g m BCTC, BCQT, là những
thông tin, dữ liệu cơ sở giúp các nhà quản lý có thể ây dựng các kế hoạch
tốt, vạch ra mục tiêu công ty rõ ràng t đó điều hành và quản lý mọi hoạt
động để tiến đến mục tiêu đ đề ra.
- Thứ hai: Trong quá trình điều hành và quản lý, các nhà quản lý phải
đảm bảo rằng là tài sản của công ty hay của các cổ đông không bị mất c p,
tức là phải bảo vệ được tài sản của công ty.
- Thứ ba: Trong các hoạt động của công ty, nhà quản lý phải đảm bảo
rằng nhân viên của mình thực hiện các hoạt động ử lý các nghiệp vụ, các sự
kiện kinh tế là đúng th o quy trình, đ y đủ và đúng các thủ tục,… nói chung
là tn thủ các quy định của cơng ty và thực hiện đúng pháp luật của nư c
Việt Nam.
T các vấn đề đ nêu ra cho thấy các nhà quản lý phải nghĩ ra một cách
hay phương pháp quản lý như thế nào để có thể đảm bảo được ba nội dung đ

8

nêu ở trên. Việc tiến hành ây dựng được một hệ thống kiểm sốt nội bộ
chính là một trong những công cụ sẽ giúp nhà quản lý thực hiện được những
vấn đề đó.
1.1.2.

ệm về

ểm

ộ bộ

Kiểm sốt nội bộ là một tiến trình được thực hiện bởi HĐQT, ban quản
lý và các nhân sự liên quan, được thiết kế để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý
đối v i việc đạt được các mục tiêu:
- Sự hiệu quả và hiệu suất của hoạt động.
- Sự tin cậy của các báo cáo tài chính.
- Sự tuân thủ v i các luật và các quy định liên quan.
Kiểm soát nội bộ là một q trình, chứ khơng phải là một sự kiện hay
một tình huống mà là một chuỗi các hoạt động hiện diện ở mọi bộ phận trong
đơn vị và được kết hợp v i nhau thành một thể thống nhất. Kiểm sốt nội bộ
tỏ ra hữu hiệu nhất khi nó được ây dựng như một ph n cơ bản nhất trong
một doanh nghiệp chứ không phải là một hoạt động bổ sung cho các hoạt
động của doanh nghiệp hoặc là một gánh nặng bị áp đặt bởi các cơ quan quản
lý hay thủ tục hành chính. Q trình kiểm sốt là một phương tiện giúp cho
các đơn vị đạt được mục tiêu.
Kiểm sốt nội bộ khơng chỉ đơn thu n là những chính sách thủ tục,…
mà phải bao g m cả những con người trong Hội đ ng quản trị, Ban giám đốc,
các nhân viên. Chính con người thiết lập các mục tiêu, thiết lập cơ chế kiểm

soát ở mọi nơi và vận hành chúng. Ngược lại, kiểm soát nội bộ cũng tác động
đến hành vi của con người. Mọi cá nhân có một khả năng, suy nghĩ ưu tiên
khác nhau khi làm việc và họ luôn luôn hiểu rõ nhiệm vụ cũng như trao đổi và
hành động một cách nhất quán. Kiểm soát nội bộ sẽ tạo ra ý kiến ở mỗi cá
nhân và hư ng các hoạt động của họ đến mục tiêu chung của tổ chức.


9

Kiểm sốt nội bộ chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý chứ không
phải đảm bảo tuyệt đối trong việc đạt được các mục tiêu của đơn vị. Điều này
liên quan đến các hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ. Các hạn chế
này bao g m: sai sót của con người, sự thơng đ ng của các cá nhân, sự lạm
quyền cả nhà quản lý và mối quan hệ giữa lợi ích và chí phí.
Sai sót là những lỗi khơng cố ý ảnh hưởng đến thơng tin trên báo cáo
tài chính. Các sai sót ảy ra do ba nguyên nhân chủ yếu sau: năng lực của
nhân viên, áp lực công việc và quy trình ử lý nghiệp vụ kém, thiếu kinh
nghiệm, khơng quan tâm đến các chỉ dẫn trong công tác, thiếu khả năng ét
đốn hay khơng tn thủ các quy định. Sai sót cũng có thể ảy ra do mệt mỏi
v i cơng việc. Ngồi ra một thái độ làm việc cẩu thả, thiếu thận trọng trong
cơng việc có thể dẫn đến sai sót. Các sai sót ảy ra trong q trình cơng tác
khơng bao giờ có thể hạn chế hồn tồn và khơng có một thủ tục kiểm sốt
nào ngăn chặn hay phát hiện tất cả các sai sót. Các nhà quản lý cố g ng tuyển
dụng các nhân viên giỏi và cố g ng s p ếp quy trình thủ tục hạn chế tối đa
các sai sót nghiêm trọng hay các sai sót phổ biến .
Thơng đ ng là sự cấu kết giữa các nhân viên để lấy cấp tài sản của tổ
chức. Nó có thể được hình thành bưởi ba yếu tố sau: động cơ, cơ hội do hệ
thống kiểm soát nội bộ yếu kém và sự thiếu liêm khiết. Các nhà quản lý cố
g ng hạn chế sự thông đ ng bằng cách tuyển chọn nhân viên trung thực và tạo
điều kiện để nhân viên hài l ng v i công việc. Tuy nhiên, nếu các hành vi

thông đ ng ảy ra thì hệ thống kiểm sốt khó có thể ngăn chặn được vì nó
hình thành t ý đ và các hành vi ch giấu.
Lạm quyền của nhà quản lý là việc các nhà quản lý trong tổ chức có
quyền hạn hơn các nhân viên ở bộ phận sản uất hay nhân viên văn ph ng
khác. Điều này làm cho chính sách nội bộ chỉ có hữu hiệu ở cấp quản lý thấp
trong tổ chức và ít có hữu hiệu ở cấp quản lý cao hơn.


10

Chi phí và lợi ích: Sự đảm bảo hợp lý ngụ ý rằng chi phí có kiểm sốt
phải nhỏ hơn các lợi ích đạt được. Các nhà quản lý ây dựng một hệ thống
kiểm soát nội bộ bằng cách thực hiện các chính sách và thụ tục kiểm sốt khả
thi nhằm đạt được một hệ th ng kiểm soát nội bộ ngăn chặn hồn tồn các sai
sót và gian lận có thể rất tốn kém. Đa số các nhà quản lý khơng muốn thực
hiện các thủ tục kiểm sốt mà chi phí l n hơn lợi ích mà nó mang lại.
1.1.3. Các bộ p ậ

ấ

Hệ thống KSNB bao g m

ệ
yếu tố: Mơi trường kiểm sốt, đánh giá rủi

ro, hoạt động kiểm sốt, thơng tin và truyền thơng và giám sát
a. Mơi trường kiểm sốt
Mơi trường kiểm sốt phản ánh s c thái chung của tổ chức, tác động
đến ý thức của mọi thành viên trong đơn vị, là nền tảng đối v i các bộ phận
khác của kiểm soát nội bộ.

Mơi trường kiểm sốt chịu ảnh hưởng của văn hóa và lịch sử của tổ
chức và ngược lại nó lại ảnh hưởng đến ý thức của nhân viên trong tổ chức
đó. Các đơn vị có hệ thống kiểm sốt nội bộ hữu hiệu thường có các nhân
viên đủ năng lực, được huấn luyện quan điểm về tính trung thực và ý thức về
việc kiểm soát. Quan điểm này do cấp quản lý cao nhất thiết lập thông qua
ây dựng và ban hành các chính sách như bản Quy t c ứng ử, trong đó đưa
ra các giá trị đạo đức mà các thành viên phải tuân thủ để đạt được mục tiêu
chung của đơn vị.
Các nhân tố của môi trường kiểm sốt bao gồm:
- í

í

ị ạ

Tính trung thực và giá trị đạo đức là nhân tố quan trọng của môi trường
kiểm sốt, nó tác động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các nhân tố
khác của kiểm soát nội bộ.


11

Cư ử có đạo đức và tính trung thực của tồn thể nhân viên chính là
văn hóa của tổ chức. Văn hóa của tổ chức bao g m các chuẩn mực về cách
thức ứng ử và các giá trị đạo đức, cách thức truyền đạt và thực hiện trong
thực ti n. Khi ây dựng tính trung thực và các giá trị đạo đức, nhà quản lý c n
chú ý các vấn đề sau:
+ Áp lực và cơ hội:
Để toàn thể nhân viên trong đơn vị tuân thủ tính trung thực và các giá
trị đạo đức, c n giảm thiểu các áp lực và cơ hội phát sinh gian lận. Các cá

nhân trong doanh nghiệp có thể liên quan đến các hành động phi đạo đức, bất
hợp pháp hay không trung thực đơn giản chỉ vì đơn vị họ làm việc tạo cho họ
những áp lực đ ng thời v i cơ hội để thực hiện điều đó. Vì thế, việc hạn chế
các áp lực và cơ hội, kèm th o các biện pháp kiểm sốt thích hợp có thể giúp
giảm các hành vi gian lận.
+ ây dựng và truyền đạt các hư ng dẫn về đạo đức:
Cách hiệu quả nhất để truyền đạt các thông điệp về hành vi đạo đức là
người l nh đạo c n phải gương mẫu để nhân viên noi th o. Tuy nhiên, là tấm
gương tốt chưa đủ, các nhà quản lý cao cấp nên truyền đạt bằng văn bản về
các giá trị của tổ chức và các chuẩn mực đạo đức đến nhân viên. Một bản Quy
t c ứng ử chính là thơng điệp c n truyền đạt đến nhân viên về các mong đợi
của tổ chức. Quy t c ứng ử thường đưa ra cách ứng ử đúng đ n cho các vấn
đề khác nhau, ch ng hạn như trường hợp ung đột lợi ích, các khoản chi được
m là bất hợp pháp hoặc không đúng, các hành vi ngăn cản đối thủ cạnh
tranh khơng cơng bằng hoặc khơng chính đáng. Bên cạnh đó, một biện pháp
khác khơng kém ph n quan trọng là việc đưa ra các biện pháp kỷ luật đối v i
việc vi phạm các quy t c ứng ử, cũng như c n có kênh tiếp nhận thơng tin
thích hợp để khuyến khích nhân viên báo cáo về các vi phạm.


12

Năng lực phản ánh kiến thức và kỹ năng c n thiết để hoàn thành một
nhiệm vụ nhất định. Kiến thức và kỹ năng c n có đối v i t ng nhiệm vụ phụ
thuộc vào sự ét đoán của nhà quản lý về các mục tiêu của doanh nghiệp, về
chiến lược và kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Nhà quản lý c n ác định
yêu c u về năng lực cho một công việc nhất định và cụ thể hóa nó thành các
yêu c u về kiến thức và kỹ năng. C n các kiến thức và kỹ năng của t ng nhân
viên lại phụ thuộc vào sự thông minh, sự đào tạo và kinh nghiệm của mỗi cá
nhân. Khi ác định năng lực c n thiết, nhà quản lý c n cân nh c giữa việc

giám sát và yêu c u về năng lực của các nhân viên, đ ng thời cân nh c giữa
năng lực và chi phí.
- Hộ

ồ

ị

Uỷ

ể

Mơi trường kiểm sốt chịu ảnh hưởng đáng kể bởi HĐQT và Ủy ban
kiểm tốn. Tính hữu hiệu của nhân tố này phụ thuộc vào sự độc lập của
HĐQT và Ủy ban kiểm toán v i Ban điều hành, kinh nghiệm và vị trí các
thành viên trong HĐQT, mức độ tham gia, mức độ giám sát và hành động của
HĐQT đối v i hoạt động của công ty. Sự hữu hiệu c n phụ thuộc vào việc
HĐQT và Ủy ban kiểm tốn có phối hợp v i người quản lý trong việc giải
quyết các khó khăn liên quan đến việc thực hiện các kế hoạch hay không.
-

ý

ý

p

ề

ý

Triết lý quản lý và phong cách điều hành tác động đến cách thức doanh
nghiệp được điều hành, ví dụ như mức độ rủi ro kinh doanh được chấp nhận.
Ngoài ra, triết lý quản lý và phong cách điều hành c n thể hiện thông
qua thái độ, quan điểm của người quản lý về việc lập và trình bày báo cáo tài
chính, việc lựa chọn các chính sách kế tốn, các ư c tính kế tốn, và về việc
phân nhiệm kế toán viên.


13

-

ơ

ổ

Cơ cấu tổ chức cung cấp khuôn khổ mà trong đó các hoạt động của
doanh nghiệp được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát. Các hoạt
động này bao g m mua hàng, sản uất, bán hàng, tiếp thị, và các hoạt động hỗ
trợ khác như hành chính, nhân sự hay kỹ thuật.
Sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn vị,
một cơ cấu phù hợp là cơ sở để lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và giám sát
các hoạt động. Cơ cấu tổ chức được thể hiện qua sơ đ tổ chức, và c n phù
hợp v i quy mô và đặc thù hoạt động của đơn vị.
- P

ị

ề

ạ

Phân định quyền hạn và trách nhiệm là việc ác định mức độ tự chủ,
quyền hạn t ng cá nhân hay t ng nhóm trong việc đề uất và giải quyết vấn
đề, trách nhiệm báo cáo đối v i các cấp có liên quan. Việc phân định thường
thể hiên qua chính sách trong đó mơ tả kiến thức và kinh nghiệm của những
nhân viên chủ chốt, ngu n lực để thực hiện các nhiệm vụ liên quan đến các
hoạt động kinh doanh.
Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng bởi ý thức về trách nhiệm của
mỗi cá nhân trong đơn vị. Trư c tiên, đó là giám đốc điều hành, người chịu
trách nhiệm cuối cùng về mọi hoạt động của đơn vị, kể đến là các nhân viên.
C n làm cho các nhân viên hiểu rõ mục tiêu của tổ chức, để họ biết rằng hành
động và mức đóng góp của họ có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu
chung của toàn đơn vị.
-

í

là thơng điệp của doanh nghiệp về u c u đối

v i tính chính trực, hành vi đạo đức và năng lực mà doanh nghiệp mong đợi
t nhân viên. Chính sách này biểu hiện trong thực tế thông qua việc tuyển
dụng, hư ng nghiệp, đào tạo, đánh giá, tư vấn, động viên, kh n thưởng và kỹ
luật.


14

Đội ngũ nhân viên c n được trang bị cho các thách thức m i vì doanh

nghiệp phải đối mặt v i sự thay đổi và ngày càng trở nên phức tạp, một ph n
do sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và do sự cạnh tranh ngày càng tăng.
Giáo dục và đào tạo, cho dù là hình thức gì, học tập trên l p, tự đào tạo hay
nghề dạy nghề, phải giúp các cá nhân th o kịp và ử lý tốt v i môi trường
ung quanh. Tuyển dụng các cá nhân có năng lực và đào tạo một l n là khơng
đủ. Q trình đào tạo phải tiếp di n liên tục.
b. Đánh giá rủi ro
Mỗi đơn vị ln phải đối phó v i hàng loạt rủi ro t bên trong lẫn bên
ngoài. Điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro là thiết lập mục tiêu. Mục tiêu
phải được thiết lập ở các mức độ khác nhau và phải nhất quán. Đánh giá và
phân tích những nhân tố ảnh hưởng tạo nên rủi ro làm cho những mục tiêu có
thể khơng đạt được và cố g ng kiểm sốt để tối thiểu hóa những tổn thất do
các rủi ro này gây ra.
Tất cả các đơn vị, bất kể quy mô, cấu trúc, bản chất hay ngành nghề
kinh doanh, đều phát sinh rủi ro ở tất cả các mức độ. Rủi ro ảnh hưởng đến sự
t n tại của mỗi đơn vị, đến sự thành cơng, tình hình tài chính, hình ảnh cả đơn
vị, đến sự duy trì chất lượng sản phẩm, dịch vụ và đến cả con người. Trên
thực tế khơng có cách nào để triệt tiêu rủi ro, ch ng hạn khi quyết định kinh
doanh là đ tạo nên rủi ro. Nhà quản lý phải quyết định một cách thận trọng
mức ruit ro như thế nào là có thể chấp nhận được và cố g ng duy trì rủi ro
trong mức độ này.
Để đánh giá rủi ro, trư c tiên c n ác định mục tiêu. ác định mục tiêu
không phải là một nhân tố của kiểm sốt nội bộ, nhưng nó là một điều kiện
tiên quyết để kiểm sốt nội bộ có thể thực hiện được.
-X

ị

ụ

ơ

ị Mục tiêu là điều kiện tiên quyết để

đánh giá rủi ro. Rủi ro ở đây được ác định là rủi ro tác động khiến cho mục


15

tiêu đó có khả năng khơng thực hiện được. Do vậy c n ác định mục tiêu rõ
ràng để bảo đảm sự phát hiện và đánh giá các rủi ra liên quan đến các mục
tiêu: các mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo, các mục tiêu tuân thủ.
- N

dạ

: Hoạt động của một đơn vị có thể gặp rủi ro do sự

uất hiện những nhân tố bên trong và bên ngoài. Những nhân tố này, ảnh
hưởng đến việc đạt được mục tiêu của đơn vị. Nhận dạng rủi ro là một quá
trình lặp đi lặp lại và thường nằm trong kế hoạch của đơn vị. Rủi ro có thể tác
động đến tổ chức ở mức độ toàn đơn vị (sự đổi m i kỹ thuật, nhu c u khách
hàng thay đổi, sự cải tiến sản ph m, chính sách nhà nư c…) hay chỉ ảnh
hưởng đến t ng hoạt động cụ thể (hoạt động bán hàng, mua hàng, kế tốn…)
r i liên quan đến mức độ rộng hơn.
- P

í

Sau khi đơn vị đ nhận dạng được rủi ro ở mức độ đơn vị và mức độ

hoạt động, c n tiến hành phân tích rủi ro. Có nhiều phương pháp phân tích
ruit ro, tuy nhiên, q trình phân tích nhìn chung thường bao g m các bư c
sau:
+ Đánh giá t m quan trọng của rủi ro.
+ Đánh giá khả năng (hay ác uất) rủi ro có thể ảy ra.
+

m ét phương pháp quản trị rủi ro – đó là, những hành động c n

thiết c n thực hiện để giảm thiểu rủi ro.
Phân tích rủi ro khơng phải là một vấn đề mang tính lý thuyết, nó quyết
định sự thành công của đơn vị. Sẽ hữu hiệu hơn khi trong q trình phân tích
rủi ro, người ta nhận dạng được tất cả quá trình kinh doanh chủ yếu làm phát
sinh rủi ro. Nói cách khác, c n phân tích các q trình kinh doanh, nhận dạng
các yếu tố chính, t đó m i thiết lập các biện pháp kiểm sốt thích hợp và ây
dựng trách nhiệm báo cáo.


16

c. Hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm soát là tập hợp các chính sách và những thủ tục để đảm
bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện, là các hành động c n thiết
để đối phó v i rủi ro đ dọa đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Hoạt
động kiểm soát t n tại ở mọi bộ phận và mọi cấp độ tổ chức trong một đơn vị.
C n lưu ý rằng có hoạt động kiểm sốt có thể giúp đạt được cả ba nhóm mục
tiêu hoạt động, tài chính và tn thủ. Có những hoạt động kiểm sốt chỉ giúp
đạt được một mục tiêu cụ thể, nhưng cũng có hoạt động đáp ứng được nhiều
mục tiêu. Đơn vị có thể tận dụng điều này để nâng cao tính hiệu quả của tồn
hệ thống.

-P

uất phát t thực tế là một hành vi sai sót hay

gian lận chỉ có thể ảy ra khi có những cơ hội hay điều kiện thuận lợi. Do
vậy, để hạn chế các sai sót và gian lận, c n phải hạn chế tối đa các cơ hội này.
Việc phân chia trách nhiệm hợp lý giữa các chức năng trong doanh nghiệp vì
vậy c n phải được

m ét một cách nghiêm túc và được coi như một loại

kiểm soát ph ng ng a và kiểm soát phát hiện hiệu quả. Bởi lẽ, phân chia trách
nhiệm hợp lý sẽ làm giảm thiểu cơ hội dẫn đến sai sót và gian lận cũng như
giúp phát hiện ra các sai sót, gian lận này trong doanh nghiệp. Mục đích để
cho các nhân viên kiểm sốt lẫn nhau. Ví dụ như thủ quỹ và kế toán phải tách
biệt v i nhau, kế toán kho và thủ kho phải tách biệt, người phê chuẩn nghiệp
vụ v i chức năng bảo quản tài sản,…
-Kể

xử ý

Để thông tin đáng tin cậy thì c n

thực hiện nhiều hoạt động kiểm sốt nhằm kiểm tra tính ác thực, đ y đủ và
việc phê chuẩn các nghiệp vụ. Kiểm soát q trình ử lý thơng tin đóng một
vai tr quan trọng trong hoạt động kiểm sốt nói chung. Các hệ thống thông
tin ngày càng được ử lý ph n l n bằng các chương trình trên máy vi tính kết
hợp v i một số thủ tục được ứ lý thủ công bởi con người.

17

+ Kiểm soát chung: Là hoạt động kiểm soát áp dụng cho tất cả các hệ
thống ứng dụng để đảm bảo cho các hệ thống này hoạt động liên tục và ổn
định. Cụ thể, kiểm soát chung bao g m kiểm soát hoạt động của trung tâm dữ
liệu, các ph n mềm hệ thống, kiểm soát truy cập và kiểm soát các hệ thống
ứng dụng.
+ Kiểm soát ứng dụng: áp dụng cho t ng hệ thống cụ thể, như quá trình
mua hàng, bán hàng, quản lý cơng nợ hay chi phí. Kiểm sốt ứng dụng phải
đảm bảo dữ liệu được nhập và ử lý một cách chính ác, đ y đủ cũng như
phát hiện các dữ liệu không hợp lý hay chưa được sự ét duyệt của nhà quản
lý. Cụ thể kiểm soát ứng dụng sẽ tập trung vào việc kiểm sốt dữ liệu đ u vào,
kiểm sốt q trình ử lý và cuối cùng là kiểm soát dữ liệu đ u ra. Giữa kiểm
soát chung và kiểm soát ứng dụng có sự liên quan mật thiết và hỗ trợ lẫn
nhau.
- B

( ể

) Đây là hoạt động kiểm soát

“cứng”, một loại kiểm soát thường được mọi người nghĩ t i nhất khi nói về
kiểm sốt nội bộ trong doanh nghiệp. Cụ thể, kiểm soát vật chất là các hoạt
động kiểm soát nhằm đảm bảo cho tài sản của doanh nghiệp như máy móc,
nhà ưởng, tiền bạc, hàng hóa, các tài sản khác được bảo vệ một cách chặt
chẽ. Ví dụ, doanh nghiệp thường dùng két s t để bảo vệ tiền, vàng hay séc, sử
dụng nhà kho, cam ra th o dõi hay hệ thống tường rào bảo vệ hàng hóa, tài
sản cố định. Ngồi ra, hoạt động kiểm sốt vật chất c n bao g m việc định kỳ
tiến hành kiểm kê tài sản và đối chiếu v i số liệu sổ sách. Bất kỳ sự chên lệch
nào cũng c n được giải trình và ử lý thỏa đáng. Kiểm soát vật chất nhằm

đảm bảo cho sự t n tại, chất lượng hay tình trạng của các tài sản phục vụ cho
hoạt động sản uất, kinh doanh ổn định của doanh nghiệp.
- Phân tích rà sốt:

m ét lại những việc đ được thực hiện bằng

cách so sánh số thực tế v i số kế hoạch, dự toán, kỳ trư c. Đơn vị thường


18

un rà sốt thì có thể phát hiện những vấn đề bất thường, để có thể thay đổi
kịp thời chiến lược hoặc kế hoạch, điều chỉnh thích hợp. Doanh nghiệp có thể
sử dụng các chỉ số hay tính ra các chênh lệch để phân tích rà sốt, t đó có thể
để đưa ra các biện pháp chỉnh sửa như là một hoạt động kiểm sốt, ví dụ như:
tỷ lệ hàng bán bị trả lại trên doanh thu, tỷ lệ nợ quá hạn, tỷ lệ l i gộp, biếm
động về giá mua nguyên vật liệu, biến động về doanh thu bán hàng ..v.v.
d. Thông tin và truyền thông
- Thông tin là c n thiết cho tổ chức để thực hiện các trách nhiệm KSNB
nhằm hỗ trợ việc đạt được mục tiêu.
Mọi bộ phận và cá nhân trong doanh nghiệp đều phải có những thơng
tin c n thiết giúp thực hiện trách nhiệm của mình. Vì vậy, những thơng tin c n
thiết c n phải được ác định, thu thập và truyền đạt t i những cá nhân, bộ
phận có liên quan một cách kịp thời và thích hợp. Hệ thống thơng tin của
doanh nghiệp tạo ra các báo cáo, trong đó chứa đựng những thơng tin về tài
chính, hoạt động hay tuân thủ, giúp cho nhà quản lý điều hành và kiểm sốt
doanh nghiệp. Một thơng tin có thể được dùng cho nhiều mục tiêu khác nhau,
như để lập báo cáo tài chính, để

m ét việc tuân thủ pháp luật và các quy

định hay được dùng để điều hành hoạt động sản uất, kinh doanh của doanh
nghiệp.
- Truyền thông là các tiến trình liên tục, lặp đi lặp lại của việc cung cấp,
chia sẻ, và thu thập thông tin c n thiết. Truyền thơng là thuộc tính của hệ
thống thơng tin. Truyền thông là việc trao đổi và truyền đạt các thơng tin c n
thiết t i các bên có liên quan cả trong lẫn ngoài doanh nghiệp. Bản thân mỗi
hệ thống thơng tin đểu có chức năng truyền thơng, bởi có như vậy thì những
thơng tin đ được thu thập và ử lý m i có thể đến được v i các đối tượng có
nhu c u để giúp họ thực hiện được trách nhiệm của mình.
Các nguyên t c của Thông tin và Truyền thông: