Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích tại ngân hàng thương mại cổ phần việt nam thương tín

i

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN
CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ LAO ĐỘNG & QUẢN LÝ NNL

---------------------------------------------------------

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THƢƠNG TÍN

GVHD: Thầy Đặng Đình Thắng
SVTH: Trần Thị Trúc Ly
Lớp: NL2 – Khóa 34
MSSV: 108207722

TP.Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2012


ii

TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA KINH TẾ PHÁT TRIỂN
CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ LAO ĐỘNG & QUẢN LÝ NNL

---------------------------------------------------------

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH TẠI NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM THƢƠNG TÍN

GVHD: Thầy Đặng Đình Thắng
SVTH: Trần Thị Trúc Ly
Lớp: NL2 – Khóa 34
MSSV: 108207722

TP.Hồ Chí Minh, tháng 4 năm 2012


iii

LỜI CÁM ƠN
Qua quá trình học tập và nghiên cứu ở Khoa Kinh tế phát triển - Đại học Kinh
tế Hồ Chí Minh, em đã được các Thầy, Cô của Khoa tận tình dạy bảo và truyền đạt
nhiều kiến thức bổ ích, đồng thời giúp đỡ tạo điều kiện học tập cần thiết. Và trong
quá trình thực hiện chuyên đề thực tập này, em đã vận dụng được những kiến thức
đó vào nghiên cứu thực tiễn công tác động viên khuyến khích nhân viên tại Ngân
hàng Việt Nam Thương Tín – VIETBANK.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Thầy Đặng Đình Thắng và các
Thầy, Cô của Khoa Kinh tế phát triển đã tận tình chỉ dạy cũng như hướng dẫn, cung
cấp những kiến thức chuyên môn để em có thể hoàn thành chuyên đề thực tập.
Em xin chân thành cám ơn các Anh, Chị Phòng Nhân sự Ngân hàng Việt Nam
Thương Tín – VIETBANK đã nhiệt tình giúp đỡ cũng như tạo điều kiện cho em học
hỏi trong suốt thời gian thực tập tại đây.
Do thời gian thực tập khá ngắn và kiến thức của em còn hạn chế nên chuyên
đề không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự giúp đỡ, đóng

góp ý kiến của quý Thầy Cô và các Anh, Chị trong phòng Nhân sự để báo cáo thực
tập của em được hoàn thiện và tốt hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Trần Thị Trúc Ly
Sinh viên chuyên ngành KTLĐ & QLNNN
Khoa kinh tế phát triển
Trường đại học kinh tế TP.Hồ Chí Minh


iv

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------

NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : TRẦN THỊ TRÚC LY
MSSV : 108207722
Khoá : 34
1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………...
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………...
Đơn vị thực tập


v

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
---------

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................

..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
..............................................................................................................................
...............................................................................


vi

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN
KHUYẾN KHÍCH........................................................................................ 3
1.1. Khái niệm ................................................................................................... 4
1.1.1. Động viên ............................................................................................. 4
1.1.2. Khuyến khích ....................................................................................... 4
1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên khuyến khích nhân viên .................... 4
1.2.1. Yếu tố thuộc về bản thân người lao động .............................................. 4
1.2.1.1. Nhu cầu của người lao động ......................................................... 4
1.2.1.2. Giá trị cá nhân.............................................................................. 4
1.2.1.3. Đặc điểm tính cách....................................................................... 5
1.2.1.4. Khả năng, năng lực của mỗi người ............................................... 5
1.2.2. Các yếu tố thuộc về môi trường ............................................................ 6
1.2.2.1. Các yếu tố thuộc về công việc ...................................................... 6
1.2.2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức ......................................................... 7

1.3. Phương hướng động viên khuyến khích nhân viên .................................... 10
1.4. Vai trò và ý nghĩa của động viên khuyến khích ......................................... 11
1.4.1. Vai trò ................................................................................................ 11
1.4.2. Ý nghĩa ............................................................................................... 12
1.5. Một số học thuyết về động viên khuyến khích .......................................... 12
1.5.1. Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow ............................................ 12
1.5.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg ........................................................ 13
1.5.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ..................................................... 15

CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM
THƢƠNG TÍN ........................................................................................... 17
2.1. Khái quát chung ........................................................................................ 18
2.2. Cơ cấu tổ chức chung................................................................................ 21


vii

2.3. Phòng Nhân sự.......................................................................................... 22
2.3.1. Chức năng .......................................................................................... 22
2.3.2. Nhiệm vụ ............................................................................................ 22
2.3.3. Cơ cấu tổ chức.................................................................................... 22
2.4. Tình hình phát triển nguồn nhân lực từ năm 2008 đến 2011 ...................... 23
2.4.1. Số lượng nhân lực từ năm 2008 đến 2011 ........................................... 23
2.4.2. Cơ cấu nguồn nhân lực từ 2008 đến 2011 ........................................... 24
2.4.2.1. Cơ cấu quản lý và nhân viên ...................................................... 24
2.4.2.2. Cơ cấu theo giới tính .................................................................. 25
2.4.3. Chất lượng nguồn nhân lực những năm qua ........................................ 26

CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN
KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƢƠNG

TÍN .............................................................................................................. 28
3.1. Thực trạng công tác động viên khuyến khích nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Việt Nam Thương Tín ........................................................................... 29
3.1.1. Hệ thống lương................................................................................... 29
3.1.1.1. Chính sách tiền lương ................................................................ 29
3.1.1.2. Nguyên tắc thực hiện hệ thống tiền lương .................................. 29
3.1.1.3. Tiền lương ................................................................................. 30
3.1.1.4. Hình thức trả lương .................................................................... 32
3.1.2. Khen thưởng – phúc lợi ...................................................................... 32
3.1.2.1. Nguồn hình thành quỹ ................................................................ 32
3.1.2.2. Sử dụng quỹ ............................................................................... 32
3.1.2.3. Các chế độ phúc lợi dành cho nhân viên..................................... 33
3.1.2.4. Thưởng khác .............................................................................. 33
3.1.2.5. Các quyền lợi khác ngoài lương ................................................. 33
3.2. Nhận xét thực trạng công tác động viên khuyến khích tại Ngân hàng TMCP
Việt Nam Thương Tín ....................................................................................... 34
3.2.1. Những mặt tích cực đạt được .............................................................. 34


viii

3.2.1.1. Công việc ................................................................................... 34
3.2.1.2. Công tác chi trả lương ................................................................ 35
3.2.1.3. Công tác khen thưởng – phúc lợi................................................ 36
3.2.1.4. Môi trường làm việc................................................................... 38
3.2.2. Những mặt còn tồn tại ........................................................................ 39
3.2.2.1. Công tác khen thưởng – phúc lợi................................................ 39
3.2.2.2. Môi trường làm việc................................................................... 39

CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ

CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI NGÂN
HÀNG TMCP VIỆT NAM THƢƠNG TÍN .............................................. 40
4.1. Đối với hệ thống lương ............................................................................. 41
4.2. Đối với hệ thống khen thưởng – phúc lợi .................................................. 41
4.3. Đối với môi trường làm việc ..................................................................... 43

KẾT LUẬN ................................................................................................. 45
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................... 47


ix

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
VIETBANK: Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thương Tín
NHTM: Ngân hàng thương mại
TMCP: Thương mại cổ phần
PNS: Phòng Nhân sự
CBNV: Cán bộ nhân viên
BHXH: Bảo hiểm xã hội
BHYT: Bảo hiểm y tế
BHTN: Bảo hiểm tai nạn


x

DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG
Bảng 1.2. Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên.
Bảng 2.3. Số lượng nhân lực VIETBANK từ năm 2008 đến 2011.
Bảng 2.5. Số lượng nhân lực VIETBANK ở vị trí quản lý và nhân viên.
Bảng 2.8. Số lượng phân loại trình độ của nhân viên VIETBANK.

xi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ
SỬ DỤNG
Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow.
Sơ đồ 1.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của VIETBANK.
Sơ đồ 2.2. Cơ cấu tổ chức Phòng Nhân sự VIETBANK.
Biểu đồ 2.4. Tổng số lao động VIETBANK từ năm 2008 đến 2011.
Biểu đồ 2.6. Cơ cấu nguồn nhân lực VIETBANK 2008 – 2011.
Biểu đồ 2.7. Cơ cấu nhân lực theo giới tính tại VIETBANK.
Biểu đồ 2.9. Cơ cấu nguồn nhân lực VIETBANK theo trình độ năm 2008 và 2009.
Biểu đồ 2.10. Cơ cấu nguồn nhân lực VIETBANK theo trình độ năm 2010 và 2011.
Sơ đồ 3.1. Hệ thống Lương – Thưởng – Phúc lợi tại VIETBANK.


SVTH: Trần Thị Trúc Ly

1

GVHD: Đặng Đình Thắng

LỜI MỞ ĐẦU
Các vị CEO thường nói: “Con người là tài sản quý nhất”. Đối thủ của bạn có
thể mua những thiết bị hiện đại nhất, những công nghệ tiên tiến nhất để cạnh tranh
với bạn, nhưng để có những người lao động phù hợp thì quả là điều không dễ. Thật
vậy, ngày nay, nhờ tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, các máy móc thiết bị và
công nghệ hiện đại ra đời đã giải phóng phần lớn sức lao động của con người, nhờ

đó năng suất lao động tăng lên đáng kể. Mặc dù vậy, những thành tựu khoa học đó
không thể xóa nhòa cũng như thay thế vai trò của con người trong quá trình phát
triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia. Mọi máy móc dù hoàn thiện, dù thông minh
đến đâu cũng chỉ là kẻ trung gian cho hoạt động của con người. Con người vẫn luôn
là một nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh
nghiệp.
Trong thời kì hội nhập vào nền kinh tế thị trường như hiện nay, mục tiêu hàng
đầu của các nhà quản lý là sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao để nâng cao lợi
thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, vấn đề là làm sao có thể thu hút cũng
như giữ chân được người tài cho doanh nghiệp một cách lâu dài và hiệu quả ? Để
trả lời được câu hỏi đó, các nhà quản lý cần phải quan tâm chú trọng hơn nữa đến
công tác động viên khuyến khích nhân viên cả về vật chất lẫn tinh thần.
Trong thời gian qua, Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Thương Tín –
VIETBANK - đang có những bước tiến nhanh và mạnh trên thị trường tài chính
Ngân hàng Việt Nam. Là một Ngân hàng sinh sau đẻ muộn, còn khá non trẻ trên
thương trường, song với sự nỗ lực không ngừng của toàn thể Ban lãnh đạo cùng đội
ngũ nhân viên chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm, VIETBANK đã đạt được những
thành tựu ban đầu đáng khích lệ. Có thể nói, yếu tố con người chính là chìa khóa
giúp VIETBANK dần dần khẳng định được tiếng nói cũng như vị thế của mình như
ngày hôm nay. Vì lẽ đó, Ngân hàng luôn chủ trương đề cao và tôn trọng vai trò của

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín


SVTH: Trần Thị Trúc Ly

2

GVHD: Đặng Đình Thắng

nguồn nhân lực trong tổ chức, đặc biệt là công tác động viên khuyến khích nhân
viên luôn được quan tâm hàng đầu và đúng mức.
Tuy nhiên, để đạt được những bươc tiến dài và xa hơn nữa trong tương lai, để
có thể cạnh tranh bền vững với các Ngân hàng trong và ngoài nước, VIETBANK
cần luôn luôn duy trì cho mình một nguồn nhân lực chất lượng cao và ổn định về
lâu dài. Để làm được điều này, đòi hỏi phải có các giải pháp phù hợp nhằm nâng
cao hơn nữa công tác động viên khuyến khích nhân viên.
Với ý nghĩa đó, chuyên đề thực tập “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu
quả công tác động viên khuyến khích tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương
Tín – VIETBANK” hy vọng sẽ là một sự đóng góp nhỏ cho việc nâng cao hiệu quả
của công tác động viên khuyến khích nhân viên tại VIETBANK trong thời gian tới.

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín


SVTH: Trần Thị Trúc Ly

3

GVHD: Đặng Đình Thắng

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC
ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH

Chương 1 có nội dung như sau:
Tổng quan lý thuyết về công tác động viên khuyến khích làm cơ sở để thực hiện các
hoạt động khuyến khích nhân viên của các doanh nghiệp trong thực tế. Các vấn đề
được đề cập trong chương này là:

 Khái niệm động viên khuyến khích.
 Các yếu tố ảnh hưởng đến động viên khuyến khích.
 Phương hướng động viên khuyến khích nhân viên.
 Vai trò, ý nghĩa của động viên khuyến khích.
 Các học thuyết về động viên khuyến khích.

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín


SVTH: Trần Thị Trúc Ly

1.1.

4

GVHD: Đặng Đình Thắng

Khái niệm
1.1.1.

Động viên

Là quá trình tác động nhằm thỏa mãn nhu cầu của người khác hoặc của chính
bản thân và phát huy hết động lực làm việc để đạt được mục đích của cá nhân và tổ
chức.
1.1.2.

Khuyến khích

Là quá trình khai thác yếu tố tâm lý bằng các biện pháp vật chất hoặc phi vật
chất nhằm khai thác tối đa nỗ lực của mỗi một cá nhân để thực thi nhiệm vụ của tổ
chức.

1.2.

Các yếu tố ảnh hƣởng đến động viên khuyến khích nhân viên
1.2.1.

Yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động

1.2.1.1.

Nhu cầu của người lao động

Con người luôn tồn tại nhiều nhu cầu khác nhau. Trong những nhu cầu đó,
nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và
một khi nhu cầu này đã được thỏa mãn thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con
người làm việc nữa. Lúc đó, nhu cầu mới xuất hiện sẽ đóng vai trò này.
Con người ở những vị trí xã hội khác nhau, những điều kiện kinh tế khác nhau
thì họ sẽ nảy sinh ra các nhu cầu khác nhau.
Trong thực tế, các nhà quản lý luôn tìm các biện pháp quản trị thích hợp để
gợi mở những nhu cầu của người lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc tạo ra
những sản phẩm thoả mãn khách hàng.
1.2.1.2.

Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ
chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín


SVTH: Trần Thị Trúc Ly

5

GVHD: Đặng Đình Thắng

những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ
chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.
1.2.1.3.

Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững
của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản
thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung. Như vậy tính
cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục,
rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được
sống và làm việc trong đó.
Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử
của người nào đó. Các nhà quản lý khi biết được tính cách của mỗi người lao động
trong doanh nghiệp sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn.
1.2.1.4.

Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng là những thuộc tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công
việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó dễ dàng và khi họ hoạt động ở lĩnh
vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn
những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là
cơ sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thể hiện và trưởng thành
chủ yếu trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là
năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất
nhân viên trong doanh nghiệp. Người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao
những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc
chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi phải
đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín


SVTH: Trần Thị Trúc Ly

6

GVHD: Đặng Đình Thắng

rằng nếu có cố gắng cũng không thể hoàn thành thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn
của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp.
1.2.2.

Các yếu tố thuộc về môi trƣờng

1.2.2.1.

Các yếu tố thuộc về công việc

Tính hấp dẫn của công việc
Khi đảm nhận một công việc phù hợp với khả năng, chuyên môn, sở trường
của mình, người lao động sẽ cảm thấy hứng thú và yêu thích công việc. Ngược lại,
nếu nhận một công việc không như mong muốn, người lao động sẽ rất dễ chán nản
và không muốn cố gắng hết mình…Những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến
năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động. Vì vậy nhà quản lý cần
quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho người
lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo ra được sự thoả mãn đối với người lao
động.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người
lao động. Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm
việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động
nó không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với
công việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ
cấp đối với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho
người lao động trong quá trình làm việc.
Khả năng thăng tiến
Thăng tiến là quá trình người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn
trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của
người lao động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được thăng hoa. Như
vậy thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động vì sự thăng tiến
tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của
người lao động. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá
Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín

SVTH: Trần Thị Trúc Ly

7

GVHD: Đặng Đình Thắng

nhân người lao động đồng thời đối với doanh nghiệp nó là cơ sở để giữ gìn và phát
huy lao động giỏi và thu hút lao động khác đến với doanh nghiệp.
Khả năng luân chuyển công việc
Luân chuyển nhân viên được biết đến như một công cụ giúp nhân viên học hỏi
thêm về các quy trình làm việc của công ty và cảm thấy thích thú hơn với công việc
mới. Đây là một chiến lược quản trị nhân sự nhằm giúp cho việc quản lý tốt hơn,
tạo môi trường làm việc năng động và sáng tạo trong công ty.
Các nhân viên được luân chuyển vào các vị trí mới sau mỗi năm thường rất
phấn khởi và đầy sáng tạo. Luân chuyển nhân viên có thể xem là một kỹ thuật chắc
chắn nhằm đảo bảo nhân viên không rời bỏ công ty. Đôi khi nhân viên cảm thấy
công việc của họ rất mệt mỏi, nhàm chán và ngay tức thì họ sẽ tìm một công việc
khác thú vị hơn. Nhiều nhà tuyển dụng đặt mục tiêu là “tuyển nhân viên có kinh
nghiệm” vì những người có kinh nghiệm làm việc rất sáng tạo.
1.2.2.2.

Các yếu tố thuộc về tổ chức

Chính sách tiền lương
Tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường
xuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm). Có nhiều hình thức trả lương
khác nhau, bao gồm:
Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào
thời gian làm việc thực tế.

Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số
lượng, chất lượng sản phẩm làm ra. Hình thức này thể hiện thù lao lao động được
chi trả cho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao động
hoàn thành và đạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn.
Trả lương khoán: Là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã qui định rõ ràng
số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín


SVTH: Trần Thị Trúc Ly

8

GVHD: Đặng Đình Thắng

định, chế độ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi
tiết không có lợi về mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm
vụ trước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao
khoán chặt chẽ.
Tiền lương vừa đóng vai trò là công cụ tạo động lực, vừa là công cụ duy trì
động lực cho người lao động. Tiền lương cao sẽ có tác dụng nhất định trong việc
thu hút nhân tài, đồng thời nâng cao chất lượng và góp phần giữ vững sự ổn định
của đội ngũ cán bộ nhân viên trong tổ chức.
Phụ cấp lương: Là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và
bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc
không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản. Ngoài ra, trong
thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ
thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi

đường.,v.v… Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá
ảnh hưởng của môi trường làm việc.. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao
động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình
thường.
Chính sách khen thưởng
Tiền thưởng là thù lao ngoài lao động chính thức. Mục đích của chế độ tiền
thưởng là khích lệ tính tích cực lao động vượt mức của người lao động. Cách tính
tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất; thưởng tiết
kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mới được
xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanh
nghiệp... Ở đa số doanh nghiệp, phần thưởng thường n ằm trong khoảng 10-15%
lương.
Bên cạnh thưởng bằng tiền mặt, nhiều doanh nghiệp còn thưởng cho người lao
động bằng các hình thức khác như: tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên,

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín


SVTH: Trần Thị Trúc Ly

9

GVHD: Đặng Đình Thắng

thưởng cổ phiế u để sau một thời gian có thể hưởng giá trị tăng thêm từ quá trình
phát triển của doanh nghiệp, thưởng hiện kim cho những nhân viên có thành tích
đặc biệt.
Tuy nhiên khen thưởng phải phù hợp với nhu cầu và mong muốn của người
lao động thì mới có tác dụng động viên khuyến khích họ trong công việc.

Phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho người lao đô ̣ng . Phúc lợi được chia thành hai loại: phúc lợi xã hội bắt buộc,
gồm trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, thai sản, hưu trí và tử tuất; và phúc lợi xã hội
tự nguyện là phúc lợi mà các doanh nghiệp tự đưa ra tùy thuộc vào khả năng tài
chính và sự quan tâm của ban lãnh đạo tổ chức, như bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm
nhân thọ, trợ cấp độc hại…
Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao
động, giúp người lao động trang trải một phần nào chi phí cần thiết cho đời sống vật
chất và tình thần, từ đó, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động. Bên cạnh đó, nó
còn khuyến khích người lao động làm việc và gắn bó lâu dài với tổ chức và giúp
giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động.
Điề u kiê ̣n làm việc
Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm không gian, trang
thiết bị, máy móc…) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả
năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và
hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài.
Mọi người đều thích làm việc trong m ột môi trường tố t , thoải mái, tiện nghi.
Do đó môi trường làm viê ̣c thuâ ̣n lơ ̣i sẽ ảnh hưởng tích cực đế n thái đô ̣ làm viê ̣c của
nhân viên.

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín


SVTH: Trần Thị Trúc Ly

10

GVHD: Đặng Đình Thắng

Quan hê ̣ trong lao động
Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta
thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hê ̣ thân
thiện với đồng nghiệp, cấp trên. Bởi vì trong quá trình làm vi ệc, mỗi người sẽ phải
làm việc với nhiều người khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc. Vì
vậy đều chịu sự tương tác lẫn nhau tạo thành một hệ thống, không ai hoạt động
riêng lẻ. Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽ giúp
công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy
động lực làm việc của người lao động.
Văn hóa công ty
Văn hóa công ty là những đă ̣c trưng riêng biê ̣t bao trùm lên toàn bô ̣ tổ chức

,

tác động đến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên . Văn hóa công
ty bao gồ m những giá tri ̣cố t lõi , những chuẩ n mực , những tâ ̣p quán , những nguyên
tắ c bấ t thành văn và các nghi lễ .
Mục tiêu của văn hóa doanh nghi ệp là nhằ m xây dựng mô ̣t phong cách quản
trị hiệu quả và những mối quan hệ hơ ̣p tác thân thiê ̣n giữa các thành viên , làm cho
doanh nghiệp trở thành mô ̣t cô ̣ng đồ ng làm viê ̣c trên tinh thầ n hơ ̣p tác , tin câ ̣y, gắ n
bó, thân thiê ̣n và tiế n thủ . Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự
thành công của doanh nghiệp.

1.3. Phƣơng hƣớng động viên khuyến khích nhân viên
Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của
mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây:
-

Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc, bao gồm: xác định

mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó; xác
định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động;
đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao
động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín


SVTH: Trần Thị Trúc Ly
-

11

GVHD: Đặng Đình Thắng

Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ, bao gồm:

loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động; cung cấp các điều
kiện cần thiết cho công việc; tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công
việc.
-

Kích thích lao động, bao gồm: sử dụng tiền lương như một công cụ cơ bản

để kích thích vật chất đối với người lao động. Tiền lương là bộ phận chủ yếu trong
thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động. Do đó, nó
phải được sử dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người
lao động. Tiền lương phải được trả thỏa đáng so với sự đóng góp của người lao
động, và phải công bằng; sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích tài chính như:

tăng lương tương xứng thực hiện công việc, áp dụng các hình thức trả công khuyến
khích, các hình thức tiền thưởng, phần thưởng... để nâng cao sự nổ lực và thành tích
lao động của người lao động.

1.4.

Vai trò và ý nghĩa của động viên khuyến khích
1.4.1.

Vai trò

Trong doanh nghiệp, công tác động viên khuyến khích nhân viên có vai trò
quan trọng trên nhiều phương diện, cụ thể là:
Đối với người lao động: nó góp phần tạo thêm thu nhập, cải thiện đời sống,
giảm bớt một phần khó khăn cho người lao động; tạo cơ hội thuận lợi cho cá nhân
người lao động tham gia vào các hoạt động vui chơi giải trí, chăm sóc sức khỏe…
Đối với doanh nghiệp: giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, khai
thác một cách có hiệu quả nguồn nhân lực sẵn có tại công ty, từ đó giảm được chi
phí sản xuất và hạ giá thành sản phẩm, nâng cao lợi thế cạnh tranh.
Đối với xã hội: khi năng suất người lao động tăng lên dẫn đến năng suất xã hội
cũng tăng theo, thúc đẩy nền kinh tế xã hội phát triển. Người lao động say mê hơn
với công việc, giảm lao động dư thừa, từ đó giảm tệ nạn xã hội.

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín


SVTH: Trần Thị Trúc Ly
1.4.2.

12

GVHD: Đặng Đình Thắng

Ý nghĩa

Động viên khuyến khích có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp. Nó tạo nên
bầu không khí thoải mái trong quá trình sản xuất, từ đó giúp giảm thiểu tai nạn lao
động, an ninh trật tự, kỷ cương, kỷ luật… trong doanh nghiệp. Mặt khác, công tác
động viên khuyến khích giúp cho nguồn nhân lực không ngừng phát triển cả về số
lượng lẫn chất lượng bởi lẽ, khi có động lực trong lao động sẽ tạo nên hưng phấn
trong quá trình làm việc, từ đó người lao động sẽ có cơ hội phát huy hết khả năng
của mình, sáng tạo, cải tiến, nâng cao năng suất cũng như hiệu quả công việc, góp
phần làm tăng vị thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bên cạnh đó, với những chính
sách đãi ngộ và quan tâm hợp lý dành cho người lao động, doanh nghiệp sẽ tạo
được sự thu hút hấp dẫn đối với lực lượng lao động bên ngoài cũng như mong muốn
được gắn bó lâu dài của lực lượng lao động bên trong.

1.5.

Một số học thuyết về động viên khuyến khích
1.5.1.

Thuyết các cấp bậc nhu cầu của Maslow

Đây là lý thuyết được nhà tâm lý học Abraham Maslow đề xuất từ năm 1943,
kể từ đó đến nay học thuyết này được ứng dụng rộng rãi vào điều kiện thực tiễn ở
nhiều nước, nhiều doanh nghiệp. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của
con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn
xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn. Cấu trúc tháp nhu

cầu của Maslow bao gồm 5 tầng:

Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Được vẽ từ tài liệu thu thập được)
Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín


SVTH: Trần Thị Trúc Ly

13

GVHD: Đặng Đình Thắng

Tầng thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh lý - thức ăn, nước uống, nơi
trú ngụ, tình dục, bài tiết, thở, nghỉ ngơi.
Tầng thứ hai: Nhu cầu an toàn - cần có cảm giác yên tâm về an toàn thân thể, việc
làm, gia đình, sức khỏe, tài sản được đảm bảo.
Tầng thứ ba: Nhu cầu giao tiếp, được giao lưu tình cảm - quan hệ với những người
khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác. Hay nói cách
khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp
Tầng thứ tư: Nhu cầu được tôn trọng - là nhu cầu có địa vị, được người khác công
nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
Tầng thứ năm: Nhu cầu về thành tích, tự thể hiện bản thân - muốn sáng tạo, được
thể hiện khả năng, thể hiện bản thân, trình diễn mình và được công nhận là thành
đạt.
Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu
cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động.
Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động
của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và

việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Nói
cách khác, người lãnh đạo hoặc quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân
viên bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ
vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn
chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận.
1.5.2.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203
nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc
nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho
rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng Herzberg lại cho rằng

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín


SVTH: Trần Thị Trúc Ly

14

GVHD: Đặng Đình Thắng

đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch
với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
động viên - nhân tố bên trong, bao gồm:
-

Tiền bạc

-

Điều kiện làm việc

-

Quan hệ liên nhân cách

-

Phương pháp giám sát
Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố

bên ngoài, bao gồm:
-

Công việc thú vị

-

Tôn trọng các thành tích

-

Ý nghĩa các trách nhiệm

-

Cơ hội thăng tiến
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ

đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không
được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.
Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất
mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình
trạng thoả mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất
mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy nhiên khi các
nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng.
Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản
trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác động viên khuyến khích nhân viên tại
Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín