Tạo Động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ HOÀNG LIÊN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ HOÀNG LIÊN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN

Đà Nẵng – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liêu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Trần Thị Hoàng Liên


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ...................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................. 3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .................................................................... 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ..................................................................................... 3
5. Bố cục của luận văn .............................................................................................. 4
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ........................................................................... 4
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO
ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG............................................................. 7
1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG ....................................................................................................... 7
1.1.1. Nhu cầu ............................................................................................................ 7
1.1.2. Động cơ thúc đẩy........................................................................................... 9
1.1.3. Động lực làm việc ....................................................................................... 10
1.1.4. Tạo động lực làm việc ................................................................................ 11
1.1.5. Mối quan hệ giữa các khái niệm .............................................................. 11
1.2. LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY .................................................... 12
1.2.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow .............................................. 13

1.2.2. Thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg ..................................................... 14
1.2.3. Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland .......................................... 15
1.2.4. Thuyết kỳ vọng Victor Vroom ................................................................. 16
1.2.5. Học thuyết công bằng Stacy Adams ....................................................... 17
1.2.6. Thuyết tăng cƣờng tích cực Skinner ....................................................... 18
1.2.7. Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldman ................... 18
1.3. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH
NGHIỆP ............................................................................................................................ 19


1.3.1. Lƣơng, thƣởng, phúc lợi ............................................................................ 20
1.3.2. Công tác đào tạo, thăng tiến ..................................................................... 26
1.3.3. Hệ thống đánh giá thực hiện công việc .................................................. 28
1.3.4. Điều kiện làm việc ...................................................................................... 30
1.3.5. Môi trƣờng làm việc ................................................................................... 31
1.3.6. Bản thân công việc ...................................................................................... 32
1.4. Ý NGHĨA TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG DOANH NGHIỆP 34
1.4.1. Đối với doanh nghiệp ................................................................................. 34
1.4.2. Đối với ngƣời lao động .............................................................................. 34
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 .............................................................................. 35
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG ...................... 36
2.1. TÌNH HÌNH CĂN BẢN CỦA CẢNG ĐÀ NẴNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG .............................. 36
2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức của Cảng Đà Nẵng .............................. 36
2.1.2. Nguồn lực của Cảng ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực cho
ngƣời lao động ................................................................................................................. 40
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh ............................................. 48
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

CẢNG ĐÀ NẴNG.......................................................................................................... 49
2.2.1. Kết quả công tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong thời gian
qua tại công ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng .................................................................... 50
2.2.2. Phân tích thực trạng sử dụng các công cụ tạo động lực cho ngƣời
lao động tại Cảng Đà Nẵng........................................................................................... 55
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 ............................................................................. 91


CHƢƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG......................................................... 92
3.1. CĂN CỨ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP ................................................................. 92
3.1.1. Triển vọng phát triển ngành ...................................................................... 92
3.1.2. Định hƣớng phát triển của Cảng Đà Nẵng ............................................. 93
3.1.3. Quan điểm, mục tiêu xây dựng nguồn nhân lực của Cảng Đà Nẵng 94
3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CẢNG ĐÀ NẴNG: ................................................................................. 95
3.2.1. Xây dựng bản mô tả công việc................................................................. 95
3.2.2. Xây dựng mới bản tiêu chuẩn thực hiện công việc ........................... 101
3.2.3. Hoàn thiện hệ thống trả lƣơng, thƣởng, phúc lợi .............................. 107
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo, thăng tiến ............................................... 110
3.2.5. Bố trí luân phiên, thay đổi vị trí công việc ......................................... 116
3.2.6. Cải thiện điều kiện, môi trƣờng làm việc ............................................ 117
3.3 KIẾN NGHỊ ............................................................................................................ 118
3.3.1 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nƣớc và ngành .................... 118
3.3.2 Kiến nghị đối với Cảng Đà Nẵng ........................................................... 119
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ........................................................................... 119
KẾT LUẬN ............................................................................................... 119
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu
bảng

Tên bảng

Trang

2.1.

Cơ cấu lao động theo giới tính

40

2.2.

Cơ cấu lao động theo độ tuổi

41

2.3.

Cơ cấu lao động theo trình độ

42

2.4.

Cơ cấu lao động theo chức năng công việc

44

2.5.

Hệ thống cơ sở vật chất

46

2.6.

Nguồn tài chính Cảng Đà Nẵng

48

2.7.

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

49

2.8.

Phân tích năng suất lao động bình quân

50

2.9.

Khảo sát mức độ quan trọng các yếu tố tại khối quản lý

52

2.10.

Khảo sát mức độ quan trọng các yếu tố tại khối phục vụ

53

2.11.

Khảo sát mức độ quan trọng các yếu tố tại khối sản xuất

54

2.12.

Khảo sát tiền lƣơng trả xứng đáng công sức bỏ ra

58

2.13.

Khảo sát lƣơng đảm bảo cuộc sống ngƣời lao động

60

2.14.

Bảng phân phối tổng quỹ lƣơng

62

2.15.

Khảo sát tiền thƣởng tƣơng xứng thành tích đạt đƣợc

63

2.16.

Khảo sát chính sách khen thƣởng kịp thời, rõ ràng

64

2.17.

Khảo sát chế độ phúc lợi đa dạng, đầy đủ

65

2.18.

Khảo sát chế độ phúc lợi trả đúng thời hạn, hợp lý

66

2.19.

Khảo sát đối tƣợng đƣợc chọn đi đào tạo

69

2.20.

Khảo sát chƣơng trình đào tạo

70

2.21.

Khảo sát cơ hội thăng tiến ngƣời lao động

75

2.22.

Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc

76

2.23.

Thang điểm đánh giá mức độ hoàn thành công việc

77


2.24.

Khảo sát các tiêu chí trong hệ thống đánh giá công việc

78

2.25.

Khảo sát đánh giá công việc khoa học, hợp lý

79

2.26.

Khảo sát tính công bằng của hệ thống đánh giá

79

2.27.

Khảo sát trang thiết bị, bảo hộ nơi làm việc

82

2.28.

Khảo sát điều kiện làm việc

82

2.29.

Khảo sát giờ giấc, ca kíp làm việc

83

2.30.

Khảo sát mối quan hệ đồng nghiệp

85

2.31.

Khảo sát đồng nghiệp giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm

85

2.32.

Khảo sát lãnh đạo giúp đỡ ngƣời lao động

87

2.33.

Khảo sát lãnh đạo đánh giá thành tích ngƣời lao động

87

2.34.

Khảo sát lãnh đạo khuyến khích sáng tạo

88

2.35.

Khảo sát phân chia công việc phù hợp bản thân

89

2.36.

Khảo sát ngƣời lao động có quyền quyết định công việc

90

2.37.

Khảo sát ngƣời lao động tham gia lập kế hoạch sản xuất

90

3.1.

Xây dựng bản mô tả công việc bộ phận lập kế hoạch

98

3.2.

Bảng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc

103

3.3.

Bảng điểm xếp loại thành tích

106

3.4

Bảng dự kiến mục tiêu đào tạo

112


DANH MỤC HÌNH VẼ
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

2.1.

Biểu đồ cơ cấu cấu lao động theo giới tính

40

2.2.

Biểu đồ cơ cấu cấu lao động theo độ tuổi

42

2.3.

Biểu đồ cơ cấu cấu lao động theo trình độ

43

2.4.

Biểu đồ cơ cấu cấu lao động theo chức năng công việc

45


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây,
nhu cầu về nguồn nhân lực cũng ngày càng gia tăng. Doanh nghiệp ngày càng
chú trọng hơn vấn đề xây dựng nguồn nhân lực, nhất là tuyển chọn đúng
ngƣời cho công ty mình. Tuy nhiên, đã chọn đúng ngƣời mình cần là chƣa đủ,
doanh nghiệp còn phải biết giữ chân nhân viên của mình nhất là những nhân

viên nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt trong công ty. Với sự thiếu hụt nguồn nhân
lực “có năng lực” và hiện tƣợng “chảy máu chất xám” nhƣ hiện nay, việc giữ
chân nhân viên giỏi trở thành vấn đề đƣợc các chủ doanh nghiệp hết sức chú
trọng và quan tâm, xem nhƣ nhiệm vụ đƣợc đặt lên hàng đầu của tổ chức.
Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời
gian và chi phí, giảm các sai sót, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội
bộ doanh nghiệp. Từ đó, nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tƣởng cho
họ phát huy năng lực của mình cũng nhƣ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Cuối cùng quan trọng hơn hết, sự ổn định này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động
hiệu quả hơn, tạo sự tin cậy của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm và dịch
vụ cung cấp của doanh nghiệp.
Vậy làm thế nào để xây dựng đƣợc đội ngũ nhân viên ổn định cho công ty
mình? Nhiều nghiên cứu cho rằng để làm đƣợc điều này, cần tạo ra động lực
cho ngƣời lao động. Thật vậy, theo nghiên cứu của Kovach (1995) có chỉ rõ “
Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động
lực làm việc của nhân viên”, theo nghiên cứu của Luddy (2005) có chỉ rõ
“Nhân viên không có động lực làm việc sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ
thấp, ảnh hƣởng cả về thể chất lẫn tinh thần. Nhân viên có động lực sẽ có sự
thỏa mãn trong công việc, sẽ ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn. Khi nhân viên
làm việc có động lực, họ sẽ làm việc với hiệu suất và hiệu quả công việc cao
hơn”. Đây cũng là điều mà chủ doanh nghiệp mong muốn đạt đƣợc từ nhân


2

viên mình. Do vậy, hầu hết các công ty hiện nay đều có biện pháp tạo động
lực thúc đẩy nhân viên thông qua các công cụ tạo động lực, đó là các khuyến
khích vật chất nhƣ tiền lƣơng, tiền thƣởng và các phúc lợi khác, khuyến khích
phi vật chất nhƣ điều kiện làm việc, môi trƣờng làm việc, đào tạo, thăng tiến,
bố trí công việc… Tạo động lực tốt sẽ mang lại hiệu quả to lớn cho tổ chức

nhƣng nếu làm không tốt sẽ khiến năng suất lao động giảm sút, thậm chí là sự
rời bỏ tổ chức của ngƣời lao động.
Công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng là đơn vị có số lƣợng đông về nguồn nhân
lực, với nhiều đối tƣợng lao động đƣợc phân bổ làm việc tại các vị trí công
việc khác nhau, cộng với môi trƣờng tính chất công việc của ngành khai thác
cảng biển là đa dạng và phức tạp. Vậy vấn đề cần quan tâm của nhà quản lý là
làm thế nào để có thể đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu khác nhau của từng nhóm
đối tƣợng ngƣời lao động này để họ làm việc tích cực và hiệu quả.
Qua quá trình công tác tại công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng, bản thân tác giả
có điều kiện tìm hiểu về môi trƣờng làm việc, tình hình sản xuất kinh doanh.
Nhìn chung, các mặt đƣợc quan tâm tƣơng đối tốt, công tác nâng cao động lực
thúc đẩy ngƣời lao động đã và đang đƣợc ban lãnh đạo công ty quan tâm,
ngoài những hiệu quả đã đạt đƣợc thì vẫn tồn đọng một số vấn đề, gây nhiều
trăn trở với ban lãnh đạo là ngƣời lao động vẫn chƣa làm việc hết mình, năng
suất lao động chƣa cao. Chính vì những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề
tài “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Cảng Đà
Nẵng” làm luận văn nghiên cứu. Với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu
cùng với những kiến thức đã đƣợc học tập, tác giả có thể đánh giá đúng thực
trạng công tác tạo động lực của công ty, trên cơ sở đó đƣa ra những giải pháp
cụ thể, thiết thực nhằm hoàn thiện công cụ đãi ngộ, nâng cao động lực làm
việc cho ngƣời lao động, góp phần xây dựng mối quan hệ ngày càng gắn bó
giữa ngƣời lao động và tổ chức góp phần tạo nên sức mạnh, mang đến sự
thành công hơn nữa cho công ty cổ phần Cảng Đà Nẵng.


3

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động.

- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công
ty Cổ phần Cảng Đà Nẵng thông qua phân tích các nội dung trong công tác
tạo động lực tại đơn vị.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động tại Cảng Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến
công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Cảng Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt nội dung: luận văn tập trung nghiên cứu một số vấn đề cơ bản liên
quan đến công tác tạo động lực cho ngƣời lao động.
Về không gian: luận văn tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động tại Cảng Đà Nẵng.
Về thời gian: luận văn nghiên cứu dựa trên thông tin và số liệu của công
ty giai đoạn 2011 đến nay.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Với các mục tiêu trên, đề tài đƣợc phân tích và phát triển dựa trên các
phƣơng pháp nghiên cứu:
- Phƣơng pháp thu thập tài liệu: tập hợp tài liệu có sẵn đã thu thập từ công
ty, từ các công trình nghiên cứu, bài báo, tạp chí, trang web có nội dung liên
quan luận văn. Phƣơng pháp này để đáp ứng mục tiêu nghiên cứu.
- Phƣơng pháp phân tích, so sánh, tổng hợp đánh giá: phƣơng pháp này
đƣợc sử dụng để phân tích thực trạng công tác tạo động lực tại công ty.


4

- Phƣơng pháp khảo sát bằng phiếu điều tra, nhằm đánh giá mức độ hài
lòng của ngƣời lao động đối với các công cụ tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại Cảng Đà Nẵng.

5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, nội
dung của luận văn gồm có 3 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực làm việc trong
lao động.
Chƣơng 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
tại Cảng Đà Nẵng.
Chƣơng 3: Các giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Cảng Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Có thể nói vấn đề tạo động lực làm việc đƣợc các nhà nghiên cứu từ nhiều
góc độ khác nhau. Các công trình nghiên cứu đề cập đến nhiều biện pháp tạo
động lực cho ngƣời lao động, tuy nhiên, để có thể áp dụng đúng cần căn cứ
vào tình hình cụ thể của mỗi doanh nghiệp. Để có cái nhìn tổng thể về luận
văn tạo động lực, tác giả lần lƣợt trình bày tóm tắt thông qua một số khảo sát,
bài báo tƣ liệu có liên quan.
 Tài liệu nƣớc ngoài
Nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới đã nhận định tầm quan trọng của công
tác tạo động lực tác động đến quá trình phát triển của tổ chức. Công trình
nghiên cứu thế giới chỉ ra các đặc tính cơ bản của tạo động lực là một nhân tố
tổng thể, là sự kết hợp của các nhân tố về sự hài lòng của ngƣời lao động với
công việc, các nhu cầu, mong muốn của ngƣời lao động với công việc đƣợc
các nhà quản trị đáp ứng họ đến mức nào trong hoàn cảnh và khả năng của
doanh nghiệp từ đó tạo ra động cơ, động lực thúc đẩy ngƣời lao động hăng
say làm việc.


5

- Luthans (1998) khẳng định động cơ là quá trình gợi lên, thúc đẩy, chỉ đạo

duy trì hành vi và hiệu suất, nó là quá trình kích thích con ngƣời hành động và
đạt đƣợc công việc mong muốn. Một cách để kích thích là sử dụng hiệu quả
động lực, làm cho ngƣời lao động hài lòng hơn với công việc và cam kết của
họ. Không phải chỉ duy nhất có tiền mới mang lại động lực mà còn có những
ƣu đãi khác có thể tạo động lực, thái độ của nhân viên cụ thể liên quan đến sự
hài lòng và sự gắn bó với tổ chức.
- Adams (1965) trong nghiên cứu của mình cho rằng những tìm kiếm công
bằng xã hội trong phần thƣởng mà ngƣời lao động nhận đƣợc sẽ tạo ra động
lực cao. Đồng thời, theo ông kết quả từ công việc gồm: tiền lƣơng, tiền
thƣởng, sự công nhận của cấp trên, quan hệ xã hội. Để có đƣợc những phần
thƣởng khác nhau thì các nhân viên phải đóng góp thời gian, kinh nghiệm, nỗ
lực, giáo dục và lòng trung thành. Ông cho rằng, con ngƣời có xu hƣớng xem
kết quả và đầu vào nhƣ một tỷ lệ và sau đó so sánh các chỉ số này với những
ngƣời khác và chuyển thành động lực nếu tỷ lệ này là cao.
- Theo tài liệu “The Performance Appraisal Question and Answer Book A
Survival guide for manager” của Dick Grote, khi đề cập đến nhà quản trị, tác
giả cho rằng có sáu kỹ thuật tạo động lực làm việc: tạo cơ hội cho thành tích
và thành tựu, giao quyền cho nhân viên, đƣợc tự do ra quyết định và tự chủ
trong công việc, tạo cơ hội đƣợc đào tạo và phát triển, tăng cƣờng số lƣợng
các thách thức, đƣợc công nhận và hãy chắc chắn bản thân công việc đã có
khả năng tạo động lực.
 Tài liệu trong nƣớc
- Giáo trình quản trị nhân lực, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn
Vân Điềm (2012), trình bày kiến thức cơ bản và hệ thống về quản trị nhân
lực, nội dung có 3 phần, trong đó có Phần III: “Tạo động lực”, phần này trình
bày khái niệm động lực lao động, các học thuyết tạo động lực, nội dung công


6

tác tạo động lực gồm: đánh giá thực hiện công việc, thù lao và các phúc lợi,
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
- Bài báo khoa học, đăng trên Tạp chí khoa học và công nghệ, Đại học Đà
Nẵng số 5 (40), 2010: “Một số vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”
của tác giả PGS. TS Võ Xuân Tiến, Đại học Đà Nẵng. Tác giả cho rằng động
cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và hành động. Đó
chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con ngƣời hoạt động, chỉ đạo hành vi và
làm gia tăng lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu. Nhƣ vậy động cơ làm
việc là sự sẵn sàng dồn tâm trí, sức lực theo đuổi mục tiêu tổ chức để đáp ứng,
thỏa mãn nhu cầu cá nhân.
- Bài báo khoa học, đăng trên Tạp chí khoa học và bản tin, Đại học Cần
Thơ số 35 (66 – 78), 2014, “ Nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty Lắp máy miền
Nam”. Bài báo đã phân tích những kết quả thu thập đƣợc từ khảo sát, kiểm
định độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố, phát hiện ra các nhân tố ảnh
hƣởng động lực làm việc ngƣời lao động, trên cơ sở nghiên cứu khoa học này
làm nền tảng cho tác giả xây dựng nội dung bảng câu hỏi khảo sát.
- Ngoài ra, để có cái nhìn khái quát về các giải pháp tạo động lực thúc đẩy
trong lao động, tác giả đã tham khảo một số luận văn về giải pháp tạo động
lực tại các công ty khác làm định hƣớng cụ thể cho luận văn của mình.
Mặc dù đã cố gắng nỗ lực thực hiện nghiên cứu nhƣng vẫn không thể tránh
khỏi những thiếu sót và hạn chế. Tác giả mong những hạn chế này sẽ là tiền
đề cho những nội dung nghiên cứu tiếp theo. Qua đây tác giả muốn bày tỏ
lòng cảm ơn chân thành đối với TS. Nguyễn Quốc Tuấn đã tận tình hƣớng
dẫn hoàn thành luận văn của mình. Tác giả cũng gởi lời cảm ơn đến tất cả quý
Thầy Cô đã chỉ bảo trong thời gian đƣợc học tập và nghiên cứu tại Đại học
Đà Nẵng, cảm ơn sự quan tâm, giúp đỡ của gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã
đồng hành trong suốt thời gian thực hiện nghiên cứu này.

7

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG
LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Nhu cầu
a. Khái niệm
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con ngƣời cảm thấy thiếu thốn không thỏa
mãn về một cái gì đó và mong muốn đƣợc đáp ứng nó [2].
Nhu cầu đƣợc hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó. Nhu cầu là tính chất của
cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân
biệt nó với môi trƣờng sống.
Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp, nhiều tầng lớp, bao gồm
vô số các chuỗi mắt xích của hình thức biểu hiện. Hình thức biểu hiện của nhu
cầu đƣợc cụ thể hóa thành đối tƣợng nhất định. Đối tƣợng của nhu cầu chính
là cái mà nhu cầu hƣớng đến và có thể làm thỏa mãn nhu cầu đó. Một đối
tƣợng có thể làm thỏa mãn một số nhu cầu, một nhu cầu có thể đƣợc thỏa mãn
bởi một số đối tƣợng với mức độ thỏa mãn khác nhau.
Hiểu đƣợc nhu cầu của ngƣời lao động là nhân tố quan trọng giúp cho
doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tƣ của
ngƣời lao động. Một khi nhu cầu của ngƣời lao động đƣợc thỏa mãn thì mức
độ hài lòng của ngƣời lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên
và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp.
b. Phân loại
Nhu cầu con ngƣời phong phú và đa dạng, có thể chia thành 2 nhóm: nhu
cầu vật chất, nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu vật chất: là nhu cầu tổng hợp về các yếu tố vật chất để con ngƣời

tồn tại và phát triển trong một điều kiện môi trƣờng nhất định.


8

Nhu cầu tinh thần: là những yếu tố làm thỏa mãn về mặt tâm lý, tạo điều
kiện để con ngƣời phát triển về mặt trí lực.
Nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần luôn có mối quan hệ khăng khít với
nhau. Trong quá trình phân phối, yếu tố vật chất lại chứa đựng yếu tố tinh
thần, những động lực về tinh thần đƣợc thể hiện qua vật chất thì có ý nghĩa
hơn, cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân ngƣời
lao động.
Trong quá trình tồn tại và phát triển, con ngƣời luôn ƣớc muốn, mong
muốn vƣơn lên để đƣợc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, mức độ mong muốn
các nhu cầu đƣợc thỏa mãn chính là lợi ích mong muốn.
Lợi ích
Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu trong một điều kiện nhất định đƣợc thể
hiện trƣớc, trong và sau quá trình lao động. Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng
lớn thì lợi ích càng cao và ngƣợc lại [1].
Lợi ích chính là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà ngƣời lao động
nhận đƣợc từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lƣơng, tiền thƣởng, các phúc
lợi và dịch vụ khác, điều kiện và môi trƣờng làm việc thuận lợi, việc làm ổn
định cho ngƣời lao động... từ đó góp phần thoản mãn những nhu cầu của con
ngƣời.
Tƣơng ứng với nhu cầu vật chất thì có lợi ích vật chất và tƣơng ứng với
nhu cầu tinh thần thì có lợi ích tinh thần. Những lợi ích vật chất nhƣ tiền
lƣơng, tiền thƣởng, các phúc lợi và dịch vụ… là những biểu hiện đảm bảo nhu
cầu tồn tại và phát triển thể chất của con ngƣời. Còn những lợi ích tinh thần
nhƣ điều kiện, môi trƣờng làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, đƣợc tôn
trọng, quan tâm… là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tinh thần của con

ngƣời.


9

Mối quan hệ giữa nhu cầu và lợi ích
Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì
không có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu và nhu cầu chính
là nội dung của lợi ích. Khi nhu cầu xuất hiện, con ngƣời sẽ có hành động để
thỏa mãn nhu cầu và kết quả của hành động đó là con ngƣời nhìn thấy lợi ích
mà họ sẽ có đƣợc. Lợi ích cái mà họ có đƣợc – chính là động lực quan trọng
thúc đẩy ngƣời lao động làm việc. Lợi ích càng lớn thì động lực thúc đẩy con
ngƣời hành động càng mạnh và ngƣợc lại lợi ích càng bé thì động lực sẽ yếu
đi thậm chí bị triệt tiêu.
Do đó, nhu cầu của con ngƣời tạo ra động cơ lao động song chính lợi ích
của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu quả
cao, chỉ khi có nhu cầu, có sự mong ƣớc về điều gì đó con ngƣời mới có ý
muốn hành động đạt đƣợc nó và đạt đƣợc nhƣ thế nào, lợi ích ra sao mới tạo
động lực thúc đẩy họ hành động một cách có hiệu quả.
1.1.2. Động cơ thúc đẩy
Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con
ngƣời, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách
thức hành động đã xác định nhằm đạt đƣợc mục tiêu thỏa mãn các nhu cầu cá
nhân theo mức độ mong muốn. Động cơ ảnh hƣởng tới hiệu suất làm việc của
ngƣời lao động [4, tr. 201].
Theo J. Piaget: “ Động cơ lao động là tất cả các yếu tố thúc đẩy cá thể hoạt
động nhằm đáp ứng nhu cầu và định hƣớng cho hoạt động đó”.
Động cơ lao động xảy ra bên trong con ngƣời, là những cái vô hình khó có
thể nhận biết đƣợc. Con ngƣời có ý thức nên thƣờng che dấu đƣợc động cơ,
che đậy nó dƣới dạng động cơ giả. Song trên thực tế hoạt động và làm việc,

động cơ luôn đƣợc bộc lộ, do vậy để phát hiện động cơ chúng ta cần xem xét
hành động lao động của mỗi ngƣời với tinh thần và thái độ làm việc.


10

Động cơ lao động rất đa dạng và thƣờng biến đổi theo thời gian và chịu tác
động của ngoại cảnh do mục đích hành động của con ngƣời là khác nhau và
luôn biến đổi, bởi vậy khó có thể xác định đƣợc chính xác động cơ mà phải
dựa vào các phán đoán hoặc điều tra.
Trong quản lý, các nhà quản trị cần phải nghiên cứu tìm hiểu về động cơ
của ngƣời lao động để có biện pháp kích thích, nâng cao, phát huy tối đa khả
năng của các cá nhân và các nhóm nhằm đạt đƣợc mục tiêu chung của cả
doanh nghiệp đồng thời đạt đƣợc mục tiêu của ngƣời lao động.
1.1.3. Động lực làm việc
a. Khái niệm
Cho đến nay đã có nhiều quan điểm, cách nhìn hay khái niệm về động lực
lao động:
Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức [3, tr. 128].
Động lực lao động là những nhân tố kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức
cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động [5, tr. 89].
Một tổ chức chỉ có thể đạt đƣợc năng suất cao khi có những nhân viên làm
việc tích cực và sáng tạo, điều đó phụ thuộc vào cách thức và phƣơng pháp
mà ngƣời quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân viên.
b. Phân loại
Động lực làm việc gồm động lực bên trong và động lực bên ngoài.
Động lực bên trong: là động lực xuất phát từ sự khát khao thỏa mãn các

nhu cầu bên trong của từng cá nhân ngƣời lao động.
Động lực bên ngoài: liên quan đến các yếu tố tác động bên ngoài của các
doanh nghiệp và nhà quản trị nhƣ mức độ thỏa mãn công việc hay khả năng
đáp ứng nhu cầu của ngƣời lao động về lƣơng bổng, đãi ngộ, điều kiện làm


11

việc, môi trƣờng làm việc, cách đối xử các nhà quản trị, tính hấp dẫn, độc đáo
hữu ích bao gồm các yếu tố và nội dung công việc.
1.1.4. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực là một hệ thống những kích thích, chính sách, biện pháp, tác
động vào quá trình làm việc của ngƣời lao động nhằm thôi thúc, khuyến
khích, động viên họ thực hiện những hành vi theo mục tiêu [5, tr. 145].
Tạo động lực làm việc chính là khả năng tiềm tàng để nâng cao năng suất
lao động và hiệu quả công việc của tổ chức, đây cũng là trách nhiệm của nhà
quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của ngƣời lao động, có
nghĩa là tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình.
Tạo động lực làm việc là một hệ thống các hoạt động của nhà lãnh đạo
doanh nghiệp nhằm duy trì và động viên, khuyến khích ngƣời lao động làm
việc với nỗ lực lớn nhất để đạt các mục tiêu đã đề ra.
Tạo động lực là một vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp.
Để ngƣời lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo thì đòi hỏi nhà
quản lý phải dùng các biện pháp kích thích ngƣời lao động, đây chính là vấn
đề tạo động lực cho ngƣời lao động.
Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục trong suốt chiều dài hoạt động của tổ
chức, đòi hỏi nhà quản lý không ngừng cố gắng, nỗ lực, liên tục theo dõi, xây
dựng chính sách hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động
với nội dung hiệu quả nhằm khuyến khích, động viên ngƣời lao động phát
huy tối đa năng lực của mình. Đây chính là trách nhiệm và cũng là mục tiêu

của nhà quản lý.
1.1.5. Mối quan hệ giữa các khái niệm
Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng, mật thiết với nhau.
Nhu cầu là cơ sở, tiền đề của lợi ích. Nhu cầu là nội dung còn lợi ích là hình
thức biểu hiện của nhu cầu. Mặc khác, lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với
động lực làm việc. Lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể đôi khi lại mâu thuẫn với


12

nhau. Để ngƣời lao động có thể tự nguyện theo các định hƣớng của tổ chức
thì cần phải làm cho họ thấy rõ lợi ích bản thân chỉ đạt đƣợc khi lợi ích của
tập thể đạt đƣợc.
Nhu cầu của con ngƣời tạo ra động cơ thúc đẩy họ ham muốn tham gia lao
động, nhƣng chính lợi ích mới là động lực trực tiếp thúc đẩy ngƣời lao động
làm việc với hiệu quả cao. Điều này đòi hỏi nhà quản lý cần quan tâm đến lợi
ích của cá nhân ngƣời lao động trong mối quan hệ lợi ích của cả tập thể.
Nhƣ vậy để tạo ra động lực làm việc hiệu quả, các nhà quản trị không chỉ
nghiên cứu các nhu cầu, mong muốn mà quan trọng hơn cả là biết đƣợc mức
độ nhu cầu muốn đƣợc thỏa mãn để từ đó đáp ứng một cách kịp thời, thỏa
đáng, phù hợp với công sức đóng góp của ngƣời lao động. Hay nói cách khác,
tạo động lực lao động chính là sự nắm bắt các nhu cầu làm phát sinh động cơ
và đáp ứng các lợi ích một cách thỏa đáng bù đắp cho sức lao động đó bỏ ra.
Nhƣ vậy giữa nhu cầu, lợi ích, động cơ và động lực có mối quan hệ khăng
khít. Nếu không có nhu cầu sẽ không phát sinh động cơ, không có mong
muốn thỏa mãn lợi ích, từ đó cũng sẽ không có động lực.
1.2. LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
Nội dung của lý thuyết về động cơ thúc đẩy luôn đƣợc các nhà nghiên cứu
trên thế giới quan tâm và phát triển xuyên suốt trong nhiều thập kỷ qua, có rất
nhiều lý thuyết về động cơ thúc đẩy đƣợc tìm hiểu trên thế giới qua các thập

kỷ, nhiều năm phát triển đƣợc thể hiện nhƣ trong Phụ lục 1. Chứng tỏ, những
lý thuyết này là cần thiết, quan trọng đối với tổ chức, tạo tiền đề quan trọng để
nhà quản lý trong doanh nghiệp có nhiều cách tiếp cận về tạo động lực khác
nhau cũng nhƣ có thể ứng dụng linh hoạt cho tổ chức của mình.
Lý thuyết về động cơ thúc đẩy chung quy tập trung nhận dạng những nhu
cầu của cá nhân có ảnh hƣởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc. Đồng thời
tập trung vào quá trình tƣ duy của con ngƣời, quá trình tƣ duy này có ảnh


13

hƣởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con ngƣời
trong công việc.
Sau đây tác giả xin đề cập một số lý thuyết phù hợp với đơn vị đang nghiên
cứu trên cơ sở đề ra nội dung lý thuyết và trên cơ sở đó có những ứng dụng cụ
thể của học thuyết vào doanh nghiệp:
1.2.1. Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow
Nội dung học thuyết
Theo Maslow (1943) nhu cầu con ngƣời khao khác thỏa mãn đƣợc sắp xếp
một cách có trật tự với những nhu cầu cấp thấp là điều kiện tiên quyết sau đó
đến các nhu cầu bậc cao hơn. Các tầng dƣới cùng bao gồm các nhu cầu sinh
lý: là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở, ngủ và các nhu cầu cơ
bản khác. Sau khi một cá nhân thỏa mãn nhu cầu sinh lý, các tầng tiếp theo
gồm nhu cầu an toàn: là nhu cầu đƣợc ổn định, đƣợc bảo vệ khỏi các điều bất
trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ. Tiếp theo là nhu cầu xã hội: nhu cầu đƣợc quan
hệ với ngƣời khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp
tác. Sau khi nhu cầu xã hội đƣợc thỏa mãn là nhu cầu đƣợc tôn trọng: là nhu
cầu có địa vị, đƣợc ngƣời khác công nhận và tôn trọng, cũng nhƣ nhu cầu tự
tôn trọng mình. Cuối cùng, nhu cầu cao nhất trong thang nhu cầu của Maslow
là nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu đƣợc trƣởng thành và phát triển, đƣợc

biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt đƣợc các thành
tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Theo Maslow, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp đƣợc thỏa mãn, một nhu
cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy. Sự thỏa mãn nhu cầu
của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp, các nhu cầu dƣới đƣợc thỏa mãn thì
nhu cầu trên mới xuất hiện. Champagne và McAfee dựa trên học thuyết nhu
cầu Maslow trong cuốn sách Motivating Strategies for Performance and
Productivity: A Guide to Human Resource Development đề xuất danh sách
những nhu cầu của ngƣời lao động trong tổ chức, tuy nhiên, điều này còn tùy


14

thuộc vào tùy ngƣời lao động và mỗi tổ chức, thì những nhu cầu này có sự
khác nhau. Ramlall, S. (2004).
Ứng dụng học thuyết
Trong mỗi doanh nghiệp, có nhiều cách thức khác nhau để thỏa mãn nhu
cầu khác nhau của từng đối tƣợng. Tƣơng ứng với thỏa mãn các nhu cầu vật
chất của ngƣời lao động là đƣợc trả tiền lƣơng, tiền thƣởng hợp lý, đƣợc nghỉ
ngơi vào ngày lễ, thời gian làm việc tuân theo quy định của Luật lao động.
Với thỏa mãn nhu cầu an toàn, là điều kiện làm việc, chính sách bảo hiểm,
hợp đồng làm việc. Với thỏa mãn nhu cầu xã hội, thể hiện mối quan hệ giữa
cấp trên với đồng nghiệp, sự hợp tác, làm việc nhóm trong tổ chức. Đối với
nhu cầu kính trọng, thể hiện cơ chế, chính sách khen ngợi, tôn vinh thành tích
đạt đƣợc của ngƣời lao động. Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, thể hiện qua việc
tạo cơ hội cho họ đƣợc sáng tạo, cống hiến, phát triển năng lực của bản thân
ngƣời lao động. Nhƣ vậy, theo Maslow, để tạo động lực cho nhân viên, ngƣời
quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và
hƣớng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điều kiện
cho phép của tổ chức, để các chính sách tạo động lực đạt đƣợc kết quả cao

nhất.
1.2.2. Thuyết hệ thống hai yếu tố Herzberg
Nội dung học thuyết:
F. Herzberg (1959) đƣa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và
tạo động lực. Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn trong công việc
thành hai nhóm:
Nhóm yếu tố thúc đẩy: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự
thỏa mãn trong công việc nhƣ: sự thành đạt, thừa nhận thành tích, công việc
có ý nghĩa đối với ngƣời lao động, tinh thần trách nhiệm trong công việc, sự
đề bạt, thăng tiến. Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy nhân


15

viên vẫn làm việc bình thƣờng, nhƣng khi có sự hiện diện của yếu tố thúc đẩy
thì nhân viên tích cực và thỏa mãn cao hơn.
Nhóm yếu tố duy trì: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trƣờng tổ chức nhƣ:
các chính sách và chế độ quản trị, sự giám sát công việc, tiền lƣơng, các quan
hệ con ngƣời, các điều kiện làm việc. Khi các yếu tố duy trì không tốt thì
nhân viên không thỏa mãn. Các yếu tố này đƣợc tổ chức tốt sẽ có tác dụng
ngăn ngừa thái độ thiếu nhiệt tình của ngƣời lao động và duy trì đƣợc mức độ
làm việc ổn định của ngƣời lao động.
Ứng dụng học thuyết
Học thuyết này chỉ ra đƣợc một loạt các yếu tố tác động tới động lực của
ngƣời lao động, trong những hoàn cảnh cụ thể nên tác động vào yếu tố nào để
mang lại hiệu quả cao nhất. Từ đó ta thấy các yếu tố thúc đẩy lại nằm trong
công việc còn yếu tố duy trì nằm trong môi trƣờng làm việc. Trên cơ sở đó
nhà quản lý muốn tăng động lực cho ngƣời lao động không những cần cải
thiện môi trƣờng làm việc, mà cần tạo nhiều cơ hội và khen ngợi kịp thời với
nhân viên có thành tích tốt, tạo cho nhân viên sự yêu thích, gắn bó với công

việc của mình.
1.2.3. Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland
Nội dung học thuyết
Lý thuyết của McClelland (1961) tập trung vào ba loại nhu cầu của con
ngƣời: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh.
Chúng đƣợc định nghĩa nhƣ sau:
- Nhu cầu về thành tựu: là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt đƣợc thành tựu
đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công.
- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu khiến ngƣời khác cƣ xử theo cách họ
mong muốn.
- Nhu cầu về liên minh: là mong muốn có đƣợc mối quan hệ thân thiện và
gần gũi với ngƣời khác.


16

Ứng dụng học thuyết
Trong tổ chức, nhu cầu thành tựu của McClelland đƣợc thể hiện dƣới dạng
đặc điểm công việc, vì vậy công việc cần đƣợc thiết kế sao cho nhân viên đạt
đƣợc “thành tựu” họ mong muốn. Còn nhu cầu liên minh đƣợc thể hiện trong
mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, cuối cùng nhu cầu quyền lực thể
hiện ở cơ hội đƣợc học tập, đào tạo, phát triển và thăng tiến. Từ đó, là nhà
quản lý cần nắm đƣợc điều này để tạo điều kiện cho ngƣời lao động thỏa mãn
trong công việc.
1.2.4. Thuyết kỳ vọng Victor Vroom
Nội dung học thuyết
Thuyết kỳ vọng Victor Vroom (1964) cho rằng một cá nhân có xu hƣớng
hành động một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ
dẫn đến một kết quả cho trƣớc và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với
cá nhân này. Học thuyết kỳ vọng xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối

liên hệ:
- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực – thành tích: là khả năng mà một nhân
viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ
thành tích nhất định.
- Phƣơng tiện hay quan hệ thành tích – kết quả: là mức độ cá nhân tin rằng
thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu đƣợc một
kết quả mong muốn.
- Hóa trị hay mức độ hấp dẫn của kết quả đầu ra: là mức độ quan trọng mà
nhân viên đặt vào kết quả hay phần thƣởng tiềm năng mà họ có thể đạt đƣợc
trong công việc.
Lý thuyết kì vọng nêu ra các vấn đề cần lƣu ý trong tạo động lực. Thứ nhất,
nhấn mạnh đến phần thƣởng, sự trả công, thứ hai nhấn mạnh hành vi đƣợc kỳ
vọng, thứ ba quan tâm kỳ vọng cá nhân của ngƣời lao động, đó có thể là kết