Vận dụng phương pháp tính thẻ điểm cân bằng ( BALANCED SCORECARD) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao Đẳng Công nghiệp Tuy Hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ THU NHUẦN

VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP
TUY HÒA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀ NẴNG – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ THU NHUẦN

VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP
TUY HÒA
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.03.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. TRẦN ĐÌNH KHÔI NGUYÊN

ĐÀ NẴNG – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai công bố trong bất kì công trình nào khác.

Tác giả luận văn

NGUYỄN THỊ THU NHUẦN


MỤC LỤC

MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài .............................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................... 3
4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................... 3
5. Bố cục đề tài ...................................................................................... 4
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ........................................... 4
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................ 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ
CHỨC............................................................................................................. 10
1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG .......................... 10
1.1.1. Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng................................ 10

1.1.2. Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt
động ................................................................................................................. 13
1.2. NỘI DUNG CÁC YẾU TỐ TRONG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG........... 15
1.2.1. Yếu tố tài chính ............................................................................. 15
1.2.2. Yếu tố khách hàng......................................................................... 16
1.2.3. Yếu tố quy trình hoạt động nội bộ ................................................ 16
1.2.4. Yếu tố học hỏi và phát triển.......................................................... 17
1.3. MỐI QUAN HỆ NHÂN QUẢ TRONG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC .......................................................... 18
1.3.1. Mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố trong thẻ điểm cân
bằng................................................................................................................. 18
1.3.2. Mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thước đo ..................... 20
1.3.3. Bản đồ chiến lược ......................................................................... 22


1.4. QUY TRÌNH XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ......................... 23
1.5. CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VỀ VIỆC ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG TRONG CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC ...................................... 31
1.5.1. Các kết quả nghiên cứu về việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng đối
với hệ thống giáo dục trên thế giới ................................................................. 31
1.5.2. Các kết quả nghiên cứu về việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng đối
với các trường Đại học tại Việt Nam .............................................................. 32
1.5.3. Kết luận chung về tình hình ứng dụng thẻ điểm cân bằng ........... 33
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................ 34
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HÒA ......... 35
2.1. GIỚI THIỆU VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HÒA
..................................................................................................................... 35
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ................................................ 35
2.1.2. Đặc điểm tình hình chung ............................................................. 37

2.2. SỨ MỆNH, TẦM NHÌN VÀ CÁC GIÁ TRỊ CỦA TRƯỜNG CAO
ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HOÀ ........................................................... 39
2.2.1. Sứ mệnh ........................................................................................ 39
2.2.2. Tầm nhìn ...................................................................................... 39
2.2.3. Hệ thống giá trị cơ bản.................................................................. 40
2.3. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI
TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HOÀ................................. 41
2.3.1. Yếu tố tài chính ............................................................................. 41
2.3.2. Yếu tố khách hàng......................................................................... 45
2.3.3. Yếu tố quy trình hoạt động nội bộ ................................................ 47
2.3.4. Yếu tố phương diện học hỏi và phát triển..................................... 51
2.4. NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VỀ CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ
HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐĂNG CÔNG NGHIỆP TUY HÒA. 55
2.4.1. Ưu điểm......................................................................................... 55


2.4.2. Hạn chế.......................................................................................... 56
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................ 58
CHƯƠNG 3. VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG
NGHIỆP TUY HÒA ..................................................................................... 59
3.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO
ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HOÀ ........................................................... 59
3.1.1. Yếu tố khách quan......................................................................... 59
3.1.2. Yếu tố chủ quan ............................................................................ 60
3.2. ĐỊNH HƯỚNG XÂY DỰNG, PHÁT TRIỂN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HOÀ ......................... 60
3.3. XÂY DỰNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI TRƯỜNG CAO
ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HOÀ ........................................................... 61

3.3.1. Phương diện tài chính ................................................................... 61
3.3.2. Phương diện khách hàng............................................................... 69
3.3.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ...................................... 77
3.3.4. Phương diện học hỏi và phát triển ................................................ 82
3.4. TRIỂN KHAI ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ
ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG
CÔNG NGHIỆP TUY HOÀ........................................................................ 86
3.4.1. Các bước triển khai ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để đo
lường thành quả hoạt động của trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hòa ..... 86
3.4.2. Bản đồ chiến lược ......................................................................... 87
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................ 90
KẾT LUẬN .................................................................................................... 91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BSC

Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)

CB CNV

Cán bộ công nhân viên

CĐCN

Cao đẳng Công Nghiệp

CĐCNTH

Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hòa

CNTT

Công nghệ thông tin

CNH - HĐH

Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa

CPĐT

Chi phí đầu tư

DN

Doanh nghiệp

Đvt

Đơn vị tính

GV

Giáo viên

HSSV

Học sinh sinh viên

KMCP

Khoản mục chi phí

KPAs

Chương trình hành động

KPI

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc

KH

Khách hàng

NCKH

Nghiên cứu khoa học

NSNN

Ngân sách Nhà nước

ROCE

Khả năng sinh lời trên vốn sử dụng

ROE

Khả năng sinh lời trên vốn chủ sở hữu

ROI

Khả năng sinh lời trên vốn đầu tư

SV

Sinh viên

SWOT

Phân tích SWOT

TAFE

Tổ chức giáo dục và đào tạo nghề Úc


DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1.

Tổng hợp tình hình thu chi kinh phí trong năm 2014

42

2.2.

Các khoản chi tài chính năm 2014

43

2.3.

Thu nhập bình quân/tháng của giảng viên, cán bộ quản lý

44

và nhân viên phục vụ năm 2014/2013
3.1.

Kế hoạch triển khai chiến lược phương diện tài chính của

65

Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa giai đoạn 20152017
3.2.

Kế hoạch triển khai chiến lược phương diện khách hàng

73

của Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa giai đoạn
2015 - 2017
3.3.

Kế hoạch triển khai chiến lược phương diện quy trình hoạt

80

động nội bộ của Trường Cao đẳng Công nghiệp Tuy Hòa
giai đoạn 2015 -2017
3.4.

Kế hoạch triển khai chiến lược phương diệnhọc hỏi và
phát triển của Trường Cao đẳngCông nghiệp Tuy Hòa giai
đoạn 2015-2017

84


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu
hình vẽ

Tên hình vẽ

Trang

1.1.

Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Robert S.Kaplan và
David P.Norton

10

1.2.

Mô hình mối quan hệ nhân – quả của 04 yếu tố

19

1.3.

Mối quan hệ nhân - quả giữa viễn cảnh Khách hàng

20

1.4.

Mô hình mối quan hệ nhân – quả của các thước đo

21

1.5.

Bản đồ chiến lược

23

2.1.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trường Cao đẳng Công Nghiệp

37

3.1.

Mối liên hệ giữa các chỉ tiêu trong thẻ điểm cân bằng

61

3.2.

Bản đồ chiến lược

89


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Năm 1992, khi nghiên cứu các doanh nghiệp có tài sản vô hình chiếm tỷ
trọng lớn trong tổng tài sản, Robert S.Kaplan và David P.Norton đã nhận ra
hệ thống thang đo hiện hành không thể đo lường được hiệu quả của những
yếu tố vô hình và các yếu tố về nhân lực của các doanh nghiệp này. Hệ thống
thang đo cũ cũng không lường được đầy đủ các phương diện cần có để một tổ
chức duy trì và phát triển trong thời đại mới. Do đó, Robert S.Kaplan và

David P.Norton đã nghiên cứu và đưa ra lý thuyết về hệ thống thang đo mới:
thẻ điểm cân bằng (BSC).
BSC là một hệ thống thang đo được xác lập tùy theo đặc điểm, tiêu
chuẩn và mục tiêu của tổ chức áp dụng. BSC cũng là một công cụ quản trị
chiến lược bao gồm những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động nhằm định
hướng hoạt động theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả
truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của tổ chức so
với mục tiêu đã xây dựng trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt
động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. BSC khắc phục tốt những yếu
điểm của hệ thống đo lường truyền thống như: không thể xây dựng chỉ tiêu đo
lường về nhân lực - năng lực, không thể thúc đẩy phát triển chức năng hoạt
động của hệ thống quản lý nội bộ, không thể chuyển các mục tiêu chiến lược
thành các thang đo cụ thể, không có khả năng định hướng phát triển toàn diện.
Do đó, việc áp dụng một hệ thống thang đo dựa trên nguyên tắc hoạt động của
BSC là điều cần thiết đối với các tổ chức, đặc biệt là các tổ chức có nhiều
hoạt động về con người.
Trong bối cảnh thế giới ngày càng phẳng, hệ thống giáo dục của các
quốc gia ngày càng tiệm cận với nhau, các cơ sở giáo dục tại Việt Nam đang


2

chịu rất nhiều áp lực cạnh tranh và phát triển. Trường Cao đẳng Công Nghiệp
Tuy Hòa (CĐCNTH) cũng không ngoại lệ; là một tổ chức có nhiều hoạt động
gắn với con người, đặc biệt là đào tạo và quản lý con người, trương đang tìm
kiếm một chiến lược phát triển toàn diện phù hợp với đặc điểm riêng, giúp
nhà trường đo lường được thành quả hoạt động nhằm từng bước đạt được các
mục tiêu đã đề ra.
Trước đây, nhà trường vẫn sử dụng các chỉ tiêu tài chính và công khai
theo từng năm học theo đúng quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Đồng

thời sử dụng các thông tin công khai này làm thước đo thành quả hoạt động
trong năm. Tuy nhiên, các chỉ tiêu này không còn đáp ứng được yêu cầu và
mục tiêu phát triển thành trường Đại học trong thời gian sắp tới. Với mục tiêu
dài hạn là trở thành trường Đại học Công Nghiệp cung cấp nhân lực cho khu
vực miền Trung và Tây Nguyên, xây dựng thương hiệu mạnh và có khả năng
cạnh tranh với các trường trọng điểm trong khu vực và trên toàn quốc, nhà
trường cần hoàn thiện rất nhiều mục tiêu về cơ sở vật chất, nhân lực, vật lực,
đồng thời cần xây dựng chiến lược phát triển lâu dài. Đối với các mục tiêu về
cơ sở vật chất, nhà trường có thể lên kế hoạch và đo lường bằng các chỉ tiêu
thông thường, cụ thể. Nhưng các chỉ tiêu tài chính thông thường này sẽ không
thể đo lường được chính xác những yêu cầu về con người – là một nội dung
rất quan trọng trong ngành giáo dục. Do đó, BSC với các ưu điểm kể trên sẽ
là một công cụ phù hợp, lý tưởng để lập chiến lược, đo lường các chỉ tiêu
trong trường hợp này. Thẻ điểm cân bằng với những thước đo cụ thể sẽ
khuyến khích các phòng ban, khoa, tổ bộ môn phát huy năng lực, cống hiến,
giúp nhà trường sớm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Ví những lý do trên, tác
giả quyết định chọn đề tài “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng
Công Nghiệp Tuy Hòa” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.


3

2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn được thực hiện nhằm:
Tổng hợp và hệ thống hóa các lý thuyết về BSC trong đánh giá thành
quả hoạt động của một tổ chức.
Phản ánh thực trạng công tác đánh giá thành quả hoạt động tại trường
Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hòa.
Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại

trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hòa.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công tác đánh giá thành quả tại trường với hệ
thống các chỉ tiêu đo lường. Luận văn nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng
trong giai đoạn 2015-2017 trên cơ sở chiến lược phát triển của trường đã được
xây dựng.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu tình huống: phân tích bối cảnh đầy đủ của
trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hoà để cung cấp tình hình thực tế của vấn
đề và cách giải quyết vấn đề. Trong nghiên cứu tình huống này, luận văn thực
hiện phỏng vấn sâu ban giám hiệu, lãnh đạo các khoa, phòng để tìm hiểu và
đưa ra khả năng đánh giá thành quả của toàn trường và từng đơn vị một cách
phù hợp trên cơ sở mục tiêu, chiến lược của Trường.
Phương pháp suy luận quy nạp trong đó tác giả tổng hợp lý thuyết nền, sử
dụng các tình huống, quan sát, thu thập, khai thác dữ liệu, sau đó xây dựng mô
hình (cụ thể là thẻ điểm cân bằng cho trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy
Hoà).
Ngoài ra, luận văn cũng sử dụng các phương pháp phân tích thống kê và
tổng hợp so sánh để đưa ra nhận định cho các phần kết luận.
Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp, bao gồm: các nghiên cứu và lý


4

thuyết từ bài báo, sách viết về thẻ điểm cân bằng; các báo cáo, tài liệu về tình
hình học sinh sinh viên (HSSV), thu chi ngân sách, công bố công khai…của
trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hoà; các kế hoạch, chính sách, quy định
về giáo dục đào tạo…
5. Bố cục đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá

thành quả hoạt động của tổ chức
Chương 2: Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động của trường Cao
đẳng Công Nghiệp Tuy Hoà
Chương 3: Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt
động tại trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hoà
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Hệ thống hoá lý luận về vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành
quả hoạt động tại trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hoà nhằm giúp nhà
trường cạnh tranh với các trường cao đẳng, đại học trên địa bàn và trong cả
nước. Cùng với nhu cầu tự đánh giá, nhà trường đã xây dựng tầm nhìn, sứ
mạng và kế hoạch hành động của mình đến năm 2017.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Qua tham khảo một số nghiên cứu đối với những vấn đề về thẻ điểm cân
bằng, nghiên cứu “Quản lý trường đại học theo mô hình Balanced Scorecard”
của tác giả Nguyễn Hữu Quý năm 2010, tác giả đã chỉ ra:
• Tính cấp thiết cần phải áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý giáo
dục đại học tại Việt Nam.
• Tính ứng dụng của mô hình thẻ điểm cân bằng trong quản lý giáo dục
đại học tại Việt Nam ở phương diện tổng hợp, từ đó có thể mở rộng và phát
triển thẻ điểm cân bằng cho các tổ chức giáo dục khác trên toàn quốc.
Với nghiên cứu “Ứng dụng mô hình Balanced Scorecard trong quản trị


5

trường đại học” của tác giả Nguyễn Thị Kim Anh năm 2010, tác giả chỉ ra:
• Liệt kê và giải thích quy trình thực hiện mô hình thẻ điểm cân bằng
cùng phạm vi thực hiện của từng bước trong tổ chức.
• Phác thảo và phân tích được tính ứng dụng của mô hình thẻ điểm cân
bằng trong quản lý giáo dục đại học Việt Nam ở từng lĩnh vực cơ bản của thẻ

điểm cân bằng.
• Trình bày được ý nghĩa của hệ thống đánh giá thẻ điểm cân bằng đối
với tổ chức, đặc biệt là bộ phận quản lý nhân sự. Mở rộng ra, hệ thống đánh
giá bằng thẻ điểm cân bằng có thể ứng dụng cho các tổ chức giáo dục khác
nhau, đặc biệt có ý nghĩa khi áp dụng cho khâu quản lý nhân sự.
Với nghiên cứu “Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard”
của tác giả Robert S.Kaplan năm 2010, tác giả đã chỉ ra:
• Sự ra đời và phát triển của mô hình thẻ điểm cân bằng khởi nguồn từ
dự án nghiên cứu khoa học các chỉ số đo lường trên nhiều công ty, nhất là đối
với các công ty có tài sản vô hình chiếm tỷ trọng lớn, có giá trị cao.
• Trình bày và phân tích các đặc tính cốt lõi và động lực của mô hình thẻ
điểm cân bằng.
• Mô tả sự đổi mới, phát triển của mô hình thẻ điểm cân bằng sau 15 năm
ứng dụng trên khắp các tổ chức, lĩnh vực trên toàn thế giới.
• Tổng hợp các lý thuyết cơ bản đã làm nền tảng xây dựng nên mô hình
thẻ điểm cân bằng.
• Hoàn thiện lý thuyết cho mô hình thẻ điểm cân bằng sơ khởi.
• Mở ra cơ hội phát triển trong tương lai của mô hình thẻ điểm cân bằng.
• Phân tích các nội dung chiến lược và lập mô hình chiến lược theo lý
thuyết mô hình thẻ điểm cân bằng.
• Trình bày và phân tích các bước cần thiết khi xây dựng hệ thống quản
trị chiến lược theo mô hình thẻ điểm cân bằng.


6

Với nghiên cứu “The Balanced Scorecard – Measures that Drive
Performance” của tác giả Robert S.Kaplan và David P.Norton năm 1992, tác
giả đã chỉ ra:
• Trình bày các chỉ số đo lường của tổ chức dưới góc độ kỳ vọng của

khách hàng theo mô hình thẻ điểm cân bằng.
• Lập mô hình mục tiêu và chỉ số đo lường cần thiết đối với tổ chức theo
kỳ vọng của khách hàng bằng mô hình thẻ điểm cân bằng.
• Phân tích sự cần thiết và trình bày các chỉ số đo lường cần thiết đối với
tổ chức dưới góc độ kỳ vọng nội bộ.
• Phân tích khả năng tạo ra giá trị thặng dư của tổ chức từ yếu tố học hỏi
và phát triển theo mô hình thẻ điểm cân bằng.
• Phân tích khả năng cải tiến và phát triển từ các chỉ số đo lường tài
chính, báo cáo tài chính dưới góc nhìn của cổ đông theo mô hình thẻ điểm cân
bằng.
• Tổng hợp hiệu quả các tổ chức đã và sẽ đạt được khi tiếp tục ứng dụng
mô hình thẻ điểm cân bằng.
Với nghiên cứu “Management information systems: the Balanced
Scorecard in Spanish Public Universities” của tác giả José Luis Boned Torres
và Llorenç Bagur Femenías năm 2006, tác giả chỉ ra:
• Nghiên cứu khảo sát thực hiện đối với các trường đại học công lập ở
Tây Ban Nha nhằm xác định hiệu quả sau ứng dụng mô hình thẻ điểm cân
bằng vào các trường Đại học.
• Kết quả nghiên cứu so sánh được hiệu quả hoạt động giữa nhóm trường
có ứng dụng thẻ điểm cân bằng và không có ứng dụng thẻ điểm cân bằng.
Với nghiên cứu “University performance measurement using the
Balanced Scorecard method – Special focus to the learning and growth
perspective” của tác giả Weerasooriya W.M.R.B năm 2013, tác giả chỉ ra:


7

• Từ tình hình thực tế áp dụng thẻ điểm cân bằng, trình bày tính cấp thiết
phải ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại nhóm trường đại học Sri Lankan, từ đó
xác định mục tiêu và chiến lược thực hiện mô hình thẻ điểm cân bằng.

• Trình bày phương pháp ứng dụng thẻ điểm cân bằng đối với nhóm
trường Đại học Sri Lankan.
• Nghiên cứu khảo sát kết quả sau thực hiện mô hình thẻ điểm cân bằng
tại nhóm trường thành viên của đại học Sri Lankan với 2 giả thiết: mối quan
hệ giữa phương diện học hỏi và phát triển với mục tiêu và chiến lược thực
hiện mô hình, mức độ hiểu biết của cấp quản lý tại nhóm trường thành viên
của đại học Sri Lankan về thẻ điểm cân bằng. Kết quả nghiên cứu này có thể
dùng để suy rộng và làm cơ sở lý thuyết cho các nghiên cứu về thẻ điểm cân
bằng tại các trường Đại học, Cao đẳng ở Việt Nam.
• Kết quả nghiên cứu cho thấy phương diện học hỏi và phát triển có tác
động đến mục tiêu và kế hoạch, chiến lược thực hiện.
• Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hiểu biết của cấp quản lý tại nhóm
trường thành viên của đại học Sri Lankan về thẻ điểm cân bằng còn thấp.
• Tổng hợp được những hiệu quả từ việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng đối
với nhóm trường Đại học Sri Lanka.
Với nghiên cứu “The Balanced Scorecard, Alphabet of the Modern
Management: From Concept to Implement” của tác giả Akbar Javadian
Kootanaee, Hamidreza Javadian Kootanaee, Hosein Hoseinian và Hamid
Foladi Talari năm 2013, nhóm tác giả chỉ ra:
• Lịch sử phát triển của thẻ điểm cân bằng từ ý tưởng đến nghiên cứu,
ứng dụng.
• Ưu điểm và nhược điểm của mô hình thẻ điểm cân bằng khi ứng dụng
vào thực tế.
• Sáu bước xây dựng kế hoạch và thực hiện mô hình thẻ điểm cân bằng
theo đặc điểm của tổ chức.


8

• Những khó khăn có thể gặp phải trong quá trình xây dựng và thực hiện

mô hình thẻ điểm cân bằng trong thực tế.
• Phương án để phòng ngừa đối với từng khó khăn có thể gặp phải khi
tiếp tục ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong tương lai.
Với nghiên cứu “Thực trạng áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng
trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại thành phố Hồ Chí Minh” của tác giả
Phạm Hùng Cường và Bùi Văn Minh năm 2014, tác giả đã chỉ ra:
• Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam, đặc biệt là tại
thành phố Hồ Chí Minh.
• Tổng hợp được các lý thuyết hỗ trợ do nhiều tác giả khác nhau trình
bày đối với bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng.
• Trình bày được kết quả khảo sát về mối quan hệ giữa các yếu tố trong
mô hình thẻ điểm cân bằng với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp thực hiện trong phạm vi thành phố Hồ Chí Minh, năm 2013.
• Tổng kết nguyên nhân khiến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trở nên
thiếu hiệu quả đối với các doanh nghiệp được khảo sát. Từ kết quả của nghiên
cứu này có thể suy rộng ra đối với các tổ chức trên toàn quốc, làm căn cứ để
các tổ chức đã, đang và sẽ áp dụng thẻ điểm cân bằng khắc phục các khiếm
khuyết hiện có trong hệ thống chỉ tiêu đo lường, hoàn thiện hệ thống thẻ điểm
cân bằng của riêng doanh nghiệp.
Với luận văn “ Vận dụng bảng điểm cân bằng trong đánh giá kết quả
hoạt động tại trường Cao đẳng Đức Trí ” của tác giả Phạm Thị Thu Quỳnh
năm 2013, tác giả chỉ ra:
• Tổng hợp lý thuyết chung về thẻ điểm cân bằng.
• Ưu điểm và nhược điểm của hệ thống đo lường thành quả hoạt động
hiện tại của trường Cao đẳng Đức Trí.


9

• Phương thức xây dựng bảng điểm cân bằng nhằm đánh giá thành quả

hoạt động tại trường Cao đẳng Đức Trí.
Qua thực tế tìm hiểu, tác giả nhận thấy thẻ điểm cân bằng là một giải
pháp tốt cho vấn đề đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Công
Nghiệp Tuy Hoà. Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài “Vận
dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá
thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng Công Nghiệp Tuy Hoà”.


10

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
CỦA TỔ CHỨC
1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1.1. Khái niệm và vai trò của thẻ điểm cân bằng
a. Khái niệm
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc
thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên
bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và
phát triển.

Khách hàng

Tài chính

Chiến lược và
tầm nhìn

Quy trình nội
bộ

Học hỏi và
phát triển

Hình 1 Hình 1.1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Robert
S.Kaplan và David P.Norton
Nguồn: Robert S.Kaplan, Conceptual Foundations of the Balanced
Scorecard, Harvard Business Review
Thẻ điểm cân bằng giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hoạt động: tài
chính, quy trình nội bộ, khách hàng, học hỏi và phát triển. Sự cân bằng được


11

thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo
tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số thúc
đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và
nội tại.
b. Vai trò
- Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường: Những phép đo tài
chính – còn được gọi là những “chỉ số trễ” –phản ánh được kết quả hoạt động
từ trong quá khứ của tổ chức, nhưng với những cách thức tạo ra giá trị trong
hiện tại và tương lai, tài sản vô hình, tạo thương hiệu hay giá trị thực của tổ
chức thì lại không phù hợp. Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho các phép đo tài
chính bằng việc đo lường hiệu quả kinh tế trong tương lai của tổ chức, được
gọi là “chỉ số sớm”. Các chỉ số trễ và chỉ số sớm này được áp dụng để đo
lường hiệu quả như thế nào là tùy vào chiến lược phát triển của tổ chức. Các

thước đo trong thẻ điểm cân bằng cũng là cách làm rõ chiến lược và mục tiêu
của tổ chức..
- Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Trong quá
trình áp dụng BSC nhằm đạt được mục tiêu đề ra, bên cạnh việc xây dựng hệ
thống các phép đo, chỉ số để đo lường hiệu quả các chiến lược đã đề ra, các tổ
chức còn sử dụng BSC để liên kết các hoạt động trong ngắn hạn với chiến
lược dài hạn của công ty, cụ thể hóa chiến lược của công ty, biến BSC trở
thành công cụ quản lý chiến lược hiệu quả.
- Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách
giải thích các chiến lược: Bằng cách cụ thể hóa các chiến lược thành các chỉ
tiêu, phép đo cụ thể, BSC giải thích được mục tiêu của tổ chức, xác định cụ
thể những khía cạnh còn chung chung đến tập thể nhân viên trong tổ chức,
vượt qua được tính lý thuyết suông của các định hướng chung.
- Phổ biến và truyền đạt thẻ điểm cân bằng để vượt qua rào cản về


12

con người: Việc phổ biến, triển khai BSC thành các chỉ tiêu cụ thể đến từng
phòng ban, cá nhân giúp gắn toàn bộ nhân viên trong tổ chức với mục tiêu
chung. Nhân viên trong tổ chức hiểu được vị trí, vai trò của mình đối với tổ
chức, giúp tăng tính gắn kết của nhân viên. Đồng thời, BSC tạo điều kiện cho
cấp lãnh đạo ghi nhận các thông tin phản hồi liên tục từ cấp dưới thông qua
các chỉ tiêu, hoạt động cụ thể.
- Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực:
Nguồn lực mang ý nghĩa sống còn đối với mỗi tổ chức. Để xây dựng được
BSC phù hợp với tổ chức, quá trình xây dựng đòi hỏi nhà điều hành phải xác
định được nguồn lực đối với từng khía cạnh, và phân bố nguồn lực phù hợp
với từng chỉ tiêu. Ngoài ra, việc phân bố ngân sách theo thứ tự và mức độ
quan trọng trong chiến lược chung giúp nhà điều hành có thêm nguồn lực để

thực hiện các chỉ tiêu theo đúng kế hoạch đề ra.
- Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Muốn quản lý
doanh nghiệp hiệu quả trong môi trường năng động như hiện nay đòi hỏi nhà
điều hành phải xem xét toàn bộ các khía cạnh trong doanh nghiệp, bên cạnh
các chỉ số tài chính thông thường hiện có. Bằng việc chuyển chiến lược và
tầm nhìn thành các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau, BSC cung cấp
nhiều thông tin cho nhà điều hành hơn, giúp nhà điều hành xem xét được
chiến lược trên nhiều góc độ, tạo cơ sở cho việc dự kiến kết quả của chiến
lược, và khi có biến động xảy ra, nhà điều hành có thể xác định được mức độ
ảnh hưởng của nó và cách khắc phục.
- Thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin: Khi phổ biến BSC
và tiến hành thực thi nó, quá trình hoàn thiện BSC đòi hỏi luồng thông tin
phải đến từ hai phía: nhà điều hành và người lao động. Để đạt được hiệu quả
tối ưu của quá trình này, người lao động cần được bộc lộ khả năng của mình,
nhà điều hành cần truyền đạt được đúng kế hoạch thực hiện. Do đó, quản lý


13

người lao động trong trường hợp này đòi hỏi phải biết hệ thống hóa và kiểm
soát tri thức – tài sản vô hình của công ty – từ người lao động. Chia sẻ kết quả
của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận
về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết
quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai,
mở ra những khả năng tiềm tàng, nhận ra được vị trí và khích lệ đóng góp của
người lao động với công ty.
1.1.2. Sự cần thiết phải vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
hoạt động
a. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả truyền thống
- Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin

để đánh giá thành quả hoạt động. Hạn chế của các thước đo hiệu quả tài chính
cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp
với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo ra giá trị thực của doanh nghiệp trong
hiện tại. Các báo cáo tài chính không cung cấp được đầy đủ thông tin phi tài
chính như tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức
vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính
chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và
các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các
nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của
nhân viên cấp thấp.
- Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt
động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu
tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động.
Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về quy mô. Giáo sư Wayne F.Cascio (Đại
học Kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô không chỉ
làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ
chức trong dài hạn.


14

- Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích
tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức sử dụng các chính sách kế toán để
quản trị lợi nhuận, khai khống doanh thu, gian lận trong các khoản phải thu để
đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả
hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên báo cáo
tài chính nên tình trạng nhào nặn các chỉ số tài chính theo mục đích của người
quản lý thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp bên ngoài không còn phản
ánh đúng khách quan, thậm chí còn bị bóp méo khác biệt hoàn toàn với những
thông tin nội bộ.

- Để đánh giá được thành quả hoạt động của tổ chức trong thời đại mới,
khắc phục được những nhược điểm của hệ thống đo lường truyền thống, BSC
đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu có tầm ảnh hưởng sâu rộng của giáo
sư Robert S.Kaplan và David P.Norton. BSC đã áp dụng thành công ở nhiều
tổ chức phi chính phủ, công ty tư nhân và cơ quan nhà nước hoạt động trong
nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới.
b. Sự gia tăng tài sản vô hình
Cuộc cách mạng khoa học công nghệ và sự phát triển nhảy vọt của mạng
lưới thông tin toàn cầu – Internet - trong những năm gần đây đã đưa nhân loại
tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính.
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp trước đây như: sự
chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện
đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt
giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, doanh thu và các khoản nợ… đã không còn
tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh
của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai các tài sản vô hình. Điều
này được chứng minh rất rõ ràng thông qua các tổ chức tư vấn. Các tư vấn
viên chỉ dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp, kiến thức có được từ những


15

kinh nghiệm làm việc với các khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp
cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng.
Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể
tạo ra từ việc:
- Phát triển mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của
khách hàng hiện tại và tạo ra phân khúc khách hàng mới.
- Phát triển dòng sản phẩm, dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của
khách hàng tiềm năng.

- Sản xuất và cung cấp dịch vụ có chất lượng cao, chi phí thấp.
- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên không ngừng phát
triển khả năng, chất lượng và gắn bó với công việc.
- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống hóa cơ sở dữ liệu.
Ngày nay, nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của tài sản vô hình và ra
sức đầu tư để có được các tài sản này. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình
đã đưa đến yêu cầu cần phải có một hệ thống đánh giá thành quả hoạt động
của tồ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tốt tài sản vô hình để đem
lại ngày càng nhiều nguồn lợi cho tổ chức. BSC ra đời đã đáp ứng được yêu
cầu này.
1.2. NỘI DUNG CÁC YẾU TỐ TRONG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
1.2.1. Yếu tố tài chính
Tài chính là phương diện luôn được các tổ chức chú trọng vì nó thể hiện
kết quả hoạt động của tổ chức, là tiền đề cho mọi hoạt động của tổ chức. Vì
vậy, thước đo tài chính sẽ đưa ra cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của
một tổ chức và kết nối trực tiếp với mục tiêu dài hạn của tổ chức. Tùy vào đặc
điểm, quy mô, ngành nghề hoạt động… của mỗi tổ chức mà thước đo tài
chính sẽ được xác định khác nhau.
- Mục tiêu tài chính: Trong ngắn hạn hay dài hạn, các tổ chức đều mong


16

muốn mục tiêu tài chính là tăng nguồn thu, tiết kiệm chi và nâng cao hiệu quả
sử dụng ngân sách. Mục tiêu tài chính cần được xem xét sau từng giai đoạn,
có thể là quý hoặc năm, tùy vào thay đổi về công nghệ, thị trường hay những
thay đổi trong quy định của Nhà nước.
- Thước đo tài chính: Thước đo tài chính thường được sử dụng là tỷ lệ
hoàn vốn đầu tư (ROI), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), tỷ số sinh
lợi trên vốn cổ phần thường (ROCE), chênh lệch thu chi... Ngoài ra, ta có thể

đánh giá yếu tố tài chính thông qua các đánh giá rủi ro, tỷ lệ chi phí và lợi
nhuận.
1.2.2. Yếu tố khách hàng
Khách hàng quyết định sự tồn tại của mọi tổ chức, là yếu tố cơ bản để
đạt được mục tiêu tài chính. Do đó, việc hoạt động kém trong phương diện
khách hàng sẽ gây ra các bất ổn trong tương lai, dù bức tranh tài chính hiện tại
vẫn đang rất hứa hẹn.
- Mục tiêu khách hàng: Được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ
chức và phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu tài chính. Nhìn chung, các tổ chức
đều có chung các mục tiêu cốt lõi: mức độ hài lòng của khách hàng, sự trung
thành của khách hàng, sự thu hút khách hàng, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ
trọng khách hàng mục tiêu.
- Thước đo trong phương diện khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng,
duy trì khách hàng cũ và lòng trung thành của khách hàng, thị phần – khả
năng thâm nhập thị trường, thu hút khách hàng mới và doanh thu do khách
hàng mới mang lại, lợi nhuận từ khách hàng.
1.2.3. Yếu tố quy trình hoạt động nội bộ
Trong phương diện quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được
các quy trình nội bộ mà doanh nghiệp cần đầu tư để trở nên vượt trội. Các quy
trình nội bộ được xem là hoạt động hiệu quả nếu nó giúp doanh nghiệp thu