Xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên hành vi cá nhân tại Ban quản lý các dự án nước ngoài ODA tỉnh Lào Cai

XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRÊN HÀNH VI CÁ NHÂN
TẠI BAN QUẢN LÝ CAC DỰ AN NƯỚC NGOAI ODA TỈNH LAO CAI
1.Sơ lược về tổ chức :
Sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Lào Cai là cơ quan quản lý nhà nước cấp tỉnh có
chức năng quản lý về các lĩnh vực quy hoạch, kế hoạch phát triển kinh tế xã hội,
đầu tư trong nước và nước ngoài. Hiện nay Sở có 7 phòng và 2 ban trực thuộc, có
85 cán bộ nhân viên.
Ban quản lý các dự án nước ngoài ODA tỉnh Lào Cai (sau đây gọi tắt là Ban
QLDA) là đơn vị trực thuộc Sở kế hoạch và đầu tư có chức năng xây dựng và quản
lý các dự án đầu tư phát triển thuộc nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA)
đầu tư cho tỉnh Lào Cai. Tổ chức của ban được thực hiện theo mô hình ‘cứng’ gồm
một phó giám đốc sở trực tiếp điều hành, các cán bộ làm việc tại ban hoạt động
chuyên trách
Phương thức phân công công việc hiện nay của ban QLDA thực hiện theo
mô hình phụ trách dự án, có nghĩa là mỗi cán bộ chuyên trách được giao quản lý từ
1 đến 2 dự án xuyên suốt quá trình từ khi lập dự án cho đến khi kết thúc dự án. Tuy
nhiên khi ban QLDA được bổ sung thêm chức năng, nhiệm vụ về quản lý các dự
án ODA thì số lượng, tính phức tạp và đa dạng của các dự án thay đổi rất nhiều.
Gần đây, một số tình trạng sảy ra như dự án chậm tiến độ, chậm giải ngân, những
vẫn đề vướng mắc không được giải quyết kịp thời, liên tục các ý kiến phản hồi từ
các bộ ngành trung ương và nhà tài trợ như Ngân hàng thế giới (WB). Cơ quan
Phát triển Pháp (AFD) về tiến độ thực hiện dự án chậm, không đảm bảo tiến độ
theo hiệp định đã được ký kế giữa chính phủ Việt nam với các Tổ chức quốc tế.
Nhận thấy tầm quan trọng của việc phải thay đổi mô hình thực hiện dự án,
với mục tiêu tìm biện pháp đẩy nhanh tiến độ thực hiện dự án theo đúng tiến độ đã
ký kết trong hiệp định. Ban lãnh đạo Sở Kế hoạch và Đầu tư đã có cuộc họp với
ban quản lý dự án, yêu cầu khác phục ngay tình trạng chậm trễ này. Tôi với tư cách


là Trưởng phòng kế toán hành chính của ban QLDA được giao nhiệm vụ tìm ra
nguyên nhân và biện pháp giải quyết, thực hiện các thay đổi cần thiết đối với ban

QLDA để cải thiện hoạt động, đáp ứng các yêu cầu nhiệm vụ hiện tại và lâu dài với
điều kiện không tăng thêm nguồn lực đầu vào về nhân sự và chí phí.
2. Hành vi của tổ chức :
2.1.Phong cách lãnh đạo : ‘Tôi nghĩ rằng quyền lực và vai trò của một nhà
lãnh đạo là giải phóng được tiềm năng của tổ chức. Điều này có nghĩa là tôi không
đem bộ não của mình tái tạo lại trong não của những người xung quanh mà phải
giải phóng mọi tiềm năng của họ để làm việc theo một định hướng đã thống nhất’
ông Richard O.Brajer giám đốc điều hành công ty Liposcience nói. Lãnh đạo chính
là sự tác động, thúc đẩy và tạo khả năng để những người khác đóng góp cho sự
hiệu quả và thành công của tổ chức mà họ là thành viên, nhà lãnh đạo hiệu quả là
nhà lãnh đạo biết : ‘Khả năng thúc đẩy và hướng mọi người theo một mục tiêu để
phục vụ công việc của mình ‘
Người lãnh đạo trong ban QLDA phải hướng cho những cán bộ trong ban
QLDA thực hiện nhiệm vụ được giao cần phải có những năng lực nhất định để tạo
động lực cho cán bộ trong ban QLDA làm việc với sự say mê đầy nhiệt huyết. Cần
có những khả năng nhận biết và biểu lộ cảm xúc, hòa hợp được cảm xúc vào trong
suy nghĩ, hiểu và lý giải được cảm xúc và điều tiết được cảm xúc của bản thân và
của nhân viên dưới quyền mình quản lý, cần có sự trung thực và khuynh hướng
biến lời nói thành hành động, cần có các động lực bên trong để theo đuổi các mục
tiêu, cần có nhu cầu về quyền lực xã hội để hoàn thành các nhiệm vụ mà Ban
QLDA được giao, cần có niềm tin vào kỹ năng và khả năng lãnh đạo của bản thân
để hoàn thành nhiệm vụ được giao, cần phải có những kiến thức quản lý dự án để
xử lý những công việc và đưa ra những quyết định đúng đắn trong quá trình thực
hiện công việc.


Quản lý là một nghệ thuật, vừa là khoa học. Nghệ thuật là làm cho người
nhân viên làm việc hiệu quả hơn những điều bản thân họ sẽ làm được nếu không
có bạn, là khoa học chính là cách bạn làm thế nào để thực hiện được nghệ thuật
quản lý. Lên kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, và giám sát là bốn điều căn bản trong khoa

học đó.
Quản lý chỉ là một kỹ năng trong phong cách lãnh đạo của người điều hành,
người lãnh đạo giỏi trước tiên phải là một người quản lý giỏi.
2.2. Tạo động lực làm việc : Động lực có thể được xác định theo hành vi bên
ngoài. Một người được kích thích sẽ có những cố gắng để hoàn thành công việc
một cách xuất sắc hơn là những người không được kích thích. Định nghĩa đầy đủ
hơn của động lực làm mong muốn làm cái gì đó, xác đinh bởi khả năng làm việc để
thỏa mãn nhu cầu nào đó. Động lực là động cơ thúc đẩy tất cả các hành động của
con người. Đây là trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào
những hành vi có mục đích. Nền tảng của động lực là các cảm xúc mà cụ thể nó
đựa trên sự né tránh, sự trải nghiệm cảm xúc tiêu cực và tìm kiếm những cảm xúc
tích cực. Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được của những mục tiêu của tổ chức
Hiểu được nhu cầu của người lao động và hiểu được động lực lao động thì
người quản lý sẽ tìm ra cách thức phù hợp để tạo động lực. Tạo động lực là một
trong những hoạt động của quản trị nhân lực, trong đó người quản lý sử dụng
những kích thích để tăng hiệu quả thực hiện công việc của người lao động.
Qua phân tích đi sâu vào phân công nhiệm vụ của Ban QLDA được chỉ ra
rằng những vướng mắc và cản trở việc triển khai dự án là sự thích ứng của lãnh
đạo ban QLDA còn chậm, và sự thích ứng của phương pháp phân công công việc
hiện nay đối với tính đa dang và số lượng gia tăng của các dự án phải thực hiện.
Công việc trước mắt để đáp ứng được nhiệm vụ được giao thì phải đổi mới mô
hình quản lý là phân công lại công việc cho các cá nhân trong ban QLDA


3. Các đề xuất nôi dung thay đổi
Cụ thể là từng cá nhân, thành viên trong Ban QLDA sẽ không theo dõi
xuyên suốt từng dự án mà cả ban QLDA sẽ hoạt động theo mô hình nhóm tự quản
(SDWT) là một tập thể với chức năng chéo được tổ chức xung quanh các quy trình
công việc để hoàn thành một công việc hoàn chỉnh, đòi hỏi phải có sự phối hợp và

tương hỗ. Có nghĩa là từng thành viên sẽ theo dõi tất cả các dự án theo từng công
đoạn thông qua việc tách chuỗi công việc của các dự án thành các giai đoạn và
theo các sản phẩm đầu ra riêng biệt như : công đoạn kiểm tra hồ sơ thiết kế dự
toán, công đoạn đầu thầu, công đoạn quản lý giám sát chất lượng công trình, công
đoạn thanh quyết toán dự án...
Để tham mưu với ban lãnh đạo dự án trong bài học đã được học mô hình
thay đổi của Lewin và những yếu tố cấu thành. Mô hình giải thích nguồn gốc phải
thay đổi, cách thức hạn chế phản đối, và ổn đinh những hành vi ứng xử mong
muốn :
Các bước tiến hành :

Bắt đầu :
- Truyền đạt mục tiêu thay đổi
- Xác định và vượt qua những cản trở
- Tìm kiếm sự ủng hộ từ nhân viên và lãnh đạo
Thực hiện :
- Thu thập dữ liệu


- Kế hoạch thay đổi
- Phương pháp và cách tiếp cận
Củng cố và giữ vững những kết quả đạt được :
- Khen thưởng/ Kỷ luật
- Hỗ trợ, động viên
- Giám sát và đánh giá hiệu quả

Chi tiết các bước hành động như sau :

3.1CHUẨN BỊ
3.11 Truyền đạt mục tiêu thay đổi :

Mục tiêu thay đổi phương thức phân công công việc mới được thông báo
đến từng thành viên trong Ban QLDA thông qua một cuộc họp toàn thể cán bộ,
nhân viên trong Ban. Nội dung họp cần đưa ra những điểm yếu, điểm mạnh và
những khó khăn trong thực hiện công việc trong thời gian tới khi lượng công việc
và phạm vi và tính đa dạng của công việc giao cho Ban QLDA gia tăng. Lý do cần
tạo ra sự thay đổi cũng như nội dung thay đổi và mục tiêu cần đạt được. Các thành
viên trong ban QLDA được thuyết phục rằng phương án phân công công việc mới
sẽ mang lại những kết quả như :
- Từng thành viên được tận dụng những ưu thế mạnh của mình với chuyên
môn được đào tạo và kinh nghiệm được tích lũy. Tăng tính gắn kết và đoàn kết
giữa các thành viên trong ban QLDA.


- Sự phân công công việc mới gắn liều với sự chia sẻ trách nhiệm trong cùng
một dự án, giải quyết được tính đa dạng về đầu ra của các nhiệm vụ cho từng công
đoạn riêng biệt.
- Phân công lại công việc làm cho những thành viên trong ban QLDA có khả
năng tiếp cận và nhận thêm những nhiệm vụ mới.

3.12. Phân tích phạm vi ảnh hưởng khi thay đổi phân công nhiệm vụ những thúc đẩy và cản trở :
Áp dụng mô hình force field của Lewin nhấn mạnh quá trình thay đổi hiệu
quả trước hết là sự « làm tan băng » (unfreezing) : là giai đoạn đầu tiên của quá
trình thay đổi trong đó cán bộ phụ trách thay đổi tạo ra sự mất cân bằng giữa động
lực và trở lực.
Cần đưa ra những theo dõi và phỏng vấn và tính điểm cho những động lực thúc
đẩy và trở lực theo tiêu chí như sau :
Động lực :
- Trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ được giao
- Mong muốn phát triển kỹ năng sẵn có và bổ sung nhiệm vụ mới.
- Áp lực sa thải

- Tăng thu nhập và tiền lương
- Áp lực của lãnh đạo
- Cơ hội phát triển của cá nhân
Trở lưc :


- Tâm lý ngại thay đổi – thói quen
- Lo ngại nhiệm vụ khó, phức tạp
- Khó đánh giá công việc cá nhân
- Mất đi sự thuận lợi sẵn có
- Không chắc chắn và hiệu quả.
Cần phân tích chi tiết và phỏng vấn đến từng nhân viên và giải thích cho họ
hiểu vì họ có thể còn lo sợ những điều chưa biết như họ sợ sự thay đổi vì họ sợ
rằng họ không thể thích ứng với các hoạt động mới, sự lo sợ về những điều chưa
biết này làm tăng rủi ro mất mát cho bản thân cá nhân.
313. Tìm kiếm sự ủng hộ giữa nhân viên và lãnh đạo :
Đối với các nhân viên ban QLDA : Nhận thức giai đoạn đầu của sự thay đổi
liên quan đến việc chuẩn bị để chấp nhận rằng thay đổi là cần thiết, trong đó bao
gồm việc phá vỡ nguyên trạng hiện tại trước khi có thể xây dựng một phương pháp
mới. Một quá trình tiếp cận các thành viên nhằm truyền thông điệp hấp dẫn cho
thấy lý do tại sao phải thay đổi, tại sao cách phân công công việc hiện nay không
thể tiếp tục trong điều kiện công việc mới? Các thành viên được thuyết phục về
những bất lợi của phương pháp phân công công việc hiện tại và sự tạo ra sự thay
đổi. Lợi ích của từng thành viên về việc phát huy những giá trị ưu điểm của bản
thân, cơ hội phát triển và tính thách thức trong công việc mới đảm nhận. Những
cản trở lo ngại là tiêu chí đánh giá kết quả công việc đã được giải đáp bằng các sản
phẩm đấu ra nhỏ và cụ thể là các công đoạn trong quy trình quản lý đầu tư xây
dựng cơ bản.
Tìm kiếm sự ủng hộ từ lãnh đạo cấp cao : Trước khi thực hiện mô hình thay
đổi cần có sự báo cáo lãnh đạo cao nhất cơ quan là Giám đốc Sở Kế hoạch và Đầu

tư. Trong quá trình thực hiện từng bước đều phải báo cáo hình thức thực hiện và


kết quả thực hiện cho lãnh đạo Sở được biết nhằm tìm kiếm sự ủng hộ. Một số câu
hỏi được đặt ra từ lãnh đạo đều được giải đáp thỏa đáng sẽ dẫn đến sự quan tâm và
ủng hộ với phương án thay đổi.

3.2. THỰC HIỆN :
3.21 : Thu thập và phân tích dữ liệu :
Nghiên cứu thực trạng, hồ sơ công việc và bản mô tả công việc :
Thực trạng cho thấy các thành viên chuyên trách của Ban QLDA mặc dù có
chuyên môn sâu và đã có nhiều kinh nghiệm trong thực hiện các dự án nước ngoài,
tuy nhiên chuyên môn chính và kinh nghiệm của các thành viên là khác nhau :
+ 5 thành viên có chuyên môn về kinh tế đầu tư, có rất nhiều kinh nghiệm về
lập dự án, thẩm định dự án
+ 4 thành viên có chuyên môn sâu về quản lý tài chính của dự án, có kinh
nghiệm trong vấn đề giải ngân và thanh quyết toán các nguồn vốn đối ứng và
nguồn vốn ODA (hỗ trợ phát triển) của các nhà tài trợ.
+ 12 thành viên là kỹ sư xây dựng, kỹ sư giao thông có kinh nghiệm trong
công tâc giám sát thi công và tổ chức thi công và giải quyết các vấn đề phát sinh
trong quá trình thi công các công trình ban QLDA làm chủ đầu tư.
Các thành viên được giao quản lý dự án theo hướng chuyên trách có nghĩa là
theo dõi, quản lý dự án từ giai đoạn khởi công dự án đến khi hoàn thành bàn giao
đưa vào sử dụng. Với mô hình này điểm mạnh là tính chịu trách nhiệm cao và rõ
ràng về đầu mối điều hành quản lý. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện dự án chỉ
có một số giai đoạn thực hiện là cá nhân đó thực sự có kinh nghiệm và chuyên môn
sâu, các giai đoạn khác buộc phải tìm đến sự hỗ trợ là các chuyên gia và nhà tư vấn
hoặc các phòng ban chuyên môn của sở hỗ trợ. Mặc dù dự án liên tục mở các khóa

đào tạo về quy trình thực hiện và quản lý dự án nhưng không phát huy được hiệu
quả.
Một yếu tố nữa là quy mô đầu tư, địa điểm đầu tư, thời gian đầu tư của từng
dự án là không tập trung và thời gian triển khai dự án là khác nhau nên khối lượng
công việc của các thành viên trong Ban QLDA là không đồng đều. Một số thời
điểm công việc của người này quá nhiều trong khi công việc của người kia lại quá
ít mà ban QLDA lài không có cơ chế chia sẻ công việc với thái độ « không can
thiệp » do đã phân công và chịu trách nhiệm theo danh mục dự án.
Nắm được nội dung như trên người tham mưu sẽ đề xuất phỏng vấn để củng cố
được dữ liệu thu thập được thông qua đánh giá thực trạng và nghiên cứu hồ sơ.
Tìm ra được nguyện vọng của các cá nhân trong bố trí công việc theo phương pháp
mới dự kiến.
3.22 : Kế hoạch hành động và thời gian dự kiến.

Thời gian
T
T

Hành động

Kết quả cần đạt

Rủi ro/hạn chế

(tuần thứ)
1 2 3 4 5 6

1

Truyền

đạt

nội Các thành viên hiểu Sự phản đối thay đổi.

dung và mục đích mục đích và nội dung
thay đổi
2

thay đổi

Trao đổi với các Các thành viên hiểu Chống đối của người
cá nhân ủng hộ và lợi ích cá nhân và được
phản đối

3

nhóm

Báo cáo Lãnh đạo Lãnh đạo hiểu sự cần
cấp trên về kế thiết phải thay đổi và
hoạch thay đổi

ủng hộ

hưởng

nguyên trạng

lợi

từ


Thời gian
T
T

Hành động

Kết quả cần đạt

Rủi ro/hạn chế

(tuần thứ)
1 2 3 4 5 6

4

Dự thảo bản phân Bản dự thảo bản phân Khó khăn trong phân
công công việc công công việc mới

chia dự án thành các

mới

công đoạn, sự lo sợ
không thcihs ứng được
với công việc mới

5

6

Thảo luận về bản Các thành viên hiểu Trách nhiệm các giai
phân công công rõ nhiệm vụ mới

đoạn chuyển tiếp, sự

việc

chia sẻ công việc

Ban hành tạm thời Bản phân công được
bản

phân

công ký ban hành và phổ

mới
7

biến đến từng cá nhân

Triển khai công Công việc được triển Lúng túng của nhân
việc

theo

phân khai theo đúng phân viên trong thực hiện

công mới cần thiết công

các dự án ngoài công

phải đào tạo nhân

việc cũ

viên để thực hiện
công việc mới
8

Theo dõi và hỗ trợ Nắm rõ vướng mắc Bất hợp tác của các cá
trong

quá

thay đổi
9

trình của từng cá nhân và nhân phản đối thay đổi
từng dự án

Đánh giá và điều Phương
chỉnh.

Thể

thức

phân Chưa thấy được lợi ích

chế công và mô tả công cụ thể làm động lực ổn

hóa phương thức việc được ban hành định
mới

chính thức

3.23. Quản lý sư thay đổi:


Thực hiện thay đổi là bước quan trọng quyết định. Sau sự không chắc chắn
tạo ra trong giai đoạn “làm tan băng”. Điều quan trọng trong giai đoạn này là củng
cố sự tin tưởng và hành động theo cách thức phân công công việc mới của các
thành viên trong ban QLDA băng việc giám sát hỗ trợ thường xuyên, liên tục.
Để chấp nhận thay đổi và góp phần làm cho thay đổi thành công, người quản
lý thay đổi sẽ tiêp tục thuyết phục các thành viên trong Ban QLDA hiểu các thay
đổi là có lợi cho họ. Đặc biết một số người sẽ thực sự bị tổn thương do thay đổi –
là những người hưởng lợi từ phân công công việc cũ. Và phần lớn sẽ chắc chắn
mất đi một thời gian để nhận ra những lợi ích mà thay đổi mang lại. Khi thực hiện
chúng ta phải lường trước tình huống này.
4. Đóng băng trở lại – (refeezing):
Là giai đoạn điều chỉnh hệ thống, cấu trưc của tổ chức theo những cách thức
hoạt động mong muốn. Caly Fiona cho biết “Cách duy nhất thuyết phục được mọi
người thay đổi là làm cho họ tự lựa chọn sự thay đổi. Ban không thể ép họ thay đổi
– đó chỉ là sự thay đổi gượng ép, không phải thay đổi thực sự”
Khi các thay đổi được hình thành và các cán bộ của Ban QLDA đã chấp nhận và

thực thi phương thức phân công công việc mới, cùng với một số thành công trong
ngắn hạn, tổ chức sẵn sàng để làm “đóng băng trở lại” (refeezing)
Sự hỗ trợ, động viên đi đôi với việc giám sát và thầm định cần tiếp tục được
thực hiện ở giai đoạn đầu của quá trình “đóng băng trở lại”. Các biện pháp khen
thưởng kịp thời và ký luật đúng lúc sẽ được áp dụng để tạo động lực và áp lực
thực hiện quá trình ổn định phương pháp phân công công việc mới. Thông qua
công việc họp giao ban hàng tuần, hàng tháng, hàng quý đánh giá xếp loại nhân
viên theo công việc thực hiện, các nhân viên nào có khả năng thích ứng tôt sẽ được
ghi nhận như thành quả của quá trình đổi mới đồng thời cũng tạo ra sự thúc đẩy
mang tính động lực ở những nhân viên có sức ỳ cao.


Ở giai đoạn này, quá trình đóng băng trở lại được thể hiện ở việc thông qua
việc thể chế hóa các quy chế thực hiện, quy định nội bộ, để thực hiện làm đóng
băng kết quả thay đổi dần dần đưa vào ổn định.
Với một ý thức mới của sự ổn định, các nhân viên sẽ cảm thấy tự tin và thoải
mái với những cách thức làm việc mới. tuy nhiên vẫn cần thiết phải xác định và
phá vỡ các rào cản để duy trì sự thay đổi. Đảm bảo hỗ trợ lãnh đạo, thiết lập và duy
trì hệ thống thông tin phản hồi là hoạt động không thể bỏ qua trong quá trình này.
5. Kết luận và những bài học:
Sự thay đổi là quá trình tất yếu của quá trình phát triển của các tổ chức. Điều
quan trọng đầu tiên là chúng ta nhận thức được việc thay đổi và xác đinh được vấn
đề thay đổi. Vấn đề quan trọng hơn nữa là chúng ta thực hiện việc thay đổi một
cách chủ động, có kiểm soát để đảm bảo hướng đi là phù hợp và có hiệu quả. Thay
đổi tổ chức phải đòi hỏi phải thay đổi cả động lực. Điều này có nghĩa là nhân viên
phải cảm thấy tính cấp thiết phải thay đổi. Quá trình thay đổi phải trải qua giai
đoạn đóng băng trở lại bằng cách điều chỉnh hệ thống tổ chức và động lực của
nhóm phù hợp với những trạng thái thay đổi mong muốn.
Mọi nỗ lực thay đổi thành công đều phải có tầm nhìn sáng suốt và rõ ràng về
trạng thái mong muốn trong tương lai. Cán bộ phụ trách thay đổi là bất kỳ người

nào có đủ kiến thức và quyền lực để chỉ đạo và hỗ trợ nỗ lực thay đổi.
Một kế hoạch xác đinh các bước đi cụ thể là hết sức quan trọng. thời gian và
truyền thông là hai chìa khóa cho sự thành công của những thay đổi diễn ra. Con
người cần thời gian để hiểu những thay đổi và họ cũng phải cảm thấy rõ rệt tính kết
nối của tổ chức trong suốt thời gian chuyển tiếp. Tiến hành quản lý và thay đổi đòi
hỏi rất nhiều thời gian và công sức.
Lựa chọn phương pháp quản lý thay đổi của Lewin với các công cụ hỗ trợ
như là mộ lựa chọn tốt nhất cho trường hợp nghiên cứu. Tuy nhiên, hạn chế của


mô hình Lewin là chỉ tập trung vào quy trình chung mà thiếu các bước đi cụ thể,
chi tiết. Hơn nữa việc áp dụng lý thuyết vào thực tiễn cũng cần có những điều
chỉnh phù hợp với tính kết cấu đặc thù của tổ chức, cần kết hợp thêm các hành vi
tổ chức đối với các thành viên trong tổ chức. Khi tôi viết bài tập này tôi đã hy vọng
sau đó sẽ có sự thay đổi về tổ chức tại Ban QLDA của chúng tôi. Tôi sẽ đem được
những kiến thức đã học tại lớp để áp dụng vào thực tiễn để hoàn thành nhiệm vụ
của một cán bộ phụ trách thay đổi./.

Tài liệu tham khảo:
1. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức (2009)- Griggs University
2. Quy chế làm việc của Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Lào Cai
3. Quy chế làm việc và phân công nhiệm vụ của Ban QL các dự án ODA tỉnh
Lào Cai.