Nghiên cứu các chức năng, kỹ năng của nhà quản trị và ứng dụng trong công tác quản trị tại tổng công ty đầu tư và phát triển nhà hà nội

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành được đề tài nghiên cứu lần này, không chỉ là sự nỗ lực của
cá nhân, mà em còn nhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ từ nhiều phía. Em xin gửi
lời cảm ơn sâu sắc đến Giảng viên bộ môn “Quản trị học”-Ths Nguyễn Tiến
Thành đã tận tâm chỉ dạy, hướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình học. Đồng
thời, em cũng nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ, nhân viên tại Tổng
Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội (HANDICO). Trong quá trình tìm
hiểu, khảo sát phục vụ cho việc nghiên cứu và hoàn thành đề tài; vấn đề nghiên
cứu vẫn còn nhiều khuyết điểm, hạn chế. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo,
góp ý chân thành đặc biệt của thầy giáo bộ môn về đề tài nghiên cứu (bài tập
lớn) của em lần này.
Em xin chân thành cảm ơn!


LỜI CAM ĐOAN
Tôi đăng ký nghiên cứu đề tài làm bải tập lớn “Nghiên cứu các chức
năng, kỹ năng của nhà quản trị và ứng dụng trong công tác quản trị tại Tổng
Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội”.
Tôi xin cam đoan:
1. Đây là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân, dưới sự hướng dẫn
của giảng viên bộ môn.
2. Mọi tham khảo dùng trong đề tài nghiên cứu đều được trích dẫn rõ
ràng, tên công trình, thời gian, địa điểm công bố.
3. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung và các thông tin liên
quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài này.
Hà Nội, ngày 15 tháng 02 năm 2017


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN......................................................................................................1
LỜI CAM ĐOAN................................................................................................2
MỤC LỤC............................................................................................................3
MỞ ĐẦU..............................................................................................................1
CHƯƠNG I..........................................................................................................3
NHẬN THỨC CHUNG VỀ QUẢN TRỊ, CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ
NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TRONG QUẢN TRỊ HỌC.............................3
1.Lý luận về quản trị học và các chức năng quản trị..........................................................................3
1.1.Quan niệm về Quản trị học...........................................................................................................3
1.2.Quan điểm về các chức năng của quản trị...................................................................................4
1.2.1.Hoạch định.................................................................................................................................4
1.2.2.Tổ chức........................................................................................................................................4
1.2.3.Lãnh đạo.....................................................................................................................................5
1.2.4.Kiểm tra......................................................................................................................................5
2.Các kỹ năng của nhà quản trị...........................................................................................................6
2.1.Kỹ năng chuyên môn-nghiệp vụ (Kỹ năng kỹ thuật).....................................................................6
2.2.Kỹ năng nhân sự............................................................................................................................6
2.3.Kỹ năng tư duy..............................................................................................................................6

CHƯƠNG II.........................................................................................................8
KHÁI QUÁT TỔ CHỨC BỘ MÁY VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG
DỤNG CÁC CHỨC NĂNG, KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TRONG
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN NHÀ HÀ NỘI.........................................................................................8
1.Khái quát tổ chức bộ máy của Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội-HANDICO.............8
1.1.Lịch sử hình thành.........................................................................................................................8


1.2.Cơ cấu tổ chức...............................................................................................................................8
1.3.Mục tiêu phát triển chiến lược.....................................................................................................9

2.Thực trạng ứng dụng các chức năng, kỹ năng của nhà quản trị trong công tác quản trị tại Tổng
Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội (HANDICO)........................................................................9
2.1.Vận dụng các chức năng quản trị vào công tác quản trị tại Tổng Công ty HADICO...................10
2.1.1.Công tác hoạch định................................................................................................................10
2.1.2.Công tác tổ chức......................................................................................................................11
2.1.3.Công tác lãnh đạo....................................................................................................................11
2.1.4.Công tác kiểm tra, kiểm soát...................................................................................................12
2.2.Vận dụng các kỹ năng của nhà quản trị tại Tổng Công ty HANDICO..........................................12

CHƯƠNG III.....................................................................................................14
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ VIỆC ỨNG DỤNG CÁC CHỨC
NĂNG, KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI....................................................................14
1.Đánh giá, nhận xét về việc ứng dụng các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị trong công tác
quản trị tại Tổng Công ty HANDICO..................................................................................................14
1.1.Ưu điểm.......................................................................................................................................14
1.2.Nhược điểm................................................................................................................................16
1.3.Nguyên nhân...............................................................................................................................17
2.Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc ứng dụng các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị
trong công tác quản trị tại HANDICO................................................................................................17

KẾT LUẬN........................................................................................................19
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................20
PHỤ LỤC...........................................................................................................21


MỞ ĐẦU
Quản trị (nói chung) xuất hiện rất lâu, từ khi xã hội loài người biết sống
và hoạt động tập thể. Ngay từ ngày đầu, con người sống thành bầy đàn đã biết
nương tựa vào nhau đấu tranh chống chọi với thiên nhiên khắc nghiệt, với thú

dữ để sinh tồn; mặt khác, do có sự khác nhau về tuổi tác, trí lực và thể lực mà vị
trí của mỗi người trong cộng đồng cũng không giống nhau, có người làm được
việc này mà không làm được việc khác nhưng tất cả đều muốn tồn tại và phát
triển, đời sống của họ ngày càng được tốt hơn. Vì vậy, trong xã hội đòi hỏi phải
có sự phân công lao động và từ đó công việc quản trị và người quản trị xuất hiện
nhằm điều phối công việc chung, làm cho cho các hoạt động của cộng đồng đem
lại kết quả cao hơn, đáp ứng ngày càng nhiều hơn nhu cầu mọi mặt đời sống của
mình.
Từ những lý luận về quản trị đã được đúc rút qua nhiều thời kỳ, chúng ta
thấy được tầm quan trọng của quản trị trong mọi tổ chức. Khoa học quản trị mới
xuất hiện đã có những đóng góp chung vào sự phát triển của xã hội. Và một tổ
chức muốn đứng vững và tồn tại thì cần phải vận dụng những sáng tạo những lý
luận về quản trị để có những quyết định hợp lý, giúp cho tổ chức đi theo đúng
con đường. Thật vậy, khi những quyết định trong tổ chức ngày càng có tính qui
tắc hơn và nhạy bén, khi các tổ chức phi lợi nhuận ngày càng quan tâm tới hiệu
quả hơn thì công việc quản trị ngày càng được chuyên môn hoá hơn. Qua đó, đòi
hỏi những người đúng đầu tổ chức (nhà quản trị) phải được đào tạo và am hiểu
về quản trị, chịu trách nhiệm quản lý, tổ chức, điều hành tổ chức đó.
Và để nhà quản trị làm tốt được những công việc đó, nhà trị cần phải nắm
vững được lý luận về công tác quản trị, trong đó có các chức năng và kỹ năng.
Đây là những kiến thức mang tính nền tảng, là cở sở để nhà quản trị vận dụng
vào tình hình thực tế ở mỗi tổ chức, doanh nghiệp; kịp thời đối phó được với
những nguy cơ, thách thức của xã hội đặt ra.
Trước nhiệm vụ đặt ra của môn học, từ tính thực tế của vấn đề, tôi đã
chọn nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu các chức năng, kỹ năng của nhà quản trị
1


và ứng dụng trong công tác quản trị tại Tổng Công ty đầu tư và phát triển
nhà Hà Nội”.

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, bố cục đề tài được chia làm 03 chương, cụ
thể như sau:
Chương I: Nhận thức chung về quản trị, các chức năng và kỹ năng
của nhà quản trị trong quản trị học
Chương II: Khái quát tổ chức bộ máy và phân tích thực trạng ứng
dụng các chức năng, kỹ năng của nhà quản trị trong công tác quản trị tại
Tổng Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội-HANDICO
Chương III: giải pháp nâng cao hiệu quả việc ứng dụng các chức
năng, kỹ năng của nhà quản trị tại Tổng Công ty Đầu tư và phát triển nhà
Hà Nội

2


CHƯƠNG I
NHẬN THỨC CHUNG VỀ QUẢN TRỊ, CÁC CHỨC NĂNG VÀ KỸ
NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TRONG QUẢN TRỊ HỌC
1. Lý luận về quản trị học và các chức năng quản trị
1.1.

Quan niệm về Quản trị học

Hiện nay, có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị dưới nhiều hình
thức khác nhau:
Quản trị là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tượng bị
quản trị nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi
trường (Lý thuyết quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân-Nxb
Thống kê 1994).
Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục
đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện) của

nhưng người khác (Quản trị DNTM. GS.TS Phạm Vũ Luận-Nxb Thống Kê
2004).
Bên cạnh đó, thuật ngữ “Quản trị” được một số nhà thuyết gia nổi tiếng
đưa ra các quan niệm như:
Theo Harold Kootz và Cyril O’Donnell: “Quản trị là thiết lập và duy trì
một môi trường mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt
động hữu hiệu và có kết quả.”
Học giả Albanese: “Quản trị là một quá trình kĩ thuật và xã hội nhằm sử
dụng các nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi
để đạt được mục tiêu của tổ chức.”
Nhưng hiện nay khái niệm được sử dụng thông dụng nhất đó là của J.
Stonner và S. Rabbins: “Quản trị là một tiến trình bao gồm các việc hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ
chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhắm đạt được mục tiêu
đã đề ra”.
Như vậy, quản trị ra đời là một tất yếu khách quan cùng với quá trình hình
3


thành, phát sinh và phát triển của đoàn nhóm, tổ chức nhà nước, xã hội và tổ
chức kinh tế.
1.2.

Quan điểm về các chức năng của quản trị

Các chức năng quản trị để chỉ những nhiệm vụ lớn nhất và bao trùm nhất
trong các hoạt động về quản trị. Có nhiều tranh luận đã diễn ra khi bàn về các
chức năng quản trị. Trong thập niên 30, Gulick và Urwich nêu ra bảy chức năng
quản trị: Hoạch định; Tổ chức; Nhân sự; Chỉ huy; Phối hợp; Kiểm tra; và Tài
chính. Henri Fayol thì đề xuất năm chức năng quản trị: Hoạch định; Tổ chức;

Chỉ huy; Phối hợp; và Kiểm tra. Cuộc bàn luận về chủ đề có bao nhiêu chức
năng quản trị giữa những nhà nghiên cứu quản trị vào cuối thập niên 80 ở Mỹ
xoay quanh con số bốn hay năm chức năng. Hiện nay, chúng ta có thể chấp nhận
là quản trị bao gồm 4 chức năng được nêu ra trong định nghĩa về quản trị của J.
Stoner và S. Robbins như đã giới thiệu ở phần trên; với lý do đây là định nghĩa
được nhiều tác giả viết về quản trị đồng thuận và sử dụng rộng rãi khái niệm này
trong nhiều sách quản trị.
1.2.1. Hoạch định
Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị, bao gồm: việc xác định
mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt được mục tiêu và thiết
lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt động.
Hoạch định liên quan đến dự báo và tiên liệu tương lai, những mục tiêu
cần đạt được và những phương thức để đạt được mục tiêu đó. Nếu không lập kế
hoạch thận trọng và đúng đắn thì dễ dẫn đến thất bại trong quản trị. Có nhiều
công ty không hoạt động được hay chỉ hoạt động với một phần công suất do
không có hoạch định hoặc hoạch định kém.
1.2.2. Tổ chức
Đây là chức năng thiết kế cơ cấu, tổ chức công việc và tổ chức nhân sự
cho một tổ chức. Công việc này bao gồm: xác định và phân bổ các nguồn lực
trong tổ chức, xác định những việc phải làm, người nào phải làm, phối hợp hoạt
động ra sao, bộ phận nào được hình thành, quan hệ giữa các bộ phận được thiết
4


lập thế nào và hệ thống quyền hành trong tổ chức đó được thiết lập ra sao?. Tổ
chức đúng đắn sẽ tạo nên mội trường nội bộ thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt
mục tiêu; ngược lại, tổ chức kém thì sẽ thất bại, dù có hoạch định tốt.
1.2.3. Lãnh đạo
Một tổ chức bao giờ cũng gồm nhiều người, mỗi một cá nhân có cá tính
riêng, hoàn cảnh riêng và vị trí khác nhau. Nhiệm vụ của lãnh đạo là phải biết

động cơ và hành vi của những người dưới quyền, biết cách động viên, điều
khiển, lãnh đạo những người khác, chọn lọc những phong cách lãnh đạo phù hợp
với những đối tượng và hoàn cảnh cùng sở trường của người lãnh đạo, nhằm
giải quyết các xung đột giữa các thành phần, thắng được sức ỳ của các thành
viên trước những thay đổi. Đồng thời, tạo ra môi trường làm việc lý tưởng,
khuyến khích và thúc đẩy các thành viên làm việc với niềm đam mê và hiệu suất
cao. Lãnh đạo xuất sắc có khả năng đưa tổ chức. đơn vị đến thành công dù kế
hoạch và tổ chức chưa thật tốt, nhưng sẽ chắc chắn thất bại nếu lãnh đạo kém.
1.2.4. Kiểm tra
Sau khi đã đề ra những mục tiêu, xác định những kế hoạch, vạch rõ việc
xếp đặt cơ cấu, tuyển dụng, huấn luyện và động viên nhân sự, công việc còn lại
vẫn còn có thể thất bại nếu không kiểm tra. Công tác kiểm tra bao gồm việc xác
định thành quả, so sánh thành quả thực tế với thành quả đã được xác định và tiến
hành các biện pháp sửa chữa nếu có sai lệch, nhằm bảo đảm tổ chức đang trên
đường đi đúng hướng để hoàn thành mục tiêu đã đặt ra.
Những chức năng trình bày trên, được phổ biến với mọi nhà quản trị, dù
cho nó là Tổng giám đốc, Hiệu trưởng một trường học, trưởng phòng trong cơ
quan hay chỉ là tổ trưởng một tổ công nhân trong xí nghiệp.
Tuy nhiên, phổ biến không có nghĩa là đồng nhất. Vì mỗi tổ chức đều có
những đặc điểm riêng về môi trường, xã hội, ngành nghề, quy trình công nghệ
riêng v.v. nên các hoạt động quản trị cũng có những hoạt động khác nhau.
Nhưng những cái khác nhau đó chỉ là khác nhau về mức độ phức tạp, phương
pháp thực hiện, chứ không khác nhau về bản chất.
5


2. Các kỹ năng của nhà quản trị
Theo Robert L. Katz, 3 loại kỹ năng mà mỗi quản trị viên cần phải có.
2.1.

Kỹ năng chuyên môn-nghiệp vụ (Kỹ năng kỹ thuật)

Là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể, nối cách khác là
trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Ví dụ việc soạn thảo các
chương trình, kế hoạch, hợp đồng pháp lý kinh doanh, sử dụng các trang thiết bị,
thiết kế cơ khí… Đây là kỹ năng rất cần cho quan trị viên cấp cơ sở hơn là quản
trị viên trung gian hoặc cấp cao.
2.2.

Kỹ năng nhân sự

Đó là những kiến thức liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên
và điều khiển nhân sự. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị
trong việc quan hệ với những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự
hoàn thành công việc chung. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ quản
trị viên nào là biết cách thông đạt hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến
người khác, xây dựng không khí hợp tác trong lao động, biết cách tác động và
hướng dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn thành các công việc. Kỹ năng nhân sự
đối với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ tổ chức nào,
dù là phạm vi kinh doanh hoặc phi kinh doanh.
2.3.

Kỹ năng tư duy

Là cái khó hình thành và khó nhất, nhưng nó lại có vai trò đặc biệt quan
trọng, nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp. Họ cần có tư duy chiến lược tốt
để đề ra đúng đường lối chính sách đối phó có hiệu quả với những bất trắc, đe
dọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức. Nhà quản trị cần phải có phương
pháp tổng hợp tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các
vấn đề… Biết cách làm giảm những sự phức tạp rắc rối xuống một mức độ có

thể chấp nhận được trong một tổ chức.

6


Tiểu kết: Trong Chương I, đã giúp chúng ta có những nhận thức cơ
bản về quản trị, cũng như các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị. Đưa
ra được những quan niệm, đặc điểm về quản trị, về các chức năng và kỹ năng
của nhà quản trị trong quản trị học. Đây là tiền đề, cơ sở lý luận để nghiên
cứu cho những nội dung ở Chương II.

7


CHƯƠNG II
KHÁI QUÁT TỔ CHỨC BỘ MÁY VÀ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG
DỤNG CÁC CHỨC NĂNG, KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TRONG
CÔNG TÁC QUẢN TRỊ TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT
TRIỂN NHÀ HÀ NỘI
1. Khái quát tổ chức bộ máy của Tổng Công ty đầu tư và phát triển
nhà Hà Nội-HANDICO
1.1.

Lịch sử hình thành

Tổng công ty Đầu tư và Phát triển nhà Hà Nội (HANDICO) là Tổng công
ty 90 đầu tiên của thành phố Hà Nội, được thành lập ngày 21/9/1999 nhằm đáp
ứng những yêu cầu đổi mới trong lĩnh vực xây dựng, phát triển nhà ở và các khu
đô thị của Thành phố Hà Nội. Là đơn vị do Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội
quản lý. Hoạt động và kinh doanh trên nhiều lĩnh vực: đầu tư phát triển nhà và

đô thị, thi công xây lắp, tư vấn thiết kế, sản xuất vật liệu xây dựng, cho thuê nhà
ở…
Tên giao dịch quốc tế: HANOI HOUSING DEVELOPMENT AND
INVESTMENT CORPORATION
Tên viết tắt: HANDICO
Trụ sở chính: số 34 Hai Bà Trưng, Phường Tràng Tiền, Quận Hoàn Kiếm,
Tp.Hà Nội (xem phụ lục I).
1.2.

Cơ cấu tổ chức

HANDICO là một Tổng Công ty hoạt động theo Luật Doanh nghiệp, là
Tổng Công ty kinh doanh phát triển đa ngành, dưới sự quản lý chỉ đạo trực tiếp
của Uỷ ban nhân dân Thành phố Hà Nội.
Với 17 đơn vị thành viên trực thuộc khi mới thành lập, sau quá trình xây
dựng và phát triển, hiện HANDICO có gần 70 đầu mối đơn vị trực thuộc đóng
tại địa bàn Hà Nội và nhiều tỉnh, thành trên cả nước như TP. Hồ Chí Minh, Huế,
Nghệ An, Ninh Bình… Quy mô tổ chức sản xuất của HANDICO liên tục phát
triển, đảm bảo khả năng bảo toàn và phát triển vốn; thị trường không ngừng
8


được củng cố và mở rộng. Năm 2005, chuyển sang hoạt động theo mô hình
Công ty mẹ - Công ty con, HANDICO tiếp tục phát triển, nâng cao hiệu quả và
năng lực sản xuất kinh doanh.
Hiện nay Tổng công ty HANDICO có trên 20.000 cán bộ, nhân viên, công
nhân đang làm việc và sản xuất tại Tổng Công ty. Dưới sự lãnh chỉ đạo của Ban
lãnh đạo Tổng công ty (Hội đồng thành viên). Tham mưu, giúp việc trực tiếp
cho Hội đồng thành viên gồm có 09 khối phòng ban chức năng và các công ty,
đơn vị trực thuộc.

* Sơ đồ tổ chức bộ máy của Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà
Nội (HANDICO), xem phụ lục II.
1.3.

Mục tiêu phát triển chiến lược

Mục tiêu chiến lược của HANDICO, phấn đấu trở thành một trong những
tổ chức kinh tế chiếm thị phần hàng đầu trong cả nước về đầu tư, kinh doanh bất
động sản, có địa bàn hoạt động trong cả nước và các nước trong khu vực. Đồng
thời, HANDICO tiếp tục phát triển mạnh các lĩnh vực hoạt động đa ngành nghề
với lĩnh vực mũi nhọn là đầu tư bất động sản, trong đó Công ty mẹ giữ vai trò
chủ đạo, định hướng về thị trường, công nghệ, vốn và phát triển thương hiệu.
2. Thực trạng ứng dụng các chức năng, kỹ năng của nhà quản trị
trong công tác quản trị tại Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội
(HANDICO)
Với đặc điểm là một Tổng công ty hoạt động trong lĩnh vực đầu tư phát
triển đô thị, thi công xây lắp. Trong những năm qua, tập thể lãnh đạo, công nhân
viên Tổng Công ty HANDICO đã nỗ lực không ngừng, đạt những thành tích cao
trong các lĩnh vực kinh doanh, xây dựng các công trình, cơ sở hạ tầng, các chính
sách về nhà ở, đóng góp vào sự phát triển chung của Thành phố Hà Nội nói
riêng và của cả nước nói chung. Đó là nhờ sự chỉ đạo trực tiếp của UBND thành
phố, bên cạnh đó cấp lãnh đạo Tổng công ty (Hội đồng thành viên) đã vận dụng
linh hoạt, sáng tạo nhưng chủ trương, chính sách của thành phố, Nhà nước vào
thực tế tại Tổng Công ty.
9


2.1.

Vận dụng các chức năng quản trị vào công tác quản trị tại Tổng

Công ty HADICO
Hội đồng thành viên của Tổng Công ty (chịu trách nhiệm chính là Tổng
giám đốc và các Phó Tổng) luôn chú trọng và tiên phong đi đầu trong quá trình
xây dựng các mục tiêu chiến lược, kế hoạch dài hạn và quy trình giải quyết các
nhiệm vụ, công việc đề ra theo hệ thống quy trình thống nhất, được xây dựng
khoa học và bổ sung kịp thời cùng với sự phát triển của Tổng Công ty. Phát huy
hết khả năng chủ động, sáng tạo của các cấp quản trị trong Tổng Công, cũng
như các công, nhân viên. Điều này, không thể không kể đến việc vận dụng
những lý luận trong công tác quản trị vào việc quản lý, lãnh đạo, điều hành tại
HANDICO.
2.1.1. Công tác hoạch định
Trong xu thế hội nhập phát triển hiện nay, HANDICO sẽ không ngừng đổi
mới, xây dựng những dự án, công trình lớn và đồng bộ mang thương hiệu
HANDICO. Đó là nhờ Ban lãnh đạo (nhà quản trị) đã làm tốt công tác hoạch
định dựa trên những căn cứ thực tế và căn cứ pháp lý.
Bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, cùng với mục tiêu tiến hành
công nghiệp hóa hiện đại hóa. Ban lãnh đạo Tổng Công ty đã đưa ra hoạch định
chiến lược đó là: “phấn đấu trở thành một trong những tổ chức kinh tế chiếm thị
phần hàng đầu trong cả nước về đầu tư, kinh doanh bất động sản, có địa bàn
hoạt động trong cả nước và các nước trong khu vực. Đồng thời, HANDICO tiếp
tục phát triển mạnh các lĩnh vực hoạt động đa ngành nghề với lĩnh vực mũi
nhọn là đầu tư bất động sản, trong đó Công ty mẹ giữ vai trò chủ đạo, định
hướng về thị trường, công nghệ, vốn và phát triển thương hiệu”.
Qua khảo sát thực tế tại Tổng Công ty, tôi nhận thấy rằng: Ban lãnh đạo
HANDICO, khi tiến hành hoạch định một vấn đề, một công việc cụ thể luôn
tuân thủ theo đúng quy trình từ khâu thu thập thông tin làm căn cứ đến khi hiện
thực hóa thành văn bản.
Từ hoạch định tổng thể của tổ chức, Ban lãnh đạo Tổng Công ty đã tiến
10

hành hoạch định theo từng lĩnh vực, nhiệm vụ mà HANDICO tham gia kinh
doanh, một cách khoa học. Điều này chứng tỏ, những nhà quản trị ở HANDICO
có năng lực tư duy và nắm vững những lý luận về công tác quản trị.
2.1.2. Công tác tổ chức
Khi chúng ta thành lập một doanh nghiệp, thì một trong những công việc
phải làm là xác định cơ cấu tổ chức, phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các
cá nhân và bộ phận trong tổ chức đó.
Mục tiêu của chức năng tổ chức mà HANDICO xác định là tạo nên một
môi trường nội bộ thuận lợi cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng
lực và nhiệt tình của mình, đóng góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu
chung của tổ chức. Những mục tiêu cụ thể về mặt tổ chức mà Ban lãnh đạo
Tổng Công ty xác định, đó là:
Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực;
Xây dựng nề nếp văn hoá của tổ chức lành mạnh;
Tổ chức công việc khoa học;
Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ
chức;
Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có;
Tạo thế và lực cho HANDICO thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi
cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị.
2.1.3. Công tác lãnh đạo
Nhà quản trị là nhân tố quan trọng trong hệ thống quản trị, nó quyết định
hiệu quả của công việc và lợi nhuận doanh nghiệp.
Qua quá trình nghiên cứu, Ban lãnh đạo HANDICO luôn là những người
tiên phong đổi mới trong công tác lãnh đạo, tạo ra cho mình những nét riêng biệt
mang đậm dấu ấn của HANDICO trong thời kỳ hội nhập. Trong công tác lãnh,
chỉ đạo ở Tổng Công ty, những người đứng đầu luôn tạo ra uy tín trước nhân
viên cấp dưới. Luôn tạo ra bầu không khí dân chủ, cũng đầy kỷ cương, tạo ra sự

sáng tạo, khuyến khích nhân viên chủ động, sáng tạo trong công việc.
11


Hàng năm, ban lãnh đạo công ty thường xuyên tổ chức các cuộc thi để
nâng cao tay nghề, năng lực của nhân viên cấp dưới. Ngoài ra, thường xuyên
khuyến khích, động viên, khen thưởng đến những tập thể, cá nhân có thành tích
bằng nhiều hình thức khác nhau.
2.1.4. Công tác kiểm tra, kiểm soát
Để đánh giá được tiến độ, cũng như quá trình thực hiện công việc, bất cứ
một tổ chức không kể quy mô đều phải tiến hành kiểm tra, kiểm soát trước,
trong và sau khi tiến hành công việc. Có làm tốt khâu này thì mới nhanh chóng
phát hiện ra những yếu kém, sai phạm, để có những điều chỉnh kịp thời.
Ban lãnh đạo Tổng công ty là những người kiểm tra trực tiếp các công
việc của các phòng ban chức năng và các đơn vị thành viên dưới nhiều hình thức
và thông qua một số công cụ hỗ trợ trong quản trị. Đồng thời, cũng thành lập các
đoàn kiểm tra, xuống các công trình, dự án để kiểm tra tiến độ, chất lượng và an
toàn lao động. Ban lãnh đạo HANDICO nhận thức rõ tầm quan trọng của công
tác kiểm tra, nên thường xuyên duy trì chế độ kiểm tra, để có những điều chỉnh
cho phù hợp với mục tiêu và tình hình thực tế đặt ra.
Với đặc thù ngành nghề xây dựng, phát triển kết cấu hạ tầng đô thị thì
công tác kiểm tra ở Tổng Công ty luôn đặt lên hàng đầu, nếu không làm tốt công
tác kiểm tra, kiểm soát sẽ ảnh hưởng đến những chất lượng và tiến độ dự án,
công trình mà HANDICO tham gia xây dựng. Điều này, có thể ảnh hưởng đến
uy tín của Tổng Công ty và để lại hệ lụy cho xã hội.
Việc kiểm tra thường xuyên hoặc đột xuất, đã tạo ra hiệu ứng làm việc
chủ động, tích cực và ý thức hơn cho cán bộ, công nhân viên HANDICO. Đó là
một điều dễ nhận thấy khi bạn đến giao dịch hoặc liên hệ công tác ở HANDICO.
2.2.

Vận dụng các kỹ năng của nhà quản trị tại Tổng Công ty

HANDICO
Bên cạnh việc trao dồi những lý luận về quản trị và chuyên môn, nghiệp
vụ các cấp quản trị tại HANDICO luôn vận dụng và phát huy tốt các kỹ năng
trong đó có kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng tổ chức. Chất lượng cán bộ, nhân viên
12


của HANDICO ngày càng được nâng cao, được đào tạo bài bản, đúng chuyên
ngành, lĩnh vực.
Hiện nay, Tổng Công ty có trên 500 cán bộ được đào tạo trên bậc đại học,
hơn 6000 cán bộ, kỹ sư đào tạo bậc đại học… Điều này chứng tỏ rằng, đội ngũ
cán bộ chất lượng cao sẽ là cơ sở để HANDICO trực tiếp tham gia đấu thầu
những dự án, công trình quan trọng của thành phố nói riêng và trên phạm vi cả
nước nói chung.
Ban lãnh đạo công ty là những con người có năng lực, luôn chủ động, linh
hoạt, có nhiều kinh nghiệm. Đây là một lợi thế vô cùng quan trọng, dẫn dắt tổ
chức gặt hái được nhiều thành công.
Công tác hoạch định nguồn nhân sự, trong đó: hoạch định, tuyển dụng,
đào tạo, bố trí và chính sách đãi ngộ. Đây là kỹ năng về tổ chức nhân sự, mà nhà
quản trị ở HANDICO luôn chú trọng tới, xác định con người là nhân tố quan
trọng trong tổ chức, là hạt nhân phát triển của Tổng Công ty. Ban lãnh đạo
HANDICO thường xuyên tiến hành đánh giá nhân sự, từ đó có những chính
sách phát triển duy trì nguồn nhân sự, đáp ứng được yêu cầu phát triển của Tổng
Công ty.
Ban lãnh đạo (Hội đồng thành viên, Tổng và các Phó Tổng) của
HANDICO, đã phát huy hết năng lực và tư duy trong lãnh, chỉ đạo tại Tổng
Công ty. Bằng chứng được thể hiện qua các công trình, dự án đã đi vào hoạt
động và nhận được nhiều bằng khen của Tp.Hà Nội và Thủ tướng.

Tiểu kết:
Trên đây là toàn bộ nội dung của Chương 2 “Khái quát tổ chức bộ máy
và phân tích việc ứng dụng các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị trong
công tác quản trị tại Tổng Công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội”. Trong
nội dung chương 2, đã tìm hiểu bộ máy tổ chức bộ máy của Tổng Công ty
Handico, phân tích thực trạng vận dụng các chức năng và kỹ năng của nhà
quản trị tại Handico. Từ những phân tích đó, đề tài nghiên cứu đưa ra
những nhận xét, đánh giá và các giải pháp nâng cao hiệu quả việc vận dụng
vấn đề trên tại Tổng Công ty HANDICO.

13


CHƯƠNG III
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ VIỆC ỨNG DỤNG CÁC CHỨC
NĂNG, KỸ NĂNG CỦA NHÀ QUẢN TRỊ TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ
VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI
1. Đánh giá, nhận xét về việc ứng dụng các chức năng và kỹ năng của
nhà quản trị trong công tác quản trị tại Tổng Công ty HANDICO
Hội tụ sức mạnh, kinh nghiệm và uy tín từ nhiều công ty, đơn vị thành
viên hoạt động trong ngành đầu tư, phát triển nhà và đô thị, thi công lắp ráp, tư
vấn đầu tư xây dựng và sản xuất công nghiệp phục vụ xây dựng của thành phố
Hà Nội, Tổng Công ty Đầu tư phát triển Nhà Hà Nội không ngừng vươn lên
trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế , trở thành một Tổng Công ty
phát triển ổn định, bền vững, đủ sức mạnh cạnh tranh trong nước và quốc tế,
thỏa mãn cao nhất yêu cầu của khách hàng và thị trường. Đây chính là mục tiêu
chiến lược trong quá trình hoạt động của Tổng Công ty. Điều này càng thể hiện
rõ vai trò của cấp quản trị tại HADICO và việc vận dụng linh hoạt, chủ động,
sáng tạo trong công tác lãnh đạo, quản lý, điều hành của nhà quản trị (Chủ tịch
HĐQT, Tổng giám đốc…).

Sau đây là những nhận xét, đánh giá ưu điểm, hạn chế về việc vận dụng
các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị trong công tác quản trị tại Tổng Công
ty Đầu tư phát triển Nhà Hà Nội. Đồng thời, tìm ra những nguyên nhân căn bản,
để có những giải pháp hợp lý giải quyết vấn đề này.
1.1.

Ưu điểm

Để đóng góp vào sự phát triển của Tổng công ty HANDICO, đó không
chỉ là sự cố gắng của tập thể cán bộ, công nhân viên; mà nó còn thể hiện sự
thành công trong công tác hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát của Ban lãnh
đạo Tổng Công ty. Sự thành công này, luôn luôn có sự ghi dấu của các nhà quản
trị các cấp.
Qua quá trình khảo sát nghiên cứu thực tế, tôi xin đưa ra một số ưu điểm
sau:
14


•

Nhà quản trị đã làm tốt công tác hoạch định, thu thập thông tin và

dự báo tình hình, xu thế phát triển của xã hội, cụ thể là: xác định và dự báo
đúng, kịp thời, chính xác vấn đề, cơ hội và thách thức đối với quá trình phát
triển của Tổng công ty qua từng thời gian cụ thể. Đó là nhờ vào đội ngũ lãnh đạo
công ty được đào tạo bài bản, có năng lực, kinh nghiệm, luôn chủ động, sáng
tạo.
•

Bên cạnh đó, công tác lập chương trình, kế hoạch theo thời gian,

mục tiêu trong việc tổ chức thực hiện công việc tại HANDICO được tiến hành
một cách khoa học, theo trình tự đã được Ban lãnh đạo công ty xây dựng; việc
đánh giá thực hiện các chương trình, kế hoạch đề ra cũng rất sát xao: các cấp
quản trị trong Tổng Công ty tương đối chính xác công tác hoạch định của mình,
từ đó phát hiện kịp thời những sai lệch so với yêu cầu của Tổng công ty, tham
mưu cho Ban lãnh đạo Tổng Công ty các phương án để khắc phục những sai
lệch đó.
•

Các cấp quản trị tại HANDICO đã làm tốt việc phân tích phân bổ

các nguồn nhân lực, cụ thể là: đánh giá đúng năng lực sản xuất (con người, vốn,
trang thiết bị), xác định đúng số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm,
năng lực làm việc, thái độ làm việc và các phẩm chất của cán bộ, công nhân viên
hiện tại đang làm việc trong Tổng Công ty.
•

Hàng năm, Tổng Công ty thường xuyên cử các cán bộ trẻ, có năng

lực đi học tập nâng cao trình độ ở những cở sở đào tạo có uy tín; thường xuyên
cử các đoàn công tác (bao gồm: cán bộ, kỹ sư, công nhân kỹ thuật) sang các
nước phát triển, có năng lực về ngành xây dựng để học hỏi kinh nghiệm, nâng
cao kỹ năng tay nghề, làm chủ các trang thiết bị hiện đại. Đây là một chiến lược
về mặt phát triển nguồn nhân lực của HANDICO và nâng cao năng lực sản xuất
cho Tổng Công ty.
•

Ngoài ra, Hội đồng thành viên, Tổng giám đốc cùng với Ban Kiểm

soát thường xuyên tiến hành kiểm tra, giám sát các hoạt động của phòng ban

15


chức năng và các đơn vị thành viên bằng nhiều hình thức, phương thức khác
nhau như: thông qua mạng nội bộ, báo cáo tại các cuộc họp, kiểm tra đột xuất ở
các công trình, dự án… Đồng thời, lãnh đạo Tổng Công ty thường xuyên chỉ
đạo, kiểm tra tiến độ thực hiện các gói thầu, công trình đang thi công với mục
tiêu đảm bảo tiến độ và chất lượng.
•

Ban lãnh đạo Tổng Công ty thường xuyên chăm lo đến đời sống

cán bộ, nhân viên. Động viên kịp thời mỗi khi họ gặp khó khăn. Ngoài ra,
HANDICO còn rất nhiều hoạt động thiện nguyện và gắn sự phát triển của tổ
chức với việc thực hiện các trách nhiệm xã hội.
1.2.

Nhược điểm

Bên cạnh những ưu điểm trong việc vận dụng các chức năng và kỹ năng
của quản trị, Tổng Công ty HANDICO còn tồn tại không ít các nhược điểm như:
trong một số trường hợp vẫn còn chưa đánh giá đúng thực trạng phát triển của
Tổng Công ty cũng như nguồn nhân lực hiện tại. Do đánh giá dựa trên ý kiến
chủ quan của một số thành viên trong Hội đồng thành viên nên có những hoạch
định, mục tiêu đề ra chưa có những phân tích đánh giá sắc đáng dựa trên thực
trạng của Tổng công ty, cũng như sự tác động của các yếu tố của môi trường bên
ngoài.
Tổng Công ty chưa xây dựng được quy trình, các tiêu chuẩn, tiêu chí kiểm

tra đánh giá ở một số bộ phận, đầu công việc. Ví dụ: ở Văn phòng, Ban Trợ lý
thư ký, Phòng Kế hoạch tổng hợp…
Qua khảo sát, trong quá trình tổ chức thực hiện công việc, mặc dù đã
được phân công nhiệm vụ rõ ràng, nhưng vẫn còn một số cán bộ, công nhân viên
làm việc còn thiếu trách nhiệm, bị động, đối phó. Công tác kiểm tra, kiểm soát
đôi khi bị buông lỏng, hoặc dựa trên mối quan hệ quen biết bưng bít, bỏ qua cho
nhau, dẫn đến tình trạng công việc bị chậm tiến độ.
Tổng Công ty HANDICO có mô hình quy mô lớn, do đó số lượng cán bộ,
kỹ sư, công nhân có số lượng lớn. Số lượng nhiều, nên gây quá tải trong công
việc, từ đó dẫn đến tình trạng hoạch định nhân sự của nhà quản trị trong Tổng
16


Công ty, trong nhiều trường hợp không đúng theo quy định, đốt cháy giai đoạn.
Công tác hoạch định nhân sự của nhà quản trị trong Tổng Công ty HANDICO,
vẫn còn chịu ảnh hưởng từ nhiều cá nhân, phòng ban trong tổ chức. Nên dẫn đến
một số trường hợp tuyển dụng nhân sự một cách qua loa, dựa trên những quan
hệ trong Tổng Công ty.
1.3.

Nguyên nhân

Những nhược điểm trên do một số nguyên nhân sau:
Thứ nhất, tổ chức bộ máy quản trị chưa được ổn định, chưa có sự phân
công rõ ràng. Việc điều động và bổ nhiệm cán bộ, nhân viên cũng không ổn định
gây, không đúng quy định gây ảnh hưởng không ít đến tâm lý làm việc của cán
bộ, công nhân viên.
Thứ hai, Nhiều quản trị viên cấp cơ sở, chưa nắm rõ được các quy trình
quản lý. Công tác đào tạo, tập huấn không được tổ chức thường xuyên, nhiều khi
quản trị viên xem nhẹ.

Thứ ba, đứng trước một thực tế là quy mô phát triển của Tổng công ty
ngày càng lớn mạnh, cả về chất cũng như lượng nên nó đòi hỏi phải có một đội
ngũ quản lý mới. Những đội ngũ này lại chưa có nhiều kinh nghiệm trong sản
xuất và điều hành quản lý thực tế và việc tích luỹ kinh nghiệm thực tế trong
quản lý chưa có. Nên việc bố trí cán bộ quản lý chức danh đòi hỏi tính kế thừa
trong một thời gian nhất định giữa người mới và người cũ. Chỉ có như vậy, mới
đảm bảo hoạt động ổn định và phát triển của Tổng Công ty.
2. Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc ứng dụng các chức năng
và kỹ năng của nhà quản trị trong công tác quản trị tại HANDICO
Sau đây tôi xin đề xuất một số giải pháp khắc phục các nhược điểm trong
việc ứng dụng các chức năng và kỹ năng của nhà quản trị tại Tổng Công ty
UDIC.
Ban lãnh đạo Tổng Công ty cần phải thường xuyên đổi mới quy trình làm
việc, phù hợp với xu thế phát triển. Quản lý, điều hành Tổng Công ty, dựa trên
cơ sở cót lõi của quản trị, đó là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra; xây
17


dựng thành một chuỗi thống nhất, khoa học.
Để công tác hoạch định có hiệu quả, Nhà quản trị cần làm tốt hơn nữa
khâu thu thập thông tin. Có cái nhìn khách quan về tình hình thực trạng phát
triển của công ty và tình hình phát triển của xã hội.
Theo ý kiến của bản thân ban lãnh đạo Tổng công ty cần phải xây dựng
các bộ tiêu chuẩn cụ thể đối với từng công việc cụ thể, dựa trên chức năng,
nhiệm vụ và công việc được giao. Trong quá trình kiểm tra cần làm việc công
khai, minh bạch và đúng quy trình, xử lý nghiêm các trường hợp sai phạm, tùy
thuộc vào mức độ vi phạm. Đồng thời, có chế độ khen thưởng đối với những tập
thể, cán nhân có thành tích tốt.
Thường xuyên tổ chức các lớp tập huấn về nghiệp vụ quản trị cho các nhà
quản trị (cán bộ, kỹ sư nguồn) các cấp, để họ nắm vững về lý luận quản trị,

không ngừng nâng cao các kỹ năng quản trị. Đồng thời, gắn liền vấn đề nhân sự
với chiến lược phát triển.
Các cấp quản trị Xây dựng và phân công, tổ chức công việc một các rõ
ràng, theo phòng ban, đơn vị phải đăng ký khối lượng công việc theo năm, hàng
quý. Thường xuyên thay đổi phương thức kiểm tra, giám sát tránh trường hợp
cấp dưới đối phó.
Tiểu kết: Trên nền tảng trình bày cơ sở khoa học về quản trị học, các
chức năng và kỹ năng của nhà quản trị ở chương I và khái quát tổ chức bộ
máy và phân tích thực trạng ứng dụng các chức năng, kỹ năng của nhà quản
trị trong công tác quản trị tại Tổng Công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội ở
chương II. Trên cơ sở đó, đề tài đưa ra những đánh giá ưu, nhược điểm,
những nguyên nhân còn tồn tại; đồng thời đưa ra một số giải pháp nhằm
nâng cao việc vận dụng các chức năng, kỹ năng của nhà quản trị ở Tổng
Công ty HANDICO.

18


KẾT LUẬN
Chúng ta có thể khẳng định rằng, quản trị xuất hiện trong đời sống xã hội
loài người không phải do ý muốn chủ quan của một ai, hay một nhóm người nào
mà do đòi hỏi của thực tại khách quan trong một xã hội có hoạt động tập thể và
có sự phân công lao động xã hội, cần phải được phối hợp các hoạt động riêng lẻ,
cá biệt nhằm hoàn thành những công việc mà từng cá nhân riêng lẻ không thể
làm được;
Trong mỗi doanh nghiệp, đặc biệt là các tổ chức doanh nghiệp sản xuất,
thì hiệu quả của công tác quản trị (hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra) sẽ
tạo ra những ưu thế cạnh trạnh, đồng thời nâng cao lợi nhuận và uy tín của tổ
chức. Bên cạnh đó, nó còn có vai trò quyết định đến sự tồn tại, phát triển của
doanh nghiệp và khả năng đứng vững trên thị trường, nhất là thị trường có sự

cạnh tranh gay gắt như hiện nay.
Qua phân tích tình hình thực tế, Tổng Công ty HANDICO đã và đang
đáp được các năng lực sản xuất, đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, không ngừng
nâng cao chất lượng các dự án, công trình; góp phần vào công cuộc Công nghiệp
hoá-Hiện đại hóa đất nước. Do vậy, cần nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị, cụ
thể là công tác hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra và các kỹ năng của nhà
quản trị, nhằm đưa ra tầm nhìn chiến lược và mục tiêu cơ bản của Tổng Công ty.
Tác giả mong rằng, đề tài nghiên cứu này sẽ là một tài liệu tham khảo
hữu ích để nâng cao hơn nữa việc vận dụng các chức năng và kỹ năng của nhà
quản trị trong công tác quản trị tại Tổng công ty, cũng như các tổ chức, doanh
nghiệp khác và những ai quan tâm.

19


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1.

http: www.handico.com.vn

2.

Nguyễn Tiến Thành (2014), Side bài giảng Quản trị Học, Trường

Đại học Nội vụ Hà Nội.
3.

Vũ Thế Phú (2006), Quản trị học.

4.

Phạm Vũ Luận (2004), Quản trị DNTM -Nxb Thống Kê 2004.

20


PHỤ LỤC

21