TB lịch thi Tuyển sinh Cao đẳng Liên thông Khóa 13 (dự kiến) - CĐ Viễn Đông

TRƯỜNG CAO ĐẲNG VIỄN ĐÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tài liệu

QUẢN TRỊ HỌC

Tác giả : T.S Hồ Thiện Thông Minh

-

2012 -


PHẦN I

CÁC VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ HỌC
Bao gồm 2 chương :
CHƯƠNG 1 : NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ
CHƯƠNG 2 : CÁC TƯ TƯỞNG VÀ TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ


Chương 1

NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ
I. ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ KINH DOANH
I.1 Khái niệm quản trị
Để nắm bắt được các vấn đề của quản trị kinh doanh, trước hết, cần phải làm rõ và hiểu
đúng các khái niệm sau: “kinh doanh”, “doanh nghiệp” và “quản trị kinh doanh”.
1. Khái niệm kinh doanh:
Khái niệm này trên thực tế hiện nay được hiểu rất khác nhau.

Ví dụ:
 Có người cho rằng: Kinh doanh là việc bỏ ra số vốn ban đầu vào hoạt động trên thị
trường để thu một lượng tiền lớn hơn sau một thời gian nào đó.
 Điều 3 luật công ty của nước ta ban hành ngày 2/1/1991 ghi: “Kinh doanh là thực hiện
tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, hoặc thực
hiện dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời”.
 v.v…
Loại bỏ các phần khác nhau nói về phương tiện, phương thức và kết quả cụ thể của hoạt
động kinh doanh, nhìn chung, kinh doanh có thể hiểu là các hoạt động nhằm mục đích sinh lời
của các chủ thể kinh doanh trên thị trường.
Với cách hiểu đó, khi nói đến hoạt động kinh doanh cần lưu ý các điểm sau đây:
 Kinh doanh phải gắn với thị trường và phải diễn ra trên thị trường. Chính điều này đòi
hỏi hoạt động kinh doanh phải tuân theo các luật lệ và các quy luật khách quan của thị
trường.
 Kinh doanh phải do một chủ thể thực hiện. Và chủ thể đó thường được gọi trên thực tế
là chủ thể kinh doanh. Nó có thể là tư nhân, doanh nghiệp…
Chủ thể kinh doanh cần phải có:
 Quyền sở hữu nào đó về các yếu tố hoạt động kinh doanh như vốn, tài sản…
 Phải có quyền tự do và chủ động kinh doanh trong một phạm vi nhất định và phải chịu
trách nhiệm, trước hết về kết quả hoạt động kinh doanh của mình.
 Mục đích chủ yếu của kinh doanh là sinh lời.
Đó là các điểm cần lưu ý khi thực hiện bất kỳ một kinh doanh nào.
2. Khái niệm doanh nghiệp:
Doanh nghiệp là một trong các chủ thể kinh doanh chủ yếu của xã hội.
Nói đến doanh nghiệp hiện nay vẫn còn nhiều cách hiểu khác nhau. Cụ thể là:
Có người cho rằng: “Doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế được thành lập để thực hiện hoạt
động kinh doanh nhằm mục đích sinh lời”.


Luật công ty nước ta xác định: “Doanh nghiệp là đơn vị được thành lập nhằm mục đích chủ

yếu là thực hiện hoạt động kinh doanh”.
Theo đề tài NCKH KX-03 do GS.TS Trần Văn Chánh chủ nhiệm cho rằng: “Doanh nghiệp
là một tổ chức kinh doanh có tư cách pháp nhân và thực hiện các hoạt động sản xuất, cung ứng và
trao đổi những hàng hóa trên thị trường nhằm mục tiêu tối đa hóa lợi ích kinh tế của người chủ sở
hữu về tài sản, thông qua đó tối đa hóa lợi ích của đối tượng tiêu dùng và kết hợp các mục tiêu xã
hội”.
Qua các cách hiểu trên có thể rút ra các đặc điểm chung sao đây của doanh nghiệp:
 Doanh nghiệp là các tổ chức, các đơn vị được thành lập chủ yếu để tiến hành các hoạt
động kinh doanh.
 Doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh có qui mô đủ lớn về vốn, lao động, quyền hạn
để thực hiện hoạt động một cách độc lập, ổn định.
 Doanh nghiệp là một tổ chức sống. Tức là nó cũng có quá trình phát triển và diệt vong
trong từng thời kỳ khác nhau.
Các loại hình doanh nghiệp:
Các doanh nghiệp được phân loại theo nhiều tiêu thức khác nhau:
a) Theo hình thức sở hữu: Ở Việt Nam hiện nay có các loại hình Doanh nghiệp.
Các loại hình doanh nghiệp




Doanh
nghiệp
nhà nước

Doanh
nghiệp tư
nhân







Công ty
cổ phần

Công ty
XNLD với
nước ngòai


Doanh
nghiệp
trong khu
chế xuất

Sơ đồ 1: Các loại hình doanh nghiệp Việt Nam
Các Doanh nghiệp trên được thành lập và hoạt động theo các Luật tương ứng của Việt
Nam.
b) Theo lĩnh vực hoạt động:
Các Doanh nghiệp được phân loại thành:
CÁC LỌAI HÌNH DOANH NGHIỆP




CÁC
DOANH
NGHIỆP

THƯƠNG
MẠI

CÁC
DOANH
NGIỆP
CÔNG
NGHIỆP








CÁC
DOANH
NGHIỆP
DỊCH VỤ

CÁC
DOANH
NGHIỆP
ĐỊA ỐC

CÁC
NÔNG
TRẠI

Sơ đồ 2: Các loại hình doanh nghiệp Việt Nam
c) Theo qui mô: (theo số vốn đầu tư, doanh số, theo số lượng CBCNV).
Các Doanh nghiệp được chia thành:
 Doanh nghiệp lớn.
 Doanh nghiệp vừa.
 Doanh nghiệp nhỏ.
Tạo lập Doanh nghiệp
Để tiến hành hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ nhà doanh nghiệp phải tạo lập cho
mình một doanh nghiệp. Có thể tạo lập một doanh nghiệp bằng 2 cách:
 Tạo lập doanh nghiệp mới
Muốn tạo lập một doanh nghiệp, doanh gia phải tìm kiếm một cơ hội kinh doanh thật sự.
Cơ hội kinh doanh thật sự là cơ hội có thể tạo cho doanh nghiệp một lợi thế nhất định trong kinh
doanh, giúp họ chiếm lĩnh được những thị phần nhất định trong thị trường. Những cơ hội đó có
thể là tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ mới sẽ có mức lời cao, hoặc tạo ra được sản phẩm hay
dịch vụ có giá thành thấp hơn so với các doanh nghiệp khác.
 Mua lại một doanh nghiệp đã có sẵn
Con đường thứ hai để tạo lập doanh nghiệp là mua lại doanh nghiệp. Việc mua lại doanh
nghiệp có những ưu điểm:
 Giảm bớt những bất trắc, mạo hiểm của việc tạo lập doanh nghiệp mới.
 Có cơ sở hiện hữu và có sẵn khách hàng và nhân công.
 Có sẵn các quan hệ giao dịch với ngân hàng, các nhà cun cấp, các đại lý tiêu thụ.
Để mua lại một doanh nghiệp có sẵn cần phải tìm hiểu doanh nghiệp định mua một cách kỹ
lưỡng như: trực tiếp quan sát, thảo luận với chủ nhân, dò hỏi các ngân hàng, các nhà cung cấp,
khách hàng, kế toán, luật sư, kiểm tra sổ sách, phải định giá doanh nghiệp theo nhiều phương
pháp khác nhau…
3. Khái niệm quản trị
Nếu xét về nguồn gốc tiếng Anh (Management), thuật ngữ “quản trị” và “quản lý” được
xem như đồng nhất với nhau. Nhưng nếu xét về phạm vi sử dụng thì giữa chúng có sự khác nhau
trong một chừng mực nhất định.

Thuật ngữ “quản lý” trên thực tế thường được sử dụng để chỉ việc điều khiển các doanh
nghiệp của Nhà nước trong kinh doanh. Còn thuật ngữ “quản trị” thường được dùng để chỉ việc
điều khiển chủ yếu trong nội bộ của các chủ doanh nghiệp.
Về nội dung, thuật ngữ “quản trị” có nhiều cách hiểu khác nhau. Ví dụ:
 Theo Stephen P.Robbins: “Quản trị là một quá trình làm cho những hoạt động được
hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác”.(1)
 Theo các tác giả Harold Koontz, Cyrie O’donnell, Heinz Weihrich : “Nhiệm vụ cơ bản
của quản trị là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với


nhau trong các nhóm, có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định”. Nói
cách khác : “Các nhà quản lí có trách nhiệm duy trì các hoạt động làm cho các cá nhân
có thể đóng góp tốt nhất vào mục tiêu của cả nhóm”.
 Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo và kiểm tra công việc
và những nỗ lực của con người, đồng thời vận dụng một cách hiệu quả mọi tài nguyên
để hoàn thành các mục tiêu đã định .
 Quản trị là một nghệ thuật hoàn thành các mục tiêu đã vạch ra thông qua những người
khác.
 Tuy vậy, giữa cách hiểu khác nhau này vẫn có những điểm chung nhất định. Đứng trên
các điểm chung đó, có thể hiểu quản trị như sau :
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm đạt mục
tiêu đã vạch ra trong những điều kiện biến động của môi trường.
Như vậy, với cách hiểu trên , có thể rút ra các đặc điểm chung của quản trị như sau :
Ü Quản trị là một quá trình, trong đó có chủ thể quản trị và đối tượng quản trị
Ü Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị. Và đối tượng quản trị phải tiếp
nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra .
Ü Mục tiêu của quản trị phải được đặt ra cho cả chủ thể quản trị và đối tượng quản trị. Nó
phải được xác định trước khi thực hiện sự tác động quản trị.
Ü Quản trị gắn chặt với thông tin
Các đặc điểm này được thể hiện ở sơ đồ số 3

Chủ thể
quản trị

Đối tượng
Quản trị

è Mục tiêu

è

Môi trường

Sơ đồ số 3 : Các đặc điểm chung của quản trị
I.2 Đặc điểm của quản trị kinh doanh:
Từ những cách tiếp cận khái niệm quản trị dưới những khía cách khác nhau, có thể hiểu :
Quản trị kinh doanh là sự tác động thường xuyên, liên tục, có hướng đích của chủ thể
quản lý đến tập thể con người trong doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra
với hiệu quả kinh tế tối ưu.
Với cách hiểu quản trị kinh doanh (QTKD) này, có thể rút ra những đặc điểm (hay các
đặc trưng) riêng có của QTKD sau đây :


Đặc điểm 1 : Sự tác động của QTKD đòi hỏi phải thường xuyên liên tục .
Đặc điểm 2 : Đối tượng chủ yếu của QTKD là tập thể con người và, nếu xét đến cùng
đó là con người.
 Đặc điểm 3 : QTKD luôn đòi hỏi mục tiêu đã vạch ra không chỉ phải thực hiện, mà còn
phải đạt với hiệu quả kinh tế tối ưu.
Để đạt được mục tiêu với hiệu quả tối ưu, việc sử dụng tốt nhất các tiềm năng và các cơ
hội của doanh nghiệp là một yếu tố rất quan trọng.

Qua các đặc điểm nêu trên, có thể nói thực chất của QTKD là quản trị con người trong
doanh nghiệp.
Để có thể thực hiện QTKD thành công, trên thực tế, đòi hỏi phải lưu ý thêm các tính
chất sau đây của nó :
 Quản trị kinh doanh là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ
thuật.
a. Quản trị là một khoa học
Quản trị là một hoạt động lâu đời của con người và trong một thời gian dài người ta cho
rằng quản trị là một tài năng bẩm sinh, cha truyền con nối từ đời này sang đời khác mà không
thấy rằng quản trị là một khoa học.
Tính khoa học của quản trị được thể hiện ở các đòi hỏi sau đây.
Trước hết, tính khoa học của quản trị đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắt
các qui luật khách quan chung và riêng, tự nhiên, kỹ thuật và xã hội. Đặc biệt trong quản trị
doanh nghiệp cần chú trọng tuân thủ các qui luật của quan hệ công nghệ, quan hệ kinh tế, chính
trị và các qui luật của quan hệ xã hội và tinh thần. Vì vậy, quản trị học phải dựa trên cơ sở lý luận
của triết học, kinh tế học, đồng thời đòi hỏi ứng dụng nhiều thành tựu của các ngành khoa học tự
nhiên, khoa học kỹ thuật như : toán học, điều khiển học, tin học, công nghệ học v..v và áp dụng
nhiều luận điểm và kết quả nghiên cứu của các môn xã hội học, tâm lý học, luật học, marketing,
giáo dục học v..v…
Thứ hai, tính khoa học đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên các nguyên tắc quản trị.
Thứ ba, tính khoa học đòi hỏi việc quản trị cần sử dụng các kỹ thuật quản trị. Đó là những
cách thức và các phương pháp thực hiện các công việc như : kỹ thuật quản lý theo mục tiêu
(MBO), kỹ thuật lập kế hoạch, kỹ thuật phát triển tổ chức, kỹ thuật lập ngân quĩ, hạch toán giá
thành, kỹ thuật kiểm tra theo mạng lưới, kiểm tra tài chính v..v…
Thứ tư, tính khoa học của quản trị vừa đòi hỏi phải dựa trên sự định hướng cụ thể đồng thời
đòi hỏi phải nghiên cứu toàn diện, đồng bộ các hoạt động định hướng mục tiêu và trong từng giai
đoạn phải xác định được những khâu chủ yếu.
Như vậy, quản trị học cho ta những hiểu biết về các qui luật, nguyên tắc, phương pháp, kỹ
thuật quản trị, để trên cơ sở đó biết cách giải quyết các vấn đề quản trị trong các hoàn cảnh cụ
thể, biết cách phân tích một cách khoa học những thời cơ và những khó khăn trở ngại trong việc





đạt mục tiêu. Tuy nhiên cũng không nên xem quản trị học như một đơn thuốc kê sẵn cho mọi
bệnh. Nó chỉ là một công cụ và việc sử dụng nó cần tính toán đến điều kiện, hoàn cảnh cụ thể.
Hay nói cách khác, quản trị còn đòi hỏi tính nghệ thuật trong quá trình giải quyết các vấn đề của
nó.
b. Quản trị là một nghệ thuật :
Nghệ thuật quản trị là những “ bí quyết ”, những “ mẹo “ và “ biết làm thế nào “ để đạt
mục tiêu mong muốn với hiệu quả cao.
Nghệ thuật quản lý luôn liên quan mật thiết với các tình huống cụ thể.
Nghệ thuật quản trị bao gồm không chỉ những kinh nghiệm thành công mà cả những bài
học thất bại.
Trên cơ sở nghiên cứu nghệ thuật quản lý, người ta rèn luyện được kỹ năng biến lý luận
thành thực tiễn.Nghệ thuật quản trị có thể được thực hiện trong một số lĩnh vực, như :
 Nghệ thuật sử dụng người (phát hiện nhân tài, bố trí đúng khả năng, liên kết những tài
năng…)
 Nghệ thuật tạo thời cơ và chớp thời cơ.
 Nghệ thuật tạo vốn, sử dụng vốn và tích lũy vốn.
 Nghệ thuật cạnh tranh trong sản xuất kinh doanh.
 Nghệ thuật khai thác các tiềm năng, giải quyết các khó khăn, ách tắc trong sản xuất
kinh doanh.
 Nghệ thuật ra quyết định ( nhanh, đúng, kịp thời….) và thực hiện quyết định
 Nghệ thuật sử dụng các đòn bẩy trong quản lí
 Nghệ thuật bán hàng, “câu khách”, “mua hàng”( tốt , rẻ, nhanh…)
 Nghệ thuật giao tiếp, phê bình, nghệ thuật giáo dục con người, nghệ thuật sử dụng thời
gian v..v…….
Như vậy muốn quản lí tốt, người lãnh đạo trước hết phải sử dụng các thành tựu của quản trị
học và nâng nó lên trình độ nghệ thuật và ứng xử linh hoạt phù hợp với tình huống cụ thể.

 Các vấn đề của QTKD luôn mang tính xã hội và tính giai cấp
Nó phụ thuộc rất nhiều vào chủ sở hữu doanh nghiệp
 QTKD có tính 2 mặt:
Tổ chức kỹ thuật (do trình độ phát triển lực lượng sản xuất của doanh nghiệp quyết định) và
kinh tế xã hội (do quan hệ sản xuất quyết định). Vì vậy khi xem xét các vấn đề của QTKD cần
đặt trong các điều kiện cụ thể nhất định.
II. NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP LẬP LUẬN NGHIÊN CỨU MÔN HỌC QUẢN TRỊ
KINH DOANH
II.1 Nội dung môn học quản trị kinh doanh


NHÀ QUẢN TRỊ VÀ CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ


CÁC TƯ TƯỞNG
VÀ TRƯỞNG
PHÁI QUẢN TRỊ

MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH
CỦA TỔ CHỨC


QUYẾT ĐỊNH
QUẢN
TRỊ


HOẠCH ĐỊNH


TỔ CHỨC

ĐIỀU KHIỂN

KIỂM TRA
Sơ đồ 4 : Nội dung môn học quản trị kinh doanh
Môn học này bao gồm những phần sau đây
Phần một : Những vấn đề chung của quản trị học

Nhà quản trị và công việc quản trị

Các tư tưởng và trường phái quản trị
Phần hai : Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị
 Môi trường kinh doanh của tổ chức
 Quyết định quản trị
Phần ba : Những chức năng quản trị
 hoạch định
 Tổ chức
 Điểu khiển
 Kiểm tra
II.2.Phương pháp nghiên cứu môn học quản trị kinh doanh
Trong quá trình nghiên cứu môn học QTKD việc lựa chọn đúng phương pháp nghiên cứu
có một ý nghĩa rất quan trọng. Trong thực tiễn hiện nay, khi nghiên cứu các vấn đề quản trị kinh
doanh, thường sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau đây:
1. Phương pháp duy vật biến chứng
Phương pháp duy vật biến chứng đòi hỏi xem xét và giải quyết những vấn đề quản trị trong
mối liên hệ tác động qua lại, trong sự phát sinh, vận động và phát triển của chúng.


2. Phương pháp lịch sử

QTKD luôn luôn phải đáp ứng những yêu cầu của hoàn cảnh kinh tế - xã hội cụ thể. Bởi
vậy, cần phải nghiên cứu các vấn đề quản trị kinh doanh trong điều kiện lịch sử cụ thể có tính đến
những kinh nghiệm, những thành tựu và triển vọng. cùng với sự phát triển của xã hội và sự thay
đổi của những nhiệm vụ chính trị và kinh tế những hình thức và phương pháp nghiên cứu quản trị
cũng thay đổi. Vì thế, khi nghiên cứu các vấn đề quản trị kinh doanh cần phải có quan điểm lịch
sử.
3. Phương pháp tổng hợp
Phương pháp tổng hợp là phương pháp đòi hỏi, khi nghiên cứu các vấn đề QTKD, cần phải
xem xét và tính đến tất cả các yếu tố : kinh tế, chính trị, tâm lí xã hội, luật pháp v..v….
4. Phương pháp hệ thống
Phương pháp hệ thống giữ một vai trò quan trọng đối với các nhà quản trị. Nó cho phép
xem xét quá trình quản trị như một hệ thống trọn vẹn hoàn chỉnh của các bộ phận và các yếu tố
có liên hệ qua lại với nhau, được thống nhất bởi mục đích chung và có liên quan đến môi trường
bên ngoài.
5. Phương pháp tâm lý – xã hội học
Phương pháp tâm lý – xã hội học nghiên cứu các hiện tượng, quá trình tâm lý, xã hội, hình
thành ý thức và hành động của con người nhằm nâng cao hiệu suất của sản xuất xã hội.
6. Phương pháp mô hình hóa
Phương pháp mô hình hóa nhằm tái tạo đối phương bởi những nét căn bản nhất để nghiên
cứu nó. Phương pháp này chú ý đến việc lập mô hình, các quá trình, các hiện tượng dưới dạng
các mô hình vật lý, toán học v..v….
Việc trang bị máy tính điện tử cho công tác quản lí đã cho phép áp dụng rộng rãi các
phương pháp kinh tế, định lượng nhằm nâng cao hiệu quả quản trị kinh doanh.
III.CÔNG VIỆC QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ
III.1.Các chức năng quản trị
a. Khái niệm
Chức năng quản trị được hiểu là một loại hoạt động quản trị, được tách riêng ra trong quá
trình phân công và chuyên môn hóa lao động quản trị, thể hiện phương hướng hay gia đoạn tiến
hành các tác động quản trị nhằm hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
b. Phân loại các chức năng quản trị

Mục đích phân loại các chức năng quản trị là:

Bảo đảm quá trình quản trị được trọn vẹn, hoàn chỉnh đối với từng chức vụ quản trị,
cũng như từng cấp quản trị trong các lĩnh vực khác nhau khi thực hiện mục tiêu.


 Tạo cơ sở cho việc xác định khối lượng công việc theo từng chức năng và xác định khối
lượng cán bộ quản lý đảm nhận chức năng ấy. Từ đó có cơ sở để xây dựng cơ cấu bộ
máy quản trị thích ứng.
 Xác định thành phần các chức năng quản trị để đảm ảo sự phản ứng có hiệu quả của chủ
thể quản trị với bất kì sự thay đổi nào của đối tượng quản trị
Tuy nhiên, cho đến nay việc phân định các chức năng quản trị, xác định số lượng các chức
năng vẫn chưa xó sự thống nhất giữa các trường phái.
Việc phân loại các chức năng quản trị thường được tiến hành theo hai chiêu
thức sau đây :
Thứ nhất là theo nội dung quá trình quản trị
Cách phân loại này lần đầu tiên được Henry Fayol ( 1841 – 1925 ) nêu lên năm 1916, gồm
các chức năng : hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm tra.
Năm 1923 Lyther Gulick và Lyudal Urwick nêu lên 7 chức năng quản trị viết tắt là :
POSDCORB, trong đó:
P (planning)
: Hoạch định
O (organizing)
: Tổ chức
S (staffing)
: Nhân sự
D (directing)
: Chỉ huy
CO (coordinating)
: Phối hợp

R (reviewing)
: Kiểm tra
B (budgeting)
: Tài chính, ngân sách
Về sau công tác đổi mới cải tiến tổ chức và công tác đối ngoại ngày càng được coi là quan
trọng và được xem như những chức năng riêng biệt trong công tác quản trị nên người ta đã sử
dụng công thức cải biến sau :
POSDCIR : trong đó
I ( innovating )
: Đổi mới
R ( representation )
: Đối ngoại
Trong thập niên 60 Harold Koontz và Cyril O’Donnell nêu lên 5 chức năng: hoạch định, tổ
chức, quản trị nhân sự, điều khiển và kiểm tra. Đến thập niên 80 và đầu thập niên 90 giữa các
giáo sư đại học Mỹ cũng chưa có sự thống nhất về cách phân chia các chức năng quản trị. Jamse
Stoner P.Robbins lại chia thành 4 chức năng : hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Điều này
cho thấy việc xác định các chức năng quản trị chưa hoàn thiện, quá trình nghiên cứu chúng vẫn
còn tiếp tục.
Nhìn chung, theo nội dung của quá trình quản trị, chức năng quản trị bao gồm:
 Chức năng hoạch định


Đây là chức năng đầu tiên trong quá trình quản trị: Hoạt động này bao gồm việc xác định rõ
hệ thống mục tiêu của tổ chức, lựa chọn chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu và thiết lập
một hệ thống các kế hoạch để hội nhập và phối hợp các hoạt động.
 Chức năng tổ chức
Chức năng này chủ yếu là thiết kế cơ cấu của tổ chức. nó bao gồm việc xác định những
nhiệm vụ phải làm, ai sẽ làm những nhiệm vụ đó những bộ phận nào cần được thành lập,
quan hệ phân công, phối hợp và trách nhiệm giữa các bộ phận và hệ thống quyền hành
trong tổ chức nên xác lập như thế nào. Để đáp ứng yêu cầu đó nhà quản trị cần phải tuyển

mộ, tuyển chọn, hướng dẫn, huấn luyện, bố trí, sử dụng, đánh giá, đào tạo con người trong
tổ chức.
 Chức năng điều khiển
Đây là chức năng nhằm thực hiên sự kích thích, động viên, chỉ huy, phối hợp con người,
thực hiên các mục tiêu quản trị và giải quyết các xung đột trong tập thể nhằm đưa tổ chức
đi theo đúng quỹ đạo dự kiến của tổ chức. muốn thực hiện được hoạt động này, nhà quản trị
cần thiết lập được hệ thống thông tin quản trị phù hợp.
 Kiểm tra
Đây là chức năng cuối cùng của nhà quản trị. Để đảo bảo công việc thực hiện như kế hoạch
dự kiến, nhà quản trị cần phải theo dõi xem tổ chức của mình hoạt động như thế nào. Hoạt
động kiểm tra bao gồm việc xác định các mục tiêu, thu nhập thông tin và kết quả thực hiên
thực tế, so sánh kết quả thực hiện theo các tiêu chuẩn mục tiêu đã đặt ra và tiến hành các
điều chỉnh, nếu có sai lệch, nhằm đưa tổ chức đi dúng quỹ đạo kế hoạch tới mục tiêu.
Những chức năng trên đây là phổ biến đối với mọi nhà quản trị ở mọi cấp bậc trong mọi tổ
chức.
Thứ hai là phân loại chức năng quản trị theo lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh
Có bao nhiêu lĩnh vức hoạt động sản xuất kinh doanh thì có bấy nhiêu loại hoạt động quản
trị tương ứng.
Theo nguyên tắc này các chức năng quản trị phân theo tiêu thức này được chia thành :
 Quản trị marketing.
 Quản trị chiến lược.
 Quản trị kỹ thuật sản xuất
 Quản trị cung ứng vật tư kỹ thuật
 Quản trị tài chính
 Quản trị tiêu thụ
 Quản trị hợp tác đầu tư, trong ngoài nước.
 ….v..v..


Các chức năng quản trị hình thành theo cách phân loại này rất linh hoạt và ngày càng phong

phú theo sự phát triển sản xuất kinh doanh của xã hội. các chức năng quản trị được phân loại theo
tiêu thức này còn được gọi là các chức năng quản trị cụ thể hay là các chức năng riêng của quản
trị.
III.2.Công việc quản trị
Công việc quản trị của một tổ chức, tuy có những nét khách nhau nhất định, vẫn có nhiều
điểm chung giống nhau mang tính phổ biến với mọi nhà quản trị. Những công việc chung đó có
những đặc điểm sau.
 Ở cấp quản trị càng cao thì càng phải làm nhiều công việc đặc trưng quả quản trị như:
hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra và càng ít tham gia những vấn đề có tính chất kỹ thuật
chuyên môn và tác nghiệp hàng ngày ( xem sơ đồ số 5 )
Quản trị cao cấp
Quản trị cấp giữa
Quản trị cấp thấp

Công việc quản trị
Công việc kỹ
thuật và tác nghiệp

Nhấn mạnh
công việc đặc thù
quản trị

Nhấn mạnh công việc
kỹ thuật và tác nghiệp
Sơ đồ số 5 : Quan hệ giữa công việc quản trị và công việc mang tính kỹ thuật chuyên
môn và tác nghiệp hằng ngày .
Từ sơ đồ số 5 cho thấy, có thể nói công việc của những nhà quản trị ở các cấp càng cao có
xu hướng giống nhau, mặc dù những tổ chức đó có những mục tiêu hoàn toàn khác nhau
 Các nhà quản trị ở các cấp có thể cùng thực hiện một loại chức năng giống nhau những
trình độ, phạm vi, sự cụ thể hóa trong thực hiện các chức năng này sẽ khác nhau. Hay nói cách

khác, tỷ trọng các loại chức năng quản trị ở các cấp khác nhau sẽ khác nhau. Cho nên, ở những
cấp bậc khác nhau thì cách làm, sự phân phối thời gian, công sức cho việc thực hiện các chức
năng cũng thay đổi ( xem sơ đồ số 6 )
Các cấp quản lí
Các chức năng quản
trị

CẤP THẤP

CẤP TRUNG

CẤP CAO

HOẠCH ĐỊNH

15 %

18 %

28 %

TỔ CHỨC

24 %

33 %

36 %

ĐIỀU KHIỂN

51 %

36 %

22 %

KIỂM TRA

10 %

13 %

14 %

Sơ đố số 6 : phân phối thời gian cho các chức năng quản trị của các giai cấp quản trị
Sơ đồ trên cho thấy, trong cung một tổ chức người quản trị cao cấp dùng nhiều thời gian
hoạch định, phối hợp hơn một người quản trị cấp thấp. Ngược lại những nhà quản trị cấp thấp


dành tỷ trọng thời gian cho công việc điều khiển, kiểm tra nhiều hơn so với các nhà quản trị cấp
cao.
 Nhà quản trị các doanh nghiệp nhỏ thường dành nhiều thời gian hơn cho công việc tiếp
xúc với khách hàng, gặp gỡ ngân hàng để dàn xếp các vấn đề tái chính và tìm tòi thêm cơ hội
kinh doanh, hơn là các nhà quản trị ở các doanh nghiệp lớn. Mặt khác, so với các nhà quản trị
doanh nghiệp lớn, nhà quản trị quản trị doanh nghiệp lớn, nhà quản trị các doanh nghiệp nhỏ
thường phải giải quyết các công việc đủ loại rất đa dạng.
 Bất kỳ nhà quản trị nào cũng đều phải ra quyết định quản trị. Và chất lượng quyết định
cua các nhà quản trị sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến sự thành bại của tổ chức. Tuy nhiên,thành tựu
của một tổ chức.

Mặc dù, chức năng quản trị ở các tổ chức nếu nhìn một các khái quát, có nhiều điểm giống
nhau. Nhưng khi thực hiện công việc quản trị các doanh nghiệp ở các nước khách nhau sẽ có
những khách biệt nhất định. Điều đó xuất phát từ đặc điểm lịch sử, văn hóa, chính trị, xã hội và
những lý thuyết hay quan niệm quản trị khác nhau.
III.1.3 Nhà quản trị
Những người làm việc trong các doanh nghiệp được chia thành :
Các nhà doanh nghiệp, các nhà quản trị và những người thực hiện tác nghiệp:
1.
Nhà doanh nghiệp ( doanh nhân )
Là những người tạo lập một doanh nghiệp hoặc thừa hưởng những doanh nghiệp của gia
đình, làm chủ sở hữu và trong một số trường hợp họ tự quản trị hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp mình.
Nhà doanh nghiệp thường theo đuổi những mục đích sau:
 Lợi nhuận: Doanh nhân mong rằng, số thì giờ, tiền của và sáng kiến mà họ bỏ vào công
cuộc kinh doanh cùng những rủi ro có thể gánh chịu, sẽ được bù đắp lại một cách xứng
đáng bằng lợi nhuận. Lợi nhuận làm cho cuộc sống bản thân, gia đình nhân viên sung túc
hơn, doanh nghiệp phát triển và có thể đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng.
 Được tự chủ: Các doanh nhân mong muốn được làm chủ doanh nghiệp, làm chủ mình và tự
mình quyết định các công việc kinh doanh. Dù phải làm việc nhiều hơn, cực nhọc hơn,
nhưng họ vẫn cảm thấy hài lòng vì được độc lập, không chịu sự chỉ huy của người khác.
 Có một đời sống hấp dẫn và lý thú: Vì được thể hiện mình, được làm theo ý mình, vai trò
của mình quan trọng hơn và có thể làm được nhiều việc có ích hơn.
Những đặc điểm của nhà doanh nghiệp:
 Có nhiều tham vọng: Những nhà doanh nghiệp thường có nhiều tham vọng trong cuộc sống
và thường tranh đấu cho cuộc sống tốt đẹp hơn. Họ không phải là người an phận, hay
thường hài lòng với hiện tại của mình.
 Dám chấp nhận rủi ro: Trong việc thiết lập và điều hành doanh nghiệp doanh nhân có thể
gặp nhiều dạng rủi ro như: rủi ro về tài chính, rủi ro về sự nghiệp, rủi ro về gia đình…

 Có lòng tự tin: Những người đã thành công trong doanh nghiệp thường là người có lòng tự
trọng cao, hãy nói theo danh từ tâm lý, họ có điểm kiểm soát nội tâm cao. Họ nhìn thấy
những khó khăn nhưng tin rằng có những giải pháp và có đủ khả năng để vượt qua những
khó khăn đó.
 Có nhu cầu thoát ly, tự lập: Các doanh nhân luôn muốn được tự khẳng định mình, muốn
thoát ly khỏi gia đình, dòng họ, những công ty lớn để tự gây dựng cơ nghiệp.
2.
Nhà quản trị
Là người thuộc bộ phận chỉ huy, có một chức danh nhất định trong hệ thống quản trị và có
trách nhiệm định hường, tổ chức, điều khiển và kiểm tra hoạt động của những người khác. Nhà
quản trị là người ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định.
Trong một tổ chức theo Stephen P. Robbin các nhà quản trị thường chia thành 3 cấp.

Sơ đồ 7: Phân cấp quản trị theo Stephen P. Robbin
 Nhà quản trị cao cấp (Top Managers)
Đó là các nhà quản trị hoạt động ở cấp cao nhất tron tổ chức. Nhiệm vụ của họ là: đưa ra
các quyết định chiến lược, tổ chức thực hiện các nhiệm vụ chiến lược phát triển và duy trì tổ
chức. Họ là những người chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức. Các chức
danh chính của nhà quản trị cao cấp trong sản xuất kinh doanh Các
thông
thường
quyết
địnhlà: Chủ Tịch Hội
Đồng Quản Trị, các Tổng Giám Đốc, Giám Đốc…
chiến lược
NHÀ QUẢN TRỊ
CAO CẤP ( TOP
MANAGERS )

QUẢN TRỊ CẤP

Các quyết định
chiến thuật


QUẢN TRỊ VIÊN
CẤP CƠ SỞ (First –
line Managers)

Các quyết định
tác nghiệp

 Quản trị viên cấp trung (Middle Manager)
Vị trí của họ là ở dưới quyền các nhà quản trị cao cấp. Nhiệm vụ của họ là: đưa ra các
NHỮNG
quyết định chiến thuật thực hiện các kế hoạch
vàNGƯỜI
chính sách của doanh nghiệp: phối hợp các Thực
hoạt hiện
THỰC HIỆN TÁC
quyết định
(Operatives)
động và các công việc để hoàn thành mục NGIỆP
tiêu chung.
Các nhà quản trị cấp chung thông thường
có các chức danh là: các Trưởng phòng, ban, quản đốc các phân xưởng…
 Quản trị viên cấp thấp (First-line Manager)
Đây là những quản trị viên ở cấp bậc cuối cùng trong hệt thống cấp bậc của các nhà quả trị
trong cùng một tổ chức. Nhiệm vụ của họ là đưa ra những quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc,
hướng dẫn, điều khiển, các công nhân viên trong các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể hằng

ngày, nhằm thực hiện mục tiêu chung. Các chức danh thông thường của họ là: Đốc công, trưởng
ca, tổ trưởng sản xuất, tổ trưởng các tổ bán hàng…
Nhà quản trị thành công, theo Dick Carlson, một nhà quản trị Mỹ nổi tiếng, cố vấn về quản
trị của tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) cho rằng là người luôn tự hỏi mình và trả lời
được 6 câu hỏi sau đây:
1) What (cái gì)?: Những mục đích, mục tiêu, kết quả muốn đạt được là gì? Và để làm gì?
2) Why (tại sao)?: Tại sao nó lại là điều cần thiết? Việc đó có giá trị tạm thời hay vĩnh viễn?
Ích lợi như thế nào?
3) When (khi nào)?: Khi nào công việc được hoàn tất? tiến độ thực hiện như thế nào?
4) Where (ở đâu)?: Ta đang ở vị trí nào? Ta đang đứng ở đâu? Từ đây ta sẽ đi đến đâu?
5) How (thế nào)?: Ai là những cố vấn và là người chỉ trích mình? Ai sẽ được tham khảo ý
kiến về vấn đề này? Ai là người có đủ năng lực làm việc này? Ai là người lãnh đạo giỏi
tron lĩnh vực mà ta đang hoạt động?

Nhà quản trị giỏi là người biết được:
 Bản thân có cái gì?
 Bản thân muốn cái gì?
 Cần sử dụng tốt nhất cái gì?
Những nhà quản trị dù ở cấp thấp hay cao nhưng làm việc ăn lương thì không phải là nhà doanh
nghiệp
3.
Người thực hiện
Là thành viên tổ chức có nhiệm vụ trực tiếp làm một công việc nhất định.
III.4 Vai trò của nhà quản trị
Để thực hiện ,ục tiêu của tổ chức, trong thực tiễn hoạt động, nhà quản trị phải thực hiện
nhiều chức năng quản trị, nhiều loại công việc khác nhau, thậm chí phải ứng xử theo những cách
khác nhau, đối với cấp trên, cấp dưới, với khách hàng, với cơ quan cung ứng, với các cổ đông,
với chính quyền và xã hội…

Nhằm làm sáng tỏ những cách thức ứng xử khác nhau của các nhà quản trị Henry
Mintzberg đã nghiên cứu những hoạt động bình thường của nhà quản trị và cho rằng mọi nhà
quản trị đều phải thực hiện 10 vai trò, có thể chia thành 3 nhóm là:
o Các vai trò quan hệ với con người.
o Các vai trò thông tin.
o Các vai trò quyết định.

CÁC VAI
TRÒ
QUAN HỆ
VỚI CON
NGƯỜI

CÁC VAI
TRÒ THÔNG
TIN

CÁC VAI
TRÒ QUYẾT
ĐỊNH

Sơ đồ 8: Vai trò của các nhà quản trị trong một tổ chức
a. Các vai trò quan hệ với con người;
Nhóm vai trò này bao gồm:
 Vai trò đại diện cho tổ chức, hay tượng trưng cho tổ chức.
 Vai trò người lãnh đạo: nhà quản trị thực hiện các chức năng quản lý như hoạch
định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra các nhân viên hoàn thành các mục tiêu chung
của tổ chức.
 Vai trò liên lạc, giao dịch: nhà quản trị thực hiện các quan hệ với trong và ngoài tổ
chức để hoàn thành nhiệm vụ của mình.

b. Các vai trò thông tin:
Nhóm vai trò này bao gồm:
 Vai trò người thu nhập, phân tích, đánh giá thông tin trong và ngoài tổ chức để
nắm bắt cơ hội, tránh những đe dọa với tổ chức. Công việc này được thực hiện qua
trao đổi, tiếp xúc với mọi người, đọc các văn bản, báo chí…
 Vai trò người phổ biến những thông tin đến người có liên quan có thể là đồng cấp,
cấp dưới hay cấp trên, có tính nội bộ.
 Vai trò người thay mặt tổ chức để cung cấp thông tin cho các tổ chức bên ngoài.
Mục tiêu của sự cung cấp thông tin này có thể là để giải thích, bảo vệ hay tranh
thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.
c. Các vai trò quyết định:


Nhóm vai trò này bao gồm:
 Vai trò doanh nhân: Nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận tối đa, nhà quản trị phải nghiên
cứu thị trường, khách hàng, các đố thủ cạnh tranh và sử dụng hiệu quả nguồn lực
của doanh nghiệp, áp dụng các kỹ thuật mới nhằm gia tăng doanh số, lợi nhuận,
thị phần của công ty.
 Vai trò nhà thương thuyết: Nhà quản trị phải thực hiện vai trò thương thuyết khi
tiến hành đàm phán, ký kết hợp đồng trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Nhà quản trị có cấp bậc càng cao, vai trò này càng quan trọng.
 Vai trò người phân phối tài nguyên: Nhà quản trị cần thường xuyên quyết định
phân phối các tài nguyên của mình cho ai? Số lượng bao nhiêu? Thời gian nào?
Các tài nguyên có thể là tiền, trang thiết bị, quyền hành, thời gian, con người…
Nhà quản trị cần sử dụng tối ưu, phân phối hợp lý, tiết kiệm các tài nguyên trong
các điều kiện tài nguyên luôn luôn thiếu hụt.
 Vai trò người giải quyết những mâu thuẫn, biến động: Nhà quản trị luôn luôn phải
kịp thời đối phó với những biến cố bất nhờ khách quan và chủ quan, trong và
ngoài tổ chức. Chẳng hạn phải đối phó với khách hàng vi phạm hợp đồng, thay đổi
tổ chức, công nhân bãi công, đối tác bị phá sản, nội bộ xung đột…

Nhà quản trị có thể thực hiện cùng một lúc nhiều vai trò. Henry Mintzberg cho rằng
tầm quan trọng cũng như sự phối hợp của các vai trò này thay đổi tùy theo quyền hành
và cấp bậc của nhà quản trị trong tổ chức.
III.5 Các kỹ năng của nhà quản trị
Để đạt được mục tiêu, nhà quản trị cần phải thực hiện tốc các chức năng quản trị và các vai
trò của mình. Điều đó đòi hỏi các nhà quản trọ cần phải có những kỹ năng nhất định. Các kỹ năng
này bao gồm:
a. Kỹ năng tư duy
Đây là kỹ năng quan trọng đối với nhà quản trị, đặc biệt là các nhà quản trị cao cấp. Nhà
quản trị cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra các chiến lược, đường lối, chính sách đúng và
đối phó linh hoạt với những bất trắc, đe dọa đến sự tồn tại, phát triển của tổ chức. Hơn nữa nhà
quản trị phải có tư duy hệ thống, quan điểm tổng hợp, biết phân tích mối quan hệ biện chứng
giữa các vấn đề, các bộ phận, xác định đúng những vấn đề mấu chốt quyết định sự thành bại
của tổ chức.
b. Kỹ năng nhân sự
Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng biết làm việc, tổ chức, động viên, điều khiển con
người và tập thể nhằn khai thác tối đa sức lự và trí tuệ của các thành viên trong và ngoài tổ
chức nhằm đạt mục tiêu tổ chức. Kỹ năng nhân sự của nhà quản trị được thể hiện trong các
công việc như: quan hệ với người khác, phát hiện nhân tài, sử dụng đúng khả năng, liên kết
những tài năng, tạo ra môi trường thuận lợi cho sự cống hiến tốt nhất của những người khác…


Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với mọi nhà quản trị. Ở cấp bậc quản trị càng
cao, kỹ năng nhân sự của các nhà quản trị càng cao.
c. Kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ
Nhà quản trị không chỉ cần có tư duy kinh tế mà còn cần có những kỹ năng chuyên môn,
nghiệp vụ về kinh tế. Đây là hoạt động quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Các nhà quản trị kinh doanh đều cần có đủ 3 kỹ năng trên tuy nhiên tầm quan trọng của
mỗi loại kỹ năng sẽ thay đổi theo từng cấp quản trị trong tổ chức.
Sơ đố 9.

Chương 2

CÁC TƯ TƯỞNG VÀ TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ
Từ trước tới nay trên thế giới, có thể nói, để tồn tại và phát triển nhiều các tư tưởng và các
học thuyết quản trị khác nhau. Nếu khái quát lại, theo nội dung tư tưởng của các học thuyết, có
thể rút ra được các trường phái tiêu biều sau đây:
Trường phái “cổ điển”
Trường phái “quan hệ con người”
Trường phái “kinh nghiệm”
Trường phái “hệ thống xã hội”
Trường phái hiện đại
Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu kĩ nội dung của các trường phái trên.
I.

TRƯỜNG PHÁI “CỔ ĐIỂN”
Trường phái đầu tiên xuất hiện vào đầu thế kỷ 19 là trường phái “cổ điển” hay còn gọi là
trường phái “phổ biến”.
Đại diện của trường phái này là: Frederick Winslow Taylor (1856-1916), Henry Ford của
Mỹ; Henry Fayol của Pháp, …
I.1. Học thuyết F.W.Taylor
Taylor bắt đầu xây dựng lý thuyết quản trị của ông từ việc nghiên cứu và phân tích quá
trình vận động lao động của người sản xuất. Khi nghiên cứu một đội công nhân chuyển gang
trong 1 nhà máy gang thép. Ông đã theo dõi và ghi lại cụ thể quá trình lao động này, như: Người
công nhân bốc gang ra sao?Chuyển gang như thế nào? Đặt nó vào đâu?Và trở lại vị trí cũ như thế
nào…Sau đó ông phân tích và rút ra được nhận xét rằng, trong quá trình đó có những động tác
thừa, không cần thiết cần được loại trừ. Trên cơ sở này ông đã thiết kế và đề ra 1 quá trình lao
động hợp lý với năng xuất và hiệu quả cao hơn. Taylor dạy cho các công nhân quy trình này. Và
tiếp đó, ông lựa chọn một số công nhân thích hợp để thực hiện các chức năng lao động cụ thể. Có

thể nói, đó là cơ sở chủ yếu dể Taylor xây dựng học thuyết quản trị của mình.
Như vậy, điểm đặc trưng nổi bật nhất của học thuyết Taylor là sự hợp lý hóa lao động. hay
nói theo nghĩa rộng hơn, đó là tổ chức lao động khoa học.


Ngoài ra, Taylor còn là người đầu tiên, đề nghị đưa vào công tác quản trị 2 chức năng
mới: Kế hoặc hóa và phục vụ sản xuất. Và ông cho rằng cần thực hiện kết hợp quản trị theo tuyến
với quản trị theo chức năng.
Với các tư tưởng trên, học thuyết Taylor được các nhà quản lý trên thế giới đánh giá rất
cao và Taylor được coi là người đã sinh ra khoa học quản trị nhân đạo.
Tuy vậy, học thuyết của Taylor vẫn còn nhiều mặt hạn chế. Một trong những hạn chế lớn
nhất là học thuyết này thiếu nhân bản, đã xem con người như một đinh ốc trong bộ máy.
I.2. Một đại diện tiêu biểu khác của trường phái “cổ điển” này là Henry Fayol (người Pháp)
Ông ta là người đầu tiên nêu ra 14 nguyên tắc quản trị tổng quát cụ thể đó là các nguyên tắc
sau:
1. Phân chia công việc hợp lý
2. Phù hợp giữa thẩm quyền và trách nhiệm
3. Kỹ thuật
4. Thống nhất chỉ huy
5. Thống nhất điều khiển
6. Cá nhân phải phục tùng lợi ích chung
7. Thù lao
8. Tập trung và phân tán trong quản lý
9. Phân cấp trong quản lý
10. Xắp xếp phù hợp
11. Công bằng
12. Ổn định về tổ chức
13. Sáng kiến
14. Tinh thần đoàn kết
Ngoài ra, ông còn là tác giả của “lý thuyết quản trị hành chính”. Trong tác phẩm đó ông

đã đề nghị tách chức năng hành chính thuần túy ra khỏi chức năng kỹ thuật. Theo ông, công việc
của một doanh nghiệp có thể phân ra thành 6 loại như sau:
1. Công việc kỹ thuật (sản xuất)
2. Công việc thương mại (mua bán, trao đổi)
3. Công việc tài chính
4. Công việc an ninh
5. Công việc kế toán và thống kê
6. Công việc quản trị (hoạch định tổ chức, điều khiển và kiểm tra)
Sự phân chia này vẫn có ý nghĩa và giá trị về mặt khoa học, cũng như thực tiễn của quản
trị.
I.3. Một đại diện khác nữa của trường phái này, mà rất nổi tiếng, là Henry Ford (người Mỹ)


Ông chính là tác giả, là người sang lập ra hệ thống sản xuất theo dây chuyền. Cụ thể: Ông
đã tổ chức việc sản xuất hàng loạt xe hơi theo dây chuyền trên cơ sở chuyên môn hoá trong phân
công lao động. Với tư tưởng này đã làm cho năng xuất lao động trong sản xuất tăng lên và thời
gian đào tạo thợ mới giảm xuống đáng kể.
Nói chung, trường phái “cổ điển” đã nghiên cứu hàng loạt các vấn đề quan trọng của quản
trị, như: đề ra các nguyên tắc quản trị, đưa nhiều chức năng mới hợp lý vào công việc quản trị…
Do đó, nó đã đóng một vai trò quan trọng trong công việc hợp lý hoá lao động và nâng cao hiệu
quả của công tác quản trị.
Tuy vậy, trường phái này cũng bộc lộ nhiều điểm còn hạn chế. Cụ thể là:
1. Chưa đánh giá và xem xét tính xã hội, tính giai cấp của quản trị.
2. Xem nhẹ yếu tố con người và đơn giản hóa những động cơ tâm lý bên trong của mỗi
người.
Với những mặt hạn chế này, vào những đầu năm 1930, khi quy trình sản xuất trở nên phức
tạp hơn, khi yếu tố con người đòi hỏi phải được quan tâm nhiều hơn, trường phái này đã rơi vào
khủng hoảng. Đó cũng là nguyên nhân chủ yếu làm xuất hiện và ra đời 1 trường phái quản trị
mới. Đó là trường phái “quan hệ con người”.
II. TRƯỜNG PHÁI “QUAN HỆ CON NGƯỜI”

Đối tượng nghiên cứu của trường phái này là những động cơ tâm lý thuộc hành vi của con
người trong quá trình sản xuất, trong quan hệ và tập thể, đặc biệt là, các vấn đề xung đột và hợp
tác trong quá trình này. Nói chung, đối tượng nghiên cứu của trường phái này là “những cái” mà
trường phái “cổ điển” đã xem nhẹ hoặc bỏ qua.
Người ta kể rằng, có một lần vào năm 1942 tại nhà máy Hawthornes thuộc công ty điện lực
miền Tây ở gần Chicago (Mỹ) đã thực hiện nghiên cứu khoa học trên cơ sở quan sát một nhóm
công nhân làm việc trong một phòng riêng và trong đó người ta thực hiện sự thay đổi những điều
kiện ngoại cảnh, như: giảm tiếng ồn, cải thiện điều kiện lao động, cải tiến chế độ nghỉ ngơi…Kết
quả nghiên cứu cho thấy, việc thay đổi đó đã làm tăng năng xuất lao động. Cụ thể là tăng khối
lượng sản phẩm do nhóm công nhân này làm ra. Sau đó, người ta lại đưa điều kiện lao động trở
về như cũ. Đáng lẽ, theo họ nghĩ, số lượng sản phẩm làm ra cũng phải giảm về mức như trước.
Nhưng trên thực tế số lượng sản phẩm không giảm mà vẫn tăng lên.
Qua nhiều lần lặp lại thí nghiêm này các nhà nghiên cứu đã kết luận: Việc tăng năng xuất
lao động đó không phụ thuộc duy nhất vào các điều kiện bên ngoài mà còn phụ thuộc vào tâm lý
và bầu không khí tâm lý trong tập thể.Ví dụ: Thay một người đốc công mà công nhân không
thích bằng một phụ nữ có thái độ vui vẻ..cũng sẽ ảnh hưởng đến năng xuất lao động của nhóm.
Với kết quả nghiên cứu đó, các học thuyết của trường phái này đều rút ra được một kết luận
có tính chất làm cơ sở cho học thuyết của họ là: Để đảm bảo tăng năng xuất lao động đòi hỏi phải
tạo được một bầu không khí tâm lý – xã hội thoải mái trong tập thể. Cho nên, lý luận quản trị của


họ được xây dựng chủ yếu dựa vào những thành tựu khoa học tâm lý và coi thường những đặc
tính xã hội nhất định có tính chất lịch sử của quá trình quản trị. Họ đưa ra các khái niệm như:
“công nhân tham gia quản lý”, “tạo lập không khí dân chủ giữa công nhân và chủ”, “ủng hộ hình
thành bầu không khí đồng nhất về lợi ích”.
Tư tưởng của trường phái này được rất nhiều nước trên thế giới áp dụng; đặc biệt là, ở
Nhật.
Đại diện của trường phái này là Hugo Munsterbery, Elton Mayo (1880-1949), Ahraham
Maslow (1908-1970)…
Tuy nhiên, do trường phái này quá nhấn mạnh đến yếu tố xã hội của con người và xem xét

mối quan hệ con người theo quan điểm hướng nội, cho nên nhiều hiện tượng quản trị xảy ra trên
thực tế họ không lý giải được đầy đủ. Con người, như K.Mark đã từng nhấn mạnh là tổng hòa
của nhiều mối quan hệ. Do đó, mối quan hệ của con người không chỉ phụ thuộc vào các yếu tố
bên trong của tổ chức, mà còn phụ thuộc vào rất nhiều vào các yếu tố khách quan bên ngoài.
III. TRƯỜNG PHÁI KINH NGHIỆM
Các nhà lý luận của trường phái này chủ yếu là những nhà quản trị có thâm niên và kinh
nghiệm trong công tác quản trị. Họ xây dựng cơ sở lý luận chủ yếu là dựa vào kinh nghiệm thực
tiễn của mình. Các đại biểu của trường phái này cho rằng, khoa học quản lý hiện nay chưa đạt tới
trình độ hoàn chỉnh và coi yếu tố quyết định chính trong vấn đề quản trị là kinh nghiệm, là tài
năng, là sự nhạy bén và khả năng tổ chức của từng nhà quản trị. Từ đó, họ chú trong nhiều đến
việc tổng kết kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo, các nhà kinh doanh lớn và truyền bá kinh
nghiệm này cho các công ty khác nhau. những nguyên tắc quản trị của trường phái này thường
được xây dựng dưới dạng lời giáo huấn, những bảng hướng dẫn, những diều lệ mẫu…Tóm lại,
xét về mặt khoa học những tư tưởng cơ bản của trường phái này chỉ có tính chất cóp nhặt, chắp
vá của các tư tưởng nội dung của hai quan điểm trên. Xét cho cùng, nó không mang lại nét mới
nào về mặt lý luận. Tuy vậy, những tư tưởng của trường phái này cũng tồn tại một thời gian
tương đối lâu trong lý luận quản trị và được nhiều nước chấp nhận.
IV. TRƯỜNG PHÁI HỆ THỐNG XÃ HỘI:
Sự ra đời của trường phái này gắn liền với sự ra đời của các công ty cỡ lớn và các công ty
siêu quốc gia vào giữa năm 1960.
Các đại biểu của trường phái này không chỉ quan tâm đến những vấn đề lợi nhuận hôm nay
và ngày mai, như trường phái kinh nghiệm, mà còn quan tâm đến những triển vọng phát triển của
các vấn đề xã hội. Các học thuyết của trường phái này coi tổ chức xã hội như một hệ thống tổng
hợp cùng với những phân hệ hợp thành của nó. Các phân hệ đó bao gồm: cá nhân, cơ cấu quan hệ
hình thức, cơ cấu và phi hình thức, con người và hoàn cảnh vật lý xung quanh. Họ hướng quan
tâm đến mối quan hệ và sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các phân hệ, giữa phân hệ với hệ thống, cũng


như các tác động qua lại giữa chúng. Hay nói cách khác, điểm trung tâm có tính chất phương
pháp luận của trường phái này là khái niệm về mối liên hệ hoặc các quá trình liên hệ nhiệm vụ họ

đặt ra trong lý luận quản trị của mình là phải giữ cho các hệ thống này bền vững, mặc dù có
những tác động hỗn loạn từ bên ngoài. Và họ dự tính vạch ra những yếu tố cố định của bất kì tổ
chức nào với khái niệm “bộ máy tổ chức vạn năng”. “Các khái niệm, lý luận quản lý nói chung”
và “lý luận xí nghiệp nói chung…” Những dự định đó đã làm cho trường phái này tách rời khỏi
những điều kiện hiện tại của thế giới xung quanh.
Mặt khác, trong khi khái quát hóa, họ đã cố gắng lập nên những mô hình kinh doanh lý
tưởng có thể loại trừ được các mâu thuẫn trong xã hội.
Mặc dù, những người ủng hộ trường phái “các hệ thống xã hội” không nhiều. Nhưng, giữa
họ cũng đã có nhiều bất đồng. Chẳng hạn, một số đại biểu của trường phái này coi trọng nhất là
quyết định. Và, từ đó họ đã đồng nhất khái niệm “ra quyết định” với “quản trị”. Một số đại biểu
khác của trường phái này là đặc tính kinh tế, khả năng cạnh tranh của cơ cấu tổ chức lên hang
đầu. Còn một số khác nữa lại cho rằng, việc nghiên cứu mặt xã hội học của tổ chức sản xuất là
quan trọng nhất…
Qua nhiều ý kiến khác nhau đó cho thấy, cơ sở khoa học của trường phái này không rõ
ràng. Tính thuyết phục của nó không cao. Và cũng như các trường phái trên, tồn tại được một
thời gian và, sau đó, cũng rơi vào tình trạng khủng hoảng về mặt lý luận và thực tiễn.
V. TRƯỜNG PHÁI “HIỆN ĐẠI”
Những học thuyết theo trường phái này chủ yếu nghiên cứu áp dụng các phương pháp toán
học mới và những kỹ thuật định lượng trong quá trình đề ra các quyết định.
Đặc biệt trong những năm gần đây, tư tưởng của các học thuyết thuộc trường phái này ngày
càng thể hiện rõ trên quan niệm cho rằng: “quản trị là quyết định” và vì vậy, hiệu quả quản trị có
liên quan đến quá trình hệ thống, điều khiển học…
Trường phái này, mặc dù chưa giải quyết thỏa đáng yếu tố con người trong quản trị, từ đó
dẫn đến hiệu quả trong quản trị chưa cao. Nhưng, nó đã góp phần giải quyết được nhiều vấn đề
của công tác quản trị, như: hoạch định ngân sách; quản trị tài chính, kỹ thuật đề ra các quyết định.
Trên đây là năm trường phái cơ bản đã diễn ra trong thực tế quản lý trên thế giới. ngoài các
trường phái cơ bản này, trên thực tế còn tồn tại nhiều các học thuyết và trường phái khác. Do đó,
việc nghiên cứu các tư tưởng và các học thuyết quản trị là một quá trình tổng kết liên tục và rất
cần thiết cho các nhà quản trị hiện nay.

PHẦN II

CÁC YẾU TỐ CƠ BẢN TÁC ĐỘNG ĐẾN QUẢN TRỊ
Bao gồm 2 chương :
CHƯƠNG 3 : MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
CHƯƠNG 4 : QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ