Quản trị nhân sự_Cô Phi Yên - caohocbinhduongkhoa5ct - Lớp cuối tuần - 12CH04 ď Chuong 3 ok

Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

CHƯƠNG 3
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TOÀN CẦU
Sau khi nghiên cứu chương này, bạn sẽ có thể:
- Mô tả các động lực của toàn cầu hoá đầu thế kỷ 21.
- Bàn luận về vai trò của văn hoá trong xác định việc áp dụng một cách hữu hiệu thực
tiễn nguồn nhân lực trong một tổ chức toàn cầu.
- Xác định các vấn đề nguồn nhân lực cơ bản mà các tổ chức đa quốc gia và tổ chức
toàn cầu gặp phải khi tiến hành kinh doanh trên thị trường quốc tế.
Mặc dù đôi lúc có những phản đối và những bằng chứng khác về sự phản ứng dữ dội
chống toàn cầu hoá, việc hội nhập của các nền kinh tế trên thế giới và toàn cầu hoá
kinh doanh vẫn tiếp tục vào đầu thế kỷ 21. Dấu hiệu của toàn cầu hoá được thể hiện từ
một số chỉ số kinh tế vĩ mô khác nhau. Thứ nhất, thương mại quốc tế đang tăng với tốc
độ nhanh chóng hơn sản lượng thế giới. Trong 50 năm qua, các dòng thương mại đã
tăng 17 lần trong khi sản lượng thực tế chỉ tăng 6 lần.

Hình 4.1: Mô hình chuẩn đoán đối với quản trị nguồn nhân lực
Chuẩn đo án
K ê đ ơn
Th ực hiện
Đánh giá

• Các ảnh hưởng môi trường
bên trong
• Chiến lược
• Mục tiêu
• Văn hoá và tổ chức
• Đặc điểm công việc
• Nhóm làm việc
• Phong cách và kinh

nghiệm của lãnh đạo

Các ảnh hưởng môi trường bên ngoài
• Các yêu cầu, quy định, luật của
chính phủ
• Công đoàn
• Điều kiện kinh tế: trong nước và
quốc tế
• Cạnh tranh
• Cấu thành lực lượng lao động

Chuẩn đoán
Kê đơn
Thực hiện
Đánh giá

Quá trình nguồn nhân lực
Có được nguồn nhân lực
• Cơ hội lao động bình đẳng
• Lập kế hoạch nguồn nhân lực
• Phân tích và thiết kế công việc
• Tuyển dụng: Trong nước và
quốc tế
• Tuyển chọn: Trong nước và
quốc tế
Quan tâm đến con người và kết
quả

Khen thưởng nguồn nhân lực
• Đánh giá thực hiện

• Đền bù
• Phân tích và thiết kế công việc
• Các lợi ích và dịch vụ
Quan tâm đến con người và kết
quả

Phát triển nguồn nhân lực
• Đào tạo và phát triển
• Lập kế hoạch nghề nghiệp
• Kỷ luật
Quan tâm đến con người và
kết quả

Mỗi quá trình tập trung vào con người và kết quả

Kết quả cuối cùng
Trách nhiệm
xã hội và có
đạo đức

Sản phẩm cạnh
tranh và chất
lượng cao

60

Dịch vụ cạnh tranh
và chất lượng cao

Duy trì và bảo vệ nguồn nhân

lực
• Quan hệ lao động và thương
lượng tập thể
• An toàn, sức khoẻ và sung
túc
• Đánh giá
Quan tâm đến con người và
kết quả


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

Thứ hai, các dòng đầu tư trực tiếp nước ngoài, khối lượng đầu tư giữa các quốc gia đã
đạt mức độ kỷ lục những năm gần đây. Ví dụ, các dòng FDI tăng 18% năm 2000 với
mức kỷ lục 1,3 nghìn tỷ USD. 63.000 tập đoàn xuyên quốc gia của thế giới, với
800.000 cơ sở ở nước ngoài, xem đầu tư trực tiếp nước ngoài như là lực lượng cơ bản
của hội nhập kinh tế toàn cầu.
Thứ ba, số lượng các hợp đồng giữa các công ty giữa các quốc gia, một chỉ số khác
của toàn cầu hoá, đã tăng đáng kể trong 2 thập kỷ qua. Liên doanh, licensing, hợp
đồng thầu phụ, độc quyền kinh tiêu, marketing, chế tạo, nghiên cứu và phát triển, khai
thác, hợp đồng giữa các công ty của các quốc gia đạt cấp độ kỷ lục trong những năm
gần đây.
Cuối cùng, những phát triển xã hội, kinh tế, chính trị trên toàn thế giới đã đem lại
những thay đổi đáng kể cách thức tiến hành kinh doanh toàn cầu. Những thay đổi này
bao gồm sự phát triển của các hiệp định thương mại khu vực như Hiệp định thương
mại tự do Bắc Kỹ (NAFTA), sự nổi lên của Liên minh châu Âu có sức mạnh kinh tế
hơn (EU), việc tiếp tục mở cửa thương mại và đầu tư của Trung Quốc, và sự tăng ảnh
hưởng của những tổ chức siêu quốc gia như Hiệp định chung về thuế quan và thương
mại (GATT), Tổ chức Thương mại thế giới (WTO).
Xu hướng hội nhập kinh tế lớn hơn đã dẫn đến việc tăng đáng kể cạnh tranh đối với

các doanh nghiệp Mỹ cả ở thị trường nước ngoài cũng như thị trường trong nước. Vào
những năm đầu thập kỷ 1960, các doanh nghiệp Mỹ sản xuất trên 40% sản lượng của
toàn thế giới. Năm 1996, sản lượng của Mỹ đóng góp cho thế giới giảm còn 20,8%. Ở
trong nước, các doanh nghiệp Mỹ đang đối mặt với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài
nhiều hơn so với trong quá khứ. Xu hướng này tiếp tục trong suốt thập kỷ 1990 và
không có dấu hiệu cho thấy xu hướng chậm lại trong thế kỷ 21. Một học giả về quản lý
quốc tế đã tóm tắt xu hướng này là: "Ngày nay, vào đầu thế kỷ 21, cạnh tranh toàn cầu
là nghiêm trọng, rộng khắp, và vẫn đang tồn tại ở đây".
Hình 4.2: Các vấn đề quản trị nguồn nhân lực đối với các công ty quốc tế

Các vấn đề nguồn nhân lực

Tỷ lệ báo cáo đây
là vấn đề cơ bản

Tuyển chọn và đào tạo các nhà quản lý nước bản địa

70

Trung thành và động lực toàn công ty

70

Nói ngôn ngữ bản địa và hiểu văn hoá khu vực

66

Đánh giá thực hiện công việc của nhà quản lý đi làm việc ở nước ngoài

65

Lập kế hoạch thành công của quản lý một cách hệ thống

59

Tuyển dụng nhân sự bán hàng nước bản địa

57

Thù lao cho nhà quản lý nước ngoài

54
61


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu
Tuyển dụng và đào tạo lao động kỹ thuật nước ngoài

52

Tuyển chọn và đào tạo nhà quản lý Mỹ đi làm việc ở nước ngoài

48

Giải quyết với công đoàn và các luật lao động nước ngoài

44

Thăng tiến và thuyên chuyển các nhà lao động nước ngoài

42

Thù lao đối với các nhà quản lý Mỹ cho công việc ở nước ngoài

42

Làm thế nào các doanh nghiệp tồn tại trong một môi trường cạnh tranh toàn cầu? Nhân
tố con người có thể làm nên sự khác biệt. Các doanh nghiệp cần phải đẩy mạnh sự có
mặt, sự tham gia và vị trí tương đối của họ trên thị trường trong nước và toàn cầu bằng
cách sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu của họ theo cách giúp họ thiết lập và duy trì lợi
thế cạnh tranh.

Mô hình chẩn đoán và quản trị nguồn nhân lực toàn cầu
Mô hình chẩn đoán (xem hình 4.1) là hữu ích cho việc hiểu những thách thức cơ bản
trong quản trị nguồn nhân lực mà tổ chức gặp phải khi quyết định trở thành một doanh
nghiệp quốc tế. Các khía cạnh của mô hình quan trọng đối với triển vọng toàn cầu đã
được nhấn mạnh.
Như có thể thấy trong hình 4.1, môi trường bên ngoài là một trong những ảnh hưởng
quan trọng nhất đối với các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của các tổ chức quốc tế.
Mỗi quốc gia trong đó tổ chức quốc tế hoạt động sẽ có luật pháp, tập quán kinh doanh,
đặc điểm lực lượng lao động riêng của nó. Thêm vào đó, tổ chức quốc tế phải liên tục
nhận thức được môi trường chính trị của mỗi quốc gia mà nó hoạt động. Những thay
đổi mà có thể ảnh hưởng đến tổ chức xảy ra rất thường xuyên.

Chi phí trả theo giờ của ngành
chế tạo (USD)

Hình 4.3: Chi phí so sánh lao động

$

2
5
2
0
1
5
1
0
5
0

$19.8
6

$22.0
0

$12.5
0
$5.98
$2.46

Mexico

Đài Loan

62

Ireland

Mỹ

Nhật


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

Khi sử dụng mô hình chẩn đoán, cần nhớ rằng nhà quản lý nguồn nhân lực toàn cầu
phải gắn với tất cả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực được xác định trong mô
hình. Các chi tiết của các hoạt động này sẽ được trình bày chi tiết hơn trong các
chương sau của cuốn sách. Bên cạnh đó, việc trở thành các công ty toàn cầu sẽ gia
tăng các hoạt động mới và đặc biệt như trình bày trong hình 4.1. Chương này sẽ tập
trung vào các khía cạnh đặc biệt này. Sau khi đọc xong toàn bộ cuốn sách, bạn có thể
quay trở lại với chương này để xem xét rõ ràng hơn làm thế nào một tổ chức tiến hành
các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực của cơ sở ở nước ngoài của nó.
Mặc dù một công ty đang mở rộng thị trường quốc tế phải đối mặt với nhiều vấn đề,
khi quyết định trở thành một tổ chức quốc tế, trên thực tế, "thách thức con người" có
thể là điều khó khăn nhất. Trong một nghiên cứu gần đây, 57% giám đốc điều hành
được hỏi về toàn cầu hoá đã chỉ ra rằng có được lực lượng lao động có năng lực là
nhân tố cốt yếu nhất cho thành công. Cụ thể hơn, một nghiên cứu khác về các nhà
quản trị cấp cao cho thấy rằng có 60 vấn đề được xác định là rắc rối nhất đối với các tổ
chức gia nhập kinh doanh quốc tế, trong đó có 12 vấn đề về nguồn nhân lực. 12 vấn đề
quản trị nguồn nhân lực cơ bản này được tóm tắt trong hình 4.2. Như phần sau của
chương này sẽ chỉ ra, giải quyết một cách hiệu quả các vấn đề này đòi hỏi một triển
vọng quản trị nguồn nhân lực toàn cầu.
Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu đề cập đến các chính sách và thực tế áp dụng liên
quan đến việc quản lý con người trong một tổ chức có định hướng quốc tế. Mặc dù
quản trị nguồn nhân lực toàn cầu bao gồm các chức năng giống như quản trị nguồn
nhân lực trong nước, quản trị nguồn nhân lực trong 1 tổ chức quốc tế có nhiều khía
cạnh đặc biệt.

Mục đích của chương này là giải thích điểm riêng biệt của quản trị nguồn nhân lực
toàn cầu và đưa ra một khuôn khổ để hiểu được những ảnh hưởng của sự khác biệt
kinh doanh quốc gia, văn hoá, và toàn cầu đối với thực hành quản trị nguồn nhân lực.
Có nhiều lý do một tổ chức có thể mở rộng các hoạt động của nó ra ngoài biên giới
quốc gia, nhưng tất cả có xu hướng nhằm giúp đạt được các kết quả cuối cùng trong
mô hình chẩn đoán: người lao động thoả mãn với công việc và các sản phẩm và dịch
vụ cạnh tranh. Các lý do cụ thể bao gồm tìm kiếm các thị trường mới hoặc rộng lớn
hơn, có được các công nghệ sản xuất mới và hiệu quả hơn, tận dụng lực lượng lao
động nhiều và rẻ ở các nước khác. Hình 4.3 cho thấy việc cơ sở sản xuất ở các quốc
gia có chi phí lao động cao như Mỹ và Nhật Bản đặt một số địa điểm sản xuất ở nước
ngoài như Mexico sẽ ít tốn kém hơn như thế nào.
Một cách thức trong đó nhiều công ty đặt tại các quốc gia có chi phí lao động cao đang
sử dụng cầu lao động chưa khai thác này là thông qua các nhà máy “maquiladora” dọc
theo đường biên giới giữa Mỹ và Mexico. Maquiladora là các nhà máy lắp ráp của
Mexico được các công ty quốc tế sử dụng cho các quy trình sản xuất hàng ngày. Đôi
khi chúng còn được gọi là "các nhà máy cặp đôi" bởi nhiều trong số đó đi cùng với các
cơ sở nghiên cứu và phát triển lớn đặt ngay tại Mỹ.
63


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

Maquiladora (hầu hết được sở hữu bởi các công ty chế tạo Mỹ, Nhật Bản và Hàn
Quốc) tiết kiệm hàng triệu USD hàng năm bằng chi phí lao động. Những khoản tiết
kiệm này dễ dàng bù đắp bất kỳ việc tăng tiềm năng chi phí vận chuyển hàng bằng
đường thuỷ mà tổ chức có thể phải gánh chịu. Rõ ràng là maquiladora đang trở thành
phổ biến khi xem xét giai đoạn 1993- 2001, xuất khẩu của các "nhà máy đôi" này tăng
từ trên 21 triệu USD lên 76.8 triệu USD. Để kiểm soát khối lượng sản xuất này, ở
Mexico có trên 4000 maquiladora, và các cơ sở này hiện nay tuyển dụng khoảng 1
triệu lao động. Tác động của các "nhà máy đôi" này là không thể bàn cãi.

Mexico không phải là khu vực duy nhất phổ biến cho các doanh nghiệp Mỹ muốn phát
triển các mối quan hệ kinh doanh hợp tác, cũng không phải động lực duy nhất đằng
sau các mối quan hệ tìm kiếm lực lượng lao động rẻ hơn. Một lý do mà Intel xây dựng
một cơ sở ở Limerick, Ireland là các cơ sở kinh doanh mục tiêu nhất định được đảm
bảo rằng tỷ lệ thuế của chúng sẽ không tăng trên 10% cho đến năm 2010.
Đầu tư trực tiếp nước ngoài ở Mỹ đã tăng ở mức đáng kể tương tự như đầu tư của Mỹ
ở nước ngoài. Để phát triển dự đoán đầu tư trực tiếp nước ngoài vào Mỹ hiện nay là
bao nhiêu, hãy xem xét một thực tế năm 2000, Mỹ là nước nhận đầu tư lớn nhất trên
thế giới với 281 tỷ USD.

Đặc điểm văn hoá của quản trị nguồn nhân lực toàn cầu
Hầu hết các chuyên gia về nguồn nhân lực đồng ý rằng có sự khác biệt văn hoá quan
trọng giữa các quốc gia có thể ảnh hưởng đến hiệu quả của các chính sách và thực tế
áp dụng quản trị nguồn nhân lực. Vấn đề thực tế là hiểu những sự khác biệt này và
đảm bảo rằng quản trị nguồn nhân lực và định hướng văn hoá của người lao động phù
hợp với nhau.
Có một số mô hình về văn hoá ảnh hưởng đến hành vi lao động. Có lẽ mô hình được
biết đến rộng nhất là mô hình của Hofstede "Lý thuyết về sự tương đối của văn hoá
trong thực tế tổ chức”. Ông cho rằng sự khác biệt văn hoá quốc gia không thay đổi
nhiều, mặc dù các tiêu chí và giá trị liên quan đến công việc có thể ít sâu sắc hơn. Do
vậy, ông cảm thấy rằng văn hoá quốc gia sẽ tiếp tục có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu
quả của thực tế kinh doanh.
Theo Hofstede, văn hoá khác biệt theo ít nhất là 5 cách có giá trị áp dụng để hiểu về
kinh doanh, 5 yếu tố này là:
1. Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể: Văn hoá khác nhau về mối quan hệ của
một cá nhân với "gia đình" của người đó. Trong một số xã hội, như Peru và Đài Loan,
thành tựu và lợi ích của nhóm tập trung vào bên trên các cá nhân. Ngược lại các xã hội
có tính chất cá nhân như Mỹ và Úc lại chú trọng nhiều hơn vào các hoạt động, thành
tích và mục tiêu cá nhân.

64


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

2. Khoảng cách quyền lực: Văn hoá còn thay đổi theo cách nhìn nhận về mối quan hệ
quyền lực. Sự bất bình đẳng của con người là gần như vô hình, nhưng văn hoá với
"khoảng cách quyền lực" lớn sẽ nhấn mạnh vào những sự khác biệt này. Ví dụ, các
biểu tượng của quyền lực quyền hạn như các văn phòng làm việc lớn, chức danh…
thường thấy trong một nền văn hoá với khoảng cách quyền lực lớn. Trong một nền văn
hoá với khoảng cách quyền lực thấp, ít có sự tập trung vào những cách thể hiện như
vậy. Trong các công ty của Đức, các khái niệm về cùng tham gia vào quyết định một
chính sách và các hội đồng người lao động là khá phổ biến. Trao cho người lao động
những đầu vào quan trọng trong các quyết định quan trọng là một thực tế điển hình của
tổ chức trong các nền văn hoá có khoảng cách quyền lực thấp.
3. Tránh sự không chắc chắn. 1 điều khác nên tránh là không biết điều gì sẽ diễn ra
trong tương lai. Các nền văn hoá như Nhật Bản, Bồ Đào Nha có mức độ cao về tránh
sự không chắc chắn muốn dự báo, kiểm soát và ảnh hưởng đến các sự kiện trong tương
lai, trong khi các nền văn hoá với mức độ thấp về tránh sự không chắc chắn lại muốn
làm mọi việc hàng ngày hơn. Trong phạm vi mà kiểm soát làm giảm sự không chắc
chắn, việc sử dụng một cách nghiêm ngặt hệ thống kiểm soát quản lý có xu hướng xuất
hiện nhiều hơn ở các tổ chức trong các nền văn hoá có mức độ cao về tránh sự không
chắc chắn.
4. Vai trò nam giới. Đặc điểm thứ tư (là điểm cuối cùng trong công trình ban đầu của
Hofstede) đề cập đến sự phân chia vai trò giữa nam giới và nữ giới trong một nền văn
hoá nhất định. Các nền văn hoá có tính nam giới có vai trò về giới nghiêm ngặt, các
nền văn hoá có tính nữ giới có vai trò giới được xác định mờ nhạt hơn. Từ tầm nhìn
của một tổ chức, các nền văn hoá như Úc và Nhật Bản có xu hướng ít ủng hộ các nỗ
lực hoà nhập của người phụ nữ vào mức độ quản lý cao hơn so với các nền văn hoá ở
Nauy và Thuỵ Điển.

5. Định hướng dài hạn và định hướng ngắn hạn. Đặc điểm thứ 5 này không có trong
mô hình ban đầu của Hofstede nhưng sau này được đưa vào do các nghiên cứu liên
quan đến giá trị của Trung Quốc. Nó đề cập chung đến mức độ các nền văn hoá suy
nghĩ về tương lai (dài hạn) và về các sự kiện tức thời hơn (ngắn hạn)
Thực tế, mọi khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực có thể chịu ảnh hưởng của những
sự khác biệt văn hoá cùng với một (hoặc hơn một) đặc điểm này. Ví dụ, có những biểu
hiện rằng sự khác biệt giữa các quốc gia về mức độ tránh sự không chắc chắn và
khoảng cách quyền lực có thể ảnh hưởng đến tính bao quát của thực tế tuyển chọn của
tổ chức. Tương tự, những sự khác biệt trong công việc cá nhân và công việc tập thể có
thể ảnh hưởng đến thành công chung của một chương trình đào tạo đối với những
người có nền văn hoá khác nhau.

Khái niệm "phù hợp" trong quản trị nguồn nhân lực toàn cầu
65


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

Khi một tổ chức lập cơ cấu các chính sách quản trị nguồn nhân lực cho hoạt động quốc
tế của nó, cần xem xét sự khác biệt văn hoá thông qua khái niệm "phù hợp". "Phù hợp"
đề cập đến mức độ các chính sách quản trị nguồn nhân lực thích ứng với kế hoạch
chiến lược quốc tế của tổ chức và các giá trị liên quan đến công việc của nền văn hoá
nước ngoài.
Để thành công trên thị trường quốc tế, một tổ chức phải quan tâm đến sự "phù hợp"
này ở cả triển vọng bên trong và bên ngoài. "Sự phù hợp bên trong" gắn với việc chắc
chắn rằng các chính sách quản trị nguồn nhân lực tạo thuận lợi cho các giá trị công
việc và động lực của người lao động. Các chính sách phải được cấu trúc theo cách cho
phép trụ sở đầu não và các chi nhánh ở nước ngoài tương tác với nhau mà không mất
đi tính hiệu quả.
"Phù hợp bên ngoài" lại đề cập đến mức độ mà quản trị nguồn nhân lực thích ứng với

môi trường mà tổ chức đang hoạt động. Về mặt này, quản trị nguồn nhân lực là quan
trọng cho hoạt động quốc tế bởi nó có ảnh hưởng đến sự tương tác giữa các nền văn
hoá. Để có được sự hiệu quả, tổ chức phải hiểu môi trường văn hoá và kinh tế xã hội
tại cơ sở chi nhánh nước ngoài.

Các công ty đa quốc gia và toàn cầu
Mặc dù đôi khi 2 khái niệm này được coi như nhau, nhưng có sự khác biệt giữa một
công ty đa quốc gia và một công ty toàn cầu, và điều này có ý nghĩa quan trọng khi áp
dụng vào quản trị nguồn nhân lực. Các công ty đa quốc gia thường thấy trong các giai
đoạn đầu của chiến lược quốc tế hoá. Một công ty đa quốc gia có chi nhánh ở nhiều
quốc gia khác nhau, nhưng mỗi chi nhánh được xem như một doanh nghiệp tương đối
riêng biệt. Trong mỗi quốc gia, chi nhánh của công ty đa quốc gia lặp lại một phiên
bản thu nhỏ của công ty mẹ về cấu trúc, chuỗi sản phẩm, quy trình. Mỗi doanh nghiệp
tách biệt này trong công ty đa quốc gia sẽ chịu trách nhiệm điều chỉnh đưa sản phẩm
của công ty cho phù hợp với nền văn hoá bản địa, nhưng vẫn duy trì hầu hết sự kiểm
soát đáng kể đối với trụ sở công ty mẹ cũng như chi nhánh ở nước ngoài. Tuy nhiên
hầu hết những người lao động và nhà quản lý sẽ có xu hướng đến từ nước chủ nhà do
các công ty đa quốc gia áp dụng tuyển dụng lao động một trọng tâm. Điều này đặc biệt
đúng trong giai đoạn đầu của quốc tế hoá.

66


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu
Hình 4.4: Trọng tâm quản trị NNL của các công ty đa quốc gia và công ty toàn cầu
Triết lý quản trị NNL

Cấu trúc công ty

Đa quốc gia

Vị chủng

Trọng tâm chính của QT NNL
Điều khiển người đi làm
việc ở nước ngoài
• Tuyển chọn
• Đào tạo
• Khen thưởng và đền bù
• Trở về nước

Quyết định quốc tế

Toàn cầu

Trọng tâm toàn cầu

Sử dụng tài năng quản lý
toàn cầu
• Biện pháp tuyển dụng
nước sở tại
• Quản lý sự đa dạng VH

Trái ngược với các công ty đa quốc gia, các công ty toàn cầu được cấu trúc để loại bỏ
biên giới giữa các quốc gia. Điều này dẫn đến một thực tế tuyển dụng nhân sự là các tổ
chức thuê những người tốt nhất cho công việc, bất kể nguồn gốc quốc gia nào. Điều
này được đề cập đến như là cách tiếp cận tuyển dụng nhân sự toàn cầu hay đa trọng
tâm.Các công ty toàn cầu coi thế giới như là nguồn lao động đồng thời là thị trường
của nó. Do vậy, các công ty toàn cầu sẽ đặt cơ sở tại bất kỳ nơi nào mà nó có thể hoàn
thành các mục tiêu theo cách thức có hiệu quả nhất về mặt chi phí. Một công ty toàn

cầu thực sự còn tin tưởng vào một thị trường toàn cầu cho các sản phẩm của nó. Điều
này dẫn đến một chiến lược rất khác biệt trong quản lý các cơ sở quốc tế bởi mỗi chi
nhánh của công ty không hạn chế chỉ phục vụ cho một nền văn hoá khu vực. Hơn thế
nữa, quốc gia của một người lao động trở nên ít quan trọng hơn là lĩnh vực chuyên
môn của người đó do mọi người thường xuyên di chuyển qua các biên giới quốc gia để
đáp ứng các nhu cầu hiện tại của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu trong những năm đầu thế kỷ 21 sẽ là một nhiệm vụ
đầy thách thức cho cả công ty đa quốc gia và công ty toàn cầu. Các công ty đa quốc
gia và công ty toàn cầu sẽ đối mặt với nhiều vấn đề giống nhau, nhưng cũng có những
vấn đề khác nhau. Hình 4.4 minh hoạ trọng tâm cơ bản của các quá trình quản trị
nguồn nhân lực toàn cầu đối với triển vọng của 2 loại công ty này.
Nói chung, có 3 nguồn nhân sự để thực hiện các nhiệm vụ quốc tế. Đối với những vị
trí quản lý và kỹ thuật chính, cả 3 nguồn nhân sự này thường được sử dụng trong các
tổ chức quốc tế. Việc lựa chọn nguồn nhân sự nào phụ thuộc nhất vào tầm nhìn quản
trị nguồn nhân lực toàn cầu của công ty. Các tổ chức có thể lựa chọn để tuyển dụng.
Từ các quốc gia nước chủ nhà: là những người lao động trong dân cư nước bản địa.
Ví dụ một người lao động đến từ Riyadh được tuyển dụng bởi một công ty Mỹ hoạt
động ở Saudi Arabia sẽ được coi là người lao động của nước chủ nhà.

67


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

Từ quốc gia của công ty mẹ: là những người đến từ quốc gia mà công ty đặt trụ sở
đầu não. Những người này thường được đề cập đến như "người đi lao động biệt phái ở
nước ngoài". Một nhà quản lý người Mỹ nhận công việc ở Saudi Arabia được coi là
người lao động đến từ quốc gia của công ty mẹ.
Từ nước thứ 3: là những người lao động đến từ nước khác (không phải quốc gia nơi
công ty mẹ đặt trụ sở hay quốc gia nơi đặt cơ sở chi nhánh). Ví dụ một doanh nghiệp

Mỹ thuê một nhà quản lý người Anh làm việc cho cơ sở của nó ở Saudi Arabia, người
đó sẽ được coi là người lao động ở nước thứ ba.
Nếu một công ty là công ty đa quốc gia, đặc biệt là công ty trong giai đoạn đầu trở
thành một công ty quốc tế, có thể có một tầm nhìn "vị chủng" tương đối bằng cách cố
gắng sử dụng các chính sách quản trị nguồn nhân lực từ nước chủ nhà với sự điều
chỉnh nhỏ cho thích nghi tốt nhất. Tổ chức đa quốc gia mới và "vị chủng" nhìn chung
tin tưởng rằng tất cả nhân sự chủ chốt cần đến từ quốc gia của công ty mẹ, bởi họ cho
rằng phương thức họ làm việc là tốt hơn các nền văn hoá khác.
Xu huớng vị chủng khá mạnh tại các công ty nước ngoài mới, thậm chí nhiều công ty
đã thiết lập vững chắc cơ sở kinh doanh trên nước Mỹ, đặc biệt là các công ty Nhật
Bản. Thực tế là mọi vị trí quản lý cấp cao của các công ty Nhật Bản tại Mỹ là do người
Nhật đảm nhận. Chỉ có khoảng 31% vị trí quản lý cấp cao tại các công ty như vậy là
do các nhà quản lý Mỹ đảm trách. Phổ biến hơn, nhân sự nước bản địa được sử dụng
vào những vị trí chức năng cụ thể như "người liên lạc", nhưng các tổ chức Nhật Bản
thường ít quan tâm đến vấn đề phát triển nghề nghiệp của những người này. Ngược lại,
các công ty nước ngoài tại Nhật Bản lại tuyển dụng đến 80% nhà quản lý người Nhật.
Đối lập với tầm nhìn vị chủng, các công ty đa quốc gia đã trưởng thành và những công
ty toàn cầu thực sự có định hướng toàn cầu hơn trong quản trị nguồn nhân lực. Nó bắt
đầu xem xét thế giới như là thị trường lao động của nó, và do vậy tuyển dụng nhân sự
từ bất kỳ nơi nào sẵn có. Các tổ chức định hướng toàn cầu sẽ vượt qua biên giới quốc
gia để tuyển dụng nhân sự cho cơ sở chi nhánh nước ngoài của nó.
Dù với chiến lược tổng thể nào, thách thức nhân sự lớn nhất mà bất kỳ công ty định
hướng toàn cầu gặp phải là tìm kiếm những nhà quản lý có năng lực ở quốc gia mẹ
đưa đi làm việc ở chi nhánh nước ngoài. Về mặt truyền thống, các nhà quản lý ở quốc
gia công ty mẹ đi làm việc ở cơ sở nước ngoài là những người tại quốc gia của công ty
mẹ nhận nhiệm vụ làm việc ở nước khác. Tuy nhiên trong nền kinh tế toàn cầu ngày
nay, các tổ chức đang bắt đầu hiểu rằng cơ sở ở nước ngoài có thể có vấn đề rắc rối
tương tự như ở công ty mẹ.
Do vậy, thách thức thật sự của quản trị nguồn nhân lực toàn cầu sẽ là khai thác được sự
đa dạng của lực lượng toàn cầu mà không cản trở các quốc gia duy trì di sản văn hoá

của nó. Có lẽ sai lầm lớn nhất của các tổ chức toàn cầu không thành công là họ cho
rằng "có một cách tốt nhất" cấu trúc các chính sách và việc thực hiện quản trị nguồn
nhân lực. Ví dụ, người ta đã xác định được 120 sự khác biệt quan trọng của các tiêu
68


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

chí về nơi làm việc giữa Nhật Bản và Mỹ. Rất nhiều sự khác biệt xoay quanh các
chính sách quản trị nguồn nhân lực liên quan đến phản hồi và phương pháp đánh giá
thực hiện công việc, dòng quyền lực, và quản lý thông tin. Do vậy, cố gắng áp dụng
các nguyên tắc quản trị nguồn nhân lực được thực hiện tốt tại một môi trường làm việc
này có thể không dẫn đến mức độ thành công tương tự ở môi trường làm việc khác.

Nhà quản lý của quốc gia công ty mẹ làm việc tại nước
ngoài trong các tổ chức đa quốc gia.
Như đã đề cập ở trên, quản lý quá trình dàn xếp/điều chỉnh người lao động quốc gia
công ty mẹ làm việc ở nước ngoài là một trọng tâm cơ bản trong quản trị nguồn nhân
lực toàn cầu của các công ty đa quốc gia. Những khó khăn của nhiệm vụ này tăng lên
trong những năm gần đây vì một số lý do. Thứ nhất, các công ty đa quốc gia chuyển
nhiều hơn việc bán hàng và sản xuất sang các quốc gia gần hơn với thị trường toàn cầu
của họ. Do vậy họ hoạt động trong vô số quốc gia và nền văn hoá khác nhau. Thứ hai,
có sự tăng lên chậm nhưng đều đặn việc sử dụng quản lý của công ty nước chủ nhà, và
thứ ba, với việc tăng lên đồng thời số lượng "inpats" tại các công ty đa quốc gia lớn. 1
"inpat" là một nhà quản lý nước ngoài làm việc tại trụ sở công ty mẹ. Nghiên cứu chỉ
ra rằng như những người này cũng có thể có thời gian khó khăn khi phải điều chỉnh
cho thích nghi với môi trường xung quanh, do vậy sự thích nghi của họ phải là một ưu
tiên của nhà quản lý nhân sự toàn cầu.
Hình 4.5: Thành công và thất bại của nhà quản lý làm việc ở nước ngoài
Các đặc điểm của nhà quản

lý làm việc ở nước ngoài

Kỹ năng kỹ thuật mạnh mẽ
Kỹ năng ngôn ngữ tốt
Mong muốn mạnh mẽ đi
làm việc ở nước ngoài
Kiến thức cụ thể về
văn hoá nước ngoài
Hoàn cảnh gia đình được
điều chỉnh tốt
Ủng hộ hoàn toàn của vợ/
chồng
Linh hoạt trong hành vi
Có khả năng hoà nhập
và cởi mở
Khả năng quan hệ tốt
Kỹ năng quản lý streess tốt

Kỹ năng kỹ thuật không
chắc chắn
Kỹ năng ngôn ngữ yếu
Không chắc chắn về đi ra
nước ngoài
Các vấn đề gia đình
Sự hỗ trợ của
vợ / chồng thấp
Cứng nhắc trong hành vi
Không thích nghi – khép kín
với các ý tưởng mới
Khả năng quan hệ kém

Kỹ năng quản lý stress yếu

Khả năng thành công cao

Khả năng thành công thấp

69


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

Những thống kê này cùng với kết quả các cuộc khảo sát gần đây cho thấy rằng một số
lớn các công ty đa quốc gia thực sự lập kế hoạch để tăng việc sử dụng lao động của
quốc gia công ty mẹ làm việc ở nước ngoài trong những năm tới. Rõ ràng là những
loại lao động này đóng vai trò cốt yếu trong những công ty quốc tế lớn nhất thế giới.
Trên thực tế, người ta ước tính rằng khoảng 80% công ty quy mô vừa và lớn sử dụng
loại lao động này. Ví dụ, Northern Telecom đã tăng gấp đôi số lượng lao động của
quốc gia công ty mẹ đi làm việc ở nước ngoài từ đầu những năm 1990, và hiện nay nó
có 450 người được giao nhiệm vụ mở rộng (3- 5 năm), với thêm khoảng 300 người có
nhiệm vụ quốc tế với thời gian ngắn hơn.
Mặc dù tầm quan trọng của các nhà quản lý loại này trong kinh doanh quốc tế, nhiều
công ty lựa chọn và bố trí người lao động cho các công việc ở nước ngoài một cách
hiệu quả. Những ước tính về tỷ lệ thất bại (hoặc chuyển đổi lao động trước thời hạn)
của lao động Mỹ làm việc tại nước ngoài thường được cường điệu lên hoặc nêu không
chính xác, nhưng thực tế là có bằng chứng nghiên cứu đầy đủ để cho thấy rằng người
lao động Mỹ làm việc ở nước ngoài thất bại nhiều hơn so với người Nhật Bản và
người châu Âu. Sẽ không ngạc nhiên khi xem xét các kết quả một nghiên cứu gần đây
đối với 154 doanh nghiệp Mỹ với khoảng 52.000 người Mỹ làm việc ở nước ngoài.
Nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ có 57% công ty có đào tạo về văn hoá giữa các quốc gia
cho người đi lao động ở nước ngoài. Những kết quả này được củng cố thêm bởi những

kết quả của một nghiên cứu đối với 270 doanh nghiệp châu Âu sử dụng trên 65.000
người lao động đi làm việc ở nước ngoài.

Lựa chọn nhà quản lý quốc gia công ty mẹ đi làm việc ở nước ngoài.
Hình 4- 5 chỉ ra các nhân tố phổ biến nhất gắn với thành công và thất bại của loại lao
động này. Các nhân tố này cho thấy rằng việc lựa chọn lao động của quốc gia công ty
mẹ đi làm việc ở nước ngoài là một nhiệm vụ đặc biệt phức tạp và nhạy cảm. Khó có
thể đo lường nhiều nhân tố liên quan đến thành công trong công việc của những người
này, và mức độ thành công của nhà quản lý ở các cơ sở trong nước chỉ được sử dụng
rất ít để có được thành công ở nước ngoài. Một lý do cơ bản mà tỷ lệ thất bại cao của
người lao động Mỹ làm việc tại nước ngoài là các công ty này tiếp tục tin rằng hoạt
động của nhà quản lý trong nước thường gắn với hoạt động của người của người đó ở
nước ngoài. Và kết quả là nhiều người lao động của quốc gia công ty mẹ làm việc ở
nước ngoài tin rằng có quá ít sự quan tâm đối với các nhân tố quan trọng khác trong
quá trình lựa chọn.
Trong khi năng lực kỹ thuật là rất quan trọng, việc lựa chọn các nhà quản lý làm việc ở
nước ngoài cần tập trung vào ít nhất 3 loại kỹ năng cơ bản:
1. Tự nhận thức về bản thân của nhà quản lý- mức độ tự tin, tự quý trọng
bản thân, và khả năng giải quyết căng thẳng.
70


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

2. Cách thông thường của nhà quản lý trong tương tác với những người
khác- phong cách quan hệ với mọi người và sự nhạy cảm với truyền
thống phi lời nói.
3. Định hướng nhận thức của nhà quản lý- khả năng chịu đựng sự không
chắc chắn, đầu óc cởi mở, và chấp nhận sự khác biệt văn hoá.
Như hình 4.5 chỉ ra, yếu tố cơ bản có được một người đi làm việc ở nước ngoài là một

quá trình lựa chọn để xác định chính xác ai là người linh hoạt và có thể thích nghi về
mặt văn hoá, có hoàn cảnh gia đình thuận lợi, có động lực để chấp nhận công việc ở
nước ngoài.
Không được đánh giá thấp vai trò của gia đình người đi làm việc ở nước ngoài khi ra
quyết định về lao động làm việc tại nước ngoài. Nghiên cứu chỉ ra rằng khi các cặp vợ
chồng không hài lòng, có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động của người lao
động làm việc ở nước ngoài. Còn có một số bằng chứng gợi ý rằng việc các cặp vợ
chồng không thích nghi được với công việc ở nước ngoài có thể là lý do phổ biến nhất
cho thất bại của người lao động đó. Đối với người lao động có con cái, những lo lắng
về trường học cho con và các hoạt động giải trí có thể làm tăng sức ép đối với nhiệm
vụ. Thậm chí, nếu những lo lắng này không được giải quyết, công việc có thể bị kết
thúc với việc người lao động về nước trước thời hạn.
Sự ủng hộ của gia đình đối với người đi lao động ở nước ngoài có thể được cải thiện
nếu các thành viên của gia đình tham gia trực tiếp vào quá trình ra quyết định. Nhiều
công ty hiện nay đã hiểu được tầm quan trọng của điều này. Không chỉ có các thành
viên trong gia đình được phỏng vấn trong quá trình lựa chọn, mà nhiều công ty quốc tế
còn đưa các thành viên gia đình vào các chương trình đào tạo và sử dụng một cách hệ
thống tri thức và kinh nghiệm mà các thành viên của gia đình người lao động được cử
đi làm việc ở nước ngoài tích luỹ được.
Một vấn đề gia đình khó khăn hơn cần giải quyết trong quá trình lựa chọn và đào tạo
nhà quản lý làm việc ở nước ngoài là các cặp vợ chồng có sự nghiệp riêng của mình.
Kết quả là các tổ chức chủ động hơn trong việc tham gia vào hỗ trợ sự nghiệp cho các
cặp vợ chồng người đi làm việc ở nước ngoài, đặc biệt là khi vấn đề sự nghiệp của cặp
vợ chồng là lý do phổ biến nhất mà các nhà quản lý có phẩm chất tốt vẫn thất bại trong
công việc quốc tế được giao.
Một công ty có thể làm một số việc nhằm tăng cường động lực của nhà quản lý đi làm
việc ở nước ngoài để chấp nhận và thực hiện tốt một nhiệm vụ quốc tế. Các chương
trình thù lao hấp dẫn có thể hỗ trợ ý tưởng này. Tuy nhiên, quan trọng hơn là việc đào
tạo toàn diện trước khi đi làm việc ở nước ngoài và đảm bảo rằng nhà quản lý nhận
thức được rằng nhiệm vụ này đem lại lợi ích đối với mục tiêu nghề nghiệp dài hạn của

họ.

Cú sốc văn hoá và nhà quản lý làm việc ở nước ngoài.
71


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

Đi tới các nền văn hoá nước ngoài có thể khiến khách du lịch và nhà quản lý thấy
giống như đi qua một loạt những phản ứng có thể dự báo trước đối với môi trường
không quen thuộc. Hình 4.6 minh hoạ chu kỳ của những phản ứng này. Thứ nhất, giai
đoạn say mê, trong đó tất cả những khía cạnh văn hoá khác biệt này được xem xét với
sự thích thú và tò mò. Phản ứng đầu tiên đối với nền văn hoá mới này nhìn chung là
một trải nghiệm tích cực.
Tuy nhiên tiếp theo là một giai đoạn được biết đến như là "cú sốc văn hoá". Cú sốc văn
hoá đề cập đến sự thất vọng và rối loạn do thường xuyên đối mặt với sự lạ lẫm và
những cách xử lý xa lạ về việc phải làm gì và làm thế nào để thực hiện công việc. Cần
chú ý, trong hình 4.6, cú sốc văn hoá không xuất hiện trong những ngày đầu ở nước
ngoài. Vì vậy, trong khi nhiều nhà quản lý bắt đầu công việc ở nước ngoài rất tích cực,
nhưng sớm ngay sau đó chuyển sang tiêu cực.
Giai đoạn cuối của việc đối mặt với nên văn hoá mới là thích nghi, trong giai đoạn này,
các nhà quản lý có những điều chỉnh hợp lý cho thích nghi với nền văn hoá mới và có
thể giải quyết nó một cách hiệu quả. Mặc dù giai đoạn này ít khi đưa nhà quản lý trở
lại đỉnh cao hứng thú mà người đó trải qua trong giai đoạn đầu, việc chuyển đổi thành
công sang một nền văn hoá mới không đưa nhà quản lý trở lại mức độ quản lý của một
"phong cách sống bình thường".

Thái độ về công việc
ở nước ngoài

Hình 4.6: Chu kỳ cú sốc văn hoá

Cao

Thấp

1

2

3

4

5

6

Tháp ở nền văn hoá nước ngoài

Vậy làm thế nào quản trị nguồn nhân lực giúp nhà quản lý giải quyết một cách hiệu
quả sự thất vọng không tránh khỏi của cú sốc văn hoá? Rõ ràng là câu trả lời bắt đầu từ
sự chuẩn bị, nhà quản lý làm việc ở nước ngoài thành công là phải "muốn" sống và
làm việc ở nước ngoài. Ép buộc nhà quản lý chấp nhận một nhiệm vụ trong một nền
văn hoá mới và phá vỡ cấu trúc gia đình của người đó sẽ dẫn đến thất bại không tránh
khỏi.
72


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

Những kỹ năng ngôn ngữ cũng là vô giá đối với việc đi làm ở nước ngoài trong tương
lai. Một số chuyên gia gợi ý rằng trên thực tế, việc thông thạo ngôn ngữ nước chủ nhà
là yếu tố quan trọng nhất giúp nhà quản lý làm việc ở nước ngoài giải quyết vô số
những thách thức phía trước.
Một cách tiếp cận toàn diện đối với nhiệm vụ quốc tế còn bao gồm chuẩn bị cho nhân
sự nước chủ nhà sẽ làm việc với nhà quản lý quốc gia công ty mẹ mới đến. Nền văn
hoá của nhà quản lý sẽ xa lạ với người lao động nước chủ nhà như là nền văn hoá nước
chủ nhà xa lạ với nhà quản lý nước ngoài. Và nếu không có sự hợp tác giữa họ, những
nỗ lực của nhà quản lý sẽ thất bại.

Đào tạo nhà quản lý làm việc ở nước ngoài
Khi đã có cơ sở cho sự thành công của một nhiệm vụ ở nước ngoài bằng cách lựa chọn
nhà quản lý làm việc ở nước ngoài- người có cơ hội tốt để thành công, bước tiếp theo
để đảm bảo thành công là đào tạo hợp lý và chuẩn bị cho nhà quản lý sẵn sàng với
nhiệm vụ mới. Khi lựa chọn, các chương trình đào tạo cho các nhà quản lý đi làm việc
ở nước ngoài cần tập trung vào các vấn đề mà không phải là điển hình trong các
chương trình đào tạo trong nước.
Hình 4.7: Các bước của chương trình đào tạo các nhà quản lý làm việc ở nước
ngoài
Trước khi đi
Kỹ năng ngôn ngữ
Quốc gia và định
hướng văn hoá
Định hướng cá nhân
và gia đình
Kế hoạch nghề nghiệp

Nhiệm vụ quốc tế
Kỹ năng ngôn ngữ

Kiến thức về khu vực
Đào tạo với Stress
Các vấn đề kinh
doanh

Trở về nước
Quản lý tài chính
Cú sốc khi quay trở
lại
Quản lý sự nghiệp

Đào tạo giữa các nền văn hoá có lẽ sẽ cải thiện các cơ hội thành công cho một công
việc ở nước ngoài. Theo một nhà nghiên cứu, có 2 yếu tố quyết định cơ bản việc nhà
quản lý làm việc ở nước ngoài nên được đào tạo bao nhiêu và đào tạo gì. Đây là mức
độ liên lạc với nền văn hoá nước chủ nhà mà nhà quản lý sẽ gặp phải và mức độ khác
biệt giữa nền văn hoá của quốc gia công ty mẹ và quốc gia chủ nhà. Khi các mức độ
này tăng lên, nhà quản lý cần được đào tạo sâu hơn cho nhiệm vụ ở nước ngoài.
Hình 4.7 cho thấy nội dung và cấu trúc của một chương trình đào tạo thích hợp cho
một nhà quản lý đi làm việc ở nước ngoài. Nó bao gồm 3 giai đoạn khác nhau, và mỗi
giai đoạn có các mục tiêu cụ thể giúp nhà quản lý làm việc ở nước ngoài thành công.

73


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

Đào tạo trước khi đi làm việc ở nước ngoài bao gồm những hoạt động cơ bản để chuẩn
bị cho nhà quản lý làm nhiệm vụ ở nước ngoài. Mục tiêu của nó là nhằm giảm cú sốc
văn hoá mà nhà quản lý và gia đình họ gặp phải bằng cách làm cho họ quen với nước
chủ nhà. Nó còn giúp làm tăng sự cam kết gắn bó của nhà quản lý với tổ chức mẹ, và

có lẽ còn dẫn đến hoạt động tốt hơn.
Tự nhận thức là một khía cạnh quan trọng của việc chuẩn bị thành công cho một
nhiệm vụ quốc tế. Các kỹ thuật đánh giá (như được trình bày trong hình 4.8) có thể rất
hữu ích cho nhà quản lý. Phản ứng với những loại câu hỏi này có thể giúp các nhà
quản lý biết được họ sẽ đối mặt với ảnh hưởng tiêu cực của cú sốc văn hoá nhiều nhất
ở đâu. Việc chuẩn bị trước này có thể làm giảm ảnh hưởng tiêu cực của việc bước vào
một nền văn hoá mới.
Giai đoạn thứ hai của chương trình đào tạo là ở nước chủ nhà (nước ngoài). Nói cách
khác, việc đào tạo không dừng lại. Như được thể hiện trong hình 4.7, đào tạo ngôn ngữ
tiếp tục là một ưu tiên trong giai đoạn đào tạo này. Thêm vào đó, mối quan hệ với
những người giàu kinh nghiệm được chứng minh là công cụ rất hiệu quả cho việc đào
tạo nhà quản lý làm việc ở nước ngoài. Với nhiều tổ chức có một số nhà quản lý làm
việc tại cùng một cơ sở ở nước ngoài, các nhóm hỗ trợ tại nước ngoài đã phát triển để
giúp cả gia đình của những người mới đến.
Nhiều chuyên gia gợi ý rằng một biện pháp giúp nhà quản lý ở nước ngoài giải quyết
với nền văn hoá mới là để người đó tham gia vào các hoạt động hàng ngày càng sớm
càng tốt. Gợi ý trình bày trong hình 4.9 là nhằm làm cho nhà quản lý ở nước ngoài
quen với các hoạt động hàng ngày này, do vậy họ có thể bắt đầu tập trung vào công
việc trong một giai đoạn hợp lý.
Giai đoạn cuối cùng của một chương trình đào tạo để hoà nhập cho các nhà quản lý ở
nước ngoài xuất hiện khi các nhà quản lý chuẩn bị quay về nước mình. Quá trình tái
hoà nhập với các cơ sở ở nước nhà được gọi là "sự hồi hương- trở về nước". Trong khi
nhiều tổ chức cho rằng hồi hương là một vấn đề không phức tạp, có những thực tế gợi
ý rằng nó còn có thể gây thất vọng hơn là cú sốc văn hoá của nhà quản lý khi đi làm
việc ở nước ngoài. Thực tế của việc hồi hương là các nhà quản lý trở về nước sau khi
làm việc ở nước ngoài thường thích rời bỏ công ty mẹ hơn là những người vẫn đang
làm việc trong nước, do có khoảng cách giữa kỳ vọng của người đi làm việc ở nước
ngoài và thực tế nơi làm việc ở nước nhà. Các nghiên cứu chỉ ra rằng không chỉ các
nhà quản lý làm việc ở nước ngoài có hội chứng "xa mặt cách lòng", mà một số lớn tin
rằng họ thực sự mất động cơ so với những người đồng vị về mặt thăng tiến nghề

nghiệp. Xem xét thực tế 68% công ty không có đảm bảo sau khi làm nhiệm vụ, chỉ có
39% những nhà quản lý làm việc ở nước ngoài trở về tin rằng nhiệm vụ quốc tế đem
lại cơ hội thăng tiến cao hơn trong công ty họ. Điều này có thể giúp giải thích tại sao
82% nhà quản lý làm việc vụ ở nước ngoài tin rằng công ty của họ làm chưa đủ để giữ
sự nghiệp của họ theo đúng hướng sau khi hoàn thành nhiệm vụ quốc tế.
74


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

Hình 4.8: Tự nhận thức của các nhà quản lý đi làm việc ở nước ngoài: chuẩn bị
cho các cú sốc văn hoá
Các nhà quản lý toàn cầu triển vọng cần chuẩn bị sẵn sàng trả lời cho các câu hỏi sau
đây trước khi thực hiện một nhiệm vụ ở nước ngoài
1.Chúng tôi có thể phải đối mặt với bất kỳ sự chống Mỹ nào? Về đe doạ khủng bố?
2.Việc sống ở nước ngoài có ảnh hưởng đến bản thân tôi và gia đình tôi như thế nào?
3.Vợ / chồng tôi sẽ làm gì về công việc và về gia đình?
4.Con cái của tôi có chuẩn bị sẵn sàng để sống ở nước ngoài?
5.Chúng tôi sẽ nhận được sự hỗ trợ và ủng hộ nào?
6.Điều gì sẽ xảy ra với ngôi nhà của tôi và những tài sản cá nhân khác khi chúng tôi đi
ra nước ngoài?
7.Chúng tôi sẽ phải bố trí vật nuôi gia đình như thế nào?
8.Chúng tôi sẽ phải giải quyết vấn đề y tế như thế nào khi sống ở nước ngaòi?
9.Chúng tôi cần thực hiện biện pháp bảo hiểm nào?
10.

Chúng tôi có những cơ hội giải trí nào?

11.

Các rào cản về ngôn ngữ có đem lại các vấn đề cho tôi?

12.

Các hình thức trang phục nào phù hợp cho các hoàn cảnh khác nhau?

13.

Chúng tôi sẽ giải quyết vấn đề đi lại ở nước ngoài như thế nào?

14.

Chúng tôi sẽ ăn các loại thức ăn nào?

Như trong trường hợp quản lý sự nghiệp ở trong nước, một tổ chức có thể giúp nhà
quản lý giải quyết các vấn đề nếu nó tích cực lập kế hoạch để nhiệm vụ quốc tế sẽ phù
hợp với mong muốn sự nghiệp của nhà quản lý làm việc ở nước ngoài. Để làm được
điều đó, các công ty cần xác định các nhà quản lý quốc tế có triển vọng từ sớm trong
sự nghiệp của họ. Trên thực tế, nhiều công ty gắn với thị trường quốc tế nhận ra rằng
mọi người lao động của công ty cần đuợc đối xử như người lao động có triển vọng làm
việc toàn cầu. Lợi ích và xu hướng chấp nhận một nhiệm vụ quốc tế đã trở thành một
phần thường lệ của việc tuyển dụng.

Thù lao cho nhà quản lý làm việc ở nước ngoài
Duy trì để nhà quản lý làm việc ở nước ngoài là rất tốn kém. Người ta ước tính rằng
một nhà quản lý cấp trung và cấp cao làm việc ở nước ngoài có thể khiến một tổ chức
ở bất kỳ nơi nào chi phí hơn 2 đến 3 lần so với chi phí để người đó làm việc trong
nước. Tiền trả thêm, đôi lúc đuợc đề cập đến như "tiền trả thêm cho dịch vụ ở nước
ngoài" là những điều chỉnh so với lương cơ bản của nhà quản lý làm việc ở nước ngoài
cho những bất lợi mà người đó và gia đình phải chịu do nhiệm vụ ở nước ngoài đem

lại. Tiền trả thêm cho dịch vụ thường thay đổi theo sự khó khăn mà nền văn hoá nước
sở tại đem lại. Ví dụ, tiền trả thêm cho dịch vụ cho một nhà quản lý Mỹ làm việc ở
75


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

nước ngoài tại công ty Amoco (BP) có thể từ 0% cho nhiệm vụ ở Canada đến 25% cho
nhiệm vụ ở Thái Lan và 50% ở Azerbaijan.
Chi phí cuộc sống thực tế trong nhiều môi trường nước ngoài là đặc biệt cao. Ví dụ,
chi phí cho một gia đình 4 người sống ở Tokyo, Nhật Bản cao gấp 4 lần so với ở
Chicago, Illinois. Những thành phố đắt đỏ trên thế giới bao gồm Seoul, Moscow và
London. Việc thù lao cho nhà quản lý làm việc ở nước ngoài thường bao gồm tiền trả
thêm cho chi phí cuộc sống để bù đắp những sự khác biệt này. Những khoản tiền trả
thêm này có thể được bổ sung thêm bởi tiền trợ cấp duy trì gia đình, trợ cấp trang bị đồ
đạc, hỗ trợ việc duy trì hoặc bán nhà của nhà quản lý trước khi rời đi làm việc ở nước
ngoài, phụ cấp cho vận chuyển đi lại, phụ cấp giáo dục, và tiền trả thêm cho những
khó khăn ở môi trường khó khăn và mạo hiểm.
Hình 4.9: Làm thế nào để tiến hành nhanh mà không mất thời gian (danh mục các việc
cần làm khi đi)
• Đi ra xung quanh như bạn vẫn làm ở nhà, và tìm hiểu về hàng xóm của bạn
• Tránh sử dụng quá nhiều thời gian với người Mỹ (đặc biệt là khi họ liên tục phàn nàn
về nước chủ nhà)
• Học cách đi lại trên các phương tiện giao thông công cộng: Taxi, bus, tàu điện ngầm,
tàu hoả, xe máy v.v…
• Đi mua sắm- kể cả khi bạn không mua gì cả, những người bán hàng thường là những
người được thông tin tốt, đặc biệt là về thị trường
• Học cách mặc cả giá nếu bạn vào các chợ tạp hoá
• Không chuyển đổi tiền địa phương sang USD. Hãy làm quen với giá trị của đồng tiền
địa phương

• Thăm viện bảo tàng, đặc biệt là viện bảo tàng lịch sử và văn hoá
• Nói chuyện với bất kỳ ai lắng nghe bạn, đặc biệt là với những người dân nước chủ nhà
• Đi tham quan là tốt. Những lời chỉ dẫn thường có dữ liệu đáng tin cậy
• Nói chuyện với những người đứng xếp hàng
• Đến các trường đại học và nói chuyện với giảng viên và sinh viên
• Chấp nhận những lời mời xã hội càng nhiều càng tốt
• Tiếp tục các mối quan hệ đã có từ ở nhà. Trước hết tiến hành những mối liên hệ xã
hội, sau đó là những mối liên hệ công việc
• Đọc những bản tin địa phương và cố gắng đọc các tờ báo địa phương nếu chúng được
viết bằng ngôn ngữ mà bạn hiểu. Nắm được những vấn đề trong ngày, tự thông báo cho
bản thân biết về trường hợp bê bối nhất khiến bạn phải thận trọng về những gì đang diễn
ra, nhưng tránh nói về những bê bối chính trị
• Lập tài khoản ngân hàng, và xác định vị trí bưu điện
• Tham dự các sự kiện thể thao, các buổi biểu diễn kịch, âm nhạc và khiêu vũ

76


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu
• Ăn ở ngoài tại các nhà hàng, bên ngoài khách sạn, học cách đọc thực đơn, và học
những món ăn khác nhau
• Đọc những biểu hiệu trên đường phố, trên các cửa hàng, và trên nhà
• Tìm những các dấu hiệu về bản sắc quốc gia thể hiện trong các biểu tượng, ký hiệu, cờ
v.vv. Nhận biết các biểu tượng của các đảng chính trị
• Xác định các môn thể thao phổ biến nhất và tham gia các trò chơi
• Đến tham dự các hoạt động tôn giáo, kể cả khi bạn không có niềm tin vào tôn giáo của
địa phương
• Có một sổ ghi chép hoặc một cuốn nhật ký, viết phác hoạ tiểu sử những người mà bạn
nói chuyện. Viết một số câu hỏi mà sau đó bạn nghĩ rằng bạn muốn hỏi một số người
• Viết thư và e-mail về nhà và hỏi và yêu cầu người nhận đặt câu hỏi với bạn. Chắc

chắn rằng họ giữ các bức thư của bạn
• Chỉ viết những ý tưởng tích cực hoặc trung lập. Tránh viết bất kỳ điều gì tiêu cực
• Không bao giờ nói chuyện một cách tiêu cực, kể cả khi chỉ có bạn với vợ / chồng của
mình

Khi tất cả các chi phí tăng thêm cho một nhà quản lý đi làm việc ở nước ngoài đã được
đưa ra, một công ty sẽ phải chi trả gấp 5 lần lương cho nhà quản lý và gia đình đi làm
việc ở nước ngoài so với lương của người đó ở trong nước trong một năm. Để giải
quyết vấn đề này, một số công ty chuyển sang sử dụng những người được giao nhiệm
vụ trong ngắn hạn hơn. Nhưng thật thú vị, kể cả những nhiệm vụ làm việc ở nước
ngoài trong ngắn hạn cũng gây nhiều tốn kém cho công ty như minh hoạ ở hình 4.10.
Hình 4.10: Chi phí của một nhà quản lý đi làm việc ngắn hạn ở London

Chi phí hàng tháng

Có người đi kèm
(2 phòng ngủ, 2 người lớn)

Không có người đi kèm (1
phòng ngủ, 1 người lớn)

Nhà ở
Thuê nhà

3.718 USD

2.091 USD

Thuê thiết bị

Bao gồm trong tiền thuê nhà

Bao gồm trong tiền thuê nhà

Những dịch vụ khác

Bao gồm trong tiền thuê nhà

Bao gồm trong tiền thuê nhà

Dịch vụ

Bao gồm trong tiền thuê nhà

Bao gồm trong tiền thuê nhà

Ăn uống tại nhà

253

156

Ăn uống bên ngoài

1.271

635

Thuê xe

1.742

1,742

Nhiên liệu

244

244

Ăn uống

Ô tô

Các chi tiêu khác

77


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu
Cá nhân

148

99

Giặt đồ

195

117

Tổng chi phí sống hàng tháng

7.571 USD

5.084 USD

Tổng chi phí sống hàng năm

90.852 USD

61.008 USD

Mặc dù mất nhiều chi phí, nhiều công ty tiếp tục dựa vào những nhà quản lý làm việc
ở nước ngoài ngắn và dài hạn. Tầm quan trọng của các nhà quản lý đi làm việc ở nước
ngoài có thể được tóm tắt trong nhận xét của John Pepper, chủ tịch hội đồng quản trị
của P&G, ông cho rằng các nhiệm vụ quốc tế là một trong những trải nghiệm về phát
triển có sức mạnh nhất để rèn luyện ông trở thành một nhà lãnh đạo toàn cầu hiệu quả.

Người dân nước sở tại và công ty toàn cầu.
Khi một tổ chức bắt đầu hoạt động như một công ty toàn cầu hơn là một công ty đa
quốc gia, việc sử dụng các nhà quản lý làm việc ở nước ngoài sẽ giảm. Một phần lý do
hạn chế sử dụng các nhà quản lý làm việc ở nước ngoài là do chi phí cao của việc đưa
nhà quản lý và gia đình của họ làm công việc quốc tế. Các tổ chức còn bắt đầu hiểu
rằng các nhà quản lý của quốc gia sở tại có lợi thế đặc biệt so với nhà quản lý từ quốc
gia của công ty mẹ về mặt nhạy cảm văn hoá và hiểu được động lực và nhu cầu của
người lao động nước sở tại. Lý do thứ hai còn khiến nhiều công ty chuyển nhiều hơn
các vị trí quản lý chủ chốt tại các cơ sở nước ngoài cho công dân nước sở tại và thậm
chí nước thứ 3 đảm nhận. Khi công ty máy tính Dell xây dựng nhà máy chế tạo mới ở

Ireland, nó tuyển một giám đốc điều hành người Irish ngay lập tức. Để giải quyết vấn
đề quản lý, Bally Gaming International có trụ sở ở Las Vegas thuê những người Đông
Đức đã từng sống ở Nga trong nhiều năm để quản lý một liên doanh với Nga. Tuy
nhiên nhiều công ty vẫn rất e dè với việc sử dụng nhà quản lý nước sở tại. Một số lý
do phổ biến nhất của việc không sử dụng nhà quản lý sở tại là: 1) Cho rằng nhà quản
lý nước sở tại không thích nghi được với hệ thống văn hoá và quản lý của công ty mẹ;
2) Quan tâm đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhà quản lý nước sở tại; 3)
Cho rằng nhà quản lý nước sở tại có thể không có kinh nghiệm mà nhà quản lý quốc
gia công ty mẹ có được; 4) Quan tâm đến việc truyền thông giữa văn phòng trụ sở
công ty mẹ và văn phòng nước sở tại có hiệu quả như thế nào.
Tuyển mộ kỹ lưỡng, tuyển chọn và đào tạo có thể giảm hoặc loại bỏ nhiều vấn đề tiềm
năng trong khi sử dụng lao động nước sở tại. Những tính toán hiện nay gợi ý rằng các
công ty Mỹ tuyển khoảng 5,4 triệu lao động nước ngoài cho các cơ sở ở nước ngoài,
nhưng mặc dù nhiều nước đang phát triển chào đón và thu hút đầu tư trực tiếp nước
ngoài, họ vẫn muốn các công dân của mình chiếm các vị trí quản lý quan trọng nhiều
hơn trong các công ty nước ngoài. Như vậy các chuyên gia nhân sự toàn cầu cần thiết
phải hiểu rằng đào tạo để phục vụ các nhiệm vụ quốc tế là một đồng xu 2 mặt: đào tạo
78


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

các nhà quản lý làm việc ở nước ngoài nhạy cảm về văn hoá hơn, và đào tạo các nhà
quản lý nước sở tại để chuẩn bị chấp nhận trách nhiệm lớn hơn.
Noel Tichy và các cộng sự mô tả một trong những hệ thống lựa chọn và đào tạo phức
tạp nhất được thiết kế để giúp các nhà quản lý toàn cầu thu hẹp sự khác biệt văn hoá.
Chương trình này, được biết đến như chương trình lãnh đạo toàn cầu, là một chương
trình lãnh đạo lớn nhằm hỗ trợ truyền thông và nhóm làm việc giữa các nhà quản lý
cấp cao có nền văn hoá khác nhau. Việc đào tạo tích hợp áp dụng cả các phương pháp
đào tạo tại công việc và ngoài công việc, và thậm chí cả các loại hoạt động về mặt vật

chất nhằm huấn luyện cho người đi ra nước ngoài. Một trong những cấp độ nhà quản
lý đầu tiên được đào tạo trong chương trình lãnh đạo toàn cầu gồm các nhà quản lý cấp
cao của Mỹ, Châu Âu và châu Á. Các kết quả mà Tichy và cộng sự đưa ra là đáng
khích lệ và chúng gợi ý rằng những rào cản văn hoá có thể bị loại bỏ một cách hiệu
quả trong các tổ chức toàn cầu trong tương lai.
Khi một tổ chức tuyển dùng lao động nước sở tại, nó không nên cho rằng việc sử dụng
các nguồn lực tương tự như đối với lao động nước của công ty mẹ là sẽ hiệu quả. Các
chính sách quản trị nguồn nhân lực của nó chắc chắn sẽ phải linh hoạt hơn, và tổ chức
sẽ phải cố gắng có được sự kết hợp hợp lý giữa các chính sách này và các giá trị văn
hoá.
Nhiều gợi ý có thể cải thiện hiệu quả của các nỗ lực tuyển dụng nhân sự nước sở tại.
Nhìn chung, gợi ý tốt nhất là tổ chức theo tiền lệ (mẫu) của các chương trình khác
đang kinh doanh tại một quốc gia. Cố gắn sử dụng các biện pháp và nguồn lực tương
tự như các tổ chức nước sở tại. Đặc biệt, tuyển dụng một "nhà liên lạc" có thể hỗ trợ
trong quá trình cụ thể. Quảng cáo tuyển dụng cần được viết theo cách phù hợp với tập
quán và biệt ngữ nước sở tại để không có sự hiểu nhầm nào. Thêm vào đó, công ty có
thể có hình ảnh tốt nhất về trình độ của người xin việc, nhân sự nước sở tại cần được
cho phép sử dụng ngôn ngữ của họ trong các cuộc phỏng vấn.

Một chú ý về ban giám đốc của công ty toàn cầu
Mặc dù có sự vận động phát triển thành các công ty toàn cầu trong thế giới kinh doanh
ngày nay, ban giám đốc của hầu hết các công ty Mỹ cơ bản còn chậm chạp trong việc
thêm sự tham gia của các thành viên nước ngoài. Trong một cuộc điều tra về 589
doanh nghiệp Mỹ, chỉ 24% công ty chế tạo, 14% công ty tài chính, 9% các công ty phi
tài chính khác có sự tham gia của nước ngoài trong ban giám đốc. Và trong khi các
công ty Nhật Bản chính tiếp tục chia sẻ chủ nghĩa vị chủng này về mặt ban giám đốc,
các công ty châu Âu tiến bộ nhanh chóng hơn. Nestle, Unilever, Fiat, và Vol đã có đại
diện nước ngoài trong ban giám đốc của mình.

Môi trường pháp lý và đạo đức của quản trị nguồn nhân

lực toàn cầu
79


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

Khi một tổ chức quyết định trở thành một công ty quốc tế, nó phải đối mặt với những
tiêu chuẩn mới và khác biệt về mặt pháp lý và đạo đức. Kinh doanh quốc tế được thực
hiện trong một tập hợp phức tạp những hiệp ước thương mại quốc tế, luật pháp quốc
gia công ty mẹ và quy định đối với công ty nước ngoài của nước chủ nhà. Thêm vào
đó, có thể có nhiều quyết định gây những thách thức đối với các tiêu chuẩn bình
thường về đạo đức của tổ chức. Ví dụ các quy định về môi trường ở nhiều quốc gia
trên thế giới yếu hơn là ở Mỹ. Do những kiểm soát môi trường thả lỏng hơn có thể cho
phép một tổ chức hoạt động với chi phí thấp hơn, triết lý quản lý về bảo vệ môi trường
kinh doanh vẫn phải giải quyết vấn đề này. Liệu tổ chức có nên tiếp tục đáp ứng hay
vượt qua những tiêu chuẩn được áp dụng ở Mỹ, hay nó chỉ cần cố gắng để đáp ứng các
tiêu chuẩn nước ngoài ít nghiêm ngặt hơn?
Những thực tế kinh doanh được xem là trái với đạo lý hoặc bất hợp pháp ở Mỹ có thể
được xem như một phần của việc tiến hành kinh doanh bình thường ở các quốc gia
khác. "Tặng quà" là một thực tế phổ biến ở nhiều nơi trên thế giới. Nhưng trong các
tình huống có sự xung đột về lợi ích, việc tặng quà như vậy có thể bị coi là hối lộ ở
Mỹ. Nghị viện Mỹ còn quan tâm đến vấn đề đặc biệt này đến mức đã thông qua Đạo
luật thực hiện hối lộ nước ngoài năm 1977.
Mục đích của đạo luật này là cho rằng sẽ là bất hợp pháp đối với người lao động của
các công ty Mỹ đem đến cho các nhân viên nước ngoài bằng cách đưa tiền mặt hoặc
những khoản trả khác nhằm sử dụng ảnh hưởng của chúng để có được lợi thế cạnh
tranh không công bằng cho tổ chức. Tuy nhiên nó không cấm các khoản trả cho những
nhân viên thấp hơn (thứ yếu) nếu các khoản trả là nhằm để nhân viên cung cấp những
dịch vụ văn phòng bình thường (ví dụ: xử lý công việc giấy tờ tại một cơ quan hải
quan để có một phương thức kịp thời hơn). Việc "bôi trơn công việc" này là phổ biến ở

nhiều quốc gia, nhưng những khoản trả như vậy hầu như không vi phạm Đạo luật do
họ không có ý định hối lộ. Đồng thời, nhiều hình thức khoản trả không phải là bất hợp
pháp ở nước chủ nhà có thể bị coi là vi phạm luật pháp ở Mỹ.
Một lĩnh vực khác trong đó nhiều chuyên gia nguồn nhân lực từ các công ty Mỹ thấy
có sự khác biệt to lớn giữa các nước là phân biệt đối xử lao động. Mặc dù lao động có
cơ hội bình đẳng không phải là một thực tế ở tất cả các công ty Mỹ, vẫn có một số đạo
luật chống phân biệt đối xử nghiêm ngặt hơn ảnh hưởng đến các hoạt động nguồn
nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và thù lao. Có một loạt luật lệ được xây
dựng để quy định làm thế nào các tổ chức có thể và cần ra các quyết định như vậy.
Nhiều quốc gia trên thế giới cố gắng thiết lập việc thi hành pháp luật này.
Sự khác biệt tồn tại có thể tạo ra nhiều vấn đề cho nhà quản lý nguồn nhân lực trong
một lĩnh vực văn hoá và pháp luật mới. Các nhà quản lý nước chủ nhà có thể không
hiểu hay chấp nhận các chuẩn mực quản lý mà nhà quản lý đến từ quốc gia công ty mẹ
đã quen thuộc. Tuy nhiên có một điều rất rõ ràng. Đạo luật dân quyền năm 1991 cấm
phân biệt đối xử dựa trên giới tính, chủng tộc, tôn giáo, màu da và nguồn gốc dân tộc
đã áp dụng với cơ sở ở nước ngoài của các công ty Mỹ.
80


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

Kinh doanh ở nước ngoài có thể tạo ra tình huống khó xử về đạo đức liên quan đến
xung đột tiềm năng giữa lợi nhuận và duy trì nhân quyền cơ bản. Có lẽ trường hợp phổ
biến nhất là khi việc kinh doanh, đạo đức và chính trị xung đột được giải toả của hầu
hết các công ty Mỹ từ Nam Phi trong thời kỳ Apartheid. Ngày nay, những tình huống
khó xử về đạo đức tương tự xảy ra trên toàn cầu ở các nước đang phát triển trong đó
lao động trẻ em bị lạm dụng và các điều kiện lao động của người lớn có thể không
kiểm soát được. Trên thực tế, đây là một vấn đề quan trọng đối với các công ty kiểu
maquiladora được thảo luận ở phần trên trong chương này. Mặt khác, các maquiladora
đưa ra một cơ hội hấp dẫn cho những người muốn cải thiện để kiếm sống. Nhưng

không may là mặt trái của maquiladora đôi lúc bộc lộ các vấn đề về an toàn và sức
khoẻ lan tràn tại những cơ sở có sở hữu nước ngoài này.
Giải quyết những tình huống khó xử về đạo đức không phải là một nhiệm vụ đơn giản.
Sẽ là tồi tệ hơn với một tổ chức có vấn đề lạm dụng lao động hoặc không đầu tư vào
các nước đang phát triển? Để giúp trả lời một số câu hỏi này trong thời kỳ apartheid ở
Nam Phi, Reverend Leon Sullivan kết hợp 6 nguyên tắc để tăng bình đẳng về chủng
tộc trong thực tế tuyển dụng (xem hình 4.11). Reverend Sullivan là người Mỹ gốc Phi
đầu tiên tham gia vào Ban giám đốc của General Motors. Trong vai trò đó, ông có thể
ảnh hưởng đến định hướng của doanh nghiệp Mỹ thông qua "Các nguyên tắc Sullivan"
như bây giờ chúng được biết đến. Nguyên lý cơ bản của các nguyên tắc đã được xây
dựng để xoá bỏ chủ nghĩa phân biệt chủng tộc nặng nề trong kinh doanh ở Nam Phi.
Có lẽ đây là nỗ lực lớn đầu tiên của một công ty Mỹ lớn nhằm luật hoá vấn đề đạo đức
trong kinh doanh quốc tế.

Các quan hệ lao động và công ty quốc tế
Các công ty đa quốc gia và công ty toàn cầu đối mặt với hàng loạt những vấn đề quan
hệ lao động khác biệt với các cơ sở thuần tuý trong nước. Có nhiều sự khác biệt trong
cấu trúc của công đoàn và ảnh hưởng của chúng với các cơ sở trên toàn cầu của tổ
chức. Cùng với những sự khác biệt này là những luật lệ lao động riêng của mọi quốc
gia trong đó tổ chức muốn tiến hành kinh doanh.
Về mặt quốc tế, có nhiều sự khác biệt quan trọng điển hình trong quan hệ quản lý- lao
động tại các công ty ở Mỹ. Chẳng hạn ở Mexico, các nhà quản lý tập trung ít hơn vào
các chi tiết của hợp đồng lao động bằng văn bản hơn là ở Mỹ. Về mặt văn hoá, người
lao động Mexico có xu hướng tin tưởng và dựa vào những thoả thuận không theo nghi
thức với các nhà quản lý hơn là các nghiệp đoàn ở Mỹ làm.
Sự khác biệt trong việc người lao động được quyền tham gia bao nhiêu vào quá trình
ra chính sách quản trị nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng khác mà nhà quản lý
nguồn nhân lực toàn cầu cần hiểu. Nếu một tổ chức cố gắng áp đặt các chính sách và
quy tắc đối với những người lao động đã quen với việc ra quyết định quản trị nguồn
81

Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

nhân lực cùng với nhà quản lý, như vậy những chính sách áp đặt sẽ gặp phải sự phản
đối. Do vậy trước khi lập cơ sở ở nước ngoài, một nhiệm vụ quan trọng đối với nhà
quản lý nguồn nhân lực toàn cầu là nghiên cứu môi trường mối quan hệ lao động nước
sở tại.
Có nhiều sự khác biệt quan trọng về sự tham gia của người lao động dưới hệ thống
quan hệ lao động Mỹ và hệ thống quản lý lao động ở các nước khác. Vấn đề này vượt
ra ngoài phạm vi của chương để giải quyết tất cả mọi khía cạnh, một số vấn đề có thể
giúp thúc đẩy mong muốn hiểu biết về quan hệ lao động nước sở tại trước khi một tổ
chức trở thành một công ty đa quốc gia hay công ty toàn cầu.
Việc cùng tham gia vào việc ra quyết định của người lao động là một quyền được đảm
bảo về mặt pháp lý. Ở Đức, luật pháp Đức trao cho nguời lao động 3 cấp độ tham gia
khác nhau phụ thuộc vào các vấn đề. Các hội đồng lao động Đức chỉ cần được thông
báo và lấy ý kiến tham khảo đối với hầu hết các quyết định kinh tế. Nhưng họ được
phép tham gia vào các quyết định như sa thải, quy trình làm việc, và thiết kế nơi làm
việc. Thậm chí ở một cấp độ tham gia cao hơn, các hội đồng lao động có quyền thông
qua đối với các quyết định như giờ làm việc, chương trình đào tạo, và các quyết định
về an toàn.
Quan hệ lao động ở các doanh nghiệp công nghiệp lớn của Hàn Quốc, chaebol, là một
vấn đề hoàn toàn khác biệt. Chaebol là các tập đoàn lớn của Hàn Quốc như Hyundai
và Samsung. Để hiểu được quy mô của các tập đoàn này, hãy lưu ý rằng doanh số bán
hàng của chúng bằng khoảng 8% tổng sản phẩm quốc dân của Hàn Quốc năm 1999.
Các quan hệ lao động trong chaebol có đặc điểm của triết lý về quy tắc với “một quả
đấm sắt”. Chaebol kiểm soát tất cả các khía cạnh của đời sống người lao động, bao
gồm nhiều thời gian ngoài giờ làm việc của họ. Ví dụ năm 1987, nhiều công ty Hàn
Quốc quy định cả trang phục ngoài giờ làm việc thích hợp cho nữ nhân viên và kiểu
tóc có thể chấp nhận được cho nam nhân viên. Tại nơi làm việc, người lao động không

được đưa ra lịch làm việc nhưng phải sẵn sàng có mặt bất kỳ nơi nào cần họ để làm
việc thêm trong nhiều giờ mà không được báo trước.
Các quy định về kinh doanh của Chính phủ là một lĩnh vực khác trong đó các doanh
nghiệp Mỹ sẽ phải đối mặt với rất nhiều hệ thống khác biệt trên toàn thế giới. Ví dụ ở
Singapore, có một hội đồng quốc gia về tiền lương thiết lập những hướng dẫn cho điều
chỉnh lương hàng năm. Dừng làm việc gần như là không thể do những sự kiểm soát
của Chính phủ. Và luật pháp quy định các điều kiện làm việc ở mức độ cao.
Rõ ràng là không có một giải pháp đơn giản cho các vấn đề quan hệ lao động mà các
công ty đa quốc gia và các công ty toàn cầu phải đối mặt. Cũng không có một giải
pháp đơn giản mà công đoàn phải giải quyết với các công ty này. Phản ứng của người
lao động là cố gắng thiết lập các tổ chức toàn cầu để đại diện cho người lao động.
Những cơ quan thư ký thương mại quốc tế này chưa thành công bởi các công ty đa
quốc gia có xu hướng có năng lực tài chính to lớn và nguồn lao động thay thế sẵn có.
82


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

Đồng thời, người lao động đã có một số tiến bộ trong việc đại diện cho phản ứng toàn
cầu của nó đối với các công ty đa quốc gia và công ty toàn cầu. Ví dụ Liên minh châu
Âu trở nên thống nhất hơn, lao động trở nên sẵn sàng hơn với các tổ chức của mình
(như Liên minh nghiệp đoàn châu Âu). Và Tổ chức Lao động quốc tế đã thông qua
một đạo luật cho các chính sách quan hệ lao động trong các quan hệ của công ty đa
quốc gia.

Tóm tắt
Chương này đã thảo luận về các vấn đề cơ bản mà các tổ chức tiến hành kinh doanh
toàn cầu phải đối mặt. Quản trị nguồn nhân lực toàn cầu là một nhân tố quan trọng cho
thành công của các tổ chức trong thị trường toàn cầu. Để trở thành một công ty quốc tế
thành công, một công ty cần đảm bảo rằng các chính sách quản trị nguồn nhân lực của

nó có thể thích nghi với lực lượng lao động đa dạng về văn hoá. Khi các học viên học
nhiều hơn về quản trị nguồn nhân lực, bao gồm tuyển chọn, đào tạo, đánh giá, và trả
thù lao, họ phải có khả năng điều chỉnh và áp dụng các nguyên tắc của quản trị nguồn
nhân lực trong nước vào một tổ chức quốc tế.
Tóm tắt các điểm cơ bản trong chương này:
1. Các công ty quốc tế tiếp tục tăng trưởng với tốc độ đáng kể. Trong
những năm tới, hầu hết các tổ chức sẽ được quốc tế hoá với một mức độ
nhất định
2. Bất kỳ nỗ lực nào để trở thành một tổ chức quốc tế phải bao gồm đánh
giá một cách hệ thống làm thế nào quản trị nguồn nhân lực sẽ thích nghi với
nền tảng văn hoá đa dạng của người lao động
3. Có 3 nguồn lao động chính của một tổ chức quốc tế:
a.

Lao động quốc gia công ty mẹ

b.

Lao động quốc gia chủ nhà

c.

Lao động quốc gia thứ ba

4. Một công ty có tính “vị chủng” có xu hướng xem các chính sách quản trị
nguồn nhân lực của nó là phương pháp tốt nhất để giải quyết các vấn đề với
người lao động, và do vậy phụ thuộc vào nhân sự quốc gia mình để đưa vào
các vị trí quản lý và kỹ thuật tại các cơ sở hoạt động ở nước ngoài
5. Ngược lại, các tổ chức đa tâm bỏ qua các biên giới quốc gia và ưu tiên
các kỹ năng quản lý khi bố trí nhân sự cho các vị trí chủ chốt trong tổ chức

6. Hiện nay, tỷ lệ thất bại trong các nhà quản lý đi làm việc ở nước ngoài là
rất cao ở nhiều công ty Mỹ. Các lý do cơ bản của tỷ lệ thất bại cao này là:

83


Quản trị nhân sự trong môi trường toàn cầu

a.
Quá trình tuyển chọn tập trung quá nhiều vào các kỹ năng kỹ
thuật và quá ít vào các nhân tố văn hoá
b.
Thiếu đào tạo một cách có hệ thống cho các công việc ở nước
ngoài
c.
Có quá ít sự tham gia của của các thành viên trong gia đình trong
quyết định tuyển chọn
d.
Thiếu kỳ vọng rõ ràng về vai trò của nhiệm vụ ở nước ngoài trong
kế hoạch sự nghiệp của nhà quản lý
7. Điều chỉnh gia đình đóng một vai trò quan trọng trong thành công của
nhà quản lý đi làm việc ở nước ngoài
8. Chi phí cho nhà quản lý đi làm việc ở nước ngoài có thể bằng khoảng 3
lần chi phí cho quản lý như vậy làm việc ở trong nước
9. Một phần quan trọng của đào tạo các nhà quản lý đi làm việc ở nước
ngoài là tổng quan về các vấn đề luật pháp và đạo đức có thể đặt ra đối với
công việc ở nước ngoài
10. Các công đoàn lao động bắt đầu thiết lập các tổ chức quốc tế để đàm
phán với số lượng ngày càng tăng các công ty đa quốc gia và công ty toàn
cầu. Cho tới nay, các công đoàn quốc tế này mới chỉ đạt được những thành

công nhất định

Câu hỏi ôn tập và thảo luận
1.

Xác định và mô tả 3 tác nhân kinh tế vĩ mô của toàn cầu hoá

2.

Sự khác biệt trong quản trị nguồn nhân lực giữa các tổ chức “vị chủng”
và tổ chức “đa trọng tâm” là gì? Những sự khác biệt này có ảnh hưởng gì
đến các quyết định tuyển dụng nhân sự cho các nhiệm vụ quốc tế?

3.

Các đặc điểm nào là quan trọng trong việc lựa chọn một người cho một
nhiệm vụ quốc tế?

4.

Thảo luận về vai trò của đào tạo trước khi ra đi cho các nhà quản lý đi
làm việc ở nước ngoài. Nó có thể cải thiện thành công ở nước ngoài như
thế nào?

5.

Cú sốc văn hoá là gì? Nó xảy ra khi nào? Có thể làm gì để giảm các ảnh
hưởng tiêu cực của nó?

6.

Bạn có thể đặt mình vào đâu trong 5 yếu tố văn hoá có liên quan đến
công việc của Hofstede? (Ví dụ: tính cá nhân cao)

84