Phong cách lãnh đạo của steve jobs tại apple

MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU............................................................................................................1
Chương I: Lý thuyết chung về quản trị học và phong cách lãnh đ ạo ....2
I/ Khái quát về quản trị................................................................................................ 2
1.1 Một số vấn đề cơ bản về quản trị...................................................................2
1.1.1 Khái niệm quản trị.............................................................................................. 2
1.1.2 Đặc điểm quản trị............................................................................................... 2
1.1.3 Vai trò của quản trị trong tổ chức.................................................................2
1.1.4 Chức năng của quản trị..................................................................................... 3
1.2 Nhà quản trị............................................................................................................... 3
1.2.1 Khái niệm nhà quản trị..................................................................................... 3
1.2.2. Các kỹ năng của nhà quản trị.........................................................................3
1.2.3. Vai trò của nhà quản trị trong tổ chức.......................................................3
1.3. Môi trường quản trị............................................................................................... 4
1.3.1. Khái niệm............................................................................................................... 4
1.3.2. Phân loại................................................................................................................. 5
II/ Chức năng hoạch định............................................................................................ 5
2.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định..............................................................5
2.1.1. Khái niệm............................................................................................................... 5
2.1.2. Vai trò của việc hoạch định............................................................................5
2.1.3. Phân loại hoạch định......................................................................................... 6
2.3. Mục tiêu và quản trị mục tiêu...........................................................................6
2.3.1. Khái niệm và đặc điểm của mục tiêu.........................................................6
2.4. Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp....................................7
2.4.1. Hoạch định chiến lược..................................................................................... 7
2.4.2. Hoạch định tác nghiệp...................................................................................... 9
III/ Chức năng TỔ CHỨC........................................................................................... 10
3.1.Khái niệm, mục tiêu và nguyên tắc của công tác tổ ch ức....................10
3.2. Mội số cơ sở trong công tác tổ chức............................................................11
3.2.1 Tầm hạn quản trị.............................................................................................. 11
3.2.2. Quyền hạn trong quản trị.............................................................................11

3.3. Cơ cấu tổ chức quản trị ................................................................................... 12
3.3.1. Khái niệm............................................................................................................. 12
3.3.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức...................................................12


IV. Chức năng lãnh đạo............................................................................................... 13
4.1.Khái niệm................................................................................................................. 13
4.2. Bản chất của chức năng lãnh đạo ...............................................................13
4.3 Khái niệm và đặc điểm của nhà lãnh đạo..................................................13
4.4. Động viên nhân viên........................................................................................... 13
4.5. Các phương pháp và phong cách lãnh đạo................................................15
4.5.1. Các phương pháp lãnh đạo...........................................................................15
4.5.2. Phong cách lãnh đạo....................................................................................... 16
V/ Chức năng kiểm tra............................................................................................... 17
5.1. Khái niệm và vai trò............................................................................................ 17
5.2. Các hình thức kiểm tra....................................................................................... 18
5.3. Quy trình kiểm tra............................................................................................... 18
5.4. Nội dung kiểm tra................................................................................................ 18
Chương II: Phong cách lãnh đạo của Steve Jobs tại Apple......................19
1-

Sơ lược về tiểu sử của Stevel Jobs.............................................................19

2-

Tính cách và cá tính của stevel Jobs...........................................................20

2.1 Tính cách và nguồn gốc của nó.......................................................................20
2.2 Cá tính là người cầu toàn, bướng bỉnh, lối nghĩ khác người:.............21
3-

Môi trường:........................................................................................................... 21

4- Thực trạng về phong cách lãnh đạo độc đoán của Steve Jobs tại
Apple:................................................................................................................................. 22
4.1 Thực trạng về tính cách của Steve Jobs tai Apple giai đoạn 1997-2011
.............................................................................................................................................. 22
4.2 Thực trạng về môi trường ra quyết định của Steve Jobs tại Apple
giai đoạn từ 1997-2011............................................................................................. 25
4.3 Luật im lặng – hệ quả từ phong cách điều hành độc đoán của Steve
Jobs:.................................................................................................................................... 28
4.4 Phân tích thực trạng tính cách của Steve Jobs sau khi quay lại Apple
.............................................................................................................................................. 29
Chương III: Đánh giá và kết luận....................................................................34
1. Ưu điểm của phong cách lãnh đạo độc đoán khi được Steve Jobs áp
dụng ở Apple.................................................................................................................. 34
2. Nhược điểm của phong cách lãnh đạo độc đoán khi đ ược Steve Jobs
áp dụng ở Apple............................................................................................................ 35


KẾT LUẬN...............................................................................................................37


LỜI NÓI ĐẦU
Chúng ta đang sống trong một thế giới không ngừng thay đ ổi, m ỗi
hoạt động của con người trong cuộc sống đều vì một mục tiêu nh ất đ ịnh.
Mục tiêu đó có thể là mục tiêu chung của nhiều người hoặc cũng có th ể là
mục tiêu chung của mỗi cá nhân. Nh ưng suy cho cùng, mỗi con ng ười đ ều
nằm trong một tổ chức nào đó, đơn giản là mỗi người sống trong m ột gia
đình, làm việc trong một công ty, đó là một tổ ch ức. Và đ ể một t ổ ch ức có

thể không ngừng phát triển chúng ta cần có sự hài hòa gi ữa nh ững m ục
tiêu riêng của cá nhân và mục tiêu chung của cả tổ ch ức. Công c ụ đ ể đ ạt
được mục tiêu đó chính là thông qua hoạt động quản trị.
Trong quá trình hoạt động, tất cả tổ chức thuộc lĩnh v ực kinh tế,
chính trị, xã hội, giáo dục, y tế...đều cần có quản trị đ ể đ ạt đ ươc các m ục
tiêu với hiệu quả cao nhất. Ngày nay, sự phát triển của khoa h ọc công
nghệ, quá trình hội nhập kinh tế quốc tế mở rộng,môi r ường kinh doanh
luôn biến động, dẫn đến cạnh tranh giữa các tổ chức, gi ữa các doanh
nghiệp nhày càng gay gắt. Hơn nữa nguồn lực của tổ ch ức là có h ạn, đòi
hỏi mỗi tổ chức phải quản trị tốt các hoạt động và nguồn l ực của mình
nhằm thực hiện được các kế hoạch đã đề ra. Những thay đổi đó khiến cho
những điều mà chỉ thời gian ngắn trước đây vẫn được coi là nh ững nguyên
lý hay khuôn mẫu cho thành công, thì nay đã không còn thích h ợp v ới qu ản
trị hiện đại. Để thành công, các nhà quản trị hôm nay và tương lai cần ph ải
có những năng lực quản trị cần thiết để thích ứng với yêu cầu của th ời đại.
Do vậy, việc nghiên cứu khoa học quản trị là hết sức cần thi ết.
Trong đó, năng lực lãnh đạo là một trong những yếu tố quan tr ọng
quyết định đến sự thành công của nhà quản trị. Kh ả năng lãnh đạo hi ệu
quả là chìa khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi. Để làm rõ
điều này tôi đã lấy hình tượng “Steve Jobs” - người thành lập Apple đ ể tìm
hiểu và phân tích rõ những đặc điểm trong phong cách lãnh đ ạo c ủa ông
mang đến sự thành công của hãng Apple.
Trong quá trình làm tuy đã cố gắng hết sức nh ưng không tránh kh ỏi
những sai sót. Rất mong nhận được sự góp ý quý báu của cô đ ể bài ti ểu
luận của tôi được hoàn thiện hơn.
Xin trân trọng cảm ơn!
1


2

Chương I: Lý thuyết chung về quản trị học và phong cách lãnh đ ạo
I/ Khái quát về quản trị.
1.1 Một số vấn đề cơ bản về quản trị.
1.1.1 Khái niệm quản trị.
“Quản trị là quá trình tác động có tổ chức, có định h ướng của các ch ủ
thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung đã
đề ra của tổ chức, trong điều kiện biến động của môi trường và s ự khan
hiếm của các nguồn lực”
1.1.2 Đặc điểm quản trị
- Thứ nhất, hoạt động quản trị chỉ có thể diễn ra khi có ít nh ất ba
yếu tố: chủ thể quản trị, đối tượng quản trị và mục tiêu quản trị.
- Thứ hai, hoạt động quản trị gắn liền với quá trình trao đổi thông
tin.
- Thứ ba, quá trình quản trị đòi hỏi khả năng thích nghi
- Thứ tư, quản trị là khoa học, là nghệ thuật và là một nghề
- Thứ năm, quản trị gắn liền với quyền lực, lợi ích và danh ti ếng
1.1.3 Vai trò của quản trị trong tổ chức
Thứ nhất, định hướng hoạt động cho tổ chức và các thành viên. Đây
là các yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của hoạt động qu ản tr ị. Nh ờ
hoạt động quản trị mà các thành viên trong tổ chức thấy rõ được mục đích
và cách thức hoạt động của mình, giúp tổ chức đạt được những thành tích
nhất định, tồn tại và phát triển không ngừng.
Thứ hai, phối hợp các nguồn lực của tổ chức để thực hiện các m ục
tiêu. Bất kỳ tổ chức nào trong quá trình hoạt động cũng c ần có nh ững
nguồn lực nhất định. Để quá trình hoạt động đạt được mục tiêu đòi hỏi các
nguồn lực phải được huy động, khai thác, s ử dụng có hiệu qu ả, theo m ột
chỉnh thể thống nhất.
Thứ ba, giúp tổ chức thích nghi được với sự biến động của môi

trường. Trong điều kiện hiện nay, môi trường luôn biến động không ngừng
3


và ngày càng có nhiều diến biến phức tạp tạo ra các c ơ h ội và thách th ức
mới. Hoạt động quản trị sẽ giúp tổ chức chủ động nắm bắt các c ơ hội, đ ối
phó với các thách thức có thể xảy ra, phù hợp với điều kiện môi tr ường.
1.1.4 Chức năng của quản trị
- Hoạch định là thiết lập các mục tiêu và đưa ra các hành động c ần
thiết để đạt được mục tiêu.
- Chức năng tổ chức liên quan đến việc xác định các công vi ệc th ực
hiện.
- Lãnh đạo là quá trình đưa ra các mệnh lệnh truy ền đạt thông tin
đến mọi người, tạo ảnh hưởng, động viên và thúc đẩy nhân viên hoàn
thành những nhiệm vụ cần thiết, để thực hiện mục tiêu của tổ ch ức bằng
cách thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng của họ, thông qua nh ững giá tr ị v ật
chất và tinh thần
- Kiểm tra là cần thiết để điều chỉnh những sai lệch giữa kế hoạch và
thực tiễn.
1.2 Nhà quản trị
1.2.1 Khái niệm nhà quản trị
Nhà quản trị là những người chịu trách nhiệm điều khiển, ch ỉ huy,
giám sát công việc của người khác, giúp họ hoàn thành tốt các công việc
được giao.
Bao gồm nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung, nhà qu ản tr ị
cấp cơ sở, người thừa hành_người trực tiếp thực hiện một công việc, một
nhiệm vụ mà không có trách nhiệm chỉ huy, kiểm soát công việc c ủa ng ười
khác.
1.2.2. Các kỹ năng của nhà quản trị
Công việc của nhà quản trị đa dạng và phức tạp, để hoàn thành các

công việc đòi hỏi người thực hiện cần có những kỹ năng tương ứng v ới yêu
cầu của công việc. Ba kỹ năng chính mà mỗi nhà quản tr ị cầm có là: kỹ
năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy.
4


1.2.3. Vai trò của nhà quản trị trong tổ chức
- Vai trò quan hệ với con người :
+ Vai trò đại diện: Nhà quản trị thực hiện các công vi ệc v ới t ư cách
là người đại diện, là biểu tượng cho tập thể.
+ Vai trò lãnh đạo: Vai trò này bao gồm ph ối h ợp và ki ểm tra nhân
viên dưới quyền, tuyển dụng, đào tạo, khích lệ và kỷ luật nhân viên.
+ Vai trò liên lạc: Nhà quản trị hoạt động như chiếc cầu nối giữa các
cá nhân và giữa các nhóm trong tổ chức, cũng như trong việc phất tri ển các
mối quan hệ bên ngoài công ty.
- Vai trò thông tin :
+ Vai trò thu thập và tiếp nhận thông tin: Nhà quản tr ị th ường xem
xét, phân tích môi trường quanh tổ chức để nhận ra các thông tin đem l ại
cơ hội tôt hay đe dọa đến hoạt động của tổ chức. Vai trò này đ ược th ực
hiện bằng cách thu thập thông tin từ các nguồn như: tạp chí, trao đ ổi , tiếp
xúc với người khác
+ Vai trò phổ biến thông tin: Nhà quản trị là người phổ biến thông tin
đến các thành viên, các bộ phận có liên quan trong tổ ch ức
+ Vai trò cung cấp thông tin/ phát ngôn: Nhà quản trị thay m ặt t ổ
chức để cung cấp những tin tức ra bên ngoài với mục đích la giải thích, bảo
vệ hay tranh thủ sự ủng hộ cho tổ chức.
- Vai trò ra quyết định:
+ Vai trò doanh nhân: Xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến
hoạt động của tổ chức bằng cách áp dụng một kỹ thuật m ới hay nâng cấp
điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.

+ Vai trò xử lý các sự cố: Nhà quản trị ph ải k ịp th ời đ ối phó v ới
những biến cố bất ngờ nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định
+ Vai trò phân bổ các nguồn lực: Nhà quản trị sẽ chịu trách nhiệm
phân bố các nguồn lực chính như: nhân lực, tài chính, th ời gian, c ơ s ở v ật
chất và phân chia quyền lực trong tổ chức. Các nguồn l ực này khan hi ếm
5


nên quyết định của nhà quản trị có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả ho ạt
động của một đơn vị hay toàn bộ tổ chức.
+ Vai trò của một nhà thương thuyết: Nhà quản trị thay mặt tổ ch ức
thương thuyết, đàm phán với các đối tượng bên ngoài.
1.3. Môi trường quản trị.
1.3.1. Khái niệm
- Theo nghĩa rộng, môi trường quản trị là toàn bộ các y ếu t ố bên
trong và bên ngoài tổ chức, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến quy ết
định hay hoạt động quản trị của tổ chức
- Theo nghĩa hẹp, môi trường quản trị là các lực lượng bên ngoài tổ
chức nhưng có ảnh hưởng đến thành quả hoạt động về quản trị của tổ
chức
1.3.2. Phân loại
Theo phạm vi tác động của các yếu tố:
- Môi trường vĩ môi: Lá các yếu tố nên ngoài tỏ ch ức, có tác đông
nhiều mặt và bao chùm nhiều tổ chức trong một phạm vi rộng. Các y ếu tố
đó bao gồm: Môi tường kinh tế, môi trương văn hóa xã h ội, môi tr ường
chính trị xã hội,..
- Môi trường vi mô: Là những yếu tố bên ngoài hay bên trong tổ ch ức,
thương có ảnh hưởng trực tiếp đến sự phát triển và hoạt động qu ản tr ị
của một tổ chức cụ thể. Các yếu tố đó bao gồm: khách hàng, nhà cung c ấp,
đối thủ cạnh tranh,...

Theo ranh giới của các yếu tố:
- Môi trương bên ngoài tổ chưc: Là các yếu tố tồn tại bên ngoài t ổ
chức có ảnh hưởng đến hoạt động quản trị và kết quả của tổ ch ức.
- Môi trường bên trong tổ chức: là những yếu tố tồn tại bên trong tổ
chức có ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định của nhà quản trị.
II/ Chức năng hoạch định
2.1. Khái niệm và vai trò của hoạch định
6


2.1.1. Khái niệm
Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu và phương th ức tốt nh ất
để đạt được những mục tiêu đó.
Hoạch định là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề m ột cách
có kế hoạch cụ thể trên cơ sở phân tích các yếu tố ảnh h ưởng đến m ục
tiêu đã lựa chọn của tổ chức. Nó bao gồm mục tiêu chiến lược tổng th ể,
nhất quán với mục tiêu, các kế hoạch thống nhất, phối h ợp các hoạt đ ộng
2.1.2. Vai trò của việc hoạch định
Góp phần thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Ứng phó với những bất định của tương lai.
Hoạch định ảnh hưởng đến những cá nhân và tổ chức.
Hoạch định giúp tổ chức phát huy tinh thần làm việc tập th ể.
Hoạch định sẽ giúp các nhà quản trị thực hiện việc kiểm tra tình
hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi, dễ dàng.
2.1.3. Phân loại hoạch định
Theo cấp độ hoạch định: Hoạch định vĩ mô, hoạch định vi mô
Theo phạm vi: Hoạch định toàn diện, hoạch định từng phần
Theo lĩnh vực kinh doanh: Dựa vào tiêu th ức này, hoạch định đ ược
chia thành nhiều loại khác nhau như: hoạch định tài chính, ho ạch đ ịnh
nhân sự, hoạch định vật tư, hoạch định sản xuất, hoạch đ ịnh tiêu th ụ...

Theo tính chất và logic: hoạch định mục tiêu, hoạch định chiến l ược,
hoạch định chính sách và hoạch định thủ tục, hoạch định quy tắc, hoạch
định chương trình, hoạch định ngân quỹ.
Phân loại hoạch định theo thòi gian:
- Hoạch định dài hạn: cho thời gian thực hiện từ 5 năm tr ở lên
- Hoạch định trung hạn: cho khoảng thời gian t ừ trên 1 năm đến
dưới 5 năm
- Hoạch định ngắn hạn: cho khoảng thời gian dưới 1 năm.
2.3. Mục tiêu và quản trị mục tiêu
7


2.3.1. Khái niệm và đặc điểm của mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của cá cá nhân, nhóm, hay
toàn bộ tổ chức. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quy ết định
quản trị và hình thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc th ực hi ện
trong thực tế. Với lý do đó, mục tiêu là xuất phát đi ểm, đ ồng th ời la n ến
tảng cho hoạch định
Đặc điểm của mục tiêu
Một mục tiêu tốt phải đảm bảo tính liên tục và kế th ừa, mục tiêu
phải đảm bảo thúc đẩy sự phấn đấu của tổ chức (ng ười th ực hiện) và
phải đo lường được. Thỏa mãn nguyên tắc SMARTER
Specific - cụ thể: mục tiêu phải cụ thể vì nó định hướng các ho ạt đ ộng
trong tương lai
Measurable – đo lường được: mục tiêu phải đo lường được để biết có
đạt được hay không
Ambitious – thách thức: mục tiêu phải tính thách thức để cố g ắng
nhưng không phải đặt mục tiêu loại không thể đạt nổi.
Realistic – thực tế: mục tiêu phải cân bằng giữa khẳ năng th ực hi ện
so với nguồn lực của tổ chức( thời gian, nhân sự, tiền bạc..)

Timebound – có thời hạn: mục tiêu phải thời hạn hoàn thành. Việc xác
định thời gian hợp lý giúp tổ chức hay cá nhân có thể đạt được mục tiêu và
vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác.
Engagement – liên kết: mục tiêu phải liên kết được lợi ích c ủa tổ ch ức
và lợi ích của các chủ thế khác.
Relevant – thích đáng: mục tiêu phải thích đáng, công bằng và h ữu ích
với tất cả các bộ phận.
☞ Căn cứ để xác định một mục tiêu của tổ chức:
- Định hứơng chiến lược của tổ chức
- Kết quả hoạt động của tổ chức
- Nguồn lực của tổ chức
8


- Năng lực của nhà quản trị
- Môi trường kinh doanh
☞ Phân loại mục tiêu
- Theo thời hạn: mục tiêu ngắn hạn, mục tiêu dài hạn
- Theo tầm quan trọng: mục tiêu chủ yếu, mục tiêu thứ yếu
- Theo mức độ cụ thể: Mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận
- Theo biểu hiện : mục tiêu tuyên bố và mục tiêu không tuyên bố
- Theo hình thức thể hiện: mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng.
......
2.4. Hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
2.4.1. Hoạch định chiến lược
Khái niệm : Hoạch định định chiến lược là hoạch định ở cấp đ ộ toàn
bộ tổ chức, nó thiết lập nên các mục tiêu chung của tổ ch ức và v ị trí cuat t ổ
chức đối với môi trường
Vai trò:
- Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức. Đảm bảo th ế

chủ động chiến lược khi tiến công cúng như phòng thủ trong kinh doanh .
- Huy động, khai thác và tập trung sử dụng nh ững th ế mạnh chiến
lược trong tổ chức
- Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với m ọi điều kiện và thay đ ổi
của thị trường nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai và dài hạn
- Phòng ngừa chiến lược mọi rủi ro va nguy cơ nếu nó có kh ả năng
xuất hiện và tận dụng mọi cơ hội, thời vận trong tương lai.
- Xây dựng và phát triển thế lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ ch ức
Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược :
- Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan tr ọng và
quyết định làm nền tảng để triển khai các hoạt động th ường xuyên lâu dài
ở một tổ chức .
- Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách
9


lược như chiến lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân s ự,..
- Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.
Tiến trình hoạch định chiến lược:
- Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
- Bước 2: Phân tích những đeo dọa và cơ hội của môi trường
- Bước 3: Đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của tổ ch ức
- Bước 4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn
- Bước 5: Triển khai chiến lược
- Bước 6: Xây dựng kế hoạch tác nghiệp
- Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả.
Công cụ để hoạch định chiến lược .
Phân loại vị thế các sản phẩm:
- Sản phẩm “Nghi vấn” (Question mark): Là nh ững sản ph ẩm có th ị
trường( nhu cầu) đang tăng trưởng rất mạnh, nhưng tổ ch ức lại có th ị

phần rất nhỏ
- Sản phẩm “Ngôi sao” ( Star): Là những sản phẩm vừa có tốc đ ộ tăng
trưởng lớn, vừa có thị phần cao.
- Sản phẩm “con bò sữa” ( Cash Cow): Là nh ững sản phẩm có th ị
phần tương đối lớn, nhưng lại nằm trong ngành công nghiệp đã chín muồi
hay tăng trưởng chậm
- Sản phẩm “bỏ đi” (Dog): LÀ những sản phẩm có th ị ph ần th ấp
trong một thị trường trì trệ, tăng trưởng chậm.
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu với cơ hội – nguy cơ ( SWOT)
- S (strenght): điểm mạnh
- W ( weaknesses) : điểm yếu
- O ( Opportunities): cơ hội kinh doanh
- T ( Threats) : Những mối đe dọa
Khi lập kế hoạch chiến lược kinh doanh cho bất cứ doanh nghiệp
nào thì ucngx phải tiến hành đánh giá các yếu tố không ch ỉ rong doanh
10


nghiệp mà còn cả từ hoạt động kinh doanh mà các đối th ủ c ạnh tranh và
môi trường kinh doanh hiện tại.
Hoàn tất một phân tích SWOT giúp doanh nghiệp vạch ra những biện
pháp giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực từ những điểm yếu của mình
tơi kết quả kinh doanh trong khi phát huy tối đa các ngu ồn l ực c ủa doanh
nghiệp.
2.4.2. Hoạch định tác nghiệp
Khái niệm: Hoạch định tác nghiệp là định ra một chuỗi các ho ạt
động quản trị liên quan tới việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đ ạo, ki ểm tra
các hoạt động của tổ chức như lập kế h oạch sản xuất, tổ chức khai thác
các nguồn lực, chỉ dẫn cho các hoạt động và nhân sự để đảm bảo cho hoạt
động của tổ chức được diễn ra một cách bình thường

Nội dung hoạch định tác nghiệp:
- Hoạch định chính sách
- Hoạch định thủ tục
- Hoạch định quy tắc
- Hoạch định chương trình
- Hoạch định ngân quỹ.
III/ Chức năng TỔ CHỨC
3.1.Khái niệm, mục tiêu và nguyên tắc của công tác tổ ch ức
Khái niệm chức năng tổ chức :
Chức năng tổ chức là việc lựa chọn những công việc, nh ững bộ ph ận
và giao cho mỗi bộ phận một người chỉ huy với chức năng, nhiệm vụ,
quyền hạn, trách nhiệm cần thiết để th ực hiện mục tiêu c ủa t ổ ch ức đã
vạch ra.
Mục tiêu của công tac tổ chức :
- Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu quả
- Xây dựng nề nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh
- Tổ chức công việc khoa học
11


- Phát hiện uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém
trong tổ chức
- Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn trong tổ ch ức
- Làm cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận l ợi cũng nh ư
khó khăn ở bên trong và bên ngoài.
Ngyên tắc của công tác quản trị .
- Nguyên tắc một thủ trưởng ( nguyên tác thống nhất mệnh lệnh):
cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp, họ có trách nhiệm báo cáo
cho nhà quản trị trực tiếp đó.
- Nguyên tắc gắn với mục tiêu : Bộ máy doanh nghiệp phải phù hợp

với mục tiêu. Mục tiêu chính là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ ch ức chủa
doanh nghiệp.
- Nguyên tắc cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nghiệm, cân
đối về công việc giữa các đơn vị, cá nhân với nhau. Sự cân đối sẽ tạo s ự ổn
định trong doanh nghiệp.
- Nguyên tắc hiệu quả: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên nuyên tắc
giảm chi phí.
- Nguyên tắc linh hoạt: Bộ máy quản trị phải linh hoạt để có thể đối
phó kịp thời với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản tr ị ph ải
linh hoạt trong hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đ ổi
của tổ chức.
3.2. Mội số cơ sở trong công tác tổ chức
3.2.1 Tầm hạn quản trị
Tầm hạn quản trị (tầm hạn kiểm soát) là số lượng nhân viên cấp
dưới mà một nhà quản trị cấp trên có thể quản trị được một cách tốt đẹp
nhất. Tầm hạn quản trị có thể thay đổi tùy theo nội dung công vi ệc c ủa
người bị quản trị là giống hay khác nhau, đơn giản hay phức tạp
- Tầm hạn quản trị rộng sẽ có ít tầng nấc trung gian trong bộ máy t ổ
chức, thông tin phổ biến và phản hồi trong nội bộ nhanh chóng, ít t ốn kém
12


chi phí trong quản trị.
- Tầm hạn quản trị hẹp sẽ có nhiều tầng nấc trung gian trong bộ
máy tổ chức, thông tin thường bị méo mó, biến dạng vì ph ải đi qua nhi ều
cấp, chi phí quản lý lớn do đó tính hiệu quả th ấp.
3.2.2. Quyền hạn trong quản trị
- Khái niệm : Quyền hạn là năng lực quyết định, chỉ huy, khen
thưởng, trừng phạt hay ra lệnh đối với cấp dưới và trông đợi s ự ti ến hành
của họ.

- Phân loại quyền hạn:
Quyền hạn trực tuyến: Là quyền hạn cho phép người quản trị ra
quyết định và giám sát trực tiếp với cấp dưới. Mỗi nhà quản trị với quyền
hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nh ận báo
cáo từ họ.
Quyền hạn tham mưu: Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố
vấn. Chức năng cua các tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên c ứu, phân
tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho người quản trị tr ực tiếp.
Quyền hạn chức năng: Là quyền trao cho một cá nhân ra quy ết đ ịnh
và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận.
Phân cấp quyền hạn:
- Tập quyền: Là việc quyền lực được tập trung vào cấp quản trị cao
nhất cuả tổ chức .
- Phân quyền: là xu hướng phân tán quyền ra quy ết đ ịnh cho nh ững
cấp quản trị thấp hơn trong tổ chức .
- Ủy quyền: Là quá trình người quản trị cấp trên trao cho c ấp d ưới
một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất
định.
Các nguyên tắc ủy quyền:
+ Ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp
+ Sự ủy quyền không làm mất đi hoặc thu nhỏ trách nhiệm c ủa
13


người ủy quyền.
+ Ủy quyền phải tự giác, không áp đặt.
+ Quy định rõ nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quy ền
+ Người ủy quyền phải có sự kiểm tra trong quá trình người nhận ủy
quyền thực hiện công việc.
Quy trình ủy quyền:

+ Thứ nhất: Xác định nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt
được.
+ Thứ hai: chọn người và giao nhiệm vụ
+ Thứ ba: Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó
+ Thứ tư: Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm
+ Thứ năm: nhân viên và nhà quản trị phải duy trì liên lạc trong quá
trình thực hiện công việc.
+ Thứ sáu: Kiểm tra quá trình thực hiện và đánh giá.
3.3. Cơ cấu tổ chức quản trị .
3.3.1. Khái niệm.
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ
phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những nhiệm vụ,
trách nhiệm, quyền hạn nhất định và bố trí theo từng cấp nh ằm th ực hiện
các chức năng quản trị và mục tiêu chung của tổ chức.
3.3.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức
- Đảm bảo tính tối ưu: Số lượng các bộ phận, số cấp phải h ợp lý.
- Đảm bảo tính linh hoạt hay khả năng thích nghi cao: C ơ c ấu t ổ
chức phải có khả năng phản ứng linh hoạt với các tình huống xảy ra, đ ảm
bảo thời gian từ lúc ra quyết định đến lúc thực hiện là ngắn nh ất. Mu ốn
vậy bộ máy tổ chức phải gọn nhẹ.
- Đảm bảo độ tin cậy trong hoạt động: đảm bảo tính chính xác của
thông tin truyền đi trong cơ cấu nhờ đó duy trì sự phối h ợp ho ạt đ ộng và
nhiệm vụ của tất cả các bộ phận.
14


- Đảm bảo tính kinh tế: chi phí ít nhất nhưng hiệu quả cao nh ất.
IV. Chức năng lãnh đạo
4.1.Khái niệm.
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt đ ộng của ca nhân

hoặc nhóm nhằm thực hiện mục tiêu chung trong những điều ki ện nh ất
định.
4.2. Bản chất của chức năng lãnh đạo .
Tạo tầm nhìn
Truyền cảm hứng
Ảnh hưởng
4.3 Khái niệm và đặc điểm của nhà lãnh đạo.
- Nhà lãnh đạo là người có khả năng tạo tầm nhìn cho m ột t ổ ch ức
hay một nhóm và biết truyền cảm hứng, gây ảnh hưởng cho nh ững ng ười
đi theo thực hiện tầmnhìn đó.
- Đặc điểm về lãnh đạo :
Nhà lãnh đạo không nhất thiết phải nắm giữ một ch ức vụ trong t ổ
chức
Trong thực tế thường có hai kiểu nhà lãnh đạo là nhà lãnh đ ạo ch ức
vị và nhà lãnh đạo thật sự.
Nhà lãnh đạo khác nhà quản lý.
4.4. Động viên nhân viên.
Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn kh ởi và trách nhiệm
hơn trong quá trình thực hiện công việc cuả cấp dưới, qua đó làm cho công
việc được hoàn thành một cách có hiệu quả cao.
Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow , hành vi của con
người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu được sắp xếp theo m ột
trình tự ưu tiên từ thấp đến cao về tầm quan trọng. C ụ th ể x ếp thành 5
bậc:
- Những nhu cầu cơ bản: ăn, uống, mặc, ở và những nhu cầu tồn tại
15


khác.
- Những nhu cầu về an toàn và an ninh: an toàn, không b ị đe dọa v ề

thân thể, tài sản, công việc...
- Những nhu cầu xã hội: Tham gia câu lạc bộ, đ ảng phái, tình b ạn,
tình đồng nghiệp, giao tiếp, được xã hội chấp nhận…
- Những nhu cầu tự trọng: Thích danh tiếng, tặng danh hiệu, đ ược
tôn trọng, tôn trọng người khác…
- Những nhu cầu tự khẳng định: muốn hoàn thiện, phát tri ển nhân
cách, sáng tạo….
Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg:
Herzberg đã xây dựng thuyết động viên bằng cách liệt kê các nhân tố
duy trì và các nhân tố động viên người lao động.
Các nhân tố duy trì: Các yếu tố làm việc bình thường nh ư điều ki ện
làm việc, lương bổng, các chính sách của tổ chức, quan hệ với cấp trên, s ự
giám sát… Nhà quản trị khi tác động vào các yếu tố này sẽ không đem l ại
sự hăng hái hơn trong khi làm việc. Nh ưng nếu các yếu tố làm việc bình
thường không thỏa mãn thì nhân viên sẽ bất mãn và kém hăng hái làm vi ệc.
Các nhân tố động viên: gồm các yếu tố như trân trọng đóng góp c ủa
nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho h ọ phát tri ển,
cho họ làm những công việc họ thích và có ý nghĩa…. Nhà qu ản tr ị khi tác
động vào các yếu tố này sẽ đem lại sự hăng hái hơn trong khi làm vi ệc.
Nhưng nếu những yếu tố động viên không có thì họ sẽ vẫn làm vi ệc bình
thường.
Thuyết mong đợi của Victor. H. Vroom
Lý thuyết này được khái quát qua công thưc sau:
Động cơ thúc đẩy = Mức say mê x Kỳ vọng đạt đ ược x S ự cam k ết.
- Mức say mê: giá trị hấp dẫn của phần th ưởng đối v ới ng ười th ực
hiện nhiệm vụ (công việc).
- Kỳ vọng đạt được: nhiệm vụ khả thi đối với người thực hiện và họ
16

kỳ vọng sẽ hoàn thành được.
- Sự cam kết của nhà quản trị (tổ chức): chắc ch ắn sẽ trao ph ần
thưởng cho người đã hoàn thành nhiệm vụ.
Theo đó, để tạo được động lực làm việc, nhà quản trị sẽ quan tâm
đến: giao cho nhân viên những công việc phù h ợp v ới kh ả năng đ ể h ọ có
niềm tin hoàn thành được công việc đó. Thu hút nhân viên bằng nh ững loại
giá trị của phần thưởng. Luôn thực hiện đúng sự cam kết về phần thưởng
cho nhân viên.
Lý thuyết về sự công bằng Giáo sư Stacy Adams cho rằng công bằng
là một động lực. Cơ sở của thuyết này dựa trên lập luận ng ười lao đ ộng
muốn được đối xử công bằng, họ có xu hướng so sánh giữa những đóng
góp và phần thuởng nhận được, giữa bản thân và người khác. Tuy nhiên
cần lưu ý người lao động thường hay đánh giá công lao của mình cao h ơn
người khác và phần thưởng mình nhận được ít hơn người khác. Do đặc
điểm này, nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nh ận th ức c ủa ng ười
lao động về sự công bằng.
4.5. Các phương pháp và phong cách lãnh đạo.
4.5.1. Các phương pháp lãnh đạo
Phương pháp hành chính:
Là phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đối
tượng phải thực hiện nhiệm vụ của mình.
Các công cụ để thực hiện quyền lực; các quyết định quản tr ị; các
công cụ kế hoạch; tổ chức; các công cụ chính sách; chế độ và các công c ụ
kỹ thuật quản trị khác.
Sử dụng phương pháp hành chính trong quá trình lãnh đ ạo m ột t ập
thể người là điều rất cần thiết, bởi nó thể hiện cái quyền lãnh đạo của
người lãnh đạo, buộc đối tượng phải phục tùng vô điều kiện, nó làm cho
công việc được tiến hành một cách nhanh chóng và tương đối dễ th ực
hiện. Tuy nhiên cũng không nên quá lạm dụng phương pháp này.
17

Phương pháp kinh tế:
Sử dụng các biện pháp khuyến khích bằng lợi ích kinh tế, v ật ch ất
như tăng giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng.
Phương pháp giáo dục:
Là phương pháp tác động lên tinh thần của người lao động, nhằm
khơi dậy tính tích cực, tính tự giác, hăng hái thi đua hoàn thành t ốt các
nhiệm vụ được giao. Phương pháp giáo dục có ý nghĩa to lớn trong tổ ch ức,
bởi con người là nguồn lực của mọi nguồn lực, cần phải đ ược phát tri ển
toàn diện về: tư tưởng, trình độ, năng lực, thể lực, phẩm chất đ ạo đ ức…Có
như vậy, con người mới có khả năng tự làm chủ được bản thân và xã h ội.
Có nhiều cách khác nhau để tiến hành việc giáo dục con người. Căn c ứ vào
nội dung giáo dục người ta chia thành 2 loại: giáo dục căn bản và giáo d ục
cụ thể.
Giáo dục căn bản giúp con người phát triển toàn diện thông qua các
hình thức đào tạo dài hạn cũng như bồi dưỡng ngắn h ạn phù h ợp v ới trình
độ và điều kiện của từng đối tượng khác nhau.
Giáo dục cụ thể là giáo dục từng mặt, từng tình huống cụ th ể. Thông
qua các hình thức: thuyết phục, tự phê bình, khen th ưởng – kỷ lu ật, t ổ ch ức
các phong trào thi đua lao động sản xuất, động viên khuy ến khích…
Sự kết hơp của các phương pháp:
Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp các phương pháp nhằm t ạo ra
một động lực kinh tế mạnh mẽ hơn, phương pháp hành chính t ạo ra đ ộng
lực chính trị, phương pháp kinh tế tạo ra động lực vật chất, ph ương pháp
giáo dục tạo ra động lực tinh thần. Đồng thời sử dung kết h ợp các ph ương
pháp sẽ khắc phục cho nhau những nhược điểm trong mỗi loại ph ương
pháp.
4.5.2. Phong cách lãnh đạo
Phong cách độc đoán: Là phong cách trong đó người lãnh đạo sẽ tr ực

tiếp ra các quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của ng ười d ưới
18


quyền.
Đặc điểm: Cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp thông tin để th ực
hiện nhiệm vụ, các chỉ thị, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức,
kinh nghiệm của người lãnh đạo, thông tin một chiều từ trên xuống là ch ủ
yếu, rất ít ở dưới lên.
Ưu điểm: Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng kịp thời.
Nhược điểm: Chủ quan, không phát huy được sáng tạo, kinh nghi ệm
của cấp dưới
Phong cách dân chủ: Là phong cách trong đó người lãnh đạo ra các
quyết định trên cơ sở bàn bạc trao đổi và tham khảo ý kiến của cấp d ưới.
Đặc điểm: Thu hút người lao động tham gia vào công tác qu ản tr ị;
người lãnh đạo chỉ giải quyết các vấn đề quan trọng, còn lại giao cho cấp
dưới; thông tin 2 chiều: từ trên xuống và từ dưới lên. Các thành viên có
quan hệ chặt chẽ với nhau.
Ưu điểm: Khai thác được những sáng kiến, kinh nghiệm của nh ững
người dưới quyền, từ đó tạo ra thỏa mãn cho họ vì đ ược th ực hiện công
việc do chính mình đề ra.
Nhược điểm: Tốn kém thời gian, tiền bạc.
Phong cách tự do: Là phong cách trong đó người lãnh đạo cho phép
người dưới quyền ra các quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào
việc ra quyết định.
Đặc điểm: Người lãnh đạo rất ít tham gia hoạt động của tập th ể,
thường chỉ nêu ý tưởng rồi giao hết quyền hạn và trách nhiệm cho c ấp
dưới; cấp dưới được tự do ra quyết định, được hành động theo cách mà họ
cho là tốt nhất; thông tin theo chiều ngang là chủ y ếu gi ữa các thành viên
với nhau, từ lãnh đạo xuống rất ít.

Ưu điểm: Phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người dưới quy ền.
Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn vô chính phủ trong tổ
chức
19


Sự kết hơp của các phong cách: Tất cả các phong cách lãnh đạo trên
đều có điểm mạnh và điểm yếu riêng. Do đó tùy theo tính ch ất công vi ệc,
nhân viên, nuồn lực, môi trường,... nhà lãnh đạo sẽ quyết định cách hành x ử
cho phù hợp và hiệu quả nhất.
V/ Chức năng kiểm tra.
5.1. Khái niệm và vai trò
Kiểm tra là quá trình xác định thành quả đạt được trên th ực tế và so
sánh với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên nhân s ự
sai lệch, trên cơ sở đó đưa ra biện pháp điều chỉnh sự sai lệch đ ể đảm bảo
tổ chức đạt được mục tiêu.
Vai trò của kiểm tra:
- Xác định rõ các mục tiêu, kết quả đã đạt theo kế h ọach đã đ ịnh
- Bảo đảm các nguồn lực được sử dụng một cách hữu hiệu
- Xác định và dự đóan sự biến động của các yếu tố đầu vào l ẫn đ ầu
ra
- Xác định chính xác, kịp thời các sai sót và trách nhi ệm c ủa t ừng cá
nhân, bộ phận trong tổ chức
- Tạo điều kiện thực hiện thuận lợi các chức năng ủy quy ền, ch ỉ
huy, quyền hành và chế độ trách nhiệm.
- Hình thành hệ thống thống kê, báo cáo theo những biễu mẫu thích
hợp
- Đúc rút, phổ biến kinh nghiệm, cải tiến công tác quản trị
5.2. Các hình thức kiểm tra
- Kiểm tra xem xét theo quá trình hoạt động

- Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra
- Theo tần suất của cuộc kiểm tra
- Theo mói quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra.
5.3. Quy trình kiểm tra.
Bước 1: Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn kiểm tra:
20


Bước 2: Đo lường và đánh giá kết quả:
Bước 3: Tiến hành các hoạch định hoạt động điều chỉnh:
5.4. Nội dung kiểm tra
Nhiệm vụ chung của kiểm tra trong doanh nghiệp là hông qua ki ểm
tra phải phát hiện ra những sai lệch của thực tế so v ới mục tiêu, t ừ đó đ ề
ra những biện pháp thích hợp và kịp thời để cải tiến, hoàn thiện quá trình
xây dựng kế hoạch cũng như to hực hiện kế hoạch

21


Chương II: Phong cách lãnh đạo của Steve Jobs tại Apple
1- Sơ lược về tiểu sử của Stevel Jobs
Steven Paul Jobs (24/2/1955 - 5/10/2011) là một nhà quản tr ị và
doanh nhân nổi tiếng người Mỹ. Ông là một trong nh ững người sáng l ập
của hãng Apple và là một trong những người có ảnh h ưởng l ớn nh ất ở
ngành công nghiệp vi tính. Trước đây ông t ừng là t ổng giám đ ốc đi ều hành
của xưởng phim hoạt hình Pixar; sau đó tr ở thành thành viên trong ban
giám đốc của công ty Walt Disney năm 2006, sau khi Disney mua l ại Pixar.
Cuối những năm 1970, Steve Jobs cùng nhà đồng sáng lập Apple
Steve Wozniak, Mike Markkula và một số người khác, thiết kế, phát triển và
đưa ra thị trường một trong những dòng máy tính cá nhân thành công

thương mại đầu tiên, dòng Apple II. Đầu nh ững năm 1980, Jobs là m ột
trong những người đầu tiên nhìn thấy tiềm năng thương mại của giao diện
người dùng điều khiển đồ họa bằng cách sử dụng chuột d ẫn đến vi ệc ra
đời Macintosh. Sau khi thất bại trong một cuộc đấu tranh quy ền l ực v ới
ban giám đốc vào năm 1984, Jobs rút khỏi Apple và sáng lập NeXT, m ột
công ty phát triển nền tảng máy tính chuyên về giáo dục và kinh doanh cao
hơn. Việc Apple mua lại NeXT vào năm 1996 đưa Steve Jobs tr ở lại công ty
mà ông là đồng sáng lập, sau đó làm việc ở đó trong vai trò t ổng giám đ ốc
điều hành từ năm 1997 cho đến năm 2011. Năm 1986, ông mua lại b ộ
phận đồ họa vi tính của công ty Lucasfilm, sau đó tách ra thành hãng phim
hoạt hình Pixar. Ông vẫn là tổng giám đốc điều hành và cổ đông l ớn n ắm
50,1% cổ phần của Pixar cho đến khi hãng Walt Disney mua l ại vào năm
2006.Do đó Jobs trở thành cổ đông cá nhân lớn nhất n ắm 7% cổ ph ần và là
thành viên của Hội đồng quản trị của Disney. Quá trình hoạt động kinh
doanh của Steve Jobs đã đóng góp nhiều cho các hình ảnh bi ểu t ượng mang
phong cách một nhà doanh nghiệp tiêu biểu của Thung lũng Silicon.
Ngày 24 tháng 8 năm 2011, Steve Jobs tuyên bố từ chức tổng giám
đốc điều hành của Apple. Trong thư từ chức, Jobs mạnh mẽ gửi g ắm r ằng
22