Tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cao su Kon Tum
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.04 MB, 102 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHẠM THỊ HẰNG
TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CAO SU KON TUM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Đà Nẵng - Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
PHẠM THỊ HẰNG
TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CAO SU KON TUM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUỐC TUẤN
Đà Nẵng - Năm 2013
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả
Phạm Thị Hằng
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài .............................................................................. 1
2. Mục đích nghiên cứu ........................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................. 3
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài ................................................. 3
6. Bố cục và kết cấu đề tài .................................................................... 3
7. Tổng quan tài liệu ............................................................................. 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC................................................................................... 7
1.1.
TRÒ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN
NHÂN LỰC ................................................................................................... 7
1.1.1. Nguồn nhân lực .......................................................................... 7
1.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực ...................................................... 7
1.1.3. Vai trò của công tác tuyển dụng.................................................. 8
1.1.4. Tuyển dụng gắn liền với công tác hoạch định nguồn nhân lực .... 8
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC .......... 8
1.2.1. Xác định các nhu cầu .................................................................. 8
1.2.2. Thu hút ứng viên ...................................................................... 11
1.2.3. Đánh giá và lựa chọn ứng viên ................................................. 23
1.2.4 Hội nhập nhân viên mới............................................................. 35
1.2.5 Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực........................... 36
1.3. KINH NGHIỆM THÀNH CÔNG TRONG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI MỘT SỐ CÔNG TY ......................................... 36
CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
TẠI CÔNG TY CAO SU KON TUM........................................................ 38
CÔNG TY CAO SU KON TUM .............................. 38
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển và chức năng nhiệm vụ của công
ty .................................................................................................................. 38
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh ở công ty ............. 40
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty cao su Kon Tum ................. 43
2.1.4. Đặc điểm nguồn nhân lực ......................................................... 44
2.1.5.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty ................. 45
KON TUM..... .............................................................................................. 47
2.2.1. Xác định nhu cầu ...................................................................... 48
2.2.2. Thu hút ứng viên ...................................................................... 51
2.2.3. Lựa chọn ứng viên .................................................................... 61
2.2.4. Hội nhập nhân viên ................................................................... 66
2.2.5. Nghiên cứu phỏng vấn chuyên gia về công tác tuyển dụng ....... 66
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................. 69
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CAO SU KON
TUM ............................................................................................................ 70
................................................. 70
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty ............................................ 70
3.1.2. Mục tiêu phát triển của đơn vị .................................................. 70
3.1.3. Chính sách nguồn nhân lực ....................................................... 70
3.1.4. Các nguyên tắc công tác tuyển dụng ......................................... 71
....................................... 72
3.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng .................................................... 72
3.2.2. Công tác thu hút ứng viên ......................................................... 75
3.2.3. Đánh giá lựa chọn ứng viên ...................................................... 77
3.2.4. Công tác hội nhập nhân viên ..................................................... 82
3.2.5. Đào tạo cán bộ tuyển dụng chuyên sâu hơn .............................. 83
KẾT LUẬN ................................................................................................. 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI
PHỤ LỤC
NNL
:
Nguồn nhân lực.
NTD
:
Nhà tuyển dụng.
KORUCO
:
Công ty cao su Kon Tum.
CV
:
Curriculum vitae.
HR
:
Human Resources.
HMR
:
Human Resources Management
KH-XDCB
:
Kế hoạch – Xây dựng cơ bản
KDTM
:
Kinh doanh thương mại
QLCL
:
Quản lý chất lượng
TTBV
:
Thanh tra Bảo vệ
Trang
1.1
Bản tiêu chuẩn nhân viên đối với nhân viên HR
11
1.2
Ví dụ về đơn xin việc
24
2.1
Kết cấu lao động theo trình độ qua các năm
45
2.2
Bảng tổng hợp số liệu khai thác sản phẩm cao su
tự nhiên
46
2.3
Báo cáo nhân lực năm 2009, 2010, 2011, 2012
51
2.4
Kết quả thu hút ứng viên năm 2011 và năm 2012
56
Tên hình
Trang
2.1
Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty
41
2.2
Lưu đồ áp dụng của công ty
50
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đối với hoạt động của một doanh nghiệp, bên cạnh chiến lược kinh
doanh và nguồn tài chính, thì nguồn nhân lực là một trong những vấn đề quan
trọng nhất và đáng quan tâm hàng đầu. Nguồn nhân lực là tài sản xác định
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thậm chí hơn cả công nghệ và các tài
sản hữu hình. Hiện nay không phải công ty nào khi muốn tuyển dụng là cũng
lựa chọn được những người đáp ứng được nhu cầu của mình. Số người ứng cử
đôi khi không bằng số người cần tuyển, hoặc những người được tuyển dụng
lại không phù hợp với doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp vẫn phải lựa chọn.
Vậy để tìm kiếm thu hút và tuyển chọn được nguồn nhân lực có hiệu quả,
doanh nghiệp cần phải biết nhiều nguồn cung cấp nhân sự khác nhau, áp dụng
nhiều hình thức tuyển dụng khác nhau và thực hiện quy trình tuyển dụng rõ
ràng, hiệu quả.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều
nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà
doanh nghiệp cần tuyển. Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của
phòng tổ chức nhân sự và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung
người lao động cho doanh nghiệp mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa
chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh
nghiệp với nhau phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh
nghiệp. Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được
nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh
nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả
công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi.
Nhưng hiện nay công tác của tuyển dụng nhân sự chưa thực sự được
2
quan tâm ở nhiều công ty nói chung, và trong thời gian thực tập tại công ty
Công ty Cao su Kon Tum (tên tiếng anh: KONTUM RUBBER COMPANY
(KORUCO)) em nhận thấy mặc dù công ty áp dụng Tiêu chuẩn TCVN ISO
9001 nhưng trong công tác tuyển dụng thực tế, việc triển khai đánh giá ứng
viên hay bộ tiêu chuẩn tại công ty vẫn chưa được quan tâm sát đáng.
Xuất phát từ tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
và một số vấn đề mà công ty còn gặp phải khi thực hiện chính sách này, tôi
chọn đề tài “TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CAO
SU KON TUM”. Bên cạnh việc nghiên cứu lý luận cũng như thực tiễn, luận
văn này sẽ góp phần đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển
dụng nhân sự tại công ty nhằm giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển mạnh
hơn và có một đội ngũ chất lượng cao.
2. Mục đích nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý luận về quản trị tuyển dụng nguồn nhân lực trong tổ
chức.
- Phân tích, đánh giá tình hình tuyển dụng NNL tại công ty cao su Kon
Tum.
- Trên cơ sở đó, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cao su Kon Tum.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu trọng tâm trong luận văn này chính là công ty
cao su Kon Tum, mà cụ thể là công tác tuyển dụng NNL, các chính sách
tuyển dụng NNL mà doanh nghiệp đã và đang áp dụng.
b. Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên
quan đến việc tuyển dụng nguồn nhân lực.
3
+ Về không gian: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu, đề xuất các giải pháp
về tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cao su Kon Tum.
+ Về thời gian: Toàn bộ công tác tuyển dụng nguồn nhân lực từ năm
2008 đến năm 2012 và các giải pháp đề xuất hướng giải quyết đến năm 2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
a. Cách tiếp cận
Tìm hiểu thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty cao su Kon
Tum (lao động gián tiếp và lao động trực tiếp).
b. Phương pháp nghiên cứu
+ Phương pháp thống kê tổng hợp để tổng hợp số liệu, dữ liệu.
+ Phương pháp phân tích số học, so sánh, phương pháp điều tra bằng
bảng câu hỏi nhằm đánh giá thực trạng và dự báo đơn giản để giải quyết vấn
đề.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài
Nêu lên thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty cao su Kon
Tum, từ đó hoàn thiện hệ thống tuyển dụng hoàn chỉnh, hợp lý và hiệu quả
hơn.
6. Bố cục và kết cấu đề tài
Luận văn ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phụ
lục, nội dung gồm ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty
Cao su Kon Tum.
Chương 3: Một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống tuyển dụng nguồn
nhân lực tại công ty.
7. Tổng quan tài liệu
Có thể nói vấn đề tuyển dụng nguồn nhân lực được các nhà nghiên cứu,
4
nhà quản lý tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau. Các công trình nghiên cứu đã
đề cập đến nhiều biện pháp tuyển dụng nguồn nhân lực có hiệu quả và chất
lượng cao. Tuy nhiên để có thể áp dụng vào doanh nghiệp thì cần phải căn cứ
vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp đó.
Về góc độ lý thuyết, có nhiều nhà nghiên cứu đã tìm hiểu về vấn đề và
đưa ra các quan niệm khác nhau.
- Theo PGS.TS Trần Kim Dung: cần phải hiểu rõ ưu nhược điểm của
các nguồn ứng viên cho doanh nghiệp.
+ Những doanh nghiệp muốn áp dụng chính sách thăng tiến, đề bạt nội
bộ nên xây dựng các tài liệu: hồ sơ nhân viên, biểu đồ thay thế và phiếu thăng
chức.
+ Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu
hút ứng viên từ bên ngoài sau (a) thông qua quảng cáo, (b) thông qua văn
phòng dịch vụ lao động, (c) tuyển sinh tốt nghiệp từ các trường đại học, (d)
các hình thức khác như giới thiệu của chính quyền, của nhân viên trong doanh
nghiệp, do ứng viên tự đến xin việc làm hoặc qua hệ thống Internet.
+ Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp
thường được tiến hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo
tuyển dụng; (3) thu nhận và nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm
tra, trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức
khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng; (10) bố trí công việc.
+ Trong quá trình ra quyết định tuyển chọn, các yếu tố “có thể làm tốt”
và “muốn làm tốt” của ứng viên cần được xem xét, nghiên cứu kỹ lưỡng và
cho điểm một cách hệ thống sao cho quyết định cuối cùng về tuyển chọn ứng
viên là khách quan và chính xác.
+ Có bốn mô hình thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp: mô hình “học viên”, mô hình “câu lạc bộ”, mô hình “đội
5
banh”, mô hình “thành trì”. Các mô hình này phản ánh ba vấn đề cơ bản: (a)
cách thức lao động từ thị trường hoặc từ trong doanh nghiệp được thu hút, bổ
nhiệm vào các trọng trách, công việc khác nhau trong doanh nghiệp; (b) cách
thức duy trì phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và (c) cách thức
các nhân viên rời khỏi doanh nghiệp.
+ Khi phân tích hiệu quả của tuyển dụng, cần xác định được các chỉ
tiêu quan trọng như: kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới, số lượng
nhân viên mới bỏ việc, chi phí cho một lần tuyển…và lưu ý nên đánh giá các
kết quả trên theo các nguồn tuyển dụng khác nhau.
- Mặt khác theo giáo trình quản trị nhân lực do ThS. Nguyễn Vân Điềm
và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (chủ biên) thì cho rằng: Tuyển mộ và tuyển
chọn nhân lực là nội dung quan trọng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
trong các tổ chức. Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin
việc) về phía các tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những
người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức. Tuyển
mộ, tuyển chọn và các chức năng khác của quản trị nhân lực có mối quan hệ
qua lại với nhau. Một tổ chức có thể tuyển mộ từ bên trong hoặc từ thị trường
lao động bên ngoài với nhiều phương pháp khác nhau. Quá trình tuyển mộ
bao gồm các bước như: xây dựng chiến lược tuyển mộ với các nội dung lập
kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định
nơi tuyển mộ, thời gian tuyển mộ, tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình
tuyển mộ.
+ Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau, dựa vào các yêu cầu của công việc, trong số những người đã thu
hút qua tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào yêu cầu của công việc thể
hiện trong các tài liệu như: Bảng mô tả công việc; Bảng yêu cầu đối với người
thực hiện công việc.
6
+ Quá trình tuyển chọn bao gồm 9 bước sau đây:
Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ
Bước 2: Sàng lọc các ứng viên qua đơn xin việc
Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực
Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Bước 7: Thẩm định các thông tin đã thu thập được
Bước 8: Tham quan thử việc
Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng)
- Theo tài liệu của Michael Armstrong thì mục tiêu chung của tiến trình
chiêu mộ và tuyển chọn là nhằm đạt được số lượng và chất lượng người lao
động cần có với mức chi phí thấp nhất để thỏa mãn nhu cầu nguồn nhân lực
của công ty. Tiến trình gồm 3 bước:
+ Xác định các nhu cầu: chuẩn bị bản mô tả và bản tiêu chuẩn công
việc, quyết định những tiêu chuẩn và điều kiện của tuyển dụng.
+ Thu hút các ứng viên: xem xét và đánh giá các nguồn ứng viên có thể
lựa chọn, bên trong và bên ngoài công ty, quảng cáo, các trung tâm dịch vụ
việc làm và nhà tư vấn.
+ Lựa chọn ứng viên: sàng lọc các đơn xin việc, tiến hành phỏng vấn,
kiểm tra, đánh giá các ứng viên, các trung tâm đánh giá, đề nghị tuyển dụng,
thu nhận giấy giới thiệu, chuẩn bị hợp đồng tuyển dụng.
Qua việc nghiên cứu tổng quan một số tài liệu đã nêu trên tôi nhận thấy
tài liệu của của Michael Armstrong có nhiều căn cứ để áp dụng vào thực tế tại
đơn vị. Trên cơ sở lý luận của tác giả này tôi sẽ hoàn thành công tác tuyển
dụng nguồn nhân lực của công ty cao su Kon Tum.
7
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC
VÀ VAI TRÒ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.1. Nguồn nhân lực
Bất kỳ tổ chức nào cũng tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao
gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, nhân lực còn
được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực
và trí lực.
Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng
sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm
việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi
tác, thời gian công tác, giới tính…
Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng,
năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng con người.
1.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng nguồn nhân lực: Là quá trình tìm kiếm thu hút những
người có khả năng từ những nguồn khác nhau và lựa chọn người lao động có
năng lực phù hợp với vị trí công việc đang cần tuyển dụng với mức chi phí
thấp nhất để thỏa mãn nhu cầu nhân lực của công ty.
Tiến trình nay gồm 3 bước:
+ Xác định nhu cầu: chuẩn bị bản mô tả và bản tiêu chuẩn công việc,
quyết định những tiêu chuẩn và điều kiện của tuyển dụng.
+ Thu hút các ứng viên: Xem xét và đánh giá các nguồn ứng viên có
8
thể lựa chọn, bên trong và bên ngoài công ty, quảng cáo, các trung tâm dịch
vụ việc làm và nhà tư vấn.
+ Lựa chọn ứng viên: Sàng lọc các đơn xin việc, tiến hành phỏng vấn,
kiểm tra, đánh giá các ứng viên, các trung tâm đánh giá, đề nghị tuyển dụng,
thu nhận giấy giới thiệu, chuẩn bị hội đồng tuyển dụng.
1.1.3. Vai trò của công tác tuyển dụng
Tuyển dụng giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực. Tuyển dụng được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng
cho sự thành công của đơn vị trong tương lai, tránh được những rủi ro không
đáng.
1.1.4. Tuyển dụng gắn liền với công tác hoạch định nguồn nhân lực
Cũng như các chức năng kinh doanh khác, bộ phận nhân sự cũng phải
lên kế hoạch nhân lực. Thành tố quan trọng nhất trong kế hoạch nhân lực đó
chính là hoạch định nguồn nhân lực. Bộ phận nhân sự cần phải có kế hoạch
đáp ứng nguồn nhân lực, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục
tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng
được các nhu cầu đó.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực gồm:
- Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để
thực hiện các nhiệm vụ đặt ra (Cầu nhân lực).
- Ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (Cung nhân lực).
- Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức
tại thời điểm thích ứng trong tương lai.
1.2. NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Xác định các nhu cầu
- Dựa vào kế hoạch nguồn nhân lực, chương trình tuyển dụng xác định
số lượng và loại nhân viên cần thiết phải tuyển dụng. Ngoài ra sẽ có nhu cầu
9
cho việc thay thế hoặc điền khuyết cho những công việc mới và cần phải kiểm
tra để bảo đảm chắc chắn các nhu cầu là hợp lý.
- Nhu cầu đối với vị trí cụ thể được trình bày dưới hình thức của bảng
mô tả vai trò và bản tiêu chuẩn nhân viên. Những bản này cung cấp thông tin
cơ bản cần thiết nhằm phúc khảo các mẫu quảng cáo, trung tâm việc làm hoặc
các nhà tư vấn tuyển dụng và đánh giá các ứng viên.
a. Mô tả vai trò đối với mục đích tuyển dụng
Các bảng mô tả vai trò xác định mục đích chung của vai trò, mối quan
hệ báo cáo và các khía cạnh kết quả chính. Mô tả vai trò cùng gồm một danh
sách các năng lực yêu cầu cần thiết. Đây sẽ là những năng lực chuyên môn
(kiến thức và kỹ năng) và bất kỳ hành vi năng lực cụ thể nào liên quan đến vai
trò. Sau đó sẽ lựa từ cấu trúc năng lực của tổ chức và điều chỉnh theo yêu cầu
nhằm đáp ứng các nhu cầu đã đưa ra đối với những người nắm giữ vai trò.
Đối với mục đích tuyển dụng, mô tả còn bao gồm thông tin về các tiêu chuẩn
và các điều kiện (tiền lương, phụ cấp, giờ làm việc), đặc biệt các yêu cầu
chẳng hạn như tính lưu động di chuyển hoặc giờ làm việc khác thường, đào
tạo và phát triển các cơ hội nghề nghiệp. Mô tả vai trò tuyển dụng cung cấp
cơ sở cho một bảng tiêu chuẩn nhân viên.
b. Bản tiêu chuẩn nhân viên
Bảng tiêu chuẩn nhân viên hay còn gọi là bản tiêu chuẩn tuyển dụng,
bảng tiêu chuẩn cá nhân hay là bảng tiêu chuẩn công việc, bản tiêu chuẩn
nhân viên xác định học vấn, quá trình đào tạo, các loại bằng cấp chuyên môn,
và sự trải nghiệm.
Bảng tiêu chuẩn nhân viên thường gồm các tiêu chí sau:
- Năng lực chuyên môn: Những gì cá nhân cần biết và có thể làm nhằm
thực hiện vai trò, gồm bất kỳ những năng lực đặc biệt nào đó hoặc các kĩ năng
cần phải có.
- Những yêu cầu về hành vi và thái độ: Các loại hành vi cần thiết để sự
10
thực hiện thành công trong vai trò, liên quan đến các giá trị cốt lõi và khuôn
khổ cấu trúc năng lực của tổ chức nhằm đảm bảo đạt được sự phù hợp về văn
hóa khi lựa chọn nhân viên.
- Bằng cấp và quá trình đào tạo: Những bằng cấp về nghề nghiệp,
chuyên môn hoặc bằng cấp tốt nghiệp tại các trường chuyên nghiệp hoặc
chương trình đào tạo mà ứng viên đã tham gia.
- Trải nghiệm: Cụ thể là loại công việc hoặc tổ chức, loại thành tích và
hoạt động mà ứng viên đã có sự trải nghiệm, có thể dự báo thành công.
- Những yêu cầu cụ thể: nơi mà những người nắm giữ vai trò sẽ được
mong đợi đạt những khía cạnh cụ thể, chẳng hạn như phát triển thị trường
mới, nâng cao doanh số hoặc giới thiệu hệ thống mới.
- Sự phù hợp về tổ chức: văn hóa tổ chức (chính thức hay phi chính
thức) và yêu cầu đối với các ứng viên có thể làm việc trong tổ chức.
- Những yêu cầu đặc biệt: làm việc với sự dịch chuyển (đi đây, đi đó),
giờ làm việc linh hoạt, tính lưu động…
- Đáp ứng mong đợi của ứng viên: phạm vi mà tổ chức có thể đáp ứng
những mong đợi của các ứng viên về mặt cơ hội nghề nghiệp, đào tạo, tính an
toàn…
Nguy hiểm lớn nhất cần phải tránh ở bước này là nguy cơ của việc
phóng đại các năng lực và bằng cấp cần thiết. Chúng ta lựa chọn những người
tốt nhất, tuy nhiên thiết lập mức độ quá cao so với thực tế ứng viên cần phải
có sẽ làm tăng khó khăn trong việc thu hút ứng viên và mang lại sự không hài
lòng cho ứng viên, khi họ nhận ra rằng tài năng của mình không được sử
dụng. Nói giảm bớt những đòi hỏi cũng nguy hiểm tương tự, tuy nhiên điều
này diễn ra ít hơn. Cách tiếp cận tốt nhất là phân biệt giữa những yêu cầu thiết
yếu và có thể mong đợi. Khi những yêu cầu được chấp nhận, chúng nên được
phân tích dưới những tiêu chí thích hợp. Cần phải nói rõ các tiêu chí và điều
kiện của công việc:
11
Bảng 1.1. Bản tiêu chuẩn nhân viên đối với nhân viên HR
1. Năng lực chuyên môn
Cần thiết đối với:
- Tất cả lĩnh vực tuyển dụng bao gồm quản trị kiểm tra;
- Kỹ thuật phỏng vấn;
- Phân tích công việc;
- Dữ liệu đầu vào của máy tính;
- Quản lý một cách công bằng các tiến trình công việc giấy tờ phức
tạp.
Mong đợi đối với:
- Quản lý việc kiểm tra OPQ;
- Đánh giá công việc;
- Kỹ thuật hướng dẫn;
- Thực hiện các bài học đào tạo.
2. Năng lực hành vi:
- Có thể quan hệ tốt với người khác và sử dụng kỹ năng giao tiếp
nhằm đạt được những mục tiêu mong đợi.
- Có thể ảnh hưởng đến hành vi và các quyết định của con người về
các vấn đề liên quan đến việc tuyển dụng và các vấn đề về nhân sự hoặc cá
nhân khác;
- Có thể nhận thức được các vấn đề, nhận diện và giải quyết các
vấn đề và “suy nghĩ dựa trên quan điểm của người khác”;
- Tập trung vào đạt được kết quả;
- Có thể duy trì năng lực và khả năng chụi đựng một cách phù hợp,
rèn luyện tự chủ và học hỏi những hành vi mới;
- Có thể truyền thông tốt, bằng miệng và văn bản.
3. Bằng cấp / sự trải nghiệm:
Tốt nghiệp Viện Nhân sự và Phát triển (chuyên nghành Quản trị
nguồn nhân lực) cùng với kinh nghiệm tương ứng trong mỗi khía cạnh của
công việc.
1.2.2. Thu hút ứng viên
Việc đầu tiên của thu hút ứng viên là xác định, đánh giá và sử dụng
những nguồn cung ứng viên thích hợp nhất. Vì thế, trong những trường hợp
12
gặp khó khăn khi thu hút hay duy trì ứng viên, tổ chức cần phải thực hiện
nghiên cứu sơ bộ về các nhân tố có thể thu hút hoặc làm cho các ứng viên
khước từ công việc, cũng như điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức với tư cách
là một người thuê lao động.
a. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức tuyển dụng
Phân tích điểm mạnh và điểm yếu thường gồm các vấn đề như danh
tiếng ở địa phương hay trong nước của tổ chức, tiền lương, phúc lợi và điều
kiện làm việc, sự thú vị của bản thân công việc, an toàn thuê mướn, cơ hội
cho việc giáo dục và đào tạo, phát triển nghề nghiệp và vị trí của chi nhánh
hay cơ quan. Trên thực tế, những điều kiện này cần được so sánh với đối thủ
cạnh tranh nhằm liệt kê một danh sách các điểm hấp dẫn đối với ứng viên,
những điểm này được đưa vào công tác marketing để thu hút ứng viên, những
sở thích của ứng viên tiềm năng được so sánh với những đặc điểm hấp dẫn
ứng viên của tổ chức để nhấn mạnh vào việc thu hút nhất đối với người xin
việc như một khách hàng.
Mục đích của việc nghiên cứu có thể chuẩn bị một hình ảnh tốt hơn về
tổ chức (thương hiệu người tuyển dụng) để sử dụng trong mẫu quảng cáo, tài
liệu hoặc buổi phỏng vấn. Hoặc khi tổ chức là người tuyển dụng thì cần có
mục đích định hướng hơn là phải trở nên tốt hơn để thu hút các ứng viên
nhiều và tốt hơn để duy trì những người đã được lựa chọn.
b. Nguồn ứng viên
Xem xét nên sử dụng nguồn nào khi lựa chọn, cần chú ý đến 3 tiêu
chuẩn là chi phí, tốc độ và khả năng cung ứng các ứng viên tốt.
Nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức:
Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Đối với những
người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm
tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ
13
tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội
được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm
việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ làm tăng được cảm
tình, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức.
- Ưu điểm của nguồn này: Đây là những người đã quen với công việc
trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi
đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình
thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một
cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
- Nhược điểm của nguồn này: Khi đề bạt những người trong tổ chức
chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm ‘ứng viên không thành công”
nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với
lãnh đạo, tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn
nội bộ. Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng
nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. Khi xây
dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển
lâu dài với cách nhìn tổng quát, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.
Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức:
Chiêu mộ bên ngoài muốn thành công cần phải lập kế hoạch kỹ càng và
có sự hợp tác giữa nhà quản trị nguồn nhân lực và các nhà quản trị khác.
Trong hầu hết các công ty vừa và lớn, công ty có các chuyên gia nguồn nhân
lực thực hiện các hoạt động chiêu mộ. Những người này có thể là các chuyên
gia nguồn nhân lực, những người đã dành thời gian trong việc thực hiện các
hoạt động chiêu mộ hoặc những nhà chiêu mộ thường xuyên, những người
chuyên nghiệp trong việc tìm kiếm và rà soát các nhân viên mới tiềm năng.
- Lập kế hoạch cho chiêu mộ bên ngoài: Trước khi bắt đầu chiêu mộ,
nhà chiêu mộ phải lập kế hoạch phương pháp sử dụng, làm thế nào sử dụng
chúng, khi nào bắt đầu chiêu mộ để có được số ứng viên cần thiết vào thời
14
điểm mà chúng ta cần. Một quy luật là những những vị trí ở cấp độ cao
thường mất thời gian lâu hơn để điền khuyết. Một vài nhân tố khác có thể làm
cho chiêu mộ khó khăn và mất thời gian hơn:
+ Nhu cầu của tổ chức là tìm kiếm bí mật vì vậy yêu cầu không có
quảng cáo.
+ Vị trí phức tạp về kỹ thuật nên các ứng viên có khả năng sẽ khó tìm.
+ Sự cạnh tranh ở thị trường về loại ứng viên cần tuyển.
+ Một ngành kém, công ty tồi hoặc danh tiếng của bộ phận kém
+ Trả lương thấp trong khi các công ty khác cũng đề nghị các cá nhân
có khả năng tương tự mức thù lao hấp dẫn hơn.
+ Bảng mô tả công việc không rõ ràng hoặc mối quan hệ báo cáo nhập
nhằng.
+ Không có sự hỗ trợ về nhà ở hoặc chi phí tái bố trí được trả bởi công ty.
+ Một nơi làm việc không hấp dẫn.
Mục tiêu chiêu mộ thường được thể hiện ở số vị trí được điền khuyết.
Nhà chiêu mộ cần biết phải có bao nhiêu hồ sơ hoặc số lượng ứng viên cần
thiết cho tất cả các bước tuyển dụng. Dựa trên kinh nghiệm quá khứ của công
việc tương tự, nhà chiêu mộ có thể tính toán tỷ lệ sàng lọc cho các công việc
khác nhau hoặc các phương pháp chiêu mộ khác nhau. Tỷ lệ sàng lọc là số
lượng các ứng viên, những người đáp ứng ở mỗi giai đoạn của tiến trình lựa
chọn và lọt vào vòng trong so với số lượng ứng viên tham gia ban đầu ở mỗi
giai đoạn. Ví dụ giả sử rằng (1) 25% các ứng viên những người nộp hồ sơ dựa
vào quảng cáo trên báo đáp ứng các tiêu chuẩn để được lọt vào vòng phỏng
vấn sơ bộ, (2) khoảng 50% những người tham gia phỏng vấn sơ bộ được mời
vào phỏng vấn sâu, (3) khoảng 20% những người được mời thất bại trong
việc theo đuổi công việc, (4) 33% của những ứng viên còn lại nhận được đề
nghị việc làm và (5) 75% các ứng viên được đề nghị chấp nhận việc làm.
15
Số lượng ứng viên
Tỷ lệ
Chấp nhận đề nghị việc làm
15
Đề nghị / chấp nhận: 4/3
Nhận đề nghị việc làm
20
Phỏng vấn / đề nghị: 3/1
Tham dự phỏng vấn lần 2
60
Mời / Phỏng vấn: 5/4
Mời phỏng vấn lần 2
75
Rà soát / mời : 2/1
Liên lạc (Nhận hồ sơ)
150
Liên lạc / rà soát: 4/1
60
Dựa trên cơ sở của tỷ lệ sàng lọc của chiêu mộ quá khứ, các chuyên gia
nguồn nhân lực có thể tính toán công ty phải thu hút bao nhiêu ứng viên để
tuyển được số nhân viên cần thiết. Dữ liệu kinh nghiệm trước cũng có thể
giúp đỡ nhà chiêu mộ lập kế hoạch sẽ đến bao nhiêu trường hoặc phải dùng
bao nhiêu quảng cáo để thu hút số ứng viên như mong muốn.
c. Các công cụ tuyển mộ từ bên ngoài tổ chức
Quảng cáo:
- Mục tiêu của quảng cáo tuyển dụng là: Thu hút sự chú ý: nó phải cạnh
tranh để thu hút sự quan tâm của các ứng viên tiềm năng so với những người
thuê lao động khác;Tạo ra và duy trì mối quan tâm: nó cần truyền thông tin
một cách hấp dẫn và thú vị bằng thông tin về công việc, công ty, các điều
khoản và điều kiện việc làm và bằng cấp yêu cầu; Khuyến khích hành động:
thông điệp cần được truyền đi theo cách mà không chỉ tập trung người xem
vào mẫu quảng cáo mà còn khuyến khích họ đọc đến hết, cũng như thúc đẩy
một số lượng phản hồi đủ lớn từ các ứng viên tốt.
- Để đạt được những mục đích này, cần phải thực thi các hành động sau:
+ Phân tích yêu cầu cũng như đặc điểm nguồn và công việc: Điều cần
thiết đầu tiên là xác lập ra có bao nhiêu công việc cần được điền khuyết (thiếu
người) và khi nào. Sau đó chuyển sang mô tả công việc và bản tiêu chuẩn
nhân viên nhằm có được thông tin về trách nhiệm, bằng cấp chuyên môn và
16
kinh nghiệm cần thiết. Bước tiếp theo xem xét các ứng viên thích hợp có thể
đến từ những nơi nào. Cuối cùng xác định các tiêu chí và điều kiện của công
việc (như lương và phúc lợi), nên suy nghĩ về điều gì ở công việc hoặc tổ
chức có thể thu hút ứng viên tốt, để đưa những điều tốt nhất vào trong mẫu
quảng cáo. Cũng nên xem xét điều gì khiến họ lảng tránh, chẳng hạn như địa
điểm công việc, nhằm lường trước sự khó chụi. Phân tích những thành công
hoặc thất bại trước đây nhằm đưa ra những gì nên làm hoặc không nên làm.
+ Quyết định ai làm cái gì: Khi hoạch định một chiến dịch hoặc tuyển
dụng những con người chủ chốt, cần phải chú ý đến việc sử dụng trung gian
quảng cáo. Trung gian sẽ cung cấp sự tinh thông trong việc đưa ra những
dòng tin bắt mắt và thiết kế một quảng cáo tốt. Họ có thể nghĩ ra một quy luật
in ấn hấp dẫn và chuẩn bị cách trình bày tốt nhất các đoạn văn bản, logo và
bất kỳ “không gian trắng” nào xung quanh mẫu quảng cáo. Bên trung gian có
thể đưa ra lời khuyên về phương tiện truyền thông, giúp phân tích sự phản hồi
và chụi trách nhiện về nơi đặt các mẫu quảng cáo. Cần thực hiện những bước
sau khi chọn một trung gian quảng cáo: Kiểm tra kinh nghiệm trong việc xử
lý quảng cáo tuyển dụng, xem xét các mẫu quảng cáo về công việc của mình,
kiểm tra như một khách hàng về mức độ dịch vụ được cung cấp, gặp gỡ các
nhân viên sẽ làm việc về các mẫu quảng cáo, kiểm tra cơ cấu chi phí, thỏa
luận phương pháp làm việc.
+ Viết bản thảo: Mẫu tuyển dụng nên bắt đầu với tiêu đề hấp dẫn và
bao gồm thông tin như: Tổ chức; Công việc; Yêu cầu đối với ứng viên – bằng
cấp, kinh nghiệm; Tiền lương và phúc lợi; Địa điểm làm việc; Hành động
được thực hiện.
Tiêu đề là quan trọng hơn cả. Cách tiếp cận đơn giản nhất là trình bày
tiêu đề công việc dưới dạng in đậm. Mẫu quảng cáo nên kết thúc với thông tin
về cách thức ứng viên nên nộp đơn, “Những chi tiết ngắn gọn nhưng toàn
diện” là cụm từ hữu ích. Mẫu quảng cáo sẽ trở nên bất hợp lý với việc thiên vị
