Ứng dụng mô hình HPT để đánh giá thành tích nhân viên tại viễn thông Quảng Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

PHẠM VĂN TIẾN

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH HPT
ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG NAM
Chu n ng nh : Quản trị kinh doanh
M số

: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ngƣ i hƣ ng d n khoa học: TS NGU ỄN PH C NGU ÊN

Đ Nẵng - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả luận văn

Phạm Văn Tiến


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1

1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu của đề tài ................................................................................ 2
3. Giới hạn nghiên cứu .............................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Cấu trúc của đề tài ................................................................................. 3
6. Kết quả đạt được ................................................................................... 3
7. Tổng quan tài liệu ................................................................................. 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT

VỀ CÔNG NGHỆ THÀNH

TÍCH - HPT ..................................................................................................... 6
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH .................... 6
1.1.1. Đánh giá thành tích là gì? ............................................................... 6
1.1.2. Tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích .......................... 6
1.1.3. Vai trò của công tác đánh giá thành tích ......................................... 7
1.1.4. Nội dung đánh giá thành tích .......................................................... 7
1.1.5. Các phương pháp đánh giá thành tích ............................................. 9
1.2. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH ..................................................................... 11
1.2.1. Khái miệm về Quản trị thành tích ................................................. 11
1.2.2. Mục đích và vai trò của công tác quản trị thành tích .................... 11
1.3. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HPT (HUMAN PERFORMANCE
TECHNOLOGY)[18] ..................................................................................... 12
1.3.1. Lịch sử của HPT ........................................................................... 12
1.3.2. Những định nghĩa nền tảng về HPT ............................................. 13
1.3.3. Đặc điểm của HPT ........................................................................ 14
1.3.4. Sự phát triển của lý thuyết HPT .................................................... 15


1.3.5. Những kỹ thuật và phương pháp cơ bản của HPT........................ 15

1.3.6. Những nguyên lý thực hiện của HPT (Principles of HPT)[4] ...... 16
1.3.7. Mô hình triển khai HPT (HPT Model) ........................................ 20
1.4. BALANCED SCORECARD (BSC) LÀ GÌ?[5]...................................... 23
1.4.1. Khái niệm về Balanced Scorecard (BSC) .................................... 23
1.4.2. Mô hình BSC ................................................................................ 23
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG NAM ............................................................ 26
2.1 TỔNG QUAN VỀ VIỄN THÔNG QUẢNG NAM ............................... 26
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ................................................... 26
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ ..................................................................... 26
2.1.3. Cơ cấu tổ chức Viễn thông Quảng Nam và chức năng, nhiệm vụ của
từng phòng ban, của các đơn vị sản xuất kinh doanh trực thuộc ................. 27
2.1.4. Đánh giá ưu, nhược điểm của cơ cấu tổ chức Viễn thông Quảng
Nam ......................................................................................................... 29
2.2. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA VIỄN
THÔNG QUẢNG NAM ................................................................................. 31
2.2.1. Môi trường kinh doanh .................................................................. 31
2.2.2. Công tác quản trị sản xuất .............................................................. 33
2.2.3. Công tác quản trị tài chính ............................................................. 36
2.2.4. Tình hình kinh doanh ..................................................................... 37
2.2.5. Công tác quản trị nguồn nhân lực .................................................. 40
2.3. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH TẠI VIỄN THÔNG
QUẢNG NAM ................................................................................................ 41
2.3.1. Phân tích và mô tả công việc ........................................................ 41
2.3.2. Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên tại Viễn thông Quảng
Nam

.................................................................................................... 42

2.3.3. Thời điểm và đối tượng đánh giá thành tích ................................. 43
2.3.4. Chính sách tiền lương và khen thưởng của Viễn thông Quảng
Nam ......................................................................................................... 47
2.3.5. Giám sát và lưu thông tin thực hiện công việc của nhân viên ...... 48
2.3.6. Quy trình thực hiện đánh giá thành tích........................................ 50
2.4. NHỮNG THÀNH CÔNG, HẠN CHẾ VÀ NGUYÊN NHÂN KÌM
HÃM SỰ PHÁT HUY TÁC DỤNG CỦA HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG NAM .............. 50
2.4.1. Những thành công ......................................................................... 50
2.4.2. Những hạn chế .............................................................................. 51
2.4.3. Nguyên nhân của các hạn chế ....................................................... 52
CHƢƠNG 3. ỨNG DỤNG MÔ HÌNH HPT ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG NAM ......................... 54
3.1. PHÂN TÍCH THÀNH TÍCH (Performance Analysis) ............................ 54
3.1.1. Phân tích tổ chức ........................................................................... 54
3.1.2. Phân tích thành tích bộ phận ......................................................... 68
3.1.3. Phân tích thành tích của từng công việc trong bộ phận sản xuất.. 76
3.1.4. Hệ thống quy trình hướng Viễn thông Quảng Nam đạt được
thành tích mục tiêu .................................................................................. 84
3.2. PHÂN TÍCH NGUYÊN NHÂN .............................................................. 85
3.2.1. Nguyên nhân khách quan .............................................................. 86
3.2.2. Nguyên nhân chủ quan.................................................................. 87
3.3. NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM GIA TĂNG THÀNH TÍCH CỦA
NGUỜI LAO ĐỘNG KHI ỨNG DỤNG MÔ HÌNH HPT ............................ 88
3.3.1. Hoàn thiện chính sách đánh giá thành tích cnv ............................ 88
3.3.2. Khắc phục rào cản từ phía bản thân người lao động ................... 92
3.3.3. Lập kế hoạch đào tạo cho cán bộ công nhân viên ........................ 97


3.3.4. Hạn chế sự tác động từ bộ phận quản lý trung gian ................... 102

3.3.5. Đầu tư phần mềm cải thiện thành tích HPT................................ 103
3.3.6. Hạn chế các sự can thiệp, ứng dụng HPT vào trong công tác
đánh giá thành tích của Viễn thông Quảng Nam .................................. 103
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ............................................................................ 104
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................... 105
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................... 106
QU ẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (BẢN SAO)
PHỤ LỤC.


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tiếng Việt

Tiếng Anh

HPT

Công nghệ thành tích

Human Performance Technology

ISPI

Hiệp hội Quốc tế để cải thiện

International Society for

thành tích

Performance Improvement

HRM

Quản trị nguồn nhân lực

Human Resource Management

BSC

Thẻ điểm cân bằng

Balanced Scorecard

KPIs

Chỉ số đo lường cốt lõi

Key Performance Indicators

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

NLĐ

Người lao động

CNTT

Công nghệ thông tin

VNPT

Tập đoàn Bưu chính - Viễn

Vietnam Posts and

thông Việt Nam

Telecommunications Group

Đường dây thuê bao số bất đối

Asymmetric Digital Subcriber

xứng

Line

ADSL
ĐTCĐ

Điện thoại cố định

OTT

Các dịch vụ ứng dụng trên mạng Over The Top
Internet

XDCB

Xây dựng cơ bản


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1

Tình hình tài chính từ năm 2010 đến năm 2012

37

2.2

Doanh thu các dịch vụ Viễn thông từ 2008 - 2012

39

2.3

Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn

40

2.4

Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính

40

2.5

Khảo sát ý kiến về phân tích công việc và mô tả công

42

việc
2.6

Kết quả khảo sát tính đáp ứng của tiêu chí đánh giá

43

2.7

Bảng kết quả khảo sát về các lỗi thường gặp khi đánh

44

giá
2.8

Kết quả điều tra thông tin phản hồi về thành tích

46

2.9

Tỷ lệ bình quân các danh hiệu khen thưởng thành tích

47

3.1

Hệ thang đo định chuẩn theo BSC

64

3.2

Bảng đánh giá thành tích mong đợi và hiện tại

67

3.3

Bảng kết quả thực hiện các KPIs

69

3.4

Bảng định vị thành tích hiện tại và mong đợi từng bộ

71

phận
3.5

Bảng đánh giá thành tích hiện tại và mong đợi của bộ

73

phận
3.6

Bảng tiêu chí đánh giá công nhân kỹ thuật cáp máy

79

3.7

Bảng mô tả thành tích hiện tại và thành tích mong đợi

80

2013-2015

3.8

Bảng đánh giá thành tích nhân viên kỹ thuật cáp máy

81

3.9

Bảng tiêu chí đánh giá nhân viên thị trường

81


Số hiệu

Tên bảng

Trang

Mô tả thành tích hiện tại và thành tích mong đợi 2013-

82

bảng
3.10

2015
3.11

Bảng đánh giá thành tích nhân viên kinh doanh

82

3.12

Mục tiêu thực hiện của nhân viên Kỹ thuật cáp máy và

90

Thị trường
3.13

Hệ thống đánh giá thành tích mới

90

3.14

Bảng tiêu thức phân loại thành tích đóng góp của nhân

95

viên
3.15

Kế hoạch hành động của công nhân kỹ thuật cáp máy

101

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Tên hình, biểu đồ

Số hiệu

Trang

Hình 1.1.

Mô hình HPT

22

Hình 1.2.

Mô hình BSC

24

Hình 2.1.

Sơ đồ tổ chức

27

Hình 2.2.

Quy trình lắp đặt dịch vụ

35

Hình 2.3.

Cơ cấu lao động theo khối chức năng

41

Hình 2.4.

Chương trình COS – Viễn thông Quảng Nam

49

Hình 3.1

. Bản đồ mục tiêu chiến lược của Viễn thông Quảng

63

Nam
Biểu đồ 3.1

Sơ đồ định vị thành tích giữa kế hoạch, hiện tại và

67

mong đợi
Biểu đồ 3.2

Biểu đồ định vị thành tích hiện tại và thành tích mong

75

đợi bộ phận
Biểu đồ 3.3

Biểu đồ định vị thành tích nhân viên và nhận xét

83

Hình 3.2

Quy trình hướng công ty đạt được thành tích mục tiêu

85

Biểu đồ 3.4

Những nguyên nhân tác động đến thành tích của NLĐ

86

Biểu đồ 3.5

Những chính sách cần được cải thiện

87

Biểu đồ 3.6

Những sự cải thiện từ người lao động

87

Hình 3.3

Trình tự xây dựng một chương trình đánh giá

89


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề t i
Ngày nay, khi mà khoa học công nghệ phát triển mạnh thì vấn đề về bí
quyết công nghệ, chất lượng sản phẩm, mẫu mã, quảng cáo trên các phương
tiện truyền thông, khuyến mãi, giảm giá không còn là những yếu tố then chốt
trong việc tạo nên lợi thế cạnh tranh về lâu dài cho doanh nghiệp. Nhất là khi
khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn và họ có nhiều sự lựa chọn nhà
cung cấp hơn. Các doanh nghiệp buộc phải chuyển sang cạnh tranh dựa vào
nguồn lực con người, coi con người là tài sản quý giá nhất của công ty. Đây
cũng chính là nguồn lực duy nhất tạo ra các lợi thế cạnh tranh lâu dài nhất cho
các doanh nghiệp.
Theo Giáo sư Felix Migro: "Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật
chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho
năng suất và chất lượng công việc đều đạt tới mức tối đa có thể được". Để
có thể phát huy một cách hiệu quả nguồn nhân lực thì cần phải thỏa mãn
những điều mà các thành viên trong công ty mong muốn nhất, có như vậy thì
mới có thể tạo ra được những động lực thúc đẩy việc nâng cao thành tích của

chính họ.
Qua đó ta thấy công tác đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong
việc quản lý và đưa ra những giải pháp nhằm thúc đẩy việc đạt được thành
tích của tổ chức. Vấn đề đặt ra cho tổ chức là sử dụng công cụ nào để có thể
phát huy được hiệu quả công tác đánh giá thành tích.
Có rất nhiều công cụ được sử dụng trong công tác đánh giá thành tích,
nhằm đảm bảo cho mục đích tối thượng đó là cải thiện thành tích làm việc của
nhân viên và giúp tổ chức đạt được những thành tích mục tiêu. Tuy nhiên,
công cụ có tính chiến lược mà đề tài đề cập đến là công cụ HPT, đây là một
công cụ được sử dụng trong công tác đánh giá thành tích mang lại hiệu quả


2

cao cho doanh nghiệp.
Qua thực tế làm việc tại Viễn thông Quảng Nam, tác giả nhận thấy thành
tích hiện tại của doanh nghiệp thường thấp hơn so với những kế hoạch đã đặt
ra, nguyên nhân xuất phát từ đâu? Làm thế nào đạt được những thành tích
mục tiêu mà Viễn thông Quảng Nam đã đặt ra cho giai đoạn phát triển mới?
Qua đó tác giả quyết định chọn đề tài “ỨNG DỤNG MÔ HÌNH HPT ĐỂ
ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI VIỄN THÔNG QUẢNG
NAM” để có thể đưa ra những câu trả lời và những biện pháp can thiệp mang
tính chiến lược, đảm bảo cho tổ chức có thể đạt được những thành tích mục
tiêu đã đề ra.
2 Mục ti u của đề t i
Mục đích lý luận: Tiếp cận tư duy mới trong công tác đánh giá thành
tích bằng công cụ HPT và xu hướng triển khai trong các doanh nghiệp hiện
nay.
Mục đích thực tiễn: Trên cơ sở phân tích và đi sâu tìm hiểu thuận lợi,
khó khăn, những thành công cũng như hạn chế, qua đó đề xuất một số giải

pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác cải thiện thành tích, góp phần thực
hiện những mục tiêu mà Viễn thông Quảng Nam đã đề ra.
3 Gi i hạn nghi n cứu
Về mặt th i gian: Để thuận lợi cho việc tính toán, so sánh các số liệu kế
toán, số liệu thống kê cũng như tạo điều kiện cho việc đánh giá tình hình cho
sát với thực tế hiện nay hơn, tác giả sẽ tiến hành nghiên cứu và tính toán các
số liệu trong phạm vi thời gian từ năm 2009-2012.
Về mặt địa điểm: Đề tài tiến hành nghiên cứu tại Viễn thông Quảng
Nam.


3

Về nội dung nghi n cứu: Đề tài tiến hành giải quyết dựa trên những
công việc nền tảng của bộ phận sản xuất để hoàn thiện công tác đánh giá
thành tích tại Viễn thông Quảng Nam.
4 Phƣơng pháp nghi n cứu
Để nghiên cứu đề tài cần phải sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp thăm dò, phỏng vấn nhân viên và cán bộ cấp cao của
Viễn thông Quảng Nam.
- Phương pháp tiếp cận khảo sát hệ thống, so sánh, tổng hợp.
- Phương pháp phân tích thống kê, xử lý bằng các phần mềm như Excel,
SPSS.
5. Cấu trúc của đề tài
Luận văn được chia làm ba chương:
Chương 1 - Cơ sở lý thuyết sẽ trình bày lý thuyết về mô hình công nghệ
thành tích (HPT).
Chương 2 - Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng công
tác đánh giá thành tích nhân viên tại Viễn thông Quảng Nam.
Chương 3 - Ứng dụng mô hình (HPT) để đánh giá thành tích nhân viên

tại Viễn thông Quảng Nam.
6 Kết quả đạt đƣợc
Sau khi nghiên cứu giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành
tích người lao động và cho cả Viễn thông Quảng Nam, kết quả nghiên cứu đạt
được là:
- Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích.
- Thành tích người lao động được cải thiện so với hiện tại.
- Đạt được những thành tích mục tiêu chiến lược trong thời gian tới.
7 Tổng quan t i liệu
Mọi tổ chức là một hệ thống thành tích:


4

- Nó được xây dựng bởi con người.
- Nó được vận hành bởi con người và
- Nó được thiết lập để cung cấp giá trị cho con người là khách hàng/ các
bên hữu quan.
Điều này có nghĩa rằng hệ thống thành tích có thể được xem là quan
điểm cơ bản nhất có thể có của bất kỳ tổ chức nào.
Để cung cấp một cái nhìn tổng thể về hoạt động nghiên cứu công nghệ
thành tích, phần mô tả dưới đây trình bày tóm tắt qua một số khảo sát, bài
báo, sách, tư liệu có liên quan:
- Nghiên cứu của Joe Harless(1970) đưa ra thuật ngữ Phân tích trước
kết cục (Front-End Analysis), cho rằng nhiều dự án phân tích mà ông tham
gia sẽ tốt hơn nếu việc phân tích được thực hiện trước thay vì để đến cuối dự
án. Trong thực tế nhiều chương trình đào tạo được triển khai nhưng không
phải lúc nào cũng giải quyết được các vấn đề về kết quả thực hiện là do không
phân tích trước các kết quả mong muốn
- Nghiên cứu của Harold D. Stolovitch(1982) đã ghi lại quan điểm của

mình rằng công nghệ thành tích phát triển từ 3 vùng lí thuyết chính chính: hệ
thống lí thuyết chung(general systems theory), hành vi khoa học(behavioral
sciences) và chương trình hướng dẫn(programmed instruction).
- Nghiên cứu của Harless(1986) - HPT là tiến trình lựa chọn, phân tích,
thiết kế, phát triển, thực hiện và đánh giá để đạt được hiệu quả cao nhất ảnh
hưởng đến thái độ và hành vi của con người.
- Nghiên cứu của Jacobs( 1987) - Công nghệ thành tích đại diện cho việc
sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống trong một số hình thức khác nhau,
phụ thuộc vào mối quan tâm đến vấn đề và yêu cầu hành động. Jacobs làm nổi
bật rằng HPT phát triển từ nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm: hệ thống lý
thuyết chung, truyền thông, khoa học quản lý, tâm lý học và kinh tế học.


5

- Nghiên cứu của Theo Hutchison (1989) - Công nghệ thành tích là tập
hợp các phương pháp và tiến trình nhằm giải quyết vấn đề hoặc tiếp cận các
cơ hội liên quan đến thành tích của con người. Nó có thể áp dụng cho cá
nhân, nhóm nhỏ và cả tổ chức lớn.
- Nghiên cứu của Stolovitch và Keeps (1992) - HPT là một kỹ thuật
tiếp cận để đạt được sự thực hiện mong đợi từ người đánh giá. Hai ông đã mô
tả về HPT như sau: “ HPT là một lĩnh vực thực hành, phát triển trên diện
rộng từ kết quả của kinh nghiệm, sự phản ánh, và khái niệm về sự phấn đấu
của người thực hành để cải thiện thành tích trong công việc…”
- Nghiên cứu của Rothwel(1996) - HPT là tiến trình hệ thống khám
phá và phân tích về khoảng cách thành tích, vạch ra kế hoạch cải thiện thành
tích trong tương lai, thiết kế và phát triển sự can thiệp hiệu quả để đóng lại
khoảng cách ban đầu, thực hiện sự can thiệp và đánh giá kết quả đạt được.

6

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THU ẾT
VỀ CÔNG NGHỆ THÀNH TÍCH - HPT
1.1.

KHÁI NIỆM VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH
1.1.1. Đánh giá thành tích là gì?
“Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân

viên cho tổ chức trong một giai đoạn"[3]
Qua khái niệm trên ta nhận thấy công tác đánh giá thành tích là một hệ
thống chính thức, bao gồm cả một tiến trình đánh giá có tính khoa học và hệ
thống. Hệ thống đánh giá này được thực hiện theo định kỳ, với các hình thức
khác nhau tuỳ theo tính chất công việc, mức độ kinh doanh và quy mô của
một tổ chức.
1.1.2. Tầm quan trọng của công tác đánh giá th nh tích
Đánh giá thành tích là một trong những hoạt động quan trọng trong công
tác Quản trị thành tích nói riêng và quản trị nguồn nhân lực nói chung
* Đối với người nhân viên: Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ
giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của mình khi so sánh
với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra.
* Đối với tổ chức: Thông tin từ công tác đánh giá thành tích nhân viên sẽ
là chìa khóa giúp cho công ty có cơ sở để:
• Thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt mục tiêu
tổ chức.
• Thuê nhân viên với khả năng và ước muốn thực hiện công việc một
cách hữu hiệu và có hiệu quả

• Đào tạo, động viên, khen thưởng nhân viên về thành tích, hiệu suất
công việc.


7

Chuỗi hành động này cho phép tổ chức truyền đạt mục tiêu chiến lược
đến tận từng phòng ban, đơn vị và cá nhân.
Như vậy, công tác đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, không
những đem lại thông tin phản hồi cho từng cá nhân mà còn đánh giá tổ chức
về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin thực hiện công việc,
các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng
mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không?
1.1.3. Vai trò của công tác đánh giá th nh tích
a. Đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức
- Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi
mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của tổ chức.
- Đánh giá thành tích trở thành phương tiện để nhận biết hành vi của
nhân viên có nhất quán với mục tiêu chiến lược của tổ chức hay không và trở
thành cách thức giúp tổ chức đối phó với các bất ổn, nguy hại đến chiến lược
chung của tổ chức.
b. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và văn hoá tổ chức
- Là công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức, thể
hiện qua các chỉ tiêu dùng để đánh giá thành tích nhân viên, là mang màu sắc
văn hoá của tổ chức
- Là sự liên kết giữa đánh giá với văn hoá của tổ chức, đánh giá thành
tích sẽ đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc
sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức.
1.1.4. Nội dung đánh giá th nh tích
a. Đánh giá dựa trên đặc điểm

Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các
đặc điểm cá nhân của nhân viên. Loại đánh giá này chú trọng việc tìm hiểu
nhân viên là người như thế nào nhưng lại rất ít chú trọng đến những điều mà


8

họ thực sự làm.
Nhƣợc điểm
- Có sự giới hạn về tính hợp lý
- Các đặc điểm được đánh giá theo loại này không liên quan đến cách
thức nhân viên thực sự ứng xử ở công việc
- Độ tin cậy của người đánh giá thường là thấp, không hữu hiệu để cung
cấp thông tin phản hồi cho nhân viên
Ƣu điểm
- Đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng
- Thích hợp với những công việc đòi hỏi những đặc điểm cần thiết mà
người nhân viên bắt buộc phải có.
b. Đánh giá dựa trên hành vi
Là loại đánh giá chú trọng đến việc xem xét hành vi của nhân viên hơn là
đặc điểm cá nhân của họ. Loại đánh giá này được sử dụng để nhấn mạnh đến
cách thức hoàn thành công việc của mỗi người nhân viên, đánh giá dựa trên
những điều mà họ thực hiện tại công việc.
Nhƣợc điểm
- Không khuyến khích nhân viên phấn đấu đạt kết quả công việc cao
- Chỉ thích hợp với một số công việc mà thành tích tốt chỉ có thể đạt
được thông qua việc sử dụng các hành vi khác nhau.
Ƣu điểm
- Được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp và dễ được chấp nhận hơn
- Khuyến khích tính sáng tạo và sự hợp tác trong công việc

- Thích hợp trong việc đưa ra những thông tin phản hồi một cách chính
xác những điều nhân viên nên làm
c. Đánh giá dựa trên kết quả


9

Đánh giá dựa trên kết quả sẽ thích hợp khi mà cách thức sử dụng để đạt
được kết quả là không quan trọng hoặc khi có nhiều cách thức để hoàn thành
công việc. Thích hợp với những trường hợp thành tích của mỗi công việc
được sử dụng để đánh giá giữa các nhân viên cùng làm một công việc giống
nhau, ngay cả khi họ đạt cùng một kết quả nhưng sử dụng nhiều phương tiện
khác nhau.
Nhƣợc điểm
- Không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp
tác, không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên.
- Có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá
nào”
Ƣu điểm
- Tạo ra được một chuẩn mực về kết quả công việc để đánh giá nhân
viên
- Dễ áp dụng, đơn giản, nhanh chóng, không đòi hỏi về trình độ người
đánh giá
1.1 5 Các phƣơng pháp đánh giá th nh tích
a. Đánh giá khách quan
Đánh giá khách quan là cách đánh giá thành tích dưới góc độ các con số,
chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các
sản phẩm khuyết tật, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ. Tuy nhiên không có tiêu
chuẩn nào là khách quan hoàn toàn. Có 5 loại chính của đánh giá khách quan
là: đánh giá số lượng sản xuất, doanh số bán, dữ liệu nhân sự, trắc nghiệm

thành tích và đánh giá đơn vị kinh doanh.
b. Đánh giá chủ quan
Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá
nhân cũng như kết quả. Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là


10

người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc.
Việc đánh giá có thể bị sai lệch xuất phát từ người đánh giá. Có 8 loại đánh
giá như: xếp hạng, so sánh cặp, phân phối trọng số, thang điểm đánh giá, liệt
kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện điển hình, thang điểm đánh giá hành vi và thang
quan sát hành vi.
c. Quản trị bằng mục tiêu
Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá
chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác. Vai trò của nhà quản
trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn.
Cũng vậy, vai trò của nhân viên chuyển từ vai trò của người bàng quan thụ động
sang vai trò của người tham dự tích cực.
Khía cạnh quan trọng nhất của chu trình quản trị theo mục tiêu là nhân
viên thiết lập các mục tiêu cụ thể. Mục tiêu do nhân viên và nhà quản trị
thống nhất thiết lập trên cơ sở thảo luận với giám sát viên, xem xét và hiệu
chỉnh cho đến khi cả hai nhất trí
Nhƣợc điểm
- Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị
theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian.
- Chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm
giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc.
- Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
Ƣu điểm

- Đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu
phát triển của doanh nghiệp.
- Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc,
tự tin và được động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân.
- Các quan hệ trực tiếp và gián tiếp trong doanh nghiệp được phát triển.


11

1.2. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.2.1. Khái miệm về Quản trị th nh tích
Thành tích (Performance) được hiểu là bao gồm những hoạt động và
những đầu ra có thể đo lường được.
Theo Armstrong và Baron (2005) cho rằng: “Quản trị thành tích được
hiểu là một quá trình đóng góp hiệu quả cho công tác quản trị cá nhân và đội
làm việc với mục đích đạt được thành tích cao trong thành tích của tổ chức.
Nó được thiết lập để chia sẻ sự hiểu biết về việc cái sẽ chắc chắn đạt được
bằng cách tiếp cận những cách lãnh đạo và phát triển con người”[18]
Tóm lại, bản chất của quản trị thành tích đó:
- Là việc tích hợp hệ thống đánh giá thành tích với hệ thống nguồn nhân lực
rộng lớn và là phương tiện kết nối hành vi công việc với mục tiêu của tổ chức
- Là chiến lược để kết nối giữa mỗi hoạt động trong tổ chức với các
chính sách nguồn nhân lực, văn hoá và hệ thống thông tin của chính nó
Cấu thành của quản trị thành tích, bao gồm có ba phần chính đó là:
 Sự cải thiện thành tích
 Sự phát triển con người
 Quản trị hành vi
1.2.2. Mục đích v vai trò của công tác quản trị th nh tích
a. Mục đích của công tác quản trị thành tích
Mục đích tối thượng của công tác quản trị thành tích đó là sự cải thiện

thành tích, đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục tiêu chiến lựợc đã đặt
ra, đảm bảo cho tổ chức tồn tại và hoạt động một cách hiệu quả.
- Cung cấp các thông tin cho nhân viên biết và hiểu được những điều mà
tổ chức mong đợi, từ đó xác định nhu cầu đào tạo và khai thác nhân viên.
- Kết hợp một cách hài hoà các nguồn lực chiến lược của tổ chức để
hướng đến việc cải thiện thành tích.


12

- Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm
việc, đảm bảo cho nhân viên có được những kỹ năng, khả năng thực hiện cần
thiết để đạt được những mong đợi.
- Có lợi cho việc kiểm tra và điều chỉnh công tác quản lý nguồn nhân lực
của doanh nghiệp, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân sự chính xác,
hiệu quả để đảm bảo cho tổ chức có thể đạt được mục tiêu.
- Kiểm tra và nâng cao hiệu quả thành tích công việc hiện tại của nhân
viên. Thông qua công tác Quản trị thành tích để giúp nhân viên tiếp tục phát
huy thành tích của mình, khắc phục khuyết điểm, từ đó thúc đẩy được sự phát
triển nghề nghiệp.
b. Vai trò của công tác Quản trị thành tích
- Thiết lập văn hoá trong việc cá nhân và nhóm chịu trách nhiệm cho
việc tiếp tục cải thiện của quá trình kinh doanh và của những kỹ năng, hành vi
và sự đóng góp của nhân viên
- Cải thiện được chất lượng của mối quan hệ giữa nhà quản trị và mỗi
thành viên trong tổ chức
- Tạo sự chủ động trong việc phòng ngừa và đối phó với những khó khăn
trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của tổ chức
- Bảo đảm sự phát triển liên tục và có hệ thống trên cơ sở kế thừa và kết
hợp những thông tin quá khứ-hiện tại-tương lai trong quá trình quản lý kinh

doanh của doanh nghiệp.
1.3. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HPT (HUMAN PERFORMANCE
TECHNOLOGY)[18]
1.3.1. Lịch sử của HPT
Lĩnh vực HPT - được gọi là cải thiện thành tích, xuất hiện từ lĩnh vực
Công nghệ giáo dục và công nghệ giảng dạy trong những năm 1950 và 1960.
Trong mô hình ứng dụng sau chiến tranh, thời gian thiết kế hệ thống giảng


13

dạy (ISD) không nhất quán đã không mang lại những cải tiến mong muốn về
thành tích cho tổ chức. Điều này dẫn đến sự xuất hiện của HPT là một lĩnh
vực riêng biệt từ ISD vào cuối những năm 1960 đầu những năm 1970 khi
Hiệp hội Quốc tế về Hướng dẫn lập trình đã được đổi tên thành Hiệp hội
Quốc tế về Thành tích và Hướng dẫn (NSPI) và sau đó một lần nữa đổi thành
Hiệp hội Quốc tế để cải thiện thành tích (ISPI )vào năm 1962. HPT phát triển
như là một cách tiếp cận có hệ thống để giải quyết các vấn đề phức tạp về
thành tích và hỗ trợ trong việc chẩn đoán đúng và thực hiện các giải pháp thu
hẹp khoảng cách thành tích của các cá nhân cũng như của nhóm.
Nguồn gốc của HPT có thể chủ yếu bắt nguồn từ công việc của Thomas
Gilbert, Geary Rummler, Karen Brethower, Roger Kaufman, Bob Mager,
Donald Tosti, Lloyd Homme và Joe Harless. Họ (Gilbert và Rummler) là
những người tiên phong của lĩnh vực này. Các chuyên gia HPT làm việc trong
các môi trường tạo thành tích khác nhau như doanh nghiệp, cơ sở giáo dục, và
quân đội.
1.3.2 Những định nghĩa nền tảng về HPT
Theo Benefit và Tate (1990): "HPT là một quá trình có hệ thống của việc
xác định được cơ hội cải thiện thành tích, thiết lập các tiêu chuẩn thành tích,
xác định được những chiến lược cải thiện thành tích, phân tích giữa hiệu quả

mang lại và chi phí bỏ ra để cải thiện thành tích, lựa chọn chiến lược cải thiện
thành tích, đảm bảo sự tích hợp với hệ thống hiện tại, đạt được giá trị hiệu quả
của chiến lược cải thiện thành tích"[19]
Theo Gilbert (1978): "Mục đích của thành tích (Performance) là gia tăng
nguồn vốn nhân lực của tổ chức, cái mà được định nghĩa như là sản phẩm của
thời gian và cơ hội…Và công nghệ (Technology) được xem như là một sự sắp
xếp lại và nhận biết các thủ tục cần thiết cho việc cải thiện bên trong nguồn
vốn này"


14

Theo Harless (1992) cho rằng: "HPT là quá trình của việc phân tích sự
mong đợi, sự phát triển, sự nghiên cứu, sự thi hành, sự đạt được giá trị và sự
can thiệp một cách thích đáng lên thành tích nhân viên"
Theo Rosenberg (1990) đã phát biểu rằng: "Toàn bộ hệ thống cải thiện
thành tích thực ra là một sự liên kết giữa hệ thống phân tích thành tích với sự
can thiệp vào các hoạt động nguồn nhân lực một cách toàn diện. Và tính khoa
học của sự liên kết này được gọi là HPT"
Stolovitch và Keeps (1999) đã đưa ra một định nghĩa chung về HPT như
sau:
"HPT là một công cụ để cải thiện việc đạt được một trạng thái thành
tích mong đợi. HPT là một hệ thống dùng để nhận ra chỗ trống thành tích,
phân tích một cách có hệ thống chỗ trống đó, xác định mối quan hệ chi
phí-hiệu quả và cuối cùng là đưa ra sự can thiệp thích hợp dựa trên dữ liệu
phân tích, kiến thức khoa học và các điều lệ bằng văn bản để xóa bỏ chỗ
trống thành tích đó, kết quả là đạt được một thành tích mong đợi ở mức
cao nhất"
Với định nghĩa này về mặt lí thuyết mang tính nền tảng, được tóm gọn
qua hai ý chính như sau:

+Thứ nhất, là nó tập trung vào việc đề ra phương pháp và quá trình như
Rosenburg đã phát biểu
+Thứ hai là nó tập trung đến vấn đề đầu ra, như Gibert đã phát biểu
1.3.3 Đặc điểm của HPT
Ứng với mỗi định nghĩa thì người ta đã có thể rút ra những đặc điểm
chính được hầu hết các định nghĩa đề cập đến như sau:
* HPT là một hệ thống - Được ứng dụng theo một hệ phương pháp luận.
* HPT là một công cụ - Phát hiện ra được những chỗ trống thành tích.


15

* HPT là mang tính toàn diện - Được hiểu ở mọi góc độ, sử dụng được
mọi phương pháp–Bao hàm việc ứng dụng bất kì phuơng pháp nào, sử dụng
bất cứ nguồn lực mang tính hiệu quả cao nào để đạt được thành tích mong đợi
với chi phí thấp nhất.
* HPT là công cụ mà nó tập trung vào việc đạt được sự gia tăng thành
tích và giá trị của hệ thống – Nó tập trung vào kết quả sau cùng (Bottom-line
results) - những gì nên được hoàn tất sau cùng.
1.3.4 Sự phát triển của lý thu ết HPT
Những định nghĩa về HPT của các nhà nghiên cứu, đã làm nền tảng cho
việc triển khai công cụ HPT vào trong việc cải thiện thành tích của tổ chức
thông qua hoạt động đánh giá thành tích. Để tạo sự dễ tiếp cận và tạo ra một
khái niệm thống nhất về HPT, tổ chức ISPI (2002) đã đưa ra một khái niệm
dưới góc độ chiến lược về HPT như sau:
"HPT là một khái niệm đề cập đến sự can thiệp mang phạm vi rộng
lớn, được kết hợp bởi nhiều khía cạnh khác nhau như tâm lí học theo hành
vi (behavioral psychology), thiết kế hệ thống hướng dẫn (instructional
systems design), phát triển tổ chức (organizational development) và quản trị
nguồn nhân lực (HRM). Nó nhấn mạnh đến một sự phân tích mang tính

chặt chẽ giữa mức độ thành tích hiện tại và thành tích mong đợi của tổ
chức, từ đó có thể nhận định được những nguyên nhân của sự khác biệt,
lấy đó làm cơ sở để đề ra những biện pháp can thiệp với một phạm vi rộng
lớn nhằm cải thiện thành tích của tổ chức, đưa ra sự thay đổi quá trình
quản trị và ước lượng những kết quả đạt được" [4]
1.3.5 Những kỹ thuật v phƣơng pháp cơ bản của HPT
HPT ứng dụng những những kỹ thuật và khái niệm của nhiều phương
pháp rèn luyện được liệt kê như ở dưới đây:
*Hệ thống (Systems)