động viên khuyến khích nhân viên làm việc thông qua việc xây dựng hệ thống mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc tại công ty TNHH một thành viên môi trường đô thị hà nội – URENCO

Động viên khuyến khích nhân viên làm việc thông qua việc xây dựng hệ thống
mô tả công việc và đánh giá kết quả làm việc tại Công ty TNHH một thành viên
Môi trường đô thị Hà nội – URENCO, nơi tôi đang công tác và làm việc.
Công ty TNHH MTV Môi trường Đô thị (URENCO) là doanh nghiệp nhà nước
trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công
ty con, hiện nay có tất cả 16 đơn vị thành viên với hơn 3500 cán bộ công nhân viên
- lao động.
. URENCO là doanh nghiệp chính chịu trách nhiệm quản lý môi trường, thu gom,
vận chuyển và xử lý chất thải đô thị trên địa bàn Hà Nội, cung ứng các dịch vụ vệ
sinh môi trường đô thị và khu công nghiệp trên phạm vi toàn quốc. Tên giao dịch
quốc tế: Urban Environment company – Urenco.
URENCO, không chỉ phụ trách thu gom rác thải sinh hoạt phát sinh hàng ngày mà
còn là công ty hàng đầu về thu gom, xử lý các loại chất thải khác như chất thải xây
dựng, chất thải Công nghiệp, chất thải Y tế nguy hại và phân bùn bể phốt…
Được thành lập từ năm 1960, với hơn 50 năm kinh nghiệm của mình, URENCO
không chỉ là thương hiệu hàng đầu Việt Nam về quản lý môi trường đô thị và công
nghiệp mà đã vươn xa ra tầm quốc tế. Vinh dự được Đảng và nhà nước trao tặng


danh hiệu Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới và nhiều danh hiệu, huân chương cao
quý khác.
Hiện nay, URENCO là thành viên thường trực của Hiệp hội Môi trường Đô thị Việt
Nam (VUREIA), thường xuyên tham gia tư vấn cho nhà nước về chính sách, pháp
luật, nghị định, quy hoạch…chuyên ngành môi trường đô thị và công nghiệp; phối
hợp với các đối tác trong và ngoài nước tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị, thăm
quan học tập…nhằm trao đổi kinh nghiệm, phổ biến các kiến thức quản lý hiệu quả
và áp dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến trong lĩnh vực môi trường. Bằng kinh
nghiệm và tiềm lực của mình, URENCO luôn đi đầu trong công cuộc bảo vệ môi
trường. Vì một Việt Nam xanh - sạch - đẹp và phát triển bền vững. Với mạng lưới
khách hàng rộng khắp như: Công ty gang thép Thái Nguyên, công ty bóng đèn
phích nước Rạng Đông, công ty dịch vụ khách sạn Kim Liên, công ty cổ phần công

nghệ trực tuyến ESN, công ty TNHH dệt may Nam Định, công ty chè Thái
Nguyên, công ty cổ phần đầu tư và phát triển nhà đất Hà Nội…
Trong những năm qua với tốc độ phát triển mạnh về công nghiệp, tiểu thủ công
nghiệp và quá trình đô thị hóa, vấn đề môi trường của tỉnh đã xuất hiện nhiều điểm
nóng. Ô nhiễm môi trường được tập trung ở các làng nghề, khu công nghiệp, các
dòng sông nơi tiếp nhận nước thải từ sản xuất công nghiệp, nông nghiệp và đô thị.
Tùy từng khu vực và loại hình sản xuất mà vấn đề ô nhiễm môi trường được thể


hiện ở nhiều trạng thái và mức độ khác nhau. Do đó, Yếu tố con người chính là vấn
đề quan trọng nhất để URENCO có thể thực hiện được mục tiêu trở thành 1 trong
những công ty hàng đầu về môi trường tại Việt Nam. Chỉ có quy tụ, tập hợp được
những con người có trái tim nhiệt huyết, nỗ lực hết mình vì công việc cũng như vì
lợi ích của cộng đồng thì mới có thể thực hiện được những mục tiêu này.
Nhận thức được vấn đề con người là tiềm lực quan trọng, không thể thiếu, quyết
định đến việc công ty có thành công hay không mà việc thực hiện dự án khuyến
khích động viên, nâng cao nỗ lực làm việc của nhân viên đang được URENCO hết
sức quan tâm.
Sở hữu được một nguồn nhân lực dồi dào và sẵn sàng hoàn thành tốt từng công
việc được giao luôn là điều kỳ vọng của chủ doanh nghiệp. Nhưng trong mọi tổ
chức, thuộc mọi lĩnh vực vẫn tồn tại không ít những cá nhân lao động với chất
lượng thấp hơn năng lực thật sự của bản thân họ. Dù cố gắng thuyết phục và tạo ra
mọi điều kiện tốt nhất để thúc đẩy năng suất làm việc của họ, nhiều nhà quản trị
vẫn không thành công. Nguyên nhân là ngay từ đầu, họ không xóa bỏ mọi ý nghĩ
sai lệch trong việc kích thích sự hưng phấn nơi cấp dưới.
Vậy làm thế nào để URENCO có thể thực hiện được việc chú trọng đến nguồn
lực con người, tăng cường động viên khuyến khích để họ làm việc và tăng năng
suất, hiệu quả lao động? Xuất phát từ nhu cầu đó, Công ty TNHH MTV Môi

trường đô thị đã đưa ra những phân tích, xác định được động lực, mục tiêu nhằm
làm thỏa mãn nhu cầu lao động, giảm thiểu ức chế và đem lại cho họ lợi ích, từ đó
thúc đẩy URENCO ngày càng lớn mạnh trong quá trình công nghiệp hóa – hiện đại
hóa đất nước.
Mỗi cá nhân có mục tiêu của mình và chúng liên hệ chặt chẽ với mục tiêu của
công ty. Khi mục tiêu của công ty được thực hiện nhân viên có thể được thưởng
cho việc làm của mình tương ứng với kết quả đóng góp của họ. Phần thưởng này sẽ
là sự thỏa mãn cho nhân viên. Mục tiêu về phần thưởng của mỗi cá nhân thường lại
khác nhau trong khi công ty chỉ có một hệ thống khen thưởng chung cho toàn bộ
nhân viên. Do vậy, phải hòa hợp được hệ thống này với mục tiêu của từng cá
nhân. Muốn tăng cường động lực, công ty phải đảm bảo các nhu cầu cá nhân phải
được thỏa mãn. Để thỏa mãn nhu cầu cá nhân trước hết phải đánh giá chính xác
nhu cầu của họ là gì? Có hệ thống đánh giá kết quả làm việc ghi nhận đúng đóng
góp, nỗ lực của nhân viên. Có hệ thống khen thưởng, chính sách đãi ngộ công bằng
theo hiệu quả làm việc. Có như vậy mới không tạo cho họ sự ức chế, dẫn đến sự
đóng góp không hết mình cho toàn hệ thống của công ty. Hãy tạo ra một không
gian cho phép và khuyến khích tất cả các nhân viên trở nên năng động, nhiệt tình
hơn trong công việc. Đồng thời cần tìm hiểu rõ những công việc cấp dưới mong
chờ được thực hiện như phần đóng góp giúp công ty vươn lên và cảm nhận được
những điều hấp dẫn, lý thú trong công việc thường ngày của họ.


Việc khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên thực sự là công việc rất khó nhưng
nó quyết định đến sự thành công hay không của công ty. Dưới đây là một số gợi ý
giúp cho nhà lãnh đạo tạo ra sự phấn chấn khuyến khích, tạo động lực cho nhân
viên làm việc:
- Khen ngợi nhân viên về hiệu quả làm việc tốt, dù họ chỉ mới làm được một
nửa.
- Làm cho mọi nhân viên thấy được tác động công việc của từng người đối
với toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp hoặc phần việc của những người

xung quanh.
- Xác định sự khác nhau về năng lực trình độ và nhu cầu của các cá nhân. Qua
đó bố trí công việc, sử dụng các biện pháp khích lệ phù hợp.
- Khen thưởng là yếu tố rất quan trọng để tạo động lực cho nhân viên. Mỗi
phần thưởng phải căn cứ vào kết quả đạt được của công việc, khen thưởng
theo hiệu quả công việc. Hệ thống khen thưởng phải công bằng, phù hợp với
cố gắng của nhân viên
- Cho nhân viên một cảm giác rằng phận sự của họ ý nghĩa ra sao
- Cho phép một cấp độ tự quản vừa phải đối với nhân viên dựa trên những
thành tựu họ đạt được


- Mang đến cho mọi nhân viên các cơ hội thành công ngang nhau
- Cá nhân hóa các khen thưởng theo nhu cầu khác nhau giữa các cá nhân trong
công ty để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của từng cá nhân
Hai năm trước, Ilya Pozin nhà sáng lập công ty tư vấn marketing trực tuyến
Ciplex năm 17 tuổi phải thuê một giám đốc điều hành dày dạn kinh nghiệm để lèo
lái công ty qua giai đoạn khó khăn. Pozin đã nghĩ rằng , trong tình trạng thiếu thốn
tài chính trầm trọng, tinh thần làm việc của nhân viên công ty khó mà lạc quan.
Tuy nhiên – Josh vị CEO dày dặn kinh nghiệm đã làm được điều kỳ diệu. Không
những tái cấu trúc lại văn hóa công ty, ông còn tạo ra một đội ngũ nhân viên làm
việc chăm chỉ, say mê vì sự phát triển chung của công ty như: không tiếc những lời
khen, không bắt bẻ hay chỉ trích, khiến mỗi nhân viên đều là nhà lãnh đạo….
Qua nghiên cứu lý thuyết OB, chúng ta thấy việc tạo động lực cho nhân viên,
khích lệ được nhân viên là yếu tố then chốt để thành công, nhưng là công việc rất
khó và phức tạp. Trong khả năng có hạn và giới hạn nghiên cứu lý thuyết và thực
tế, tôi cũng chỉ có thể đưa ra biện pháp thấy rằng cần thiết nhất hiện nay để nâng
cao động lực làm việc cho nhân viên, người lao động của URENCO đó là: Xây
dựng hệ thống mô tả công việc – JD và chỉ số đánh giá kết quả làm việc - KPI . Và
hiện tại, việc xây dựng hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm

việc tại Công ty TNHH MTV Môi trường đô thị mới chỉ ở dạng sơ khai ở các quy


định đơn lẻ, chưa lập thành hệ thống chi tiết và cũng chưa có tiêu chí về hiệu quả
công việc cũng như kinh nghiệm cho từng công việc, vị trí cụ thể trong công ty nên
vẫn còn để lại nhiều vấn đề tồn đọng:
- Nhân viên các vị trí không xác định được công việc cụ thể mình phải làm, vị
trí ý nghĩa và trách nhiệm đối với công việc của mình.
- Không có căn cứ để đánh giá kết quả làm việc của nhân viên
- Bố trí người không đúng việc, không đúng năng lực dẫn đến không phát huy
được năng lực của những người có trình độ, đặt những người trình độ thấp
vào vị trí không phù hợp…
Do đó, để thúc đẩy công ty ngày càng vững mạnh, thì các nhà lãnh đạo nên chú ý
xây dựng hệ thống mô tả công việc và chỉ số đánh giá kết quả làm việc có quy mô
và chi tiết, có như vậy mới góp phần đánh giá chính xác, khách quan trình độ, năng
lực của nhân viên, người lao động trong toàn hệ thống.
Bên cạnh yếu tố con người, Công ty TNHH MTV Môi trường và đô thị URENCO cũng nên đặc biệt chú trọng đến vấn đề văn hóa của doanh nghiệp. Cần
xác định phải kế thừa và phát huy văn hóa của của công ty. Có như vậy mới có thể
đưa tinh thần đoàn kết giữa tất cả các thành viên trong công ty hiểu nhau và gắn


bó. Thường xuyên xây dựng phong cách, tinh thần làm viêc cho các cấp quản lý và
công nhân lao động trong công ty.
Tổ chức gặp gỡ các thành viên trong Công ty trong các dịp như: ngày thành lập
công ty, ngày 8/3….. để mọi người trong công ty hiểu, tôn trọng và ý thức phát huy
được những giá trị văn hóa của công ty, qua đó thấy được tinh thần đoàn kết, trách
nhiệm cao cả của họ. Các hoạt động vui chơi, thể thao, văn hóa phải được đưa vào
trong các lễ hội như: cầu lông, tennis, đá bóng, karaoke,… Điều này sẽ góp phần
giảm bớt căng thẳng cho nhân viên và tăng cường kết hợp làm việc giữa các thành
viên trong các nhóm với nhau. Các hoạt động giao lưu ngoài trời giúp người lao

động các bộ phận thấy gần gũi hơn với lãnh đạo công ty, quản lý công ty qua đó có
những góp ý, phản hồi mang tính xây dựng, gắn bó cao.
Bên cạnh đó, yếu tố mâu thuẫn - xung đột có thể xảy ra ở mọi cấp độ trong một
công ty. Mỗi con người đều có một cá tính riêng, một sự hiểu biết, cách phân tích
đánh giá tình hình, phong cách ứng xử đều có nét riêng. Dù ở bất cứ một tập thể
nào, một tổ chức nào cũng có những xung đột. Nếu không tiến hành giải quyết
xung đột hoặc giải quyết không thỏa đáng, sẽ dẫn đến tình trạng công ty đỗ vỡ khó
lường cho sự tồn tại và phát triển của Công ty. Do vậy, để xử lý các xung đột này,
nhà lãnh đạo phải giữ thái độ tích cực, nhận ra những cuộc xung đột nào là xung
đột có lợi cho công ty. Những xung đột mang tính chất cá nhân hoặc mang tính


chất phá hoại của công ty. Có như vậy người lãnh đạo công ty mới căn cứ vào đó
quyết đoán giải quyết tránh những sai lầm ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh và
văn hóa của doanh nghiệp.
Những xung đột này không thể giải quyết trong một thời gian ngắn mà phải đi sâu
vào bản chất của vấn đề để nghiên cứu giải quyết dứt điểm tận gốc xung đột đó.
Trở lại vấn đề của bài viết, Việc xây dựng hệ thống JD và KPI phải được xây dựng
đầy đủ, khách quan, khoa học đơn giản và dễ áp dụng.
Từ các JD, người quản lý có thể hiểu được cấu trúc tổ chức do mình xây dựng
và các chức danh do mình bố trí đã bao trùm lên hết các mục tiêu và nhiệm vụ mà
tổ chức phải thực hiện hay chưa. Cũng từ các JD, người quản lý có được bức tranh
bao quát về hoạt động của tổ chức và năng lực cần có của đội ngũ nhân sự. Mặc dù
JD là một trong những công cụ quản lý phổ biến ở hầu hết các tổ chức, trong xu
hướng mới ngày nay, nhiều doanh nghiệp đã chuyển hướng sang xây dựng JP (Job
Profile - tạm dịch là “hồ sơ công việc”) cho các chức danh để thay thế cho các JD
truyền thống. Do JD và KPI phải tính đến xu hướng hội nhập cần từng bước áp
dụng các chuẩn mực quốc tế nên việc thuê các chuyên gia này cũng phải lựa chọn
từ các đơn vị tư vấn hàng đầu thế giới. Mặt khác việc có yếu tố bên ngoài góp phần
làm cho môi trường làm việc phong phú đa dạng hơn, có nhiều cách tiếp cận mới

cũng góp phần tạo ra ảnh hưởng tích cực trong tạo động lực cho nhân viên. Căn cứ


kết quả đánh giá này nhân viên sẽ được: Tăng lương, khen thưởng và bổ nhiệm.
Đây là 3 nội dung quan trọng nhất trong việc tạo và duy trì động lực không chỉ đối
với nhân viên URENCO hiện nay. Đồng thời căn cứ JD việc tuyển dụng và bố trí
công việc sẽ đảm bảo chính xác và khoa học, đáp ứng đúng các nguyên tắc về tạo
động lực làm việc theo quan điểm của môn Quản trị quản trị hành vi tổ chức. Tuy
nhiên, để tạo động lực cho nhân viên thì còn rất rất nhiều các yếu tố khác mà như
tôi đã trình bày một số gợi ý như phần trên. Bên cạnh đó, Công ty TNHH MTV
Môi trường đô thị URENCO cần không ngừng điều chỉnh để phù hợp với sự thay
đổi của điều kiện bên ngoài, cũng như sự thay đổi của mỗi cá nhân theo thời gian.
Có như vậy mới thực sự góp phần làm cho Công ty ngày càng vững mạnh trên thị
trường, sánh ngang với các nước trong khu vực và trên thế giới.

Tài liệu tham khảo
1. Giáo trình môn Quản trị hành vi tổ chức – Chương trình Thạc sỹ QTKD
GRIGGS
2.
3. www.donglucthucdaynhanvienlamviec.vn


4. />5. Một số thông tin trên Internet