MỘT số GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG tác đào tạo và PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY cổ PHẦN LILAMA 69 1 PHẢ lại tt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---------------------------------------

PHẠM THỊ THU HIỀN – C00183
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA
69-1 PHẢ LẠI
TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRƯƠNG ĐOÀN THỂ

Hà Nội – Năm 2016
i


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường, tầm quan trọng của công tác
này xuất phát từ vai trò của con người trong các hoạt động xã hội. Con người đóng
vai trò ngày càng mạnh trong các hoạt động khi mà mức độ chuyên môn hóa trong xã
hội ngày càng được đẩy lên cao nhằm gia tăng năng suất lao động từ đó gia tăng các
giá trị trong xã hội. Hoạt động kinh doanh ngày nay đặt ra cho quản trị nhân sự rất
nhiều vấn đề cần giải quyết nhằm chủ động ứng phó với những thay đổi của thị
trường, của môi trường kinh doanh cũng như những thay đổi trong các văn bản pháp
luật về sử dụng lao động. Công tác quản trị nhân sự sẽ không thành công nếu thiếu đi
quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong mỗi một tổ chức hay cơ quan
nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Công ty cổ phần LILAMA 69-1 Phả Lại là một doanh nghiệp lớn trên địa bàn
tỉnh Hải Dương với một số lĩnh vực kinh doanh. Hiện tại công ty đang sử dụng
khoảng 1.100 lao động. Việc đảm bảo sử dụng đầy đủ và hiệu quả các lao động tại
công ty đang bộc lộ nhiều hạn chế nhất định như việc lao động tuyển dụng vào phải
đào tạo lại trong thời gian khá dài, trình độ lao động còn hạn chế, năng suất lao động
còn thấp… Điều đó dẫn đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
chưa đạt được các mục tiêu mà chiến lược công ty đặt ra.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nghiên cứu, học viên lựa chọn đề tài:
“Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần LILAMA 69-1 Phả Lại” nhằm đề xuất giải pháp hoàn thiện công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty trong thời gian tới.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
 Mục tiêu nghiên cứu: đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LILAMA 69-1 Phả Lại.
 Nhiệm vụ nghiên cứu:
+ Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận làm cơ sở để hoàn thiện công tác đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực.
+ Phân tích công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần
Lilama 69-1 Phả Lại
+ Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần LILAMA 69-1 Phả Lại.
 Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Công ty Cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại
2


Về thời gian: Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công

ty cổ phần LILAMA 69-1 Phả Lại trong giai đoạn 2010 – 2015, đề xuất giải pháp
hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập dữ liệu
Đối với nguồn dữ liệu sơ cấp. Tìm hiểu, tập hợp, nghiên cứu các tài liệu. Các tài
liệu đã công bố bao gồm giáo trình, sách tham khảo, chuyên khảo, các công trình
khoa học đã công bố...các báo cáo hàng năm của Công ty từ năm 2010 – 2015.
Đối với thông tin sơ cấp. Tác giả trực tiếp tiến hành phỏng vấn một số cán bộ
quản lý và gửi phiếu điều tra tới một số bên liên quan đến hoạt động đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực.
Phương pháp xử lý số liệu
Luận văn kết hợp sử dụng phương pháp mô tả kết hợp với phương pháp phân
tích, tổng hợp đối chiếu so sánh theo thời gian và theo không gian và phương pháp
chuyên gia. Các kỹ thuật thống kê được sử dụng để thiết kế các bảng biểu, trình bày
và phân tích các dữ liệu.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
 Ý nghĩa khoa học: Luận văn hệ thống hóa những vấn đề lý luận về đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
 Ý nghĩa thực tiễn: Luận văn chỉ ra những mặt còn hạn chế trong công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần LILAMA 69-1 Phả Lại, trên cơ
sở đó đề xuất giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
cổ phần LILAMA 69-1 Phả Lại mang tính phù hợp.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục và Danh mục tài liệu tham khảo, Danh
mục sơ đồ, bảng biểu, nội dung luận văn được cấu trúc thành 3 chương:
Chương 1. Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Chương 2. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại
Chương 3. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

tại Công ty Cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại

3


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. KHÁI QUÁT VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHÂN LOẠI NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức
đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm
có thể lực và trí lực.
1.1.2. Phân loại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nếu chia theo hình thức hợp đồng: nguồn nhân lực được phân ra thành lao động
không xác định thời hạn, lao động hợp đồng ngắn hạn và lao động thời vụ.
Nếu chia theo đào tạo: nguồn nhân lực có thể chia thành hai loại là nguồn nhân
lực đã qua đào tạo và nguồn nhân lực chưa qua đào tạo...
Phân chia theo cơ cấu chức năng thì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sẽ được
chia thành: Lao động làm công tác quản lý; Lao động trực tiếp sản xuất.
1.2. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH
NGHIỆP
1.2.1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, theo giáo trình Quản trị nhân lực 2004 Đại
học Kinh tế Quốc dân, được định nghĩa theo nghĩa hẹp đó là “các hoạt động học tập
vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ
những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức”.
Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thực chất đó là việc phát triển
toàn diện con người trên các mặt về kiến thức, kỹ năng và thái độ của họ đối với công

việc.
1.2.2. Nội dung chủ yếu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
1.2.2.1. Xây dựng chiến lược, kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.2.3. Đào tạo nguồn nhân lực
1.2.2.4. Hoạt động bố trí, sử dụng nguồn nhân lực
1.2.2.5. Các chính sách thù lao và đãi ngộ đối người lao động
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.3.1. Nhân tố bên trong
Thứ nhất: Phương hướng, nhiệm vụ và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp:
Thứ hai: Mô hình tổ chức (sản xuất và quản lý) của doanh nghiệp:
Thứ ba: Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật và công nghệ mới vào các quy trình
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:
4


Thứ tư: Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà quản trị nhân lực
doanh nghiệp:
Thứ năm: Trình độ năng lực của bản thân người lao động
1.3.2. Nhân tố bên ngoài
Thứ nhất: Xu thế phát triển kinh tế hay đúng hơn là chu kỳ phát triển kinh tế.
Thứ hai: Cơ chế quản lý - Hệ thống pháp luật.
Thứ ba: Đối thủ cạnh tranh
Thứ tư: Khách hàng
Thứ năm: Trình độ phát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ
Kết luận Chương 1
Trong Chương 1, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nội dung Chương 1 là cơ sở để tác giả tiến hành

đánh giá thực trạng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Lilama 691 Phả Lại trong nội dung Chương 2.
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1 PHẢ LẠI
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1 PHẢ LẠI
2.1.1. Sơ lược Quá trình hình thành và phát triển
Các lĩnh vực hoạt động tiêu biểu của Lilama 69-1 Phả Lại đó là: Thiết kế, chế
tạo và lắp đặt bồn bể chịu áp lực; Thiết kế, chế tạo và lắp đặt kết cấu thép; Lắp đặt
thiết bị công nghệ, sửa chữa bảo dưỡng các nhà máy điện, xi măng; Xây dựng, lắp
đặt, hiệu chỉnh thí nghiệm thiết bị điện; Chế tạo và lắp đặt hệ thống ống công nghệ và
áp lực, bồn bể dung tích lớn; Hàn, cắt kim loại; Xây dựng, sơn, bảo ôn, xây lò.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
Mô hình tổ chức của công ty là mô hình trực tuyến – chức năng, cao nhất là Đại
Hội Đồng cổ đông và đứng đầu là chủ tịch Hội đồng quản trị.
2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh
Trong giai đoạn 2011 – 2015, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty có xu
hướng tăng lên. Doanh thu của Công ty vào năm 2011 đạt 90.960 triệu đồng, đến
năm 2015 đã tăng lên 293.251 triệu đồng, tức là tăng 3,22 lần so với năm 2011.
Lợi nhuận sau thuế của Công ty vào năm 2011 đạt 3.699 triệu đồng, đến năm
2015 đạt 10.008 triệu đồng, tức là tăng 2,7 lần so với năm 2011.

5


350000
284051

300000

293251

250000
200000

173876

196433

150000
100000

90960

50000
3.699

5260

6529

8650

10008

0
Năm 2011

Năm 2012
Doanh thu

Năm 2013

Năm 2014

Năm 2015

Lợi nhuận sau thuế

Hình 2.1. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011 – 2015
(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm)
Qua Hình 2.2 cho thấy tốc độ tăng doanh thu của Công ty cao hơn so với tốc độ
tăng lợi nhuận của Công ty, lý giải cho điều này là do Công ty hoạt động trong lĩnh
vực lắp đặt, xây dựng, vì vậy, chi phí đầu vào khá lớn.
2.2. THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
LILAMA 69-1 PHẢ LẠI
2.2.1. Về số lượng nhân lực
Nhân lực của Công ty cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại từ năm 2011 đến nay tăng
trưởng nhanh, phần lớn là do Công ty có thêm các công trình. Tính đến năm 2015 số
lượng lao động của công ty là 1096 người, tăng gấp 1,31 lần so với năm 2011.

Hình 2.2. Tổng số lao động của Công ty giai đoạn 2011 – 2015 (người)
6


(Nguồn: Báo cáo công tác tổ chức của Công ty)
2.2.2. Về cơ cấu nguồn nhân lực
2.2.2.1. Theo giới tính
Với đặc thù ngành nghề hoạt động, tỷ lệ lao động nam qua các năm đều cao hơn
lao động nữ, năm 2015 tỷ lệ lao động nam trên tổng số lao động là 93% trong khi lao
động nữ chỉ là 7%. Lao động nam thích hợp với công việc nặng nhọc, thường xuyên

phải làm việc ở các công trình, ở ngoài trời và các công việc như hàn, điện, ống, gò,
lái xe, lái cẩu, sơn… Lao động nữ chủ yếu làm việc ở văn phòng Công ty và là cán bộ
chuyên môn.
Bảng 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty giai đoạn 2011 – 2015
(Đơn vị: người)
Năm 2011
Năm 2012
Năm 2013
Năm 2014
Năm 2015
Chỉ tiêu
Số
Số
Số
Số
Số
%
%
%
%
%
lượng
lượng
lượng
lượng
lượng
Cán
bộ
chuyên
136

100
150
100
154
100
160
100
169
100
môn
Nam
83
61
106
71
104
68
114
71
113
67
Nữ
53
39
44
29
50
32
46
29

56
33
Công nhân
699
100
723
100
814
100
802
100
927
100
kỹ thuật
Nam
682
98
701
97
796
98
776
97
904
98
Nữ
17
2
22
3

18
2
26
3
23
2
(Nguồn: Báo cáo công tác tổ chức của Công ty)
2.2.2.2. Theo nhóm tuổi
Công ty có đội ngũ nhân lực rất trẻ, lao động tập trung nhiều nhất vào độ tuổi
dưới 30 tuổi và có xu hướng tăng lên, trong khi đó số lao động trong độ tuổi từ 35 trở
lên có xu hướng giảm đi. Điều này chứng tỏ lao động của Công ty đang có xu hướng
trẻ hóa. Nguyên nhân là do trong những năm gần đây Công ty chủ yếu nhận thầu các
công trình ở các tỉnh xa Hà Nội như: Sơn La, Quảng Ninh, Quãng Ngãi, Thanh Hóa,
Tây Nguyên... nên số lao động tuyển được đi làm ở các công trình này chủ yếu là
những người chưa có gia đình và nằm trong độ tuổi từ 20-<25.
2.2.2.3. Theo tính chất công việc
Số lao động trực tiếp luôn lớn hơn số lao động gián tiếpvà tăng dần qua các năm
về số lượng nhưng tỷ lệ % trên tổng lao động duy trì trong khoảng 83-85% còn lao
động gián tiếp duy trì 15-17%. So sánh số lao động gián tiếp của năm 2015 với năm
2011 ta thấy đã giảm đi được 1%.
2.2.3. Về chất lượng nguồn nhân lực
2.2.3.1 Trình độ học vấn
7


Nhìn chung lực lượng lao động của Lilama 69-1 Phả Lại đều đã được qua đào
tạo ngành nghề. Lực lượng lao động có trình độ đào tạo trên Đại học có tỷ lệ thấp có
2 cán bộ có trình độ thạc sỹ và là Phó Tổng Giám đốc. và Tổng Giám đốc Công ty

Hình 2.3. Cơ cấ u lao đô ̣ng theo trin

̀ h đô ̣ (người)
(Nguồn: Báo cáo công tác tổ chức của Công ty)
2.2.3.2. Trình độ ngoại ngữ
Trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên đang có xu hướng tăng lên, đặc
biệt là tăng lên đáng kể trong năm 2015. Năm 2015 số lao động biết tiếng Anh là 237
người (chiếm 22%). Điều này là do đầu năm 2015 Công ty mở lớp đào tạo tiếng Anh
cho khoảng 80 cán bộ chuyên môn và kỹ sư nên đã làm cho số lao động biết tiếng
Anh tăng lên.
2.2.3.3 Trình độ tin học
Về trình độ tin học của lao động trong Công ty năm 2011 có 143 lao động đến
năm 2015 tăng 327 lao động biết sử dụng tin học. Chủ yếu số lao động có trình độ tin
học là tin học văn phòng nằm ở các phòng ban, văn phòng đại diện và kỹ sư ở các
công trình.
2.3. THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1 PHẢ LẠI
2.3.1. Xây dựng chiến lược, kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trên cơ sở định hướng phát triển, Công ty tiến hành xây dựng kế hoạch củng cố,
nâng cao năng lực của mọi CBCNV trong Công ty, đặc biệt, Công ty quan tâm đến
nâng cao năng lực các cán bộ lãnh đạo; nâng cao tay nghề cho đội ngũ lao động trực
tiếp. Hàng năm, trên cơ sở kết quả đánh giá nhân lực năm trước, Công ty thực hiện
công tác hoạch định NNL trong năm; đồng thời, đề xuất kế hoạch các hoạt động như
đào tạo, bồi dưỡng cũng như chỉ tiêu tuyển dụng mới trong năm đối với đội ngũ
CBCNV Công ty.
8


2.3.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
Công tấc tuyển dụng lao động được coong ty hết sức quan tâm nhằm xây dựng
và phát triển lực lượng lao động chất lượng cao.
Bảng 2.2. Biến động nhân lực tại Công ty năm 2015

Kết cấu trình độ
Tổng
Chỉ tiêu
ĐH,
Trung
số
Khác
CĐ
cấp
Tổng số lao động
134
22
21
91
Trong đó:
Tuyển mới
145
8
2
135
Hưu trí, nghỉ chế độ
11
2
9
Thôi việc, chuyển công tác
1
1
(Nguồn: Báo cáo công tác tổ chức của Công ty)
Số lao động tuyển mới của Công ty phần lớn có trình độ Đại học, cao đẳng,
chiếm 72,7%, số còn lại là lao động có trình độ trung cấp và sơ cấp. Số lao động nghỉ

hưu, nghỉ chế độ phần lớn có trình độ trung cấp. Đây là số lao động đã có nhiều năm
gắn bó với Công ty, tham gia trong ngành tương đối lâu.
Việc tuyển chọn người lao động vào làm việc tại Công ty thực hiện trên cơ sở
quy định tại Quy chế tuyển dụng của Công ty.
2.3.3. Đào tạo nguồn nhân lực
2.3.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo
Bộ phận phụ trách về công tác ĐT&PT nằm trong phòng Tổ chức Lao động –
Hành chính và chỉ có một cán bộ phụ trách công tác này. Tuy nhiên cán bộ này còn
phải kiêm nhiệm cả công việc khác như phụ trách về phúc lợi lao động và hỗ trợ cán
bộ tuyển dụng. Qua đây chúng ta thấy Công ty chưa thực sự quan tâm một cách đúng
cách đến công tác ĐT&PT NNL. Thực tế cho thấy công việc của cán bộ phụ trách về
ĐT&PT không chỉ là liên hệ với các tổ chức bên ngoài để cử người của công ty đi
đào tạo hay lập báo cáo sau khi đã đào tạo xong mà còn là lập kế hoạch đào tạo, tổ
chức thực hiện quá trình đào tạo, đánh giá đào tạo…
2.3.2.2. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty
Theo kết quả khảo sát của tác giả, hầu hết mọi người lao động khi bắt đầu vào
Lilama 69-1 Phả Lại làm việc đều được đào tạo. Tùy từng đối tượng lao động họ
được đào tạo ở các mức độ khác nhau, do đặc thù của lĩnh vực hoạt động công nhân
kỹ thuật 100% phải được đào tạo mới có thể đảm nhận được công việc.
Đối với công nhân kỹ thuật
Đối với đào tạo công nhân kỹ thuật, phương pháp chủ yếu được áp dụng là “kèm
cặp, hướng dẫn tại chỗ”, “các lớp cạnh doanh nghiệp” và “các trường dạy nghề.
Việc tổ chức đào tạo theo yêu cầu của các để bộ phận đáp ứng yêu cầu công việc
khi có công trình mới. Các khóa đào tạo đã phần nào đáp ứng được yêu cầu về lý
thuyết lẫn thực hành, công nhân sau khi được đào tạo phần lớn đã đáp ứng được ngay
9


công việc của mình. Bên cạnh những kết quả bước đầu đạt được trong thời gian qua,
việc tổ chức các lớp đào tạo của Lilama 69-1 Phả Lại còn một số hạn chế sau:

Thứ nhất, tất cả “các lớp cạnh doanh nghiệp” đều phối hợp với Viện Công nghệ
Hàn thuộc tổng Công ty lắp máy Việt Nam nên Lilama 69-1 Phả Lại hoặc trường Đại
học Sao Đỏ không có sự so sánh, đánh giá với các tổ chức khác về chương trình đào
tạo, giảng viên giảng dạy…
Thứ hai, các chương trình đào tạo chủ yếu được xây dựng để giải quyết yêu cầu
công việc hiện tại chứ chưa mang tính chiến lược, đón đầu dài hạn.
Thứ ba, nội dung đào tạo chưa được các học viên đánh giá cao ở hầu hết các
khóa học.
Đối với cán bộ chuyên môn
Luân phiên thay đổi công việc: Các cán bô ̣ chuyên môn đươ ̣c luân phiên thay
đổ i công viê ̣c chủ yế u là thay đổ i nô ̣i dung công viêc̣ trong mô ̣t phòng ban nhưng vẫn
giữ nguyên ví trí công viê ̣c.
Cử đi học ở lớp ngắn hạn và dài hạn: Để cán bộ nhân viên luôn cập nhật được
kiến thức hiện đại về công nghệ, Ban lãnh đạo Lilama 69-1 Phả Lại có quan tâm đến
việc cử các cán bộ có trình độ chuyên môn đi học tập, khảo sát ngắn hạn và dài hạn ở
Tổng Công ty, các Trung tâm, các Trường chuyên nghiệp…
Cử cán bộ đi đào tạo tại các trường lớp chính quy trên cơ sở xem xét đề xuất
của Trưởng bộ phận đề xuất và nguyện vọng của cán bộ sau khi được Ban Giám đốc
phê duyệt. Với những cán bộ mong muốn được đi đào tạo mà không thuộc diện đào
tạo như trên, thì có thể tự đề xuất nguyện vọng với Ban Giám đốc để được đi đào tạo.
Các hội nghị, hội thảo: Công ty còn cử cán bộ đi tham gia các hội nghị, hội thảo
nhằm tiếp thu trao đổi, tiếp thu kinh nghiệm của các chuyên gia, của đối tác. Số
lượng các hội nghị, hội thảo và bài giảng ngày càng tăng qua các năm.
2.3.2.3. Phân tích các chương trình đào tạo Nguồn nhân lực tại Công ty
a. Đối với công nhân kỹ thuật tại Lilama 69-1 Phả Lại
Viê ̣c tổ chức thực hiêṇ kế hoa ̣ch ĐT&PT do chuyên viên phu ̣ trách ĐT&PT của
Công ty đảm nhiê ̣m từ viê ̣c sắ p xế p thời gian, điạ điể m, liên hê ̣ với giảng viên, thông
báo lich
̣ đào ta ̣o đế n các bô ̣ phâ ̣n đế n viê ̣c theo dõi tiế n triǹ h đào ta ̣o và báo cáo xử lý
nế u có tình huố ng bấ t ngờ xảy ra.

Nghề Hàn được Công ty đào tạo nhiều nhất và có nhiều thời gian đào tạo khác
nhau, thời gian đào tạo 1 tuần được Công ty áp dụng nhiều nhất. Chi phí Công ty
dành cho đào tạo cũng được tăng dần qua các năm. Đa phần về chi phí đào tạo cũng
ty đều có sự chia xẻ nhất định đối với người lao động, có những khóa đào tạo Công ty
đã hỗ trợ lên đến 80%, ví dụ như năm 2011 có khóa đào tạo Lớp Đào tạo điện đo
lường điều khiển khóa đào tạo Công nhân Ống – Điện – Cơ khí. Năm 2013, lớp điều
khiển thiết bị nâng và năm 2015 có khóa đào tạo Lớp cơ khí - tiện. Tuy nhiên theo
khảo sát của tác giả thì Công ty hỗ trợ 80% cho các khóa đào tạo này là do yêu cầu
của công việc quá gấp, Công ty không có thời gian tuyển bên ngoài nên cử luôn công
nhân của mình đi học và hỗ trợ chi phí đào tạo 80% để công nhân phấn khởi học tập.
10


Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Theo kết quả điều tra của tác giả thì còn khá nhiều công nhân chưa thật hài lòng
về hoạt động ĐT&PT của Công ty, cụ thể như sau:
Bảng 2.3. Thăm dò ý kiến Công nhân kỹ thuật về hiệu quả hoạt động ĐT&PT
NNL
Số người trả lời
Không có ý
Có
Không
kiến
Stt
Câu hỏi
Số
Số
Số
lượng
%

lượng
%
lượng
%
(người)
(người)
(người)
Chương trình và nội
dung đào tạo có phù
1
41
41%
59
59%
0
0%
hợp với công việc
của ông/bà không?
Thời gian đào tạo có
2
83
83%
15
15%
2
2%
thích hợp không?
Có nâng cao kiến
3 thức, nhận thức của
39

39%
60
60%
1
1%
ông/bà không?
Có nâng cao được
NSLĐ< hoặc hiệu
4
39
39%
59
59%
2
2%
suất công việc sau
đào tạo không?
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Nguyên nhân của việc người công nhân chưa thật sự hài lòng về các chương
trình đào tạo của Công ty như phân tích ở trên là chương trình và nội dung đào tạo
bên trong Công ty chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của người giảng dạy, chưa có một
chương trình thống nhất, mỗi bộ phận có chương trình đào tạo riêng. Đối với giáo
viên bên ngoài, Công ty cũng phụ thuộc hoàn toàn vào họ về nội dung và chương
trình giảng dạy, chưa có giáo trình riêng để đào tạo công nhân đặc thù theo doanh
nghiệp. Hơn nữa không được cập nhật thường xuyên nên không phù hợp nữa.
b. Đối với cán bộ chuyên môn
Tuỳ chương trình đào tạo theo phương pháp nào mà việc thực hiện sẽ do nội bộ
Công ty hay bên ngoài đảm nhiệm. Trên thực tế đa số các chương trình đào tạo của
Công ty do tổ chức bên ngoài thực hiện.
Bảng 2.4. Tổng hợp số liệu đào tạo CBCM giai đoạn 2012 – 2015

Kinh phí
Số LĐ tham gia ĐT qua
BQ/
Thời
các năm (người)
STT
Các hình thức ĐT
người
gian
2012 2013 2014 2015
(triệu
11


đồng)
1

2

3
4

Đào tạo tại chức
-Tài chính kế toán
-Quản trị kinh doanh
-Ngoại ngữ
Bồi dưỡng ngắn hạn
-Kế toán trưởng
-Công nghệ thông tin
Bồi dưỡng nâng bậc

lương
Lí luận chính trị
- Cao cấp, trung cấp
- Bồi dưỡng Đảng viên
mới
-Tìm hiểu về Đảng

1,6
1,6
1,7

6 tháng
6 tháng
6 tháng

1.5
0,5

6 tháng
1 tuần

16
3
3
10
1
0
1

19

4
3
12
2
1
1

20
2
3
15
1
0
1

36
5
1
30
0
0
0

0,2

1 tuần

18

9

13

30

5.5

6 tháng

14
2

23
6

35
6

17
6

1

2tuần

4

8

15

7

1 tuần
10
15
20
10
Tổng số
49
53
69
83
(Nguồn: Báo cáo công tác tổ chức của Công ty)
Cũng giố ng như với Công nhân kỹ thuâ ̣t, còn khá nhiều Cán bô ̣ chuyên môn
chưa thật hài lòng về hoạt động ĐT&PT của Công ty, cụ thể như sau:
Bảng 2.5. Thăm dò ý kiến CBCM về đánh giá hiệu quả hoạt động ĐT&PT
Số người trả lời
Không có ý
Có
Không
kiến
STT
Câu hỏi
Số
Số
Số lượng
% lượng % lượng %
(người)
(người)

(người)
Chương trình và nội dung đào
1 tạo có phù hợp với công việc
37
74
13
26
0
0
của ông/bà không?
Thời gian đào tạo có thích hợp
2
46
92
4
8
0
0
không?
Có nâng cao kiến thức, nhận
3
39
78
11
22
0
0
thức của ông/bà không?
Có nâng cao được NSLĐ<
4 hoặc hiệu suất công việc sau

29
56
21
40
2
4
đào tạo không?
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
2.3.4. Hoạt động bố trí, sử dụng nguồn nhân lực
Viê ̣c bố trí, sắ p xế p lao đô ̣ng trước đào ta ̣o của Công ty là tương đố i hơ ̣p lý và
viêc̣ đào ta ̣o chủ yế u là để nâng cao kỹ năng và câ ̣p nhâ ̣t kiế n thức mới theo yêu cầ u
công viê ̣c. Tuỳ trường hợp lao động tự đi học hay được cử đi học mà Công ty có
0,5

12


chính sách bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo khác nhau. Với Công nhân kỹ thuâ ̣t
mới tuyể n du ̣ng, toàn bô ̣ số lao đô ̣ng đươ ̣c bố trí làm viê ̣c theo đúng chuyên ngành
đào ta ̣o. Với những công nhân đươ ̣c đào ta ̣o để nâng cao kiế n thức, câ ̣p nhâ ̣t thông tin
mới hoă ̣c để sử du ̣ng vâ ̣n hành đươ ̣c máy mới thì đươ ̣c bố trí làm công viêc̣ cũ hoă ̣c
chuyể n sang công viê ̣c mới có liên quan với mu ̣c tiêu là ho ̣ phải đảm bảo công viê ̣c
của mình
Bảng 2.6. Thăm dò ý kiến Công nhân kỹ thuật về việc bố trí sử dụng lao động sau
đào tạo
Trả lời
Không/Không
Có/Hài lòng
hài lòng
Ghi

Stt
Nô ̣i dung
chú
Số
Số
lượng
%
lượng
%
(người)
(người)
Sau thời gian đào tạo công việc
1
29
29
71
71
của Ông/Bà có thay đổi không?
Câu hỏi
này áp
dụng
Việc thay đổi công việc đó
với
2
24
24
5
5
Ông/Bà có hài lòng không?
người

trả lời
“có” ở
câu 1.
Sau thời gian đào tạo bậc lương
3
18
18
82
82
của Ông/Bà có tăng lên không?
Công ty hàng năm có tổ chức
4
đánh giá nhân viên và định
6
6
94
94
hướng nghề nghiệp không?
Công ty có tạo điều kiện để
Ông/Bà phát huy khả năng sáng
5
tạo trong công việc không? (ví
100
100
0
0
dụ: tổ chức các phong trào, hội
thi…)
(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
Với Cán bô ̣ chuyên môn, những người được Công ty cử đi đào tạo sau khi đào

tạo xong có giấy chứng nhận đạt, chứng chỉ, bằng tốt nghiệp…, Công ty sẽ căn cứ vào
nhu cầu, kế hoạch sắp xếp tổ chức lao động của Công ty để áp dụng các hình thức:
chuyển đổi chức danh, thay đổi hệ số lương.
Bảng 2.7. Thăm dò ý kiến Cán bộ chuyên môn về việc bố trí sử dụng lao động sau
đào tạo
13


Stt

1

2

3

4

5

6

7

Nô ̣i dung

Sau thời gian đào tạo công
việc của Ông/Bà có thay đổi
không?
Việc thay đổi công việc đó

Ông/Bà có hài lòng không?
Sau thời gian đào tạo bậc
lương của Ông/Bà có tăng lên
không
Công ty hàng năm có tổ chức
đánh giá nhân viên và định
hướng nghề nghiệp không?
Công ty có tạo điều kiện để
Ông/Bà phát huy khả năng
sáng tạo trong công việc
không? (ví dụ: tổ chức các
phong trào, hội thi…)
Công ty có tạo điều kiện cho
Ông/Bà tiếp xúc và trau dồi
thêm kinh nghiệm ở những
công việc khác ngoài công
việc mà Ông/Bà đảm trách?
Công ty có kế hoạch phát triển
nghề nghiệp cho Ông/Bà
không?

Trả lời
Không/Không
Có/Hài lòng
hài lòng
Số
Số
lượng
lượng
%

%
(người
(người)
)
5

10%

45

Ghi chú

90%

5

5%

5

5%

4

8%

46

92%

3

6%

47

94%

47

94%

3

6%

43

86%

7

14%

2

4%

48

96%

Câu hỏi này áp
dụng với người
trả lời “có” ở
câu 1.

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)
2.3.5. Các chính sách thù lao và đãi ngộ đối người lao động
Chính sách duy trì nguồn nhân lực tại Công ty gồm có chính sách về tiền lương,
các khuyến khích và các phúc lợi. Việc thực hiện tốt các yếu tố trên sẽ là động lực
hướng người lao động vào công việc tốt hơn và hướng mục đích của họ gắn với mục
đích của Công ty.

14


2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1 PHẢ LẠI
2.4.1. Những mặt tích cực
Trong 5 năm qua, Công ty đã tổ chức nhiều khoá đào tạo với các hình thức đào
tạo khác nhau với số lượng lao động được đào tạo tương đối lớn. Các phương pháp
đào tạo đa dạng, một số phương pháp tỏ ra rất hiệu quả như: kèm cặp, hướng dẫn tại
chỗ, các lớp cạnh doanh nghiệp (đối với công nhân kỹ thuật) và luân phiên thay đổi
công việc, cử đi học các lớp ngắn hạn, dài hạn (đối với cán bộ chuyên môn).
Việc xác định nhu cầu đào tạo được thực hiện một cách tương đối chính xác, đặc
biệt dựa trên sự so sánh kết quả đánh giá năng lực của CBCNV với tiêu chuẩn chuyên
môn nghiệp vụ.
Công ty còn làm tốt vấn đề khuyến khích vật chất - tinh thần cho người được đào
tạo.

Các chính sách duy trì nguồn nhân lực tại Công ty được thực hiện khá tốt, Công
ty đã áp dụng hiệu quả các hình thức kích thích tạo động lực về mặt tài chính.
2.4.2. Những mặt hạn chế
Thứ nhất, cho đến nay, Lilama 69-1 Phả Lại vẫn chưa xây dựng được chiến lược
ĐT&PT NNL mang tính dài hạn.
Thứ hai, việc xác định nhu cầu đào tạo chưa được thực hiện một cách hệ thống,
khoa học trên cơ sở phân tích nhu cầu lao động của Công ty, mà chủ yếu từ đề xuất
của các Trưởng bộ phận.
Thứ ba, Lilama 69-1 Phả Lại chưa chủ động trong việc xây dựng cũng như lựa
chọn, đánh giá nội dung chương trình đào tạo, chủ yếu giao cho đối tác/cơ sở đào tạo
cung cấp.
Thứ tư, các phương pháp đào tạo hiện đại còn chưa được áp dụng.
Thứ năm, công tác đánh giá kết quả đào tạo còn mang tính hình thức, chưa góp
phần vào việc đổi mới, cải tiến nội dung đào tạo và công tác tổ chức đào tạo.
2.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế
Thứ nhất, Cơ chế quản lý đào tạo còn bộc lộ những bất cập cần được đổi mới.
Trong đó, đặc biệt là bộ phận chuyên trách làm công tác đào tạo – phát triển chỉ có
một người và không được đào tạo về đúng chuyên ngành nên việc thực hiện các hoạt
động ĐT&PT gặp rất nhiều khó khăn.
Thứ hai, Việc phân tích, xác định nhu cầu ĐT và PT của Công ty không được
thực hiện một cách khoa học và chuyên nghiệp. Tại Công ty công viêc này do Trưởng
các bộ phận thực hiện là chính và chỉ dựa trên nhu cầu đào tạo hiện tại để đề xuất đào
tạo.
Thứ ba, Công ty chưa tiến hành công tác đánh giá thực hiện công việc một cách
cụ thể, chính xác. Các tiêu chí đánh giá còn chung chung, chưa chỉ rõ được những
yếu kém/hạn chế trong thực hiện công việc của cán bộ.

15

Thứ 4 Chưa có mô tả công việc và đánh giá thực hiện công việc một cách khoa
học là cơ sở cho xác định nhu cầu đào tạo chính xác cả về số lượng, cơ cấu ngành
nghề và nội dung cần đào tạo .
Kết luận Chương 2
Trong Chương 2, tác giả đã tiến hành đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển
đội ngũ nhân lực của Công ty Lilama 69-1 Phả Lại nhằm chỉ ra những mặt tích cực,
mặt hạn chế trong công tác đào tạo và phát triển đội ngũ nhân lực của Công ty. Nội
dung Chương 2 là cơ sở để tác giả tiến hành đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-1 PHẢ LẠI
3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRONG
NHỮNG NĂM TỚI
Mục đích của công tác đào tạo - phát triển là phải tạo ra bước chuyển đổi cơ bản
về cơ cấu, chất lượng đội ngũ cán bộ đáp ứng yêu cầu vận hành theo mô hình tổ chức
mới (cổ phần hóa). Đồng thời, chất lượng nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao
để có thể đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ công nghệ cao cho khách hàng
theo yêu cầu của xu thế hiện đại hóa.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÔNG TY
3.2.1. Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn của
công ty Lilama 69-1 Phả Lại
Công ty cần xây dựng được một chiến lược ĐT&PT NNL dài hạn để chủ động
trong việc đào tạo, phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên theo kịp yêu cầu hội
nhập kinh tế quốc tế nói chung và những yêu cầu công việc của Công ty nói riêng.

Về mặt thời hạn của chiến lược: chiến lược ĐT&PT của Công ty nên được
lập trong khoảng thời gian dài (khoảng 10 - 20 năm).


Về nội dung của chiến lược:
Thứ nhất, trong chiến lược, ngoài việc nêu ra mục tiêu tổng quan, cần cụ thể hóa
thành các chỉ tiêu cơ bản cần đạt được theo lộ trình phát triển, bao gồm:
- Nhóm chỉ tiêu về quy mô nguồn nhân lực
- Nhóm chỉ tiêu về chất lượng nguồn nhân lực
Thứ hai, Xác định rõ cả khía cạnh đào tạo và khía cạnh phát triển. Trong nội
dung đào tạo nên chỉ rõ các hình thức và phương pháp đào tạo dự kiến áp dụng, cách
thức quản lý quá trình đào tạo. Về phát triển cán bộ công nhân viên, cần xây dựng
được chương trình phát triển nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên, bao gồm: xác
định các định hướng, nguyên tắc; các quá trình phát triển nghề nghiệp.

16


Thứ ba, chiến lược ĐT&PT NNL cũng phải đề cập và làm rõ được những nội
dung hoạt động quản lý nhân sự trong công ty, bao gồm: tuyển dụng cán bộ, đánh giá
kết quả thực hiện công việc, chế độ thù lao….
Thứ tư, Xác định rõ định hướng công tác tổ chức thực hiện, bao gồm: Trách
nhiệm cụ thể của các đơn vị, cá nhân có liên quan: Lộ trình, kế hoạch tổ chức thực
hiện..
3.2.2. Xây dựng và tổ chức thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại
3.2.2.1. Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Triển khai tốt việc thực hiện phân tích công việc làm cơ sở cho xác dịnh nhu cầu
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Kết quả của phân tích công việc chính là phải
xây dựng được hệ thống các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc với
người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với từng vị trí công việc.
Dựa vào bảng tiêu chuẩn công việc và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cần thực hiện để
xác định nhu cầu lao động cả về số lượng, năng lực, kiến thức, kỹ năng cần thiết
trong từng vị trí công việc.

3.2.2.2. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Bao gồm các hoạt động chủ yếu:
Xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào tạo cần phải cụ thể, lượng hóa được,
hiện thực và quan sát được thông qua những tiêu chí cụ thể về trình độ chuyên môn,
kiến thức tin học, trình độ ngoại ngữ…
Lựa chọn đối tượng đào tạo: Đối với Cán bộ chuyên môn: Công ty nên chia
thành 3 cấp độ 1: Cán bộ đang giữ chức vụ; Cán bộ quy hoạch kế cận và Cán bộ quy
hoạch dự nguồn. Đối với đào tạo, bồi dưỡng về ngoại ngữ, tin học tập trung vào lựa
chọn cán bộ tại các bộ phận nghiệp vụ đòi hỏi khả năng sử dụng ngoại ngữ và tin học.
Đối với Công nhân kỹ thuật: cần kiểm tra đánh trực tiếp chọn lựa những vị trí đòi hỏi
đúng năng lực kỹ thuật chuyên môn
Xác định nội dung đào tạo: Công ty cần chủ động xây dựng nội dung chương
trình đào tạo phù hợp với từng đối tượng
Ngoài ra trong kế hoạch cần làm rõ những nội dung như lựa chọn phương pháp
đào tạo thích hợp; Đa dạng hóa các hình thức đào tạo. lựa chọn đội ngũ giáo viên và
dự tính kinh phí đào tạo
3.2.2.3. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Công tác tổ chức thực hiện cần bám sát triển khai chính xác những nội dung
trong kế hoạch đào tạo đã xây dựng. Hàng năm căn cứ vào kế hoạch đào tạo cán bộ
phụ trách đào tạo cần lên lịch trình cụ thể cho từng khóa đào tạo. Chuẩn bị đầy đủ các
điều kiện về cơ sở vật chất phương tiện trang thiết bị và đội ngũ giáo viên cho công
tác đào tạo. Đồng thời theo dõi kiểm tra giám sát chặt chẽ quá trình đào tạo. Để làm
tốt công tác này . Công ty nên bổ sung thêm một cán bộ phụ trách công tác này nữa
và phân rõ trách nhiệm cho 2 cán bộ đào tạo là một cán bộ phụ trách ĐT&PT CBCM
và một cán bộ phụ trách ĐT&PT CNKT.
3.2.2.4. Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển
17


Trước hết về nhận thức: thời gian tới, Công ty cần tập trung hơn vào công tác

đánh giá hiệu quả ĐT&PT NNL trên cơ sở nhận thức rõ tầm quan trọng và ý nghĩa
của công tác này.
Thực hiện đánh giá một cách toàn diện về hiệu quả ĐT&PT NNL. Cụ thể là,
sau mỗi khóa học, cán bộ đào tạo cần xác định rõ các nội dung:
 Sự phản ứng, mức độ hài lòng của người học;
 Học viên học được kiến thức, kỹ năng gì;
 Học viên thay đổi hành vi của họ thế nào trong công việc;
 Chương trình đào tạo có tác động thế nào đến hoạt động của tổ chức.
Xây dựng và hoàn thiện phiếu đánh giá khóa học
3.2.3. Một số giải pháp khác
3.2.3.1. Sự quan tâm của Ban lãnh đạo Lilama 69-1 Phả Lại
3.2.3.2. Cơ chế quản lý, tổ chức
3.2.3.3. Các hoạt động quản trị nhân lực khác
Kết luận Chương 3
Trên cơ sở kết quả đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của
Công ty cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại trong Chương 2, kết hợp định hướng và mục
tiêu hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần
Lilama 69-1 Phả Lại, tác giả tiến hành đề xuất giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện
công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Lilama 69-1 Phả
Lại.

18


KẾT LUẬN
Trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung
với những yếu điểm của mình ngày càng khó vượt qua nhiều thách thức để có thể tồn
tại và phát triển. Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực là một giải pháp quan trọng
giúp doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu phát triển và vượt qua những thách
thức của hội nhập kinh tế.

Luận văn đã hệ thống hóa và phát triển những lý luận về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực và đã đưa ra một mô hình tổng quát về nội dung, phương pháp và
cách tiếp cận vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Lilama
69-1 Phả Lại. Trên cơ sở đó, luận văn đã thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích
thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Lilama 69-1 Phả Lại, chỉ ra những
mặt còn tồn tại trong công tác này. Ban lãnh đạo doanh nghiệp đã xác định được
trách nhiệm của mình trong công tác nhưng không có chính sách và chiến lược phát
triển nguồn nhân lực bằng văn bản. Công tác quản lý đào tạo, phát triển nguồn nhân
lực tại Lilama 69-1 Phả Lại còn nhiều bất cập: công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực còn manh mún, chưa có chiến lược dài hạn; việc xác định nhu cầu đào tạo
chưa được coi trọng nên khi thực hiện còn thiếu khoa học; chưa chủ động xây dựng
chương trình đào tạo phù hợp với doanh nghiệp mình; không cập nhật các phương
pháp đào tạo hiện đại; việc đánh giá kết quả đào tạo còn mang tính hình thức.
Trên cơ sở những phân tích và đánh giá nêu trên, luận văn đã đề xuất một số giải
pháp cũng như khuyến nghị nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại Lilama 69-1 Phả Lại: Hướng tới mục tiêu phát triển trong công tác
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển dài
hạn; Xây dựng và tổ chức các chương trình đào tạo và phát triển. Tác giả hi vọng
rằng những giải pháp này sẽ giúp ích được cho Công ty cổ phần Lilama 69-1 Phả Lại
trong thời gian tới.

19