PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA SABECO

ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN
STT

Họ và tên

Mã sinh viên

Tự đánh giá

Ghi chú

1
2
3
4
5
6
7
8

1


Mục Lục

2


LỜI MỞ ĐẦU

Điều kiện khí hậu nhiệt đới nóng ẩm, dân số đông và trẻ, tập quán ăn uống sử

dụng bia rượu thường xuyên trong cuộc sống hàng ngày là những lý do chủ yếu khiến
Việt Nam luôn ở trong nhóm những nước tiêu thụ bia mạnh nhất thế giới. Người Việt
cũng ngày càng chú trọng hơn tới chất lượng của các mặt hàng, đặt ra nhiều tiêu
chuẩn cao hơn, tạo ra một cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các nhà sản xuất trong và
ngoài nước. Để thực hiện được điều đó, Sabeco đã định hướng và triển khai các chiến
lược cạnh tranh một cách hiệu quả, tận dụng các lợi thế cạnh tranh của mình để định
vị, khẳng định thương hiệu trên thị trường. Trong giai đoạn cạnh tranh mới với sự hội
nhập mạnh mẽ của Việt Nam thông qua nhiều hiệp định thương mại, Tổng công ty Bia
- Rượu - Nước giải khát Sài gòn phải tận dụng tối đa các cơ hội để mở rộng thị phần,
phát triển thành thương hiệu lớn mạnh không chỉ tại thị trường trong nước mà phải
vươn ra khu vực.

3


A. CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược.
Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh
nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn
lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này – theo Alfred Chandler.
Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong
môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các
bên liên quan – theo Johnson, Scholes.
Quản trị chiến lược là một tập hợp quyết định và hành động, thể hiện thông qua
kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm
đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức.
II. Các loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát.
1. Định nghĩa và các loại hình chiến lược cạnh tranh tổng quát.
Các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà một

doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên hai đặc điểm cơ
bản: Chi phí thấp và khác biệt hóa. Kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp,
tạo nên ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược
khác biệt hóa, chiến lược tập trung.
2. Chiến lược dẫn đạo về chi phí.
Mục tiêu của chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra
sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Điều kiện thực hiện: Công ty có thị phần lớn, năng lực sản xuất và đầu tư lớn,
năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ, chính sách giá linh hoạt.
Ưu điểm: Có thể bán giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức
lợi nhuận. Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, công ty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt

4


hơn. Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp, tạo ra rài
cản gia nhập thị trường.
Rủi ro: Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn, thay đổi về công nghệ.
Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi về
thị hiếu của khách hàng.
3. Chiến lược khác biệt hóa
Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt
được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm khác biệt so với các sản phẩm
của các đối thủ trong ngành. Điều kiện thực hiện: Công ty có năng lực marketing và
R&D mạnh, khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động.
Ưu điểm: Cho phép công ty định giá vượt trội so với đối thủ, tạo ra sự trung
thành với nhãn hiệu của khách hàng, tạo rào cản thâm nhập thị trường.
Rủi ro: Công ty dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước; sự trung thành đối với
nhãn hiệu của khách hàng dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng
sản phẩm không ngừng được cải thiện. Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà

khách hàng không cần vào sản phẩm và khó đáp ứng sự thay đổi trong nhu cầu của
khách hàng. Chiến lược khác biệt hóa đòi hỏi khả năng truyền thông của công ty, sự
khác biệt về giá đôi khi trở nên quá lớn.
4. Chiến lược tập trung
Chiến lược tập có mục tiêu tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (giá hoặc khác
biệt hóa sản phẩm) đáp ứng cho một hoặch một vài phân đoạn.
Ưu điểm: Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các
đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Từ đó tạo rào cản gia nhập đối với đối
thủ cạnh tranh tiềm năng. Cho phéo tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời với
nhu cầu thay đổi, phát triển các năng lực có thế mạnh.
Rủi ro: Do sản xuất với quy mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh nên chi
phí cao. Vị thế cạnh tranh có thể mất đi do thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách
5


hàng, rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung. Cạnh tranh từ các doanh nghiệp khác
biệt hóa hoặc chi phí thấp trên thị trường.

B. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA SABECO
I. Giới thiệu công ty Sabeco.
1. Về công Ty
a,Tên công ty:
Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài gòn (SABECO).
b, Lĩnh vực hoạt động:
Sản xuất, kinh doanh các sản phẩm bia Sài Gòn
c, Thông tin nổi bật:
Năm 2008, công ty chính thức đưa vào hoạt động nhà máy bia Sài Gòn Củ Chi, đây
là nhà máy bia lớn nhất Đông Nam Á
d,Địa chỉ liên lạc
Lầu 5 - Tòa nhà Vincom Center B - 72 Lê Thánh Tông (45A Lý Tự Trọng), Q.1,

Tp.HCM.
- SĐT: (+84) 283.829.4083 (ext 504)
-SĐT: (+84) 283.829.6856
2. Sứ mệnh của công ty
Phát triển ngành đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới
Đề cao văn hoá ẩm thực của người Việt Nam
Nâng cao chất lượng cuộc sống thông qua việc cung cấp các sản phẩm đồ uống
chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng
Mang lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động và
xã hội
3. Thông điệp của người đứng đầu
Với thông điệp chung tay vì cộng đồng, với truyền thống tương thân tương ái,
người đứng đầu công ty Sabeco đã cùng vớiTổng công ty đã triển khai thực hiện công
tác xã hội trên phạm vi cả nước với các chương trình: xây nhà tình nghĩa, nhà đoàn
6


kết, xóa đói, giảm nghèo, vì người nghèo, chăm lo đối tượng chính sách xã hội, an
sinh xã hội, khuyến học, cứu trợ bão lụt... Ba năm nay, ở mỗi hội nghị khách hàng
hằng năm của Công ty TNHH một thành viên Thương mại SABECO không chỉ là dịp
tổng kết mà còn là 'Ngày hội của những tấm lòng chia sẻ', ở đây, khi nguồn đóng góp
hàng tỷ đồng được huy động từ hàng nghìn khách hàng thân thiết. Và đã trở thành
một hoạt động cộng đồng có sức lan tỏa rộng khắp. Năm 2009, SABECO đã đóng
góp 10 tỷ đồng; năm 2010 đóng góp 20 tỷ đồng.
3. Lịch sử hình thành
Tiền thân của công ty là một xưởng bia nhỏ do ông Victor Larue, một người
Pháp tại Đông Dương, lập ra tại Sài Gòn vào năm 1875. Ba mươi lăm năm sau, năm
1910, xưởng phát triển thành một nhà máy hoàn chỉnh, sản xuất bia, nước ngọt và
nước đá.
Tháng 9 năm 1927, nhà máy được chính thức sáp nhập vào hệ thống

hãng BGI của Pháp, và 50 năm sau (năm 1977), được công ty Rượu Bia Miền Nam
quản lý. Từ đó, Nhà máy được đổi tên thành Nhà máy Bia Sài Gòn, chuyển sang thời
kỳ mới – thời kỳ là đơn vị quốc doanh hoạt động theo cơ chế kế hoạch hóa tập trung
của nền kinh tế XHCN.
* Giai đoạn trước năm 1975
Là một nhà máy bia của Pháp được xây dựng từ năm 1875.
*Giai đoạn 1977 - 1988




01/06/1977 Công ty Rượu Bia Miền Nam chính thức tiếp nhận và quản lý Nhà
máy Bia Chợ Lớn từ hãng BGI và hình thành nên Nhà máy Bia Sài Gòn
1981 Xí nghiệp Liên hiệp Rượu Bia NGK II được chuyển đổi từ Công ty Rượu
Bia Miền Nam
1988 Nhà máy Bia Sài Gòn trở thành đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Xí
nghiệp Liên hiệp Rượu Bia NGK II

*Giai đoạn 1988 - 1993



1989 - 1993 Hệ thống tiêu thụ với 20 chi nhánh trên cả nước. Sản phẩm của
Công ty Bia Sài Gòn đã có mặt tại Nhật, Úc, Mỹ, EU, Singapore, Hongkong.
1993 Nhà máy Bia Sài Gòn phát triển thành Công ty Bia Sài Gòn với các thành
viên mới:
Nhà máy Nước đá Sài Gòn
7

Nhà máy Cơ khí Rượu Bia
Nhà máy Nước khoáng ĐaKai
Công ty Liên doanh Carnaud Metalbox Sài Gòn sản xuất lon
Công ty Liên doanh Thủy Tinh Malaya Việt Nam sản xuất chai thủy tinh
*Giai đoạn 1994 - 1998
1994 - 1998, hệ thống tiêu thụ đạt 31 chi nhánh trên cả nước
1995, Công ty Bia Sài Gòn thành lập thành viên mới Xí Nghiệp Vận tải
1996, tiếp nhận thành viên mới công ty Rượu Bình Tây
1996 - 1998 Thành lập các công ty liên kết sản xuất Bia Sài Gòn với các thành
viên
Nhà máy Bia Phú Yên
Nhà máy Bia Cần Thơ
*Giai đoạn 1999 - 2002
2000, Hệ thống Quản lý Chất lượng của BVQI - ISO 9002:1994
2001, Hệ thống Quản lý Chất lượng của BVQI - ISO 9001:2000
Năm 2000, Công ty Bia Sài Gòn là doanh nghiệp sản xuất bia đầu tiên của Việt
Nam đạt và vượt mốc sản lượng 200 triệu lít/năm
Thành lập các công ty liên kết sản xuất bia : công ty Bia Sóc Trăng, nhà máy Bia
Henninger, nhà máy Bia Hương Sen , công ty Liên doanh Bia Cần Thơ.
Thành lập Tổng kho tại Nha Trang, Cần Thơ và Đà Nẵng
*Giai đoạn 2002 - hiện nay
Tháng 7/2003 Thành lập Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn SABECO trên
cơ sở Công ty Bia Sài Sòn và tiếp nhận các thành viên mới:
•
•
•
•

Công ty Rượu Bình Tây
Công ty Nước giải khát Chương Dương

Nhà máy Thủy tinh Phú Thọ
Công ty Thương mại Dịch vụ Bia - Rượu - NGK Sài Gòn

2004 Thành lập Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn SABECO chuyển sang
tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con theo quyết định số
37/2004/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp.
8


SABECO đạt sản lượng hơn 403 triệu lít bia các loại, trong đó có 268 triệu lít bia
sản xuất tại đại bản doanh Công ty Bia Sài Gòn. Số còn lại gia công tại 10 nhà máy
bia địa phương.
2006 Hoàn chỉnh hệ thống phân phối trên toàn quốc với 8 Công ty CPTM
SABECO khu vực
2007 Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn SABECO liên tục phát triển lớn
mạnh với chủ đạo là sản xuất, kinh doanh các sản phẩm Bia Sài Gòn và đầu tư mới
trên nhiều lĩnh vực, sản phẩm khác.
2008 Tổng Công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn chuyển đổi thành Công ty Cổ
Phần Bia - Rượu - NGK Sài Gòn và chính thức đưa vào hoạt động Nhà máy bia Sài
Gòn Củ Chi, đây là nhà máy bia lớn nhất Đông Nam Á.
Hiện nay Tổng công ty Bia - Rượu - NGK Sài Gòn SABECO có tổng cộng 28 thành
viên.
•
•
•
•
•
•
•
•

•
•
•
•
•
•
•
•
•

4. Thành tích sự kiện nổi bật
Các Danh hiệu Thi đua tiêu biểu Công ty đã đạt được:
Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ các năm 2007, 2009.
Bộ Công Thương tặng Danh hiệu Tập thể Công ty điển hình tiên tiến xuất sắc
05 năm liền: 2005-2009.
Cờ Thi đua của Bộ Công Thương các năm 2005, 2006, 2008.
Bằng khen của Bộ trưởng Bộ Công an các năm 2006, 2009.
Bằng khen của Bộ Tài chính các năm 2005, 2006, 2008.
Bằng khen của Tổng Cục Thuế năm 2009.
Bằng khen của UBND thành phố Cần Thơ các năm 2005, 2006, 2007, 2008.
Bằng khen của UBND tỉnh Sóc Trăng các năm 2005, 2006, 2007, 2008, 2009.
Cờ Thi đua của Tổng liên đoàn lao động Việt Nam các năm 2006, 2007, 2008.
Cờ Thi đua của Công đoàn Bộ Công Thương các năm 2005, 2009.
Tổng Công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn công nhận tập thể
lao động xuất sắc 5 năm liền: 2005-2009.
Đảng bộ Tổng Công ty cổ phần Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn công nhận
Đảng bộ bộ phận “Trong sạch vững mạnh” 5 năm liền: 2005-2009.
năm 2007 được nhận huân chương anh hùng lao động thời kỳ đổi mới
từ năm 2008 bia Sài Gòn được bình chọn là thương hiệu quốc gia
năm 2014 được nhận huân chương độc lập hạng nhấ

năm 2015 bia 333 premium export nhận giải vàng quốc tế AIBA tại Úc
5. Nhân sự chủ chốt

•

ông Võ Thanh Hà (1974) giữ chức chủ tịch hội đồng quản trị
9


•
•
•
•
•

ông Nguyễn Thành Nam (1970) thành viên hội đồng quản trị, giữ chức tổng
giám đốc
ông Bùi Ngọc Hạnh (1959) thành viên hội đồng quản trị
ông Nguyễn Bích Đạt (1950) thành vên hội đồng quản trị
ông Nguyễn Minh An (1973) giữ chức phó tổng giám đốc
ông Lâm Du An (1967) giữ chức phó tổng giám đốc
6. Đối tác, khách hàng của công ty

Người tiêu dùng có vai trò rất quan trọng với sự tồn tại của sản phẩm bia Sài
Gòn do đó Sabeco luôn chú trọng lấy lòng khách hàng bằng các trương trình khuyến
mãi, quảng cáo, quan hệ công đồng.
Với sức tiêu thụ hàng tỷ lít, cộng với mức tăng trưởng 15%/năm, thị trường bia
Việt Nam được xếp thứ ba tại châu Á về sản lượng tiêu thụ. Chính vì vậy, từ nhiều
năm nay, dù đã có nhiều thương hiệu thất bại, nhưng các hãng bia nước ngoài vẫn tiếp
tục đổ bộ vào thị trường Việt Nam. Với mức tiêu thụ 2,7 tỷ lít bia trong năm 2010

(khoảng 24 lít trên/đầu người/năm, bằng 1/10 so với châu Âu), Việt Nam đã trở thành
nước thứ ba có sản lượng tiêu thụ bia cao nhất châu Á, sau Nhật và Trung Quốc.
Trong số các sản phẩm của Sabeco thì 333 chính là một ví dụ đầy sinh động trong
công cuộc chinh phục thị trường quốc tế. Sản phẩm bia lon 333 trong những năm gần
đây có bước tăng trưởng vượt bậc. Từ thị trường trong nước, bia lon 333 đã đi ra thế
giới, “xâm nhập” cả những quốc gia được coi là quê hương của các loại bia nổi tiếng
như: Đức, Hà Lan, Mỹ, Úc… Thị trường bia của các nước này rộng lớn nhưng cũng
vô cùng khó tính với sự cạnh tranh quyết liệt của nhiều hãng bia danh tiếng. Vinh dự
hơn khi bia 333 đã đạt Huy chương Bạc, giải thưởng Bia quốc tế tại Australia, nơi là
quê hương của hãng bia Foster danh tiếng có lịch sử 123 năm.
Vì vậy, sự hiện diện tại 18 quốc gia trên thế giới đã chứng tỏ được “đẳng cấp”
và chất lượng của từng lon 333. Sự thành công của SABECO có được nhờ những đổi
mới chiến lược phát triển tổng thể mang tính dài hạn trên các lĩnh vực tài chính, đầu
tư xây dựng cơ bản, phát triển năng lực sản xuất, xây dựng hệ thống phân phối, mở
rộng và phát triển thị trường, đầu tư mang tính chiến lược và chuyên nghiệp về
thương hiệu, đầu tư vào hệ thống nhân sự, xây dựng các giá trị văn hoá của Công ty.
Phát triển có tầm nhìn, có chiến lược và luôn thể hiện là thương hiệu mạnh đại diện
cho ngành bia, rượu, nước giải khát của Việt Nam, SABECO đã liên tục tăng trưởng
với tốc độ cao, đang và sẽ trở thành một biểu tượng cho sự không ngừng vươn lên của
nền kinh tế năng động Việt
10


Khách hàng quốc tế: bia Sài Gòn không những là thương hiệu nổi tiếng trong
nước mà đã được thị trường quốc tế biết đến với sự có mặt tại 18 quốc gia trên thế
giới.


Về đối tác :

Mới đây, Sabeco và Bộ Công Thương cũng đã trình Chính phủ phương án bán
cổ phần. Theo đó, Nhà nước sẽ bán 53% cổ phần một lần duy nhất, giảm tỷ lệ sở hữu
của Nhà nước tại doanh nghiệp này từ gần 90% xuống còn khoảng 36%.
Trước đó, năm 2014 tỷ phú Thái Lan Charoen Sirivadhanabhakdi, Chủ tịch
hãng bia Thaibev lớn nhất Thái Lan đã từng đánh tiếng mua 53% cổ phần của Sabeco
nhưng không thành.
Năm 2015, Thaibev lại ngỏ ý chi khoảng 1 tỷ USD để mua 40% cổ phần của
Sabeco, với mức giá là 80.000 đồng/cổ phiếu, cao hơn khoảng 60% so với mức giá
giao dịch trên thị trường OTC, với khoảng 40.000-50.000 đồng/cổ phiếu.
Ngoài ra, còn nhiều đối tác khác cũng ngấp nghé Sabeco, như Tập đoàn Asahi
(Nhật Bản), Heineken (Hà Lan), SAB Miller (Hoa Kỳ), Thaibev (Thái Lan), Singha
(Thái Lan). Thế nhưng, thoái vốn thế nào và bán cho ai, đến bây giờ số phận của
Sabeco vẫn chưa được định đoạt.
Không chỉ gian nan việc tìm đối tác chiến lược, mới đây, SCIC còn đề nghị Bộ
Công Thương bàn giao lại cho SCIC tiếp quản Sabeco như Vinamilk.

7. Sự khác biệt hóa của công ty
Từ đầu tư cho chất lượng…
Thống kê mới nhất từ Sabeco cho thấy, doanh thu hợp nhất (không bao gồm
thuế tiêu thụ đặc biệt) trong 11 tháng đầu năm lên tới 28.298 tỷ đồng, giúp nâng mức
lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp lên 5.035 tỷ đồng và vượt 13% so với kế hoạch
của cả năm 2016. Trong liên tiếp 2 năm qua, kết quả kinh doanh của Tổng công ty
cũng đều khá tốt.
Một lãnh đạo của Sabeco cho biết, giai đoạn 2015 và từ đầu năm 2016 đến nay
đánh dấu sự tăng trưởng mạnh của Sabeco cả về sản lượng tiêu thụ, doanh thu, lợi
11


nhuận so với các năm trước đây. Điều này là thành quả của việc triển khai một loạt
các chính sách nằm trong chiến lược tổng thể đã được đề ra.

Trong đó, đầu tư cho chất lượng nhằm tạo nên sự tăng trưởng là một trong
những chiến lược hàng đầu được ban lãnh đạo doanh nghiệp này chú trọng.
Cụ thể, các khâu đầu tư từ nguyên liệu đầu vào đến việc quản lý, kiểm soát và
nâng cao chất lượng sản phẩm phục vụ cho nhu cầu ngày càng cao của người tiêu
dùng. Để đảm bảo nguồn nguyên liệu đầu vào với chất lượng cao nhất, cũng như chủ
động được nguồn nguyên liệu đáp ứng đầy đủ, kịp thời cho hoạt động sản xuất kinh
doanh, Sabeco đã đa dạng hóa nguồn cung nguyên vật liệu, tích cực tìm kiếm, hợp tác
với các nhà cung cấp có năng lực, uy tín trong và ngoài nước.
Chẳng hạn, với các nguyên vật liệu nhập khẩu như malt (hạt đại mạch), hoa
houblon, enzyme được nhập khẩu từ các nước trong khu vực châu Âu, châu Úc và
Mỹ. Các nhà cung cấp cho Sabeco đều là những nhà cung cấp nguyên vật liệu hàng
đầu thế giới. Với nguyên vật liệu trong nước, Sabeco chủ trương đa dạng hóa nhà
cung cấp nhằm đáp ứng được nhu cầu từ các nhà máy trải khắp cả nước với chi phí
hợp lý nhất
Do nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu giá thành sản phẩm nên việc
thay đổi giá cả nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và lợi nhuận của
tổng công ty. Do đó, Sabeco luôn theo dõi chặt chẽ, phân tích tình hình thị trường để
chủ động, chọn thời điểm giá hợp lý nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh với chất lượng
tốt nhất.
Ngoài ra, để có chất lượng sản phẩm đồng nhất ở tất cả các nhà máy, Sabeco áp
dụng hệ thống các tiêu chuẩn và quy định thống nhất, áp dụng cho toàn bộ quy trình
sản xuất từ khâu nguyên liệu đến thành phẩm tiêu thụ nhằm đáp ứng tiêu chuẩn về sản
phẩm đồ uống theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp nói riêng và Việt Nam nói chung.
Đặc biệt, tất cả các khâu của quá trình sản xuất từ đầu vào cho đến khi hoàn
thành và sản phẩm cuối cùng để được Sabeco kiểm tra, giám sát thông qua Ban kiểm
soát chất lương, với đầy đủ đội ngũ nhân sự và trang thiết bị hiện đại…
Trong số 3 doanh nghiệp dẫn đầu thị phần bia Việt Nam trong năm 2015,
Sabeco đứng đầu về tiết giảm chi phí sản xuất. Những điều này giúp doanh nghiệp
luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm và giá cả cạnh tranh dù thị trường nguyên vật liệu
bị tác động bởi nhiều yếu tố

Đến đa dạng hóa sản phẩm
12


Theo báo cáo của Nielsen về kết quả đo lường bán lẻ bia Sài Gòn giai đoạn
2015-2016 vừa công bố, bên cạnh những đối thủ lâu đời như VBL (chủ sở hữu
Heineken, Tiger, Larue), Sapporo, tiếp tục gia tăng áp lực lên các nhà sản xuất trong
nước; hàng loạt thương vụ mua bán và sáp nhập, đầu tư của các công ty nước ngoài
vào thị trường Việt Nam.
Trong đó Singha - thương hiệu bia của Thái Lan thâm nhập thị trường khi mua
cổ phần Masan - chủ sở hữu Sư Tử Trắng, Carlsberg tiến hành mua Công ty Bia Huế,
AB-In Bev gia tăng hoạt động xây dựng thương hiệu Budweiser
Tuy nhiên, Bia Sài Gòn vẫn duy trình được vị thế dẫn đầu ngành hàng bia với
mức thị phần 39,8%. Đặc biệt, trong nhóm 5 nhà sản xuất lớn (Bia Sài Gòn, VBL, Bia
Hà Nội, Bia Huế, Bia Dung Quất - chiếm 93% thị phần) trên thị trường, Bia Sài Gòn
là nhà sản xuất nội duy nhất tăng trưởng dương sản lượng trong giai đoạn 2015 - 2016
so với thời điểm trước đó.
Có được thành tích này, một trong những hướng đi Sabeco chọn là đa dạng hoá
sản phẩm, đầu tư cho các sản phẩm mới phục vụ cho nhu cầu đa dạng của người tiêu
dùng. Chẳng hạn, Bia Sài Gòn vốn tập trung ở thị trường truyền thống trọng điểm
phía Nam nhưng trong năm 2015, thương hiệu này đã nỗ lực tăng hiện diện, mở rộng
thị trường phía Bắc - thị trường vốn là thế mạnh của các nhà sản xuất khác.
Với nỗ lực ấy, Bia Sài Gòn đạt mức tốc độ tăng trưởng sản lượng 2 con số, thị
phần tăng liên tục từ năm 2015. Như sản phẩm Saigon Special của Sabeco được
người dân các tỉnh phía Bắc ưa chuộng, tăng trưởng hàng năm hai con số, Sai Gon
Larger đang chiếm lĩnh toàn bộ thị trường Tây Nguyên, Nam Trung Bộ.
Vị lãnh đạo Sabeco phân tích, đối với mặt hàng bia, Sabeco đã xác định chiến
lược dài hơi hơn để cạnh tranh với các đối thủ, là bên cạnh việc giữ vững và tăng
trưởng tại phân khúc phổ thông, doanh nghiệp sẽ tập trung nguồn lực để cạnh tranh tại
phân khúc cao cấp và cận cao cấp, trong đó hướng vào tầng lớp khách hàng trẻ và

năng động.
Báo cáo đo lường bán lẻ của AC Nielsen cũng cho thấy, trong 2 năm qua
Sabeco đã có tăng trưởng rõ ở thị phần phân khúc cận cao cấp. Và năm 2017, Sabeco
sẽ tung các sản phẩm mới nhằm đa dạng hóa các dòng sản phẩm, phục vụ nhu cầu
khách hàng.
Sabeco đang tiếp tục tiến hành các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm
mới cho ngành bia rượu, nước giải khát và nâng cấp nhãn hiệu bao bì cũng như chất
lượng sản phẩm hiện có. Như việc nghiên cứu các dòng sản phẩm cao cấp, bia có độ
13


cồn cao dành cho các dịp lễ hội hoặc Bia 333 độ cồn thấp nhằm phù hợp với xu
hướng chung trên thế giới…
Tiền thân của công ty là một xưởng bia nhỏ do ông Victor Larue, một người
Pháp tại Đông Dương, lập ra tại Sài Gòn vào năm 1875. Năm 1910, xưởng phát triển
thành một nhà máy hoàn chỉnh, sản xuất bia, nước ngọt và nước đá. Năm1977, được
công ty Rượu Bia Miền Nam quản lý với thương hiệu Bia Sài Gòn chính thức ra đời.
Năm 2004, Thành lập Tổng công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Sài Gòn
chuyển sang tổ chức và hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con theo quyết
định số 37/2004/QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp.
Từ năm 2007, Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn liên tục phát
triển lớn mạnh với chủ đạo là sản xuất, kinh doanh các sản phẩm Bia Sài Gòn và đầu
tư mới trên nhiều lĩnh vực, sản phẩm khác.
Lĩnh vực kinh doanh: Sản xuất, kinh doanh bia, rượu, nước giải khát. Xuất
nhập khẩu bia, rượu, nước giải khát, các loại hương liệu, nước cốt để sản xuất bia
rượu. Cung cấp các dịch vụ đào tạo, nghiên cứu, chuyển giao công nghệ, tư vấn đầu
tư,xây lắp, sửa chửa, bảo trì về ngành Bia – Rượu – Nước giải khát và lương thực
thực phẩm.
Kinh doanh nhà hàng, khách sạn, du lịch, triển lãm, thông tin, quảng cáo. Đầu
tư kinh doanh khu công nghiệp, khu dân cư, bất động sản, nhà hàng, văn phòng cho

thuê, trung tâm thương mại, dịch vụ. Đầu tư kinh doanh tài chính ngân hàng, chứng
khoán, quỹ đầu tư, bảo hiểm. Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy đinh của
pháp luật.
Hiện nay, Tổng công ty Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn có tổng cộng 28
thành viên. Là đơn vị dẫn đầu toàn ngành hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị với
năng suất, chất lượng, hiệu quả cao, đóng góp vào sự phát triển kinh tế của ngành, địa
phương và đất nước. Đạt danh hiệu “Thương hiệu tín nhiệm” Bia Sài Gòn trong 22
năm.
14


Sabeco đã và đang trên đường chinh phục những tầm cao mới, quyết tâm phấn
đấu trở thành tập đoàn công nghiệp đồ uống có trình độ sản xuất và sức cạnh tranh
cao, luôn đứng đầu trong việc cung cấp các sản phẩm bia tại Việt Nam, có uy tín trong
khu vực và trên thế giới.
Tầm nhìn đến năm 2025: “Phát triển SABECO trở thành Tập đoàn công nghiệp
đồ uống hàng đầu quốc gia, có vị thế trong khu vực và quốc tế”.
Sứ mạng của công ty: Phát triển ngành Đồ uống Việt Nam ngang tầm thế giới;
đề cao văn hóa ẩm thực của người Việt Nam; nâng cao chất lượng cuộc sống thông
qua việc cung cấp các sản phẩm đồ uống chất lượng cao, an toàn và bổ dưỡng; mang
lại lợi ích thiết thực cho cổ đông, khách hàng, đối tác, người lao động và xã hội. Đây
chính là một thuận lợi để Tổng công ty tập trung xây dựng các mục tiêu và các chiến
lược đến năm 2025.
Cặp sản phẩm/thị trường xét theo tình huống:
Sản phẩm của Sabeco là bia với hai phân khúc chính là bia phổ thông truyền
thống như bia lon 333, Saigon Export, Saigon Lager và bia cao cấp như Saigon
Special, Saigon Gold, bia chai cao cấp 333 Premium.
Thị trường mục tiêu: Đặc biệt giữ vững và phát triển thị trường cho phân khúc
bia phổ thông truyền thống trên toàn quốc. Ngoài ra, đặt mục tiêu thị trường hướng
vào giới trẻ, những người có thu nhập cao cho phân khúc bia cao cấp.

15


8. Bảng cân đối thu chi
KẾT QUẢ KINH
DOANH
Doanh thu thuần
Lợi nhuận gộp
LN thuần từ HĐKD
LNST thu nhập DN
LNST của CĐ cty mẹ
CÂN ĐỐI KẾ TOÁN
Tài sản ngắn hạn
Tổng tài sản
Nợ phải trả
Nợ ngắn hạn
Vốn chủ sở hữu
Lợi ích của CĐ thiểu
số

Quý 4/2016
01/10-31/12
8.833.506
2.258.121
1.105.778
996.773
927.246
Quý 4/2016
01/10-31/12

10.768.939
19.260.096
6.895.091
6.607.238
12.365.004

Quý 1/2017
01/01-31/03
7.478.134
2.505.962
1.435.135
1.187.963
1.126.781
Quý 1/2017
01/01-31/03
10.421.900
18.753.849
5.153.773
5.010.258
13.600.076

Quý 2/2017
01/04-30/06
8.300.569
1.887.214
1.499.986
1.237.042
1.167.774
Quý 2/2017
01/04-30/06

11.915.775
20.055.319
5.331.572
5.178.630
14.723.747

Quý 3/2017
01/07-30/09
8.055.112
2.125.404
1.424.507
1.151.719
1.098.207
Quý 3/2017
01/07-30/09
13.208.725
21.241.532
5.342.290
5.209.060
15.899.242

II. Công ty Sabeco triển khai chiến lược cạnh tranh.
Với sức tiêu thụ hàng tỷ lít bia mỗi năm, cùng với mức tăng trưởng 15%/ năm,
Việt Nam trở thành thị trường tiêu thụ bia lớn thứ ba tại Châu Á, kéo theo đó là một
loạt những thương hiệu lớn tham gia vào thị trường Việt Nam bắt đầu từ cuối những
năm 90 như Foster, Bgi, Laser, Tiger,Heineken, Carlsberg, SABmiller, Saporo. Điều
này đặt công ty Sabeco buộc phải bước vào cuộc cạnh tranh khốc liệt. Vì thế, công ty
bia Sabeco phải lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp và hiệu quả nhất để cạnh
tranh với các đối thủ trong và ngoài nước.
1. Chiến lược dẫn đạo về chi phí.

Đi đôi với việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm gắn với chiến lược
marketing, đẩy mạnh bán bia hơi, đơn vị đã phát huy sáng kiến, hợp lý hoá sản xuất,
thực hiện chiến lược tiết kiệm để giảm chi phí hạ giá thành nâng cao khả năng cạnh
tranh sản phẩm. Công ty có đủ điều kiện để thực hiện chiến lược dẫn đạo về chi phí.
Thứ nhất, thị phần lớn. Công ty dẫn đầu thị trường nội địa với thị phần chiếm
44,49% tổng lượng bia sản xuất tại Việt Nam. Không chỉ chiếm được sự tin yêu của
16


người tiêu dùng trong nước, Bia Sài Gòn đã có mặt tại nhiều thị trường khắt khe của
20 quốc gia trên thế giới.
Thứ hai, năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ. Bia Sài Gòn
đã và đang tiếp tục áp dụng chiến thuật vững chãi của kiềng ba chân: Thương mại là
hàng đầu - Công nghệ kỹ thuật là nền tảng - Quản trị là quyết định. Bia Sài Gòn đã
triển khai và áp dụng thành công hệ thống quản lý tích hợp ISO 9001:2008, ISO
14001:2004, ISO 22000:2005, HACCP 50001:2011 và GMP tại Tổng công ty và các
đơn vị thành viên.
Thứ ba, năng lực sản xuất và đầu tư lớn. Công ty tiếp tục là đơn vị dẫn đầu về
sản lượng bia với 1,38 tỷ lít. Cổ phiếu Sabeco luôn hấp dẫn các nhà đầu tư. Tổng công
ty đầu tư xây dựng 24 nhà máy hiện đại đạt tiêu chuẩn châu Âu tại các khu vực trọng
điểm trên toàn quốc.
Thứ tư, chính sách giá linh hoạt. Chính sách giá hướng đến khách hàng đúng
phân khúc, Sabeco định giá dựa trên người mua theo giá trị nhận thức được. Giá các
sản phẩm đưa ra vừa phải, phù hợp với mức thu nhập của nhiều đối tượng khách
hàng. Sabeco vẫn cố gắng duy trì nâng cao chất lượng sản phẩm và giữ giá bán không
đổi đối với hệ thống phân phối nhằm đảm bảo lợi nhuận của nhà phân phối, cũng như
lợi ích tối đa cho người tiêu dùng. Đồng thời, khi giá đầu vào biến đổi, Sabeco tiếp
tục cải thiện và nâng cao quy trình sản xuất nhằm giảm chi phí, có lợi nhuận. Công ty
bố trí sản xuất ba ca vận hành lò đốt liên tục nên trung bình mỗi triệu lít bia sản phẩm
tiết kiệm sáu tấn dầu đốt. Hoặc với phương pháp pha bia tự động cho lên men nồng

độ cao thực sự vừa góp phần tiết kiệm điện, nước; giảm chi phí tiền lương.
Ngoài ra, do nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng lớn trong cơ cấu giá thành sản phẩm
nên việc thay đổi giá cả nguyên vật liệu sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và lợi
nhuận của tổng công ty. Do đó, Sabeco luôn theo dõi chặt chẽ, phân tích tình hình thị
trường để chủ động, chọn thời điểm giá hợp lý nhằm đem lại lợi thế cạnh tranh với
chất lượng tốt nhất. Với các nguyên vật liệu nhập khẩu như malt, hoa houblon,
enzyme được nhập khẩu từ các nước trong khu vực châu Âu, châu Úc và Mỹ, đều là
17


những nhà cung cấp nguyên vật liệu hàng đầu thế giới. Với nguyên vật liệu trong
nước, Sabeco chủ trương đa dạng hóa nhà cung cấp nhằm đáp ứng được nhu cầu từ
các nhà máy trải khắp cả nước với chi phí hợp lý nhất.
Rủi ro khi công ty triển khai chiến lược dẫn đạo về chi phí:
Một là, xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn. AB InBev khi thâm nhập
vào thị trường, nhờ vào quy mô lớn công ty sẽ có lợi thế về chi phí giá trên cả hai
dòng bia cao cấp và dòng bia bản địa. Đứng trên phương diện sản xuất, AB InBev có
thể tận dụng các dây chuyền sản xuất tại khu vực lân cận sang Việt Nam để tận dụng
lợi thế khấu hao. Trong trường hợp không thực hiện được, AB InBev cũng vẫn có chi
phí tốt hơn do họ mua các nguồn nguyên liệu sản xuất bia với chi phí tốt hơn Bia Sài
Gòn do khối lượng lớn hơn.
Hai là, do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự
thay đổi về thị hiếu của khách hàng. Hiện nay, một nhóm người tiêu dùng có xu
hướng chuyển sang phân khúc bia cao cấp khi thu nhập bình quân tăng lên. Vì vậy,
phân khúc bia giá trung bình bị cạnh tranh rất khốc liệt từ các công ty thuộc phân
khúc bia cao cấp như Heineken.
Ba là, rủi ro về nguyên liệu. Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất của Công ty
chủ yếu được nhập từ nước ngoài. Do đó, khi nguồn nguyên liệu, giá nguyên vật liệu
trên thế giới có những biến động bất thường sẽ dẫn đến khan hiếm và tăng giá nguyên
vật liệu đầu vào.

2. Chiến lược khác biệt hóa.
Trước những đòi hỏi ngày càng cao của thị trường, nhất là khi cạnh tranh gay
gắt, công ty Sabeco đã tận dụng những điều kiện của mình để thực hiện chiến lược
khác biệt hóa bằng cách không ngừng đổi mới sản phẩm, cung cách kinh doanh và tập
trung vào nguồn nhân lực.
2.1. Năng lực marketing và R&D mạnh.
18


Một trong những nội dung mà chiến lược khác biệt hóa yêu cầu là các công ty
khác biệt hóa phải tập trung nhiều vào hoạt động truyền thông marketing để cung cấp
thông tin về tính chất độc đáo của sản phẩm, và Sabeco đã triển khai chiến lược này
bằng cách bằng việc chi thêm rất nhiều tiền cho lĩnh vực makerting của công ty.
Để phát triển và mở rộng thị trường trước những áp lực cạnh tranh ngay trên thị
trường nội địa, Sabeco đã có một chiến lược phát triển thương hiệu gắn liền với chiến
lược kinh doanh và marketing như: Thiết lập một bộ phận chuyên trách về nghiên cứu
thị trường, xây dựng và phát triển thương hiệu; đầu tư tài chính mạnh mẽ cho việc tổ
chức sự kiện quảng cáo các sản phẩm của Sabeco trên các phương tiện truyền thông.
Theo số liệu từ Sabeco, năm 2015 là năm hãng bia này chi tiền kỷ lục cho các
chương trình quảng cáo và tiếp thị, với tổng chi phí lên tới 1269 tỷ đồng, cao nhất từ
trước tới nay. Tỷ trọng chi phí quảng cáo/doanh thu cũng lên mức cao kỷ lục 4,68%.
Việc chi thêm tiền cho marketing đã giúp Sabeco phần nào xây dựng được thương
hiệu này chiếm được vị trí trong top đầu các thương hiệu trên mạng xã hội.
Trong năm 2015, Bia Saigon áp dụng hành loạt đổi mới trong cách tiếp cận
nhằm gắn kết hơn với người tiêu dùng. Đại nhạc hội điện tử Hypersonic (EDM
Festival) hay sự kiện chào năm mới Special Countdown Party ở hàng loạt thành phố
lớn đã tạo hiệu ứng tích cực, thu hút sự quan tâm của người tiêu dùng nhất là giới trẻ.
Ngoài ra, bên cạnh các thay đổi thống nhất thông tin trên các sản phẩm bia của
Sabeco về nơi sản xuất, về thông tin sản phẩm hướng dẫn sử dụng phù hợp với quy
định mới của Nhà Nước, việc thay đổi logo mới của Sabeco trên toàn bộ hệ thống

nhãn hiệu sản phẩm ngành hàng bia: Bia lon 333, Bia Saigon Lager, Bia Saigon
Export, Bia Saigon Special là một trong những bước đi đầu tiên trong chiến lược tái
định vị và thống nhất hệ thống nhận diện thương hiệu của Sabeco. Các nhãn mác, bao
bì và hình ảnh của các sản phẩm Sabeco lần lượt được nâng cấp theo hướng hiện đại
hơn, đẹp hơn, tiện lợi hơn, thân thiện hơn và đáp ứng được các nhu cầu của người tiêu
dùng trong các phân khúc khác nhau.
19


2.2. Đối với nguồn nhân lực.
Sabeco rất chú trọng việc quy hoạch, đào tạo và bồi dưỡng để tạo nguồn cán bộ
trẻ lãnh đạo, quản lý. Chủ trương của tổng công ty là trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo nhằm
tăng cường nhân sự trẻ, có năng lực, đồng thời thay đổi phương thức hoạt động, cùng
với quá trình đổi mới trong các chiến dịch quảng bá, marketing và bán hàng,…
Những nhân sự lãnh đạo trẻ sẽ có nhiều ý tưởng đột phá, sáng tạo mà lớp thế hệ trước
có thể chưa nghĩ tới, có khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động.
2.3. Rủi ro khi công ty triển khai chiến lược khác biệt hóa.
Một là, dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước. Sabeco đã nghiên cứu, phát triển
thành công sản phẩm mới bia chai cao cấp 333 Premium với mong muốn đem đến
người tiêu dùng Việt Nam một luồng gió mới trong thưởng thức sản phẩm bia. Trước
thông tin đó, hãng bia Tiger Việc ra mắt dòng sản phẩm mới Tiger Crystal thể hiện
chiến lược mới của Tiger Beer nhằm mang đến cho người tiêu dùng thêm một lựa
chọn mới với hương vị bia thật sảng khoái và phong cách sang trọng. Tiger Crystal là
loại bia lager mới đột phá trong cả kiểu dáng chai và công nghệ sản xuất.
Ngoài ra, việc thay đổi logo Sabeco mới trên toàn bộ hệ thống nhãn hiệu sản
phẩm ngành hàng là một trong những bước đi đầu tiên thực hiện chiến lược tái định vị
và thống nhất hệ thống nhận diện thương hiệu của Sabeco. Tuy nhiên, năm 2016,
Heineken khẳng định vị thế và nhận diện của mình bằng cách phủ xanh diện mạo mới
với chất lượng đỉnh cao tạo nên dấu ấn trong lòng người hâm mộ.
Hai là, sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của khách hàng rất nhanh. Các sản

phẩm của Sabeco là sản phẩm tiêu dùng phụ thuộc mạnh vào thu nhập và tốc độ thay
đổi thị hiếu của người dân. Khi khả năng chi trả cho những sản phẩm tiêu dùng xa xỉ
của người dân tăng lên, thị hiếu khách hàng sẽ hướng nhiều đến sản phẩm cao cấp.
Trong những năm gần đây, sự xuất hiện ngày càng nhiều thương hiệu bia quốc
tế tại Việt Nam đã khiến cho sự cạnh tranh trên thị trường bia ngày càng trở nên khốc
liệt, đặc biệt là trong phân khúc bia cao cấp. Trong đó, Heineken thông qua niềm đam
20


mê chất lượng đỉnh cao, việc đầu tư bài bản cho hệ thống phân phối và các chương
trình truyền thông hấp dẫn, đã khẳng định vị thế của nhãn hiệu bia cao cấp số một thế
giới, chính là một đối thủ lớn của Sabeco.
Ba là, đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty. Để cạnh tranh với
các doanh nghiệp quốc tế, Sabeco cần coi trọng hoạt động quảng bá thương hiệu. Nếu
tính từ năm 2012 đến 2015, doanh thu Sabeco tăng khoảng 25%, thì chi phí cho các
chương trình marketing đã tăng lên cao gấp 3 lần.
III. Lợi thế cạnh tranh của Sabeco trên thị trường nội địa. Công ty điều chỉnh
các chiến lược cạnh tranh trong điều kiện hiện nay.
1. Lợi thế cạnh tranh của Sabeco trên thị trường nội địa.
1.1. Công ty hiểu rõ về thị trường, hành vi tiêu dùng của người Việt Nam.
Công ty giữ vị thế dẫn đầu ngành bia Việt Nam.
Từ một xưởng nhỏ, sản xuất bia do người Pháp sáng lập vào năm 1875, được
công ty Rượu Bia Miền Nam tiếp quản sau khi đất nước thống nhất - Thương hiệu bia
Sài Gòn chính thức ra đời từ đấy. Bằng sự nỗ lực, đoàn kết thì việc hoạch định bài bản
các chiến lược đã giúp Bia Sài Gòn tạo ra sự bứt phá ngoạn mục. Chưa đầy 10 năm
sau, nhà máy đã đổi mới công nghệ và lắp đặt thành công hệ thống máy chiết lon, cho
ra đời sản phẩm bia lon đầu tiên ở Việt Nam.
Các sản phẩm bia chai Sài Gòn Lager, bia chai Sài Gòn Export, bia lon 333 và
bia chai Sài Gòn Special lần lượt ra đời đã góp mặt đầy đủ trên thương trường từ hơn
30 năm nay đã đi vào lòng người Việt Nam với chất lượng hương vị được đông đảo

người tiêu dùng ưa thích, gắn với sự phát triển của hệ thống phân phối nội địa và
hướng đến xuất khẩu.
Trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay, lợi thế lớn nhất của Sabeco chính là
con người, gồm cả hệ thống từ cán bộ nhân viên tiêu thụ đến người sản xuất. Điều
21


kiện khí hậu nhiệt đới nóng ẩm, dân số đông và trẻ, tập quán ăn uống sử dụng bia
rượu thường xuyên trong cuộc sống hàng ngày là những lý do chủ yếu khiến Việt
Nam luôn ở trong nhóm những nước tiêu thụ bia mạnh nhất thế giới.
Có thể khẳng định chất lượng và hương vị bia Sài Gòn hiện nay đã nhận được
sự yêu chuộng của người tiêu dùng trên cả nước, định vị được thương hiệu vững chãi
trong lòng người tiêu dùng Việt Nam.
1.2.Lợi thế về công nghệ, hệ thống phân phối và đội ngũ nhân viên.
Công ty Sabeco có thị phần lớn, là thương hiệu có uy tín chất lượng cao, mẫu
mã đa dạng, có sản phẩm đứng vững trên thị trường. Hệ thống phân phối rộng khắp,
hệ thống nhà máy bia rộng khắp, kỹ thuật sản xuất tiên tiến. Đội ngũ nhân viên tận
tâm, gắn bó với công ty. Ngoài ra, công ty sở hữu bất động sản có giá trị, kết hợp kinh
doanh nhà hàng khách sạn mở ra hướng phân phối mới cho sản phẩm cao cấp trong
tương lai.
Từ năm 2006, Sabeco đã cấu trúc lại hệ thống phân phối trên cơ sở phân phối
khi nghiên cứu mô hình hiện đại của thế giới và thành công của các tập đoàn bia hàng
đầu thế giới. Sabeco có hệ thống sản xuất sản phẩm bao phủ cùng với hệ thống phân
phối sâu và rộng trên khắp cả nước, nên đã kịp thời đáp ứng được nhu cầu kinh doanh
và tiêu thụ của thị trường.
Chiến lược của tổng công ty là luôn luôn gắn kết lợi ích của nhà phân phối với
lợi ích của công ty trong việc cùng nhau xây dựng và phát triển công ty. Ngoài ra sự
kết hợp chặt chẽ giữa kinh nghiệm thực tiễn và công nghệ nhằm tạo ra chất lượng sản
phẩm tốt và ổn định nhất cũng đóng vai trò rất quan trọng trong thành công của
thương hiệu Bia Sài Gòn.

Các công ty con của Sabeco luôn gắn quyền lợi và trách nhiệm với Tổng công
ty, phát triển thị trường theo chiều sâu, tránh chồng chéo, cạnh tranh lẫn nhau, đồng
thời mở rộng sự tham gia trực tiếp của khách hàng vào công tác phân phối sản phẩm.
Sau cổ phần hóa, Sabeco hoạt động theo mô hình công ty mẹ - con. Mô hình này tạo
22


nên những lực đẩy mới, trong đó công ty mẹ Sabeco chủ động về công nghệ để tạo
khẩu vị và chất lượng đồng nhất trong toàn hệ thống sản xuất. Quá trình này cũng mở
ra thêm nhiều kênh phân phối, hình thành thêm các kênh phân phối trực tiếp phù hợp
với yêu cầu mới. Đến nay, Tổng Công ty Sabeco đã có 28 đơn vị thành viên là các
công ty con, đơn vị trực thuộc và công ty liên kết với địa bàn hoạt động trải rộng trên
khắp các vùng miền của Việt Nam.
2. Công ty Sabeco điều chỉnh các định hướng chiến lược trong điều kiện
hiện nay.
2.1. Không ngừng cải tiến công nghệ và chất lượng các dòng sản phẩm.
Công ty Sabeco đã làm tốt về sản phẩm, về thị trường và tạo được cảm tình từ
người tiêu dùng, nên phải giữ và khai thác triệt để lợi thế này. Bên cạnh việc giữ vững
và tăng trưởng tại phân khúc phổ thông, Sabeco sẽ tập trung nguồn lực để cạnh tranh
tại phân khúc cao cấp và cận cao cấp, trong đó hướng vào tầng lớp khách hàng trẻ và
năng động bằng việc đa dạng hóa các dòng sản phẩm. Điểm then chốt của chiến lược
này là đầu tư cho công nghệ nhằm bảo đảm, duy trì chất lượng sản phẩm cũng như
gìn giữ hương vị truyền thống của bia Sài Gòn.
Công ty tiếp tục triển khai dự án áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn quốc tế ISO 9001:2008, ISO 14000 và HACCP. Tháng 10/2011, hệ thống quản
lý Chất lượng - An toàn thực phẩm - Môi trường của Sabeco đã được tổ chức quốc tế
Bureau Veritas Certification tiến hành đánh giá chính thức và trao giấy chứng nhận hệ
thống quản lý Chất lượng - An toàn thực phẩm - Môi trường. Với sự kiện này, Sabeco
đã khẳng định cam kết phát triển của doanh nghiệp gắn liền với lợi ích của người tiêu
dùng nói riêng và lợi ích cộng đồng nói chung.

Trước đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng, Sabeco đã tiến hành
đổi mới nhận diện các sản phẩm của mình với hình ảnh tươi mới, hiện đại và
trẻ trung hơn. Từ tháng 5/2016, hãng đã thay đổi bao bì nhận diện thương hiệu của
nhãn Saigon Special với hình tượng rồng và thông điệp “diện mạo mới, vẫn một tình
yêu đích thực”.
23


2.2. Đầu tư vào nguồn nhân lực, marketing nhằm tăng khả năng nhận
diện thương hiệu.
Đối với nguồn nhân lực, Sabeco rất chú trọng việc quy hoạch, đào tạo và bồi
dưỡng để tạo nguồn cán bộ trẻ lãnh đạo, quản lý. Chủ trương của tổng công ty là trẻ
hóa đội ngũ lãnh đạo nhằm tăng cường nhân sự trẻ, có năng lực, đồng thời thay đổi
phương thức hoạt động, cùng với quá trình đổi mới trong các chiến dịch quảng bá,
marketing và bán hàng. Vì vậy, Sabeco đã tiến hành săn lùng và lôi kéo các chuyên
gia giỏi trong ngành về làm việc cho công ty nhằm giúp công ty có thể đẩy mạnh các
hoạt động như: đầu tư công nghệ sản xuất, điều chỉnh hình ảnh nhận diện cho một số
nhãn nhằm phục vụ chiến lược làm mới bao bì, mẫu mã các sản phẩm Bia Saigon để
tăng khả năng cạnh tranh.
Ngoài ra, công tác marketing quảng bá thương hiệu còn được Ban Lãnh đạo
chú trọng đầu tư. Định hướng của công ty là xây dựng chiến lược marketing mạnh,
tăng cường năng lực cạnh tranh, nâng cao uy tín thương hiệu tạo ra mức tăng trưởng,
phát triển ổn định bền vững. Việc marketing đã giúp Sabeco đứng thứ 4 về mức độ
nhận diện thương hiệu bia trên mạng xã hội. Việc chi nhiều tiền cho quảng cáo, mức
còn giúp doanh nghiệp cải thiện doanh số bán hàng.
2.3. Đổi mới mạnh mẽ hệ thống phân phối để thâm nhập sâu vào thị
trường nội địa.
Tái cấu trúc lại mạng lưới phân phối được xem là một trong những hoạt động
phục vụ chiến lược mở rộng thị trường đáng kể nhất của Sabeco sau việc phát triển
các nhà máy mới ở những thị trường khu vực.

Hệ thống phân phối được cấu trúc lại trên cơ sở nghiên cứu mô hình thành công
của những tập đoàn bia hàng đầu thế giới. Với mạng lưới phân phối rộng khắp phủ
kín toàn quốc, công ty tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường nội địa cho sản phẩm và
cũng là tiền đề cho việc phát triển thương hiệu Sabeco trên toàn thế giới.
24


Công ty đưa ra thông điệp “Đến với người uống bia” với các định hướng cụ
thể: Thứ nhất, tái cấu trúc hệ thống phân phối theo hướng tăng cường kiểm soát. Thứ
hai, phân vùng tiêu thụ, tránh chồng chéo nhằm triển khai các chương trình đồng bộ
theo vùng tiêu thụ. Thứ ba, đầu tư phát triển đội ngũ bán hàng củng cố lại hình ảnh
Bia Sài Gòn mới mẻ, gần gũi người tiêu dùng. Thứ tư, ưu tiên phát triển hệ thống
quán hình ảnh, hệ thống bán lẻ, phát triển sản phẩm mới xâm nhập phân khúc bia cao
cấp.
Hiện tại, Sabeco đang nghiên cứu một số chính sách tạo điều kiện hơn cho các
nhà phân phối. Đặc biệt, Sabeco sẽ nghiên cứu chính sách để các nhà phân phối
“Chậm nhất trong 3 năm tới, các nhà phân phối, đại lý sẽ có tên trong danh sách cán
bộ biên chế của Tổng công ty để đến một năm không xa chúng ta sẽ không còn hội
nghị khách hàng, mà là hội nghị của cán bộ nhân viên Tổng công ty”.
Theo đó, Sabeco cùng các đơn vị thành viên tập trung đi vào chất lượng, hiệu
quả, lợi nhuận của các thành viên từ sản xuất đến phân phối. Tiếp tục có sự phối hợp
chặt chẽ hoạt động kinh doanh của công ty với hoạt động của Tổng công ty và các
khách hàng thành viên. Đồng thời, tăng cường hoạt động phân phối bán hàng, xây
dựng mạng lưới, chủ động phát triển hệ thống của mình, đẩy mạnh hệ thống quản lý
để từng bước đưa hệ thống quản lý của Sabeco hoạt động tốt hơn, chuyển dịch sản
phẩm đặc biệt là các sản phẩm cao cấp, chất lượng cao phù hợp với nhu cầu thị hiếu
của người tiêu dùng.

25