Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ TỐ QUỲNH

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ TỐ QUỲNH

TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VÕ XUÂN TIẾN

Đà Nẵng - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi.
Các số liệu và kết quả sử dụng trong luận văn là trung thực và chưa
từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Các số liệu trích dẫn
trong quá trình nghiên cứu đều được ghi rõ ràng nguồn gốc của các tài liệu.

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Tố Quỳnh


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.........................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................2
5. Cấu trúc luận văn ..................................................................................2
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu...............................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ......................................7
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG ...7
1.1.1. Một số khái niệm.............................................................................7
1.1.2. Các học thuyết về động cơ thúc đẩy .............................................10
1.1.3. Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp .......16
1.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Dệt may Việt
Nam .................................................................................................................17
1.2. NỘI DUNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO
ĐỘNG ..............................................................................................................19
1.2.1. Công tác tiền lương .......................................................................19

1.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc..........................................................23
1.2.3. Nâng cao đời sống tinh thần người lao động ................................24
1.2.4. Công tác đào tạo............................................................................26
1.2.5. Sự thăng tiến hợp lí .......................................................................28
1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG ......................................................................................29
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về môi trường ..............................................29


1.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức ....................................................30
1.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về cá nhân người lao động ..........................30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN
VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX ĐÀ NẴNG ........................32
2.1.NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA VINATEX ĐÀ NẴNG CÓ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN ..........................32
2.1.1. Đặc điểm về sự hình thành và phát triển ......................................32
2.1.2. Đặc điểm về các nguồn lực ...........................................................35
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Vinatex Đà Nẵng ...............40
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG
LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TẠI VINATEX ĐÀ NẴNG ......................42
2.2.1. Công tác tiền lương .......................................................................43
2.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc..........................................................55
2.2.3. Nâng cao đời sống tinh thần người lao động ................................58
2.2.4. Công tác đào tạo............................................................................62
2.2.5. Sự thăng tiến hợp lí .......................................................................66
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG SỬ DỤNG CÁC CÔNG CỤ
TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TẠI VINATEX ĐÀ NẴNG .68
2.3.1. Thành công ....................................................................................68
2.3.2. Hạn chế..........................................................................................69
2.3.3. Nguyên nhân của hạn chế .............................................................70

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX ĐÀ NẴNG....................................72
3.1. MỘT SỐ CĂN CỨ CỦA GIẢI PHÁP ....................................................72
3.1.1. Xu hướng thay đổi của môi trường ...............................................72
3.1.2. Chiến lược phát triển của Vinatex Đà Nẵng .................................73
3.1.3. Một số quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp .....74


3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NHÂN VIÊN TẠI
VINATEX ĐÀ NẴNG ....................................................................................75
3.2.1. Hoàn thiện công tác tiền lương .....................................................75
3.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc..........................................................87
3.2.3. Phong phú hóa các hoạt động tinh thần ........................................91
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo ..........................................................93
3.2.5. Tạo điều kiện thăng tiến hợp lí .....................................................97
KẾT LUẬN ..................................................................................................100
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
KÝ HIỆU
Dij

Đơn giá tiền lương tính trên 1 sản phẩm của công
nhân j

Hpp

Hệ số phân phối

Lij

Tiền lương làm được của công nhân j

Mbq

Mức tiền lương sản phẩm bình quân

Sij

Sản lượng làm ra của công nhân j

CHỮ VIẾT TẮT
BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

BHTN

Bảo hiểm thất nghiệp

BQ
CBCNV

Bình quân
Cán bộ, công nhân viên

LĐ

Lao động

SP

Sản phẩm

SX – KD

Sản xuất – kinh doanh


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

Trang

1.1

Tổng hợp các yếu tố có tác động thúc đẩy đến người lao động

15

2.1

Cơ cấu lao động tại Vinatex Đà Nẵng từ năm 2011 – 2013

36

2.2

Tình hình tài chính của Vinatex Đà Nẵng từ 2011-2013

38

2.3

Phân bổ trang thiết bị, dây chuyền sản xuất

39

2.4

Giá trị tài sản cố định giai đoạn 2010-2012

40

2.5

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013

41

2.6

Quy mô tiền lương của Vinatex Đà Nẵng giai đoạn 2011-2013

43

2.7

Cơ cấu tiền lương qua các năm 2011-2013

50

2.8

Phúc lợi tự nguyện của Vinatex Đà Nẵng

52

2.9

Nhận xét của CBCNV Vinatex Đà Nẵng về tiền lương

54

2.10

Đánh giá của CBCNV Vinatex Đà Nẵng về thời gian làm việc

58

2.11

Nhận xét của CBCNV Vinatex Đà Nẵng về đời sống tinh thần

61

2.12

Chi phí đào tạo giai đoạn 2011-2013

64

2.13

Nhận xét của CBCNV về chính sách đào tạo

65

2.14

Nhận xét của CBCNV Vinatex Đà Nẵng về công tác đào tạo

66

2.15

Nhận xét của CBCNV Vinatex Đà Nẵng về sự thăng tiến

68

3.1

Hệ số lương trách nhiệm đối với bộ phận lao động trực tiếp

77

3.2

Các nhân tố sử dụng để định giá công việc

82

3.3

Định giá công việc cho các chức danh

82

3.4

Bảng bậc và hệ số lương

84

3.5

Mô hình chuyên môn hóa sản xuất của Vinatex Đà Nẵng

87

bảng

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình

Tên hình

Trang

1.1

Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow

10

1.2

Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

12

1.3

Thuyết kỳ vọng của Vitor Vroom

13

1.4

Khung phân tích nội dung tạo động lực thúc đẩy

16

1.5

Mô hình hệ thống của chu trình đào tạo

27

2.1

Sơ đồ tổ chức của Vinatex Đà Nẵng

34


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Có được sự phát triển của Thành Phố Đà Nẵng trong những năm qua là
nhờ sự phát triển vượt bậc của một số ngành. Trong đó, ngành dệt may là
ngành phát triển hơn cả về số lượng cũng như chất lượng. Vì vậy, sức cạnh
tranh của ngành đã trở nên gay gắt hơn bao giờ hết. Trong bối cảnh này, các
doanh nghiệp trong ngành phải xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh phù
hợp và phải thực sự quan tâm đến đội ngũ lao động. Bởi họ là nhân tố quyết
định cho sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Vì vậy, để nguồn nhân lực phát huy hết khả năng của mình thì việc nâng
cao động lực thúc đẩy được xem là vấn đề quan trọng. Vì khi có động lực thì

người lao động có khát vọng cống hiến nên họ sẽ làm việc hăng say hơn, tích cực
hơn và tạo ra hiệu quả cao hơn.
Công ty Cổ Phần Vinatex Đà Nẵng (Vinatex Đà Nẵng) là một Doanh
nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực Dệt may, đã và đang quan tâm sâu sát đến
công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc để tạo lợi thế so với đối
thủ cạnh tranh và đã đem lại những thành quả đáng ghi nhận. Tuy nhiên, làm thế
nào để sử dụng và phát huy tác dụng của nguồn nhân lực hiện có ở đây đang là
vấn đề. Thực tế chỉ ra rằng, công tác này vẫn còn bộc lộ những bất cập nhất định.
Vì lẽ đó, nghiên cứu để hoàn thiện việc nâng cao động lực thúc đẩy người lao
động là hết sức cần thiết và mang tính cấp bách. Do là lí do tác giả chọn đề tài
“Tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty Cổ Phần Vinatex Đà Nẵng” làm
hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến việc tạo động lực
thúc đẩy người lao động làm việc trong các doanh nghiệp.


2

- Phân tích thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại
Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng.
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực thúc đẩy người lao
động tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Về đối tượng: Hệ thống cơ sở lý luận và thực tiễn có liên quan đến
động lực thúc đẩy người lao động.
- Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung, đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan
đến việc tạo động lực thúc đẩy người lao động.
Về không gian, đề tài tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp để tạo

động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng.
Về Thời gian, giải pháp có liên quan được đề xuất trong đề tài chỉ có ý
nghĩa trong thời gian trước mắt.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài sử dụng các phương
pháp sau:
- Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc
- Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi, khảo sát, chuyên gia
- Phương pháp phân tích, so sánh, đối chiếu, tổng hợp
5. Cấu trúc luận văn
Đề tài được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy người lao động trong
doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty Cổ
phần Vinatex Đà Nẵng.
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy nhân viên tại Công ty
Cổ phần Vinatex Đà Nẵng.


3

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Liên quan đến nội dung trên đã có nhiều công trình nghiên cứu trong và
ngoài nước, lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu.
Các công trình nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra các đặc tính cơ bản
của tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc đó là một sự thỏa mãn và
đáp ứng các nhu cầu, mong muốn của người lao động với công việc của các
nhà quản trị. Từ đó tạo sự hài lòng cho người lao động, khi đó sẽ tạo ra động
cơ, động lực thúc đẩy người lao động làm việc.
Năm 1969, theo Smith, P.C., Kendall, L.M. and Hulin, C.L, trong tác

phẩm ”The measurement of Satisfaction in work and retirement, Rand Mc
Nally, Chicago, USA,1969”, đã chỉ ra rằng thang đo các thành phần trong
công việc với chỉ số mô tả công việc (Job Discriptive Index – JDI) bao gồm 5
khía cạnh: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng
nghiệp và tiền lương.
Gruneberg, trong tác phẩm “The 1977 quality of employment survey
Survey research center, Institute of social reseach, univercity of michigan ann
arbor, USA, 1979” cho rằng, khi con người dành nhiều thời gian cho công
việc, sự hiểu biết về những nhân tố ảnh hưởng động cơ, động lực làm việc của
họ trong công việc là rất quan trọng cho việc cải thiện tốt hơn.
Cũng theo James L. Price trong tác phẩm “Handbook of organizatinoal
measurerment, Lowa, USA,1997”, động cơ thúc đẩy người lao động trong
công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các
khía cạnh công việc của họ như thế nào, vì nó là một sự đánh giá chung về
thái độ của người lao động đối với công việc hiện tại.
Theo Andrew Oswald, trong tác phẩm “ Are you Happy at work, 2001”,
động cơ thúc đẩy người lao động làm việc là mức độ người nhân viên yêu
thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân


4

viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ.
Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu mong
muốn, giá trị và tính cách của người lao động thì người lao động càng có động
cơ, động lực làm việc càng cao.
Qua các công trình nghiên cứu của các tác giả đã chỉ ra rằng tạo sự hài
lòng trên cơ sở đáp ứng được các nhu cầu, mong muốn của người lao động sẽ
tạo động cơ và động lực thúc đẩy người lao động làm việc. Theo đó họ sẽ
mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp nhiều hơn. Mặt khác, sự hứng thú đối

với công việc phụ thuộc vào nội dung, mức độ phức tạp và cảm giác đạt đến
thành công khi công việc được hoàn tất.
Tác phẩm,“Quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung tái
bản lần thứ 8 có bổ sung, 2011.” đã chỉ rõ những tác động của các công cụ
tạo động lực thúc đẩy đối với người lao động làm việc ở nhiều mức độ khác
nhau tùy thuộc vào việc doanh nghiệp áp dụng các công cụ đó như thế nào.
Để tạo ra động lực thúc đẩy cho người lao động làm việc đòi hỏi doanh
nghiệp phải áp dụng các biện pháp khác nhau để tác động đến người lao động
từ đó tạo ra động cơ thúc đẩy một cách hiệu quả nhất. Do vậy, đòi hỏi doanh
nghiệp phải lựa chọn cho mình một hướng tiếp cận nhất định để tạo động lực
thúc đẩy hiệu quả nhất. Theo nhóm tác giả của Đại học kinh tế - Đại học Đà
Nẵng gồm PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân Lãn. ThS Nguyễn Phúc
Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan, trong tác phẩm ” Quản Trị Học, tái bản lần
thứ nhất, nhà xuất bản tài chính, 2007.” có bốn hướng tiếp cận nhằm tạo
động lực thúc đẩy người lao động bao gồm: Cách tiếp cận truyền thống; mối
quan hệ con người với con người; nguồn nhân lực và hiện đại. Từ đó đòi hỏi
người quản lý phải lựa chọn cách tiếp cận phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh
của doanh nghiệp để có thể mang lại kết quả cao nhất.
Những nghiên cứu của các tác giả trên cũng cho thấy, động lực thúc


5

đẩy người lao động trong công việc cũng có sự khác biệt, do các yếu tố cá nhân
như : giới tính, độ tuổi, thu nhập, trình độ chuyên môn, thâm niên, chức vụ.
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực thúc đẩy cho người lao động.
Nhưng có thể ghép thành hai nhóm yếu tố cơ bản sau: Tạo động lực thúc đẩy
thông qua yếu tố vật chất và thông qua yếu tố tinh thần. Về yếu tố vật chất, là
yếu tố cấu thành nên tổng thu nhập của người lao động đó là: Tiền lương,
thưởng và phúc lợi. Về yếu tố tinh thần là nhu cầu và mong đợi của người lao

động về điều kiện làm việc, về cơ hội thăng tiến, đào tạo, nâng cao trình độ,
bố trí luân chuyển công việc, môi trường làm việc.
Về thực tế, đã có nhiều công trình, luận văn cao học đề cập về vấn đề này.
Trong lĩnh vực ngân hàng, tác giả Trần Thị Đức Hạnh cho rằng tiền
lương được xem như đòn bẩy kinh tế khuyến khích tính tích cực của người
lao động. Ngoài yếu tố vật chất được hầu hết người lao động quan tâm thì yếu
tố tinh thần cũng được xem là động lực thú đẩy người lao động. Bên cạnh đó,
công tác đào tạo tạo điều kiện phát triển nguồn nhân lực theo hướng ngày
càng hoàn thiện cũng cần được quan tâm. Việc đánh giá thành tích đúng đắn
và tạo môi trường văn hóa dân chủ, công bằng cũng được tác giả chú ý.
Vấn đề khuyến khích, nâng cao động lực thúc đẩy người lao động trong
lĩnh vực giáo dục đã được tác giả Phạm Nguyễn Thị Hoàng Hoa nghiên cứu
tương đối đầy đủ. Hoàn thiện công tác tiền lương, chính sách đào tạo, nâng
cao đời sống tinh thần, thực hiện tốt công tác thăng tiến, cải thiện điều kiện
làm việc cho cán bộ giáo viên đã được tác giả này quan tấm đến như là công
cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động.
Khi nghiên cứu nội dung nêu trên tại các doanh nghiệp dệt may, tác giả
Hoàng Thùy Oanh cho rằng ngoài các vấn đề đã được nêu trên đây, cần phải
chú ý đến việc thay đổi vị trí công việc và thưởng cổ phiếu cho nhân viên.
Động cơ làm việc của người lao động được thể hiện ở ba mục tiêu, đó là


6

mục tiêu thu nhập, mục tiêu phát triển cá nhân và mục tiêu về thỏa mãn các hoạt
động xã hội. Các nhà quản lý phải xác định được động cơ của người lao động,
nói cách khác là phải xác định được nhu cầu cụ thể của người lao động ở từng
giai đoạn, từ đó đưa ra những phương án để thỏa mãn những nhu cầu đó một
cách hợp lý, nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động một cách tốt nhất.
Tóm lại: Nghiên cứu về động lực thúc đẩy người lao động đã được các

tác giả nước ngoài và trong nước sớm tiếp cận và quan tâm thích đáng. Tuy
nhiên, nghiên cứu vấn đề này cho chính Công ty Cổ Phần Vinatex Đà Nẵng
đến nay còn chưa được thực hiện.


7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY
NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1.1. Một số khái niệm
a. Nhu cầu
Nhu cầu được hiểu là sự cần thiết về một cái gì đó, nhu cầu là tính chất
của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân
biệt nó với môi trường sống. Nhu cầu của cơ thể sống là một hệ thống phức tạp,
nhiều tầng lớp, bao gồm vô số các chuỗi mắt xích của hình thức thể hiện.
Hình thức biểu hiện nhất định của nhu cầu được cụ thể hóa thành đối tượng
nhất định. Đối tượng của nhu cầu chính là cái mà nhu cầu hướng đến và có thể làm
thỏa mãn nhu cầu đó. Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan
trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong
muốn, tâm tư của người lao động. Một khi nhu cầu của người lao động được
thỏa mãn thì mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của
mình sẽ tăng lên và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp.
b. Động cơ
Động cơ trả lời câu hỏi tại sao về hành vi của con người. Động cơ được
hiểu là tất cả những điều kiện phấn đấu nội tại được mô tả như những ước
muốn, những mong muốn, những ham muốn… đó chính là một trạng thái nội
tâm kích thích hay thúc đẩy hoạt động.

Không phải lúc nào con người cũng nhận thức được mọi điều mình
muốn. Do đó, nhiều hành động của con người chịu ảnh hưởng của các động
cơ tiềm thức hoặc nhu cầu. Động cơ của hầu hết mọi người là rất phức tạp.
Một phần quan trọng của động cơ con người ẩn dưới vỏ bề ngoài, nghĩa là


8

luôn luôn không rõ ràng. Nhiều khi chỉ một phần nhỏ của động cơ của một
người có thể thấy rõ được hoặc chính người đó nhận thức được.
Trong kinh tế, động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người lao
động suy nghĩ và hành động. Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi
con người bởi thế giới. Sự qui định này được thể hiện gián tiếp bằng quá trình
phản ánh động cơ đó.
Trong quản trị học, động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên
ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo
đuổi một cách thức hành động đã xác định. Động cơ làm ảnh hưởng tới hiệu suất
công việc của nhân viên, và vì vậy, một phần trong công việc của nhà quản trị là
phải hướng những động cơ đó vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Có thể nói động cơ làm việc của người lao động được hình thành một
cách tự nhiên, và bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được
khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối
với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân
sung túc. Chính vì vậy, để người lao động làm việc tốt thì người quản lý cần phải
loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc tự nhiên của
người lao động. Kế tiếp, cần phát triển những yếu tố thực sự có thể thúc đẩy tất
cả các nhân viên làm việc.
c. Động lực thúc đẩy
Hiện nay, có nhiều khái niệm về động lực thúc đẩy.
Theo từ điển tiếng Anh Longman động lực là một động cơ có ý thức

hoặc vô thức nhằm khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt một mục tiêu
mong đợi. Theo quan niệm này thì khi nói đến động lực làm việc là nói đến
các thúc đẩy, kích thích khác nhau khiến cho cá nhân làm việc. Các thúc đẩy
đó có thể là: Những gì thúc đẩy chúng ta làm điều đó. Điều cần thiết khi
chúng ta mong muốn đạt được một mục đích nào đó. Sự khích lệ khiến ta cố
gắng làm một điều gì đó.


9

Trong kinh tế, theo PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động là
sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Còn TS Bùi Anh Tuấn thì cho rằng động lực lao động là những nhân tố
kích thích con người nỗ lực làm việc trong kiều kiện cho phép tạo ra năng
suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, say mê làm việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động.
Như vậy mặc dù còn có nhiều cách hiểu khác nhau, nhưng điểm chung
của cách hiểu thì động lực thúc đẩy người lao động là cái thúc đẩy, kích thích
người lao động làm việc và cống hiến. Những thúc đẩy này có thể ở dạng có ý
thức hoặc vô thức. Biểu hiện của một người có động lực làm việc sẽ là: Làm
việc tích cực; Duy trì nhịp độ làm việc tích cực; Có hành vi tự định hướng vào
các mục tiêu quan trọng.
Điểm xuất phát của động lực thúc đẩy là nhu cầu của người lao động.
Tuy nhiên, nhu cầu không những là nguyên nhân của hành vi mà còn là kết
quả của hành vi. Nhu cầu còn phụ thuộc nhiều vào môi trường hoạt động của
con người. Sự thỏa mãn nhu cầu này có thể dẫn đến ham muốn thỏa mãn nhu
cầu khác. Vì vậy, nhu cầu bao giờ cũng có trước và nhu cầu sau cao hơn nhu
cầu trước.
Sự khác nhau cơ bản giữa động cơ và động lực lao động là động cơ trả lời

câu hỏi vì sao người lao động làm việc, còn động lực lại trả lời câu hỏi vì sao
người lao động làm việc cho tổ chức tốt hay không tốt.
d. Tạo động lực thúc đẩy
Tạo động lực thúc đẩy cho người lao động được hiểu là tổng thể các
chính sách, biện pháp, công cụ, nghệ thuật quản lý tác động lên người lao
động nhằm thúc đẩy họ phấn khởi, hăng say, tự nguyện hơn khi làm việc để
thực hiện mục tiêu của tổ chức và người lao động một cách có hiệu quả.


10

1.1.2. Các học thuyết về động cơ thúc đẩy
- Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
a. Nội dung
Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow cho rằng con người được thúc
đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp thành
năm bậc theo một trật tự xác định. Đó là nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu
cầu quan hệ xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự hoàn thiện. Theo học
thuyết này thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thoả mãn trước những
nhu cầu bậc cao hơn. Và khi một nhu cầu đã được thoả mãn thì người ta lại
hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn.
Nhu cầu tự hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng
(Uy tín thành công, tự khẳng định)
Nhu cầu quan hệ xã hội
(Được chấp nhận, yêu mến, quan hệ bạn bè, thuộc về nhóm nào)
đó)
Nhu cầu an toàn
(Che chở, trật tự, sự ổn định)
Nhu cầu sinh lý

(Thực phẩm, nước, không khí…)
Hình 1.1: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
b. Hướng vận dụng vào thực tiễn
Trong một doanh nghiệp nhu cầu vật chất có thể được đáp ứng thông
qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa và giữa ca miễn
phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác nhau như tiền thưởng theo danh hiệu
thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến … Để đáp ứng
nhu cầu an toàn nhà quản lý có thể tạo điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo
công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng với các nhân viên.


11

Để thỏa mãn nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo điều kiện
làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận,
khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển của
doanh nghiệp hoặc tổ chức.
Để thỏa mãn nhu cầu được kính trọng, người lao động cần được tôn
trọng về nhân cách, phẩm chất. Các nhà quản lý từ đó cần có cơ chế và chính
sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả của cá nhân một
cách rộng rãi.
Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản trị cần cung cấp những cơ hội
phát triển cá nhân. Bên cạnh đó, người lao động cần được đào tạo và phát
triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh
nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ phát triển nghề nghiệp.
Qua lý thuyết về nhu cầu của Maslow cho thấy, để tạo động lực làm
việc cho người lao động, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu
cầu của nhân viên mình, để thấy được thứ bậc nhu cầu nào đang chi phối họ
và có biện pháp hữu hiệu để ứng dụng.
- Thuyết hai yếu tố

a. Về nội dung
Fresderick Herzberg đưa ra mô hình hai nhóm yếu tố: Nhóm yếu tố duy
trì và nhóm yếu tố thúc đẩy.Theo đó, tác giả tập trung xem xét sự thúc đẩy
nhân viên trên phương diện công việc. Herzberg cho rằng có một số nhân tố
liên quan tới sự thỏa mãn đối với công việc, còn được gọi là các nhân tố động
lực và khác biệt với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn được gọi là các
nhân tố duy trì hay trung lập. Đối với các nhân tố động lực nếu giải quyết tốt
sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó động viên người lao động làm việc tích cực
hơn, nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ
chưa chắc là bất mãn. Trong khi đó, đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết


12

không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng
không bất mãn chứ chưa chắc tạo ra tình trạng thỏa mãn.
Nhân tố động lực thúc đẩy

Nhân tố duy trì

Thành tựu

Giám sát

Sự công nhận

Chính sách Công ty

Ý nghĩa công việc

Mối quan hệ với giám sát

Tính trách nhiệm

Điều kiện làm việc

Sự thăng tiến

Lương

Sự phát triển nghề nghiệp

Mối quan hệ với đồng nghiệp
Mối quan hệ với nhân viên

Hình 1.2: Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
b. Hướng vận dụng vào thực tiễn
Lý thuyết hai yếu tố của Fresderick Herzbert cho thấy: Thứ nhất, những
yếu tố làm thỏa mãn người lao động là khác với những yếu tố đã tạo ra sự bất
mãn. Vì vậy, không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn
giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Thứ hai, việc động viên nhân
viên đòi hỏi, phải giải quyết thỏa đáng. Phải thực hiện đồng thời, cả hai nhóm
nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào.
- Thuyết kỳ vọng
a. Về nội dung
Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự
mong đợi của cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận
được các phần thưởng mong muốn. Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công
trình nghiên cứu của Vitor Vroom, tuy có rất nhiều học giả đóng góp vào lĩnh
vực này. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định nhu cầu mà

còn nghiên cứu quá trình để cá nhân được phần thưởng. Các yếu tố của thuyết
kỳ vọng cụ thể:


13

Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, sự thực hiện
của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp với việc thực hiện
tốt công việc. Các yếu tố và mối quan hệ của chúng sẽ được minh họa theo sơ
đồ dưới đây:
Hóa trị
(Giá trị của đầu ra)

Kỳ vọng E → triển vọng rằng những nỗ lực sẽ
dẫn đến những hành động mong muốn
Nỗ lực

Sự thực hiện

Kết quả đầu ra (tiền lương, sự
công nhận, phần thưởng khác)

Kỳ vọng P → O triển vọng rằng việc
thực hiện sẽ cho kết quả mong muốn
Hình 1.3: Thuyết kỳ vọng của Vitor Vroom
- Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực – effort đến sự thực hiện – performance) bao
hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn đến năng suất lao động cao. Để đạt được
kỳ vọng này cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ
máy móc cần thiết và cơ hội để thực hiện.
- Kỳ vọng P→ O (O: outcomes) có nghĩa là hành động thành công sẽ

dẫn đến kết quả đầu ra mong muốn. Trong trường hợp một người được thúc
đẩy để có được phần thưởng trong công việc thì kỳ vọng này có liên quan đến
niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ dẫn đến phần thưởng cao. Nếu kỳ
vọng P→O cao thì nhân viên sẽ được thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có hành động
cao hơn). Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quả
mong muốn thì động lực sẽ giảm đi.
Khả năng yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra hay sự hấp
dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân. Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ
sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực
thúc đẩy sẽ thấp đi.


14

b. Hướng vận dụng vào thực tiễn
Có thể thấy muốn người lao động hướng đến mục tiêu nào đó (phù hợp
với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao
động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với
mong muốn của họ. Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của
người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại với sự hỗ trợ của
cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình
sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng. Sự thỏa mãn về thưởng phạt
công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ
được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của Công ty.
- Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner
a. Nội dung
Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F.Skinner, hướng vào
việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.
Học thuyết này cho rằng:
- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những

hành vi không được thưởng sẽ có xu hướng không được lặp lại.
- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng,
phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
- Phạt có tác dụng loại trừ hành vi ngoài ý muốn của những người quản
lý ngoài ý muốn nhưng có thể gây ra những hành vi tiêu cực, do đó đem lại ít
hiệu quả hơn so với thưởng.
b. Hướng vận dụng vào thực tiễn
Để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý phải quan tâm đến các
thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh của các thành
tích thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Bởi lẽ, theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng của người


15

lao động có xu hướng lặp đi lặp lại. Vì vậy, nếu những thành tích tốt của
người lao động được tuyên dương khen thưởng sẽ có tác dụng kích thích
người lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả
công việc trong lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh
nghiệp mình.
Kết luận: Trên cơ sở nghiên cứu tài liệu và tìm hiểu các lý thuyết của các
tác giả về động cơ và tạo động lực thúc đẩy người lao động và tìm hiểu thực tế,
tác giả nhận thấy mỗi một học thuyết tương ứng với một số công cụ tạo động
lực thúc đẩy người lao động riêng về vật chất cũng như tinh thần. Mỗi học
thuyết có đặc điểm và điều kiện vận dụng vào thực tiễn riêng. Do đó, việc lựa
chọn công cụ nào của học thuyết nào và vận dụng nó cần phải xem tình hình và
đặc điểm cụ thể của từng giai đoạn cụ thể để mang lại hiệu quả cao nhất. Bởi
bản chất của động lực lao động là nhu cầu và lợi ích. Do đó, việc tạo động lực
không thể đơn thuần sử dụng một học thuyết mà phải nghiên cứu sử dụng tổng
hợp các lý thuyết tùy theo công việc, đối tượng, môi trường…

Từ các học thuyết trên, tác giả tập hợp lại thành bảng nội dung các yếu tố
liên quan đến động lực thúc đẩy như sau:
Bảng 1.1: Tổng hợp các yếu tố có tác động thúc đẩy đến người lao động
Tiền

Điều kiện Hoạt động

Đào

Sự thăng

lương

làm việc

tinh thần

tạo

tiến

Thuyết Maslow

x

x

x

x

x

Thuyết 2 yếu tố

x

x

x

x

x

Các nhân tố
Học thuyết

Thuyết kì vọng
Học thuyết tăng

x
x

x

x

cường tích cực
Từ các học thuyết trên, vận dụng vào điều kiện của các tổ chức hiện

nay, để nâng cao động lực cần phải chú ý đến khung phân tích sau:


16

Nội dung tạo động lực thúc đẩy người lao động

Các yếu
tố về tiền
lương

Các yếu
tố về điều
kiện làm
việc

Các yếu
tố về tinh
thần

Cơ hội
được đào
tạo

Các yếu
tố về sự
thăng tiến

Hình 1.4. Khung phân tích nội dung tạo động lực thúc đẩy
1.1.3. Ý nghĩa của việc tạo động lực thúc đẩy trong các doanh nghiệp

- Tạo động lực cho người lao động giúp cho người lao động có nhiều
hơn các sáng kiến và sáng tạo trong công việc. Họ sẽ nỗ lực tìm tòi, học hỏi
và hoàn thiện các kĩ năng của bản thân để có thể đáp ứng tốt nhất cho công
việc hiện tại và phấn đấu cho các vị trí cao hơn trong tương lai. Như vậy, tạo
động lực thúc đẩy người lao động chính là giúp họ có thể thỏa mãn các nhu
cầu ở cấp bậc cao nhất: cấp bậc tự hoàn thiện bản thân.
- Tạo động lực thúc đẩy người lao động tốt khiến hiệu quả công việc
được tăng lên đáng kể do tiến bộ của các kĩ năng cũng như tinh thần làm việc
của người lao động. Điều đó cũng có ý nghĩa là doanh nghiệp có thể tăng tối
đa lợi nhuận thu về, tạo cơ sở để tiếp tục tạo động lực cho người lao động.
Quá trình này như một vòng quay giúp doanh nghiệp phát triển ngày càng lớn
mạnh.
- Mặt khác, tác dụng của tạo động lực cho người lao động làm gia tăng sự
trung thành của người lao động với tổ chức, với doanh nghiệp. Đó là cách để
doanh nghiệp giữ gìn và thu hút nhân tài, để nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp và mở rộng thị trường.