Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp vừa và nhỏ tỉnh bình dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
-----------------NGUYỄN THANH HOÀNG YẾN

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ
NHỎ TỈNH BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
-----------------NGUYỄN THANH HOÀNG YẾN

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ
NHỎ TỈNH BÌNH DƯƠNG
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.30
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. PHẠM VĂN DƯỢC

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2009


MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

Trang

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ ....................................1
.....................................................................................................................................
1.1. Kiểm soát nội bộ.............................................................................................1

1.1.1. Lịch sử hình thành........................................................................................1
1.1.2. Định nghĩa về kiểm soát nội bộ....................................................................4
1.1.3. Sự cần thiết và lợi ích của kiểm soát nội bộ.................................................5
1.1.4. Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ.......................................6
1.1.4.1. Môi trường kiểm soát............................................................................6
1.1.4.2. Đánh giá rủi ro.......................................................................................8
1.1.4.3. Hoạt động kiểm soát............................................................................10
1.1.4.4. Thông tin và truyền thông...................................................................12
1.1.4.5. Giám sát..............................................................................................13
1.1.5. Hạn chế vốn có của kiểm soát nội bộ..........................................................14
1.2. Khái quát về doanh nghiệp vừa và nhỏ ......................................................17

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI MỘT
SỐ DOANH NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TRÊN ĐỊA BÀN TỈNH BÌNH DƯƠNG
.................................................................................................................................21
2.1. Khái quát thực trạng khảo sát.......................................................................21
2.1.1. Các đơn vị trong mẫu khảo sát....................................................................21
2.1.2. Nội dung câu hỏi khảo sát...........................................................................22
2.2. Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp trong mẫu
khảo sát...................................................................................................................22
2.2.1. Môi trường kiểm soát..................................................................................22
2.2.2. Đánh giá rủi ro............................................................................................25

2.2.3. Hoạt động kiểm soát...................................................................................27
2.2.4. Thông tin và truyền thông...........................................................................29
2.2.5. Giám sát......................................................................................................29


2.3. Tổng hợp các đánh giá chung về thực trạng áp dụng kiểm soát nội bộ tại
một số doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn tỉnh Bình Dương.......................30
CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ DOANH
NGHIỆP VỪA VÀ NHỎ TỈNH BÌNH DƯƠNG.................................................35
3.1. Mục tiêu và quan điểm xây dựng các giải pháp hoàn thiện.........................35
3.2. Giải pháp về phía doanh nghiệp....................................................................36
3.2..1. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của môi trường kiểm soát...................36
3.2.2. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động đánh giá rủi ro......38
3.2.3. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động kiểm soát......................42
3.2.4. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của thông tin và truyền thông..............62
3.2.5. Giải pháp nâng cao tính hiệu quả của hoạt động giám sát........................64
3.2.6. Nâng cao ý thức của người quản lý về rủi ro và các hoạt động kiểm soát 66
3.2.7. Nâng cao năng lực, đạo đức nhân viên.....................................................67
3.2.8. Xác định những mục tiêu và kế hoạch dài hạn.........................................68
3.2.9. Áp dụng các công cụ để nhận dạng và đánh giá rủi ro đơn giản nhưng hiệu
quả...........................................................................................................................70
3.3. Giải pháp về phía nhà nước...........................................................................72
3.3.1. Xây dựng hệ thống lý luận kiểm soát nội bộ và kiểm soát quản lý của Việt
Nam.........................................................................................................................72
3.3.2. Thể chế hóa những quy định của luật pháp.................................................73
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG, SƠ ĐỒ
STT
1
2
3
4

Ký hiệu
Sơ đồ 1.1
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 3.1

5

Bảng 3.2

6
7

Bảng 3.3
Bảng 3.4

8

Bảng 3.5

Nội dung
Các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ
Tổng hợp các đơn vị khảo sát

Nội dung câu hỏi khảo sát
Xây dựng hoạt động kiểm soát đối với chu trình doanh
thu
Hoạt động kiểm soát đối với hệ thống xử lý thủ công ở
chu trình doanh thu
Hoạt động kiểm soát đối với chu trình chi phí
Hoạt động kiểm soát đối với các nghiệp vụ về tài sản cố
định-chu trình tài chính
Ví dụ về nhận dạng và xem xét các sự kiện tiềm tàng, về
mối quan hệ giữa sứ mạng, các mục tiêu và rủi ro có thể
chấp nhận của một doanh nghiệp

Trang
15
21
22
44
53
54
57
70


LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa như hiện nay, các doanh nghiệp đều phải
nhanh chóng thay đổi mình để phù hợp với tình hình phát triển kinh tế trong nước,
trên khu vực và hòa nhập vào nền kinh tế thế giới. Để phát triển bền vững và nâng
cao sức cạnh tranh, các nhà quản lý doanh nghiệp cần thiết phải quan tâm đến hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp mình. Vì vậy, việc xây dựng hệ thống kiểm soát

nội bộ hữu hiệu để kiểm soát được các mục tiêu cũng như hoàn thiện kiểm soát
quản lý tại doanh nghiệp là nhiệm vụ cần thiết, nhất là đối với các doanh nghiệp
vừa và nhỏ - những doanh nghiệp đang muốn tồn tại, phát triển và nâng cao khả
năng cạnh tranh trong điều kiện kinh tế hiện nay. Đó cũng là lý do mà tôi chọn đề
tài

“HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ DOANH NGHIỆP

VỪA VÀ NHỎ TỈNH BÌNH DƯƠNG”
2. Mục đích nghiên cứu
Kết hợp giữa cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ và thực tế khảo sát tại
một số doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn tỉnh Bình Dương để đưa ra một số giải
pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ
trên địa bàn tỉnh Bình Dương.
3. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu các nhân tố cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ
gồm môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin-truyền
thông, giám sát tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn tỉnh Bình Dương.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn dựa trên phương pháp luận khoa học để hệ thống hóa cơ sở lý luận và
thực tiễn. Từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao tính hiệu quả, góp phần hoàn
thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ trên
địa bàn tỉnh Bình Dương.


Bố cục của luận văn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng, sơ đồ
Lời mở đầu

Chương 1: Tổng quan về kiểm soát nội bộ
Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại một số doanh nghiệp vừa và
nhỏ trên địa bàn tỉnh Bình Dương
Chương 3: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ doanh nghiệp vừa và nhỏ Bình
Dương
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


-1-

CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ
Kiểm soát nội bộ

1.1.

1.1.1. Lịch sử hình thành
Kiểm soát luôn là một khâu quan trọng trong mọi quy trình quản trị, do đó các
nhà quản lý thường chú tâm đến việc hình thành và duy trì các hoạt động kiểm soát
để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Từ lâu, các kiểm toán viên đã nhận thức được
ảnh hưởng của các hoạt động này đến báo cáo tài chính của doanh nghiệp và đã
phát triển các kỹ năng tìm hiểu và đánh giá chúng nhằm phục vụ cho công tác kiểm
toán. Cùng với sự phát triển của thực tiễn quản lý, khái niệm kiểm soát nội bộ đã
hình thành và phát triển để trở thành một hệ thống lý luận về vấn đề kiểm toán trong
tổ chức, không chỉ phục vụ cho công việc của kiểm toán viên mà còn liên quan mật
thiết đến vấn đề quản trị doanh nghiệp.
Để thực hiện chức năng kiểm soát, nhà quản lý sử dụng công cụ chủ yếu là kiểm
soát nội bộ của đơn vị. Khái niệm kiểm soát nội bộ lúc đầu được sử dụng như là

một phương pháp giúp cho kiểm toán viên độc lập xác định phương pháp hiệu quả
nhất trong việc lập kế hoạch kiểm toán, đến chỗ được coi là một bộ phận chủ yếu
của hệ thống quản lý hữu hiệu.
* Giai đoạn tiền COSO (Từ năm 1992 trở về trước)
Năm 1929, Công bố của Cục Dự trữ Liên bang Hoa Kỳ (Federal Reserve
Bulletin) - tiền thân của chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ - lần đầu tiên đưa ra khái
niệm về kiểm soát nội bộ và chính thức công nhận vai trò của hệ thống kiểm soát
nội bộ trong doanh nghiệp. Khái niệm kiểm soát nội bộ lúc bấy giờ được sử dụng
trong các tài liệu kiểm toán và được hiểu đơn giản:
-

Bảo vệ tiền không bị các nhân viên gian lận

-

Bảo vệ tài sản không bị thất thoát

-

Bảo vệ số liệu kế toán chính xác

-

Khuyến khích tuân thủ chính xác và hiệu quả hoạt động


-2-

Năm 1997, sau vụ bê bối Watergate, quốc hội Hoa Kỳ đã thông qua Luật hành
vi hối lộ ở nước ngoài. Điều luật này nhấn mạnh kiểm soát nội bộ nhằm ngăn ngừa

những khoản thanh toán bất hợp pháp và dẫn đến việc yêu cầu ghi chép đầy đủ
trong mọi hoạt động. Lần đầu tiên, hoạt động kiểm soát nội bộ trong các tổ chức
được đề cập đến trong một văn bản pháp luật.
Năm 1985, sự sụp đổ của các công ty cổ phần có niêm yết làm cho các nhà làm
luật Hoa Kỳ quan tâm đến việc kiểm soát nội bộ của các doanh nghiệp. Nhiều quy
định hướng dẫn về kiểm soát nội bộ của các cơ quan chức năng Hoa Kỳ được ban
hành trong giai đoạn này như: Ủy Ban chuẩn mực kiểm toán Hoa Kỳ năm 1998, Ủy
Ban Chứng Khoán Hoa Kỳ 1998, tổ chức nghiên cứu kiểm toán nội bộ năm 1991.
Những quy định này một mặt làm phong phú khái niệm kiểm soát nội bộ mặt
khác dẫn đến yêu cầu phải hình thành một hệ thống lý luận có tính chuẩn mực về
kiểm soát nội bộ.
* Sự ra đời của báo cáo COSO năm 1992
Cùng với sự phát triển của các công ty ở Hoa Kỳ là sự phát triển về quy mô của
gian lận, gây thiệt hại đáng kể cho nền kinh tế. Nhiều ủy ban đã ra đời để khảo sát
và tìm cách khắc phục, trong đó có Ủy Ban quốc gia về chống gian lận báo cáo tài
chính – gọi tắt là ủy ban Treadway – ra đời năm 1985.
COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission) là một ủy ban gồm nhiều tổ chức nghề nghiệp nhằm hỗ trợ cho Ủy
ban Treadway. Các tổ chức nghề nghiệp trên bao gồm : Hiệp hội kế toán công
chứng Hoa Kỳ (AICPA), Hội kế toán Hoa Kỳ (AAA), Hiệp hội các nhà quản trị tài
chính (FEI), Hiệp hội kiểm toán viên nội bộ(IIA) và Hiệp hội kế toán viên quản trị
(IMA). Qua quá trình tìm hiểu về gian lận, COSO đã nhận thấy kiểm soát nội bộ đã
ảnh hưởng rất lớn đến khả năng xảy ra gian lận. Vì vậy, việc nghiên cứu và đưa ra
khuôn khổ chung về kiểm soát nội bộ được đặt ra. Báo cáo COSO 1992 là kết quả
của nghiên cứu này và là một hệ thống lý luận đầy đủ nhất về kiểm soát nội bộ cho
đến thời điểm này, kế thừa và phát triển các nghiên cứu trước đó về kiểm soát nội
bộ .


-3-

Báo cáo COSO 1992 gồm có 4 phần:
Phần 1 - Bản tóm lược: Tổng quan về kiểm soát nội bộ cho nhà quản lý cấp cao
Phần 2 - Hệ thống lý luận: Định nghĩa về kiểm soát nội bộ, mô tả các yếu tố của
kiểm soát nội bộ và chỉ ra các tiêu chí để kiểm soát hệ thống
Phần 3 - Báo cáo cho các thành viên bên ngoài: Hướng dẫn cách thức báo cáo
cho các đối tượng bên ngoài về kiểm soát nội bộ liên quan đến tài chính
Phần 4 – Các công cụ đánh giá: Bao gồm các bảng biểu phục vụ cho việc đánh
giá hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ.
* Sự phát triển hệ thống lý luận về kiểm soát nội bộ ở Việt Nam
Về cơ bản, hệ thống lý luận về kiểm soát nội bộ ở Việt Nam gắn liền với sự ra
đời và phát triển của hoạt động kiểm toán độc lập của Việt Nam trong thời gian qua.
Có thể tóm tắt quá trình phát triển của các lý luận cho hoạt động kiểm toán và kiểm
soát nội bộ ở Việt Nam như sau:
Tháng 1/1994, Chính phủ ban hành quy chế kiểm toán độc lập
Tháng 7/1994, Cơ quan kiểm toán Nhà nước trực thuộc chính phủ được thành
lập
Tháng 10/1994, Bộ Tài Chính chính thức ban hành Quy chế Kiểm toán nội bộ
áp dụng cho doanh nghiệp nhà nước.
Tháng 9/1999, Bộ Tài Chính ban hành 4 chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (VSA)
đầu tiên. Sau đó, vào tháng 12/2000, tháng 12/2001, tháng 3/2003, tháng 12/2003,
tháng 1/2005 và tháng 12/2005, Bộ Tài Chính đã ban hành thêm các chuẩn mực
kiểm toán Việt Nam và đến nay đã có 7 đợt ban hành.
Theo quyết định số 143/2001/QĐ-BTC (21/12/2001), trong chuẩn mực kiểm
toán VSA 400 “Đánh giá rủi ro và kiểm soát nội bộ”, Bộ Tài Chính đã đưa ra định
nghĩa về Hệ thống kiểm soát nội bộ như sau: “Kiểm soát nội bộ là các quy định và
các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng và áp dụng nhằm bảo đảm
cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các quy định, kiểm tra, kiểm soát, ngăn ngừa và
phát hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chính trung thực và hợp lý; nhằm bảo
vệ, quản lý và sử dụng hiệu quả tài sản của đơn vị”

-4-

Nhìn chung, lý luận về kiểm soát nội bộ ở Việt Nam còn sơ sài và chưa được coi
trọng, kiểm soát nội bộ chủ yếu vẫn chỉ được xem là công cụ quan trọng hỗ trợ
kiểm toán độc lập thực hiện kiểm toán. Chức năng kiểm soát nội bộ chưa thật sự
tách rời hoàn toàn khỏi kiểm toán nội bộ và kiểm soát nội bộ chưa được xem là
công cụ hữu hiệu giúp ích cho quá trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp.
1.1.2. Định nghĩa về kiểm soát nội bộ
Theo báo cáo COSO năm 1992, kiểm soát nội bộ là một quá trình do người quản
lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung
cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện ba mục tiêu dưới đây:
-

Báo cáo tài chính đáng tin cậy

-

Các luật lệ và các quy định được tuân thủ

-

Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả

Trong định nghĩa trên, bốn nội dung cơ bản là quá trình, con người, đảm bảo
hợp lý và mục tiêu. Chúng được hiểu như sau:
• Kiểm soát nội bộ là một quá trình. Kiểm soát nội bộ bao gồm một chuỗi hoạt

động kiểm soát hiện diện ở mọi bộ phận trong đơn vị và được kết hợp với nhau

thành một thể thống nhất. Quá trình kiểm soát là phương diện để giúp cho đơn vị
đạt được các mục tiêu của mình
• Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người. Kiểm soát nội bộ

không chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu...mà phải bao gồm
những con người trong tổ chức như Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và các nhân
viên. Chính con người sẽ định ra mục tiêu, thiết lập cơ chế kiểm soát ở mọi nơi và
vận hành chúng.
• Kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý, chứ không đảm bảo tuyệt

đối là các mục tiêu sẽ đạt được.
•Các mục tiêu của kiểm soát nội bộ:
-

Đối với mục tiêu về báo cáo tài chính thì kiểm soát nội bộ phải đảm bảo tính

trung thực và đáng tin cậy.


-5-

-

Đối với mục tiêu về tính tuân thủ, kiểm soát nội bộ trước hết phải bảo đảm

hợp lý việc chấp hành luật pháp và các quy định.
-

Đối với mục tiêu sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động, kiểm soát nội

bộ giúp đơn vị bảo vệ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, bảo mật thông tin, nâng
cao uy tín, mở rộng thị phần, thực hiện các chiến lược kinh doanh của đơn vị...
Như vậy, các mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ rất rộng, chúng bao trùm
lên mọi mặt hoạt động và có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của
đơn vị.
1.1.3. Sự cần thiết và lợi ích của hệ thống kiểm soát nội bộ
Trong một đơn vị bất kỳ, sự thống nhất và xung đột quyền lợi chung - quyền lợi
riêng của người sử dụng lao động với người lao động luôn tồn tại song hành. Nếu
không có hệ thống kiểm soát nội bộ, làm thế nào để người lao động không vì quyền
lợi riêng của mình mà thực hiện những hành vi gây thiệt hại đến lợi ích chung của
toàn đơn vị và của người sử dụng lao động? Làm sao quản lý được các rủi ro? Làm
thế nào có thể phân quyền, ủy nhiệm, giao việc cho cấp dưới một cách chính xác,
khoa học chứ không phải chỉ dựa trên sự tin tưởng cảm tính?
Do đó, có thể nói rằng một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh, hiệu quả sẽ
đem lại cho đơn vị các lợi ích sau:
-

Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh như sai sót vô
tình gây thiệt hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch, tăng giá thành, giảm chất
lượng sản phẩm...

-

Giúp bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt,
trộm cắp

-

Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính

-

Đảm bảo các thành viên trong đơn vị tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình
hoạt động của tổ chức cũng như các quy định của luật pháp.

-

Đảm bảo cho đơn vị hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực để đạt
được mục tiêu đặt ra đồng thời bảo vệ quyền lợi và gây dựng lòng tin đối với
nhà đầu tư, các cổ đông của đơn vị mình.


-6-

1.1.4. Các bộ phận cấu thành hệ thống kiểm soát nội bộ
Dù có sự khác biệt đáng kể về tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ giữa các đơn vị
do phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: quy mô, tính chất hoạt động, mục tiêu của từng
nơi nhưng bất kỳ hệ thống kiểm soát nội bộ nào cũng phải bao gồm những bộ phận
cơ bản. Theo COSO 1992, kiểm soát nội bộ bao gồm các bộ phận sau:
•Môi trường kiểm soát
•Đánh giá rủi ro
•Hoạt động kiểm soát
•Thông tin và truyền thông
•Giám sát
1.1.4.1. Môi trường kiểm soát
Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, là nơi mỗi người
tiến hành các hoạt động và thực hiện nghĩa vụ kiểm soát của mình, nó chi phối ý
thức kiểm soát của mọi thành viên trong đơn vị và là nền tảng đối với các bộ phận
khác của hệ thống kiểm soát nội bộ. Các nhân tố chính thuộc về môi trường kiểm
soát là

-

Tính chính trực và các giá trị đạo đức: Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát

nội bộ trước tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức
của những người liên quan đến các quá trình kiểm soát. Để đáp ứng yêu cầu này,
các nhà quản lý cao cấp phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị
và cư xử đúng đắn để có thể ngăn cản không cho các thành viên có hành vi thiếu
đạo đức hoặc phạm pháp. Muốn vậy, những quản lý cần phải làm gương cho cấp
dưới về việc tuân thủ các chuẩn mực và cần phải phổ biến những quy định đến mọi
thành viên bằng các thể thức thích hợp. Mặt khác, đơn vị cũng cần phải loại trừ,
giảm thiểu những áp lực và cơ hội dẫn đến những hành vi thiếu trung thực của nhân
viên trong đơn vị.
-

Đảm bảo về năng lực: đơn vị phải đảm bảo cho nhân viên có được những

hiểu biết và kỹ năng cần thiết để thực hiện những công việc được giao. Nếu không,
chắc chắn họ sẽ thực hiện nhiệm vụ được giao không hữu hiệu và hiệu quả. Do đó,


-7-

nhà quản lý chỉ nên tuyển dụng các nhân có kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với
nhiệm vụ sẽ được giao, và phải giám sát, huấn luyện họ đầy đủ và thường xuyên.
-

Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán: thông qua các hoạt động giám sát

của mình, các bộ phận này có đóng góp quan trọng đối với việc thực hiện các mục

tiêu của đơn vị thông qua việc giám sát sự tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập báo
cáo tài chính, giữ sự độc lập của kiểm toán nội bộ...Do có các chức năng quan trọng
này nên hoạt động hữu hiệu của Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán có ảnh
hưởng lớn đến môi trường kiểm soát.
-

Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý: thể hiện qua quan

điểm, nhận thức của nhà quản lý cũng như cá tính, tư cách và thái độ của họ khi
điều hành đơn vị. Sự khác biệt về triết lý quản lý và phong cách điều hành có thể
ảnh hưởng lớn đến môi trường kiểm soát và tác động đến việc thực hiện các mục
tiêu của đơn vị. Triết lý quản lý và phong cách điều hành cũng được phản ánh trong
cách thức nhà quản lý sử dụng các kênh thông tin và quan hệ với cấp dưới.
-

Cơ cấu tổ chức: về thực chất đây là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn

giữa các bộ phận trong đơn vị, nó góp phần rất lớn trong việc đạt được các mục
tiêu. Cơ cấu tổ chức thường được mô tả thông qua sơ đồ tổ chức, trong đó phải xác
định được các vị trí then chốt với quyền hạn và trách nhiệm và các thể thức báo cáo
cho phù hợp. Ngoài ra, cơ cấu cần phù hợp với quy mô và đặc thù hoạt động của
đơn vị. Một cơ cấu phù hợp sẽ là cơ sở để lập kế hoạch, điều hành, kiểm soát và
giám sát các hoạt động.
-

Cách thức phân chia trách nhiệm và quyền hạn: được xem là phần mở rộng

của cơ cấu tổ chức. Nó cụ thể hóa trách nhiệm và quyền hạn của từng thành viên
trong các hoạt động của đơn vị, giúp mỗi thành viên phải hiểu rằng họ có trách
nhiệm cụ thể gì và từng hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng như thế nào đến người khác

trong việc hoàn thành mục tiêu.
-

Chính sách nhân sự: các chính sách và thủ tục của đơn vị về việc tuyển dụng

và huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật. Chính
sách nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trường kiểm soát


-8-

thông qua việc tác động đến các nhân tố khác trong môi trường kiểm soát như đảm
bảo về năng lực, tính chính trực và và các giá trị đạo đức...
Môi trường kiểm soát ảnh hưởng đến mọi hoạt động của một doanh nghiệp,
trong đó có công tác kế toán và độ trung thực của báo cáo tài chính. Nó có ảnh
hưởng quan trọng đến quá trình thực hiện và kết quả của thủ tục kiểm soát. Các thủ
tục kiểm soát có thể không đạt được mục tiêu hoặc chỉ còn là hình thức trong môi
trường kiểm soát yếu kém. Ngược lại, một môi trường kiểm soát tốt có thể hạn chế
phần nào sự thiếu sót của các thủ tục kiểm soát. Tuy nhiên, môi trường kiểm soát
không thể thay thế cho các thủ tục kiểm soát cần thiết.
1.1.4.2. Đánh giá rủi ro
Đối với mọi hoạt động của một đơn vị đều có thể phát sinh những rủi ro và
khó có thể kiểm soát tất cả. Vì vậy, các nhà quản lý phải đánh giá và phân tích
những nhân tố ảnh hưởng tạo nên rủi ro làm cho những mục tiêu (kể cả mục tiêu
chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động) của đơn vị có thể không đạt được và
phải cố gắng kiểm soát để tối thiểu hóa những tổn thất do các rủi ro này gây nên.
Để giới hạn rủi ro ở mức chấp nhận được, người quản lý phải dựa trên các mục
tiêu đã được xác định của đơn vị, nhận dạng và phân tích các rủi ro đe dọa các mục
tiêu của mình, từ đó mới có thể quản trị được rủi ro và xác định rủi ro nên được xử
lý như thế nào.

Trong thực tế, không có biện pháp nào để giảm được rủi ro bằng không khi lợi
nhuận hiện hữu. Vì vậy, vấn đề quan trọng của quản lý luôn là quyết định là rủi ro
nào có thể chấp nhận và phải thế nào để quản lý và giảm thiểu tác hại của nó.
Rủi ro phát sinh từ các bên ngoài lẫn bên trong của đơn vị kể cả rủi ro tiềm
tàng và rủi ro hiện hữu. Các loại rủi ro như: rủi ro hoạt động, rủi ro xử lý thông tin
và rủi ro nguồn lực hệ thống.
Rủi ro hoạt động: là loại rủi ro xảy ra trong doanh nghiệp có liên quan đến
nguồn lực, sự kiện và đối tượng. Các rủi ro hoạt động xảy ra thông thường là do
việc thực hiện không hữu hiệu, không hiệu quả và không tuân thủ. Chẳng hạn như
nghiệp vụ không được xét duyệt, hay nghiệp vụ đã xét duyệt nhưng không thực hiện


-9-

hay thực hiện bị trùng lắp, sai sót đối tượng liên quan, sai sót nguồn lực (sai sản
phẩm, số lượng, giá), mất mát tài sản.
Rủi ro xử lý thông tin: là loại rủi ro xảy ra trong doanh nghiệp có liên quan
đến việc ghi nhận thông tin, xử lý thông tin, cung cấp và kết xuất. Các rủi ro xử lý
thông tin thường có nguyên nhân từ quá trình ghi chép, nhập liệu (ghi thiếu hay
không ghi chép nghiệp vụ, ghi sai đối tượng liên quan); quá trình xử lý, cập nhật và
cung cấp thông tin.
Rủi ro nguồn lực hệ thống: là rủi ro xảy ra trong doanh nghiệp có liên quan
đến việc phát triển, sử dụng và bảo quản hệ thống thông tin. Rủi ro nguồn lực hệ
thống xảy ra do quá trình phát triển (thời gian kéo dài, chi phí cao, hệ thống không
đạt yêu cầu, thất bại...), quá trình sử dụng (không đúng đối tượng sử dụng, sử dụng
sai chức năng...), quá trình bảo quản (hư hỏng hệ thống, mất mát dữ liệu...)
Nội dung của đánh giá rủi ro bao gồm: xác định mục tiêu, nhận dạng rủi ro,
phân tích và đánh giá rủi ro
-

Xác định mục tiêu của đơn vị: mục tiêu tuy không phải là một bộ phận của

kiểm soát nội bộ nhưng việc xác định nó là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro.
Bởi lẽ, một sự kiện có thể trở thành một rủi ro quan trọng đối với tổ chức hay không
sẽ phụ thuộc vào mức độ tác động tiêu cực của nó đến mục tiêu của đơn vị. Xác
định mục tiêu bao gồm việc đưa ra sứ mệnh, hoạch định các mục tiêu chiến lược
cũng như các chỉ tiêu phải đạt được trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
-

Nhận dạng rủi ro: rủi ro có thể tác động đến tổ chức ở mức độ toàn đơn vị

hay chỉ ảnh hưởng đến từng hoạt động cụ thể.
Ở mức độ toàn đơn vị, các nhân tố có thể làm phát sinh rủi ro đó là do sự đổi
mới kỹ thuật, nhu cầu của khách hàng thay đổi, sự cải tiến sản phẩm của các đối thủ
cạnh tranh, sự thay đổi trong chính sách của nhà nước...đây là những nhân tố phát
sinh từ môi trường hoạt động của đơn vị. Trong phạm vi từng hoạt động như bán
hàng, mua hàng, kế toán...rủi ro có thể phát sinh và tác động đến bản thân từng hoạt
động trước khi gây ảnh hưởng dây chuyền đến toàn đơn vị. Thông thường, rủi ro


- 10 -

liên quan đến từng bộ phận xuất phát từ các chính sách của đơn vị như: chính sách
mở rộng thị phần, chính sách cải tiến kỹ thuật...
Để nhận dạng rủi ro, người quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp khác
nhau, từ việc sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích các dữ liệu quá khứ, cho
đến việc rà soát thường xuyên các hoạt động. Trong các doanh nghiệp nhỏ, công
việc này có thể tiến hành dưới dạng những cuộc tiếp xúc với khách hàng, ngân
hàng...hoặc các buổi họp giao ban trong nội bộ.
-

Phân tích và đánh giá rủi ro: Vì rủi ro rất khó định lượng nên đây là một

công việc khá phức tạp và có nhiều phương pháp khác nhau. Tuy nhiên, một quy
trình phân tích và đánh giá rủi ro thường bao gồm những bước sau đây: Ước lượng
tầm cỡ của rủi ro qua ảnh hưởng có thể có của nó đến mục tiêu của đơn vị, xem xét
khả năng xảy ra rủi ro và những biện pháp có thể sử dụng để đối phó với rủi ro.
1.1.4.3. Hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm soát là những chính sách và thủ tục để đảm bảo cho các chỉ thị
của nhà quản lý được thực hiện. Các chính sách và thủ tục này giúp thực thi những
hành động với mục đích chính là giúp kiểm soát các rủi ro mà đơn vị đang hay có
thể gặp phải. Hoạt động kiểm soát diễn ra trong toàn đơn vị ở mọi cấp độ và mọi
hoạt động. Có nhiều loại hoạt động kiểm soát khác nhau có thể được thực hiện tại
đơn vị, các hoạt động kiểm soát thông thường là: phân chia trách nhiệm đầy đủ,
kiểm soát quá trình xử lý thông tin và các nghiệp vụ, kiểm soát vật chất, kiểm tra
độc lập việc thực hiện, phân tích rà soát hay soát xét lại việc thực hiện.
- Phân chia trách nhiệm đầy đủ: là không cho phép một thành viên nào được
giải quyết mọi mặt của nghiệp vụ từ khi hình thành cho đến khi kết thúc. Chẳng
hạn, không thành viên nào đuợc kiêm nhiệm các chức năng phê chuẩn, thực hiện,
ghi chép nghiệp vụ và bảo vệ tài sản. Mục đích của phân chia trách nhiệm nhằm để
các nhân viên kiểm soát lẫn nhau; nếu có các sai sót xảy ra sẽ được phát hiện nhanh
chóng; đồng thời giảm cơ hội cho bất kỳ thành viên nào trong quá trình thực hiện
nhiệm vụ có thể gây ra và giấu diếm những sai phạm của mình.Ví dụ như phân chia
trách nhiệm đòi hỏi phải tách biệt giữa các chức năng sau: chức năng bảo quản tài


- 11 -

sản với chức năng kế toán, chức năng phê chuẩn nghiệp vụ với chức năng bảo quản
tài sản, chức năng thực hiện nghiệp vụ với chức năng kế toán.

- Kiểm soát quá trình xử lý thông tin và các nghiệp vụ: Để thông tin đáng tin cậy
cần phải thực hiện nhiều hoạt động kiểm soát nhằm kiểm tra tính xác thực, đầy đủ
và việc phê chuẩn các nghiệp vụ. Khi kiểm soát quá trình xử lý thông tin cần đảm
bảo rằng phải: kiểm soát chặt chẽ hệ thống chứng từ, sổ sách (chẳng hạn như: các
chứng từ phải được đánh số liên tục trước khi sử dụng, chứng từ phải được lập ngay
khi nghiệp vụ vừa xảy ra...) và việc phê chuẩn các loại nghiệp vụ phải đúng đắn (có
nghĩa là cần đảm bảo tất cả các nghiệp vụ hoặc hoạt động phải được phê chuẩn bởi
một nhân viên quản lý trong phạm vi điều kiện cho phép, các cá nhân hoặc bộ phận
được ủy quyền để thực hiện sự phê chuẩn phải có chức vụ tương xứng với tính chất
và tầm quan trọng của nghiệp vụ).
- Kiểm soát vật chất: Hoạt động này được thực hiện cho các loại sổ sách và tài
sản, kể cả những ấn định đã được đánh số thứ tự trước nhưng chưa sử dụng, cũng
như cần hạn chế sự tiếp cận với các chương trình tin học và những hồ sơ tài liệu.Thí
dụ: tài sản có thể được kiểm soát bằng cách sử dụng tủ sắt, khóa, tường rào, lực
lượng bảo vệ...và chỉ những người được ủy quyền mới được phép tiếp cận với tài
sản của đơn vị. Việc so sánh, đối chiếu giữa sổ sách kế toán và tài sản hiện có trên
thực tế bắt buộc phải được thực hiện định kỳ. Khi có bất kỳ chêch lệch nào cũng
cần điều tra và xem xét nguyên nhân, nhờ đó sẽ phát hiện được những yếu kém về
các thủ tục bảo vệ tài sản và sổ sách có liên quan. Nếu không thực hiện công việc
này thì tài sản có thể bị bỏ phế, mất mát hoặc có thể không phát hiện được những
hành vi đánh cắp.
- Kiểm tra độc lập việc thực hiện: là việc kiểm tra được tiến hành bởi các cá
nhân (hoặc bộ phận) khác với cá nhân (hoặc bộ phận) đang thực hiện nghiệp vụ.
Nhu cầu phải kiểm tra độc lập xuất phát từ hệ thống kiểm soát nội bộ thường có
khuynh hướng bị giảm sút tính hữu hiệu trừ khi có một cơ chế thường xuyên kiểm
tra soát xét lại. Hơn nữa, ngay cả khi chất lượng kiểm soát tốt vẫn có khả năng xảy
ra những hành vi tham ô hay cố tình vi phạm, vì thế hoạt động này vẫn rất cần thiết.


- 12 -

Yêu cầu quan trọng đối với những thành viên thực hiện kiểm tra là họ phải độc lập
với đối tượng được kiểm tra. Sự hữu hiệu của hoạt động này sẽ mất đi nếu người
thực hiện kiểm tra lại là nhân viên cấp dưới của người đã thực hiện nghiệp vụ hoặc
không độc lập vì bất cứ lý do nào.
- Phân tích rà soát hay soát xét lại việc thực hiện: Hoạt động này chính là xem
xét lại những việc đã thực hiện bằng cách so sánh số thực tế với số liệu kế hoạch,
dự toán, kỳ trước và các dữ liệu khác có liên quan như những thông tin không có
tính chất tài chính; đồng thời còn xem xét trong mối quan hệ với tổng thể để đánh
giá quá trình thực hiện. Soát xét lại quá trình thực hiện giúp nhà quản lý biết được
một cách tổng quát là mọi thành viên có theo đuổi mục tiêu của đơn vị một cách
hữu hiệu và hiệu quả hay không. Nhờ thường xuyên nghiên cứu về những vấn đề
bất thường xảy ra trong quá trình thực hiện, nhà quản lý có thể thay đổi kịp thời
chiến lược hoặc kế hoạch, hoặc có những điều chỉnh thích hợp.
1.1.4.4. Thông tin và truyền thông
Thông tin và truyền thông là điều kiện không thể thiếu cho việc thiết lập, duy trì
và nâng cao năng lực kiểm soát trong đơn vị. Thông tin được thu thập, xử lý và
truyền đạt đến các cá nhân, bộ phận trong đơn vị để có thể hoàn thành nhiệm vụ của
mình và cung cấp cho các đối tượng bên ngoài về hoạt động, tài chính, sự tuân thủ
của đơn vị cho các đối tượng bên ngoài. Truyền thông là cách thức truyền đạt thông
tin của đơn vị cho các đối tượng khác nhau bao gồm cả đối tượng bên trong và các
đối tượng bên ngoài đơn vị.
Thông tin và truyền thông có thể hiểu là các thông tin cần thiết phải được nhận
dạng, thu thập và trao đổi trong đơn vị dưới hình thức và thời gian thích hợp sao
cho nó giúp mọi người trong đơn vị thực hiện được nhiệm vụ của mình. Thông tin
và truyền thông tạo ra báo cáo, chứa đựng các thông tin cần thiết cho việc quản lý
và kiểm soát đơn vị. Sự trao đổi thông tin hữu hiệu đòi hỏi phải diễn ra theo chiều
hướng từ cấp trên xuống cấp dưới, từ dưới lên trên và giữa các cấp với nhau. Mỗi cá
nhân cần hiểu rõ vai trò của mình trong hệ thống kiểm soát nội bộ cũng như hoạt
động của cá nhân có tác động tới công việc của người khác thế nào. Ngoài ra, cũng

- 13 -

cần có sự trao đổi hữu hiệu giữa đơn vị với các đối tượng bên ngoài như khách
hàng, nhà cung cấp, cổ đông và các cơ quan quản lý.
Thông tin cần thiết cho mọi cấp của đơn vị vì giúp cho việc đạt được các mục
tiêu kiểm soát khác nhau. Thông tin được cung cấp thông qua hệ thống thông tin.
Hệ thống thông tin của đơn vị có thể được xử lý trên máy tính, qua hệ thống thủ
công hoặc kết hợp cả hai miễn là bảo đảm các yêu cầu chất lượng của thông tin là
thích hợp, kịp thời, cập nhật, chính xác và truy cập thuận tiện.
Truyền thông là một phần của hệ thống thông tin nhưng được nêu ra để nhấn
mạnh vai trò của việc truyền đạt thông tin. Các phương tiện dùng trong truyền
thông rất đa dạng như: bảng chỉ dẫn thực hiện, thư báo, thông báo, băng hình,
truyền miệng qua các kỳ họp, các buổi hội thảo. Một phương tiện truyền thông khác
có tác động mạnh là hành động của những nhà quản lý.
1.1.4.5. Giám sát
Giám sát là quá trình mà người quản lý đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm
soát. Điều quan trọng trong giám sát là phải xác định kiểm soát nội bộ có vận hành
đúng như thiết kế hay không và có cần thiết phải sửa đổi chúng cho phù hợp với
từng giai đoạn phát triển của đơn vị hay không. Để đạt kết quả tốt, nhà quản lý cần
thực hiện những hoạt động giám sát thường xuyên hoặc định kỳ.
* Giám sát thường xuyên: đạt được thông qua việc tiếp nhận các ý kiến góp ý
của khách hàng, nhà cung cấp...hoặc xem xét các báo cáo hoạt động và phát hiện
các biến động bất thường.
* Giám sát định kỳ: được thực hiện thông qua các cuộc kiểm toán định kỳ do
kiểm toán viên nội bộ, hoặc do kiểm toán viên độc lập thực hiện. Qua đó phát hiện
kịp thời những yếu kém trong hệ thống và đưa ra biện pháp hoàn thiện. Phạm vi và
tần suất giám sát phụ thuộc vào mức độ rủi ro. Khả năng rủi ro càng cao thì việc
giám sát sẽ thực hiện thường xuyên hơn. Ngoài ra, phạm vi giám sát còn tùy thuộc

vào mục tiêu hoạt động, báo cáo tài chính hay tuân thủ.
Do giám sát là quá trình đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát nội bộ qua
thời gian nên những khiếm khuyết của hệ thống kiểm soát nội bộ cần được báo cáo


- 14 -

lên cấp trên và điều chỉnh lại khi cần thiết. Trong môi trường kiểm soát, nhà quản lý
đánh giá rủi ro đe dọa đến việc đạt được các mục tiêu cụ thể. Hoạt động kiểm soát
được tiến hành nhằm đảm bảo rằng các chỉ thị của nhà quản lý nhằm đối phó với rủi
ro được thực hiện trong thực tế. Trong khi đó, các thông tin thích hợp cần phải được
thu thập và quá trình trao đổi thông tin diễn ra thông suốt trong toàn bộ tổ chức.
Quá trình trên sẽ được giám sát và điều chỉnh lại khi cần thiết.
1.1.5. Hạn chế vốn có của kiểm soát nội bộ
Kiểm soát nội bộ chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho ban giám đốc
và nhà quản lý việc đạt được các mục tiêu của đơn vị. Điều này là do những hạn chế
tiềm tàng trong hệ thống kiểm soát nội bộ như: sai lầm của con người, sự thông
đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý và do mối quan hệ giữa lợi ích
và chi phí của việc thiết lập nên hệ thống kiểm soát nội bộ. Các hạn chế tiềm tàng
trên xuất phát từ những nguyên nhân sau đây:
- Những hạn chế từ sai lầm của con người như sự vô ý, bất cẩn, đãng trí, đánh
giá hay ước lượng sai, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hoặc báo cáo của cấp dưới.
- Khả năng đánh lừa và lẩn tránh của nhân viên thông qua sự thông đồng với
nhau hay với các bộ phận bên ngoài đơn vị.
- Hoạt động kiểm soát thường chỉ nhằm vào các nghiệp vụ thường xuyên phát
sinh mà ít chú ý đến những nghiệp vụ không thường xuyên, do đó các sai phạm này
thường bị bỏ qua.
- Yêu cầu thường xuyên và trên hết của người quản lý là chi phí bỏ ra cho hoạt
động kiểm soát phải nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót hay gian lận gây ra.
- Luôn luôn có khả năng là các cá nhân có trách nhiệm kiểm soát đã lạm dụng

quyền hạn của mình nhằm phục vụ cho mưu đồ riêng.
- Điều kiện hoạt động của đơn vị thay đổi nên dẫn đến những thủ tục kiểm soát
không còn phù hợp...
Chính vì những hạn chế trên nên hệ thống kiểm soát nội bộ không thể đảm bảo
tuyệt đối mà chỉ đảm bảo hợp lý trong việc đạt được mục tiêu của mình. Kiểm soát
nội bộ có thể ngăn ngừa, phát hiện những sai sót, gian lận nhưng không thể đảm bảo


- 15 -

chúng không xảy ra. Vì vậy, hệ thống kiểm soát nội bộ dù hữu hiệu đến đâu cũng
đều tồn tại những rủi ro nhất định do đó vấn đề mà nhà quản lý cần quan tâm là
nhận biết, đánh giá và giới hạn rủi ro có thể xảy ra trong mức độ chấp nhận được.
Sơ đồ 1.1: Các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ
Bộ phận
Nội dung chủ yếu
Các nhân tố
Môi trường Tạo ra sắc thái chung của một tổ chức; - Tính chính trực và giá
kiểm soát

chi phối đến ý thức kiểm soát của mọi trị đạo đức
người trong tổ chức; là nền tảng cho - Đảm bảo về năng lực
mọi bộ phận khác của kiểm soát nội bộ

- Hội đồng quản trị và Ủy
Ban Kiểm toán
- Triết lý quản lý và
phong cách điều hành
- Cơ cấu tổ chức
- Phân định quyền hạn và

trách nhiệm

Đánh giá

- Chính sách về nhân sự
Đơn vị phải nhận biết và đối phó với - Xác định mục tiêu của

rủi ro

các rủi ro bằng cách thiết lập mục tiêu đơn vị
của tổ chức và hình thành cơ chế để - Nhận dạng rủi ro
nhận dạng, phân tích và đánh giá các - Phân tích và đánh giá rủi

Hoạt động

rủi ro có liên quan
ro
Các chính sách và các thủ tục để giúp - Phân chia trách nhiệm

kiểm soát

đảm bảo là những chỉ thị của nhà quản đầy đủ
lý được thực hiện và có hành động cần - Kiểm soát quá trình xử
thiết đối với rủi ro nhằm đạt được các lý thông tin
mục tiêu của đơn vị

- Kiểm soát vật chất
- Kiểm tra độc lập việc
thực hiện
- Phân tích rà soát hay

soát xét lại việc thực hiện


- 16 -

Thông tin

Hệ thống thông tin được thiết lập để - Hệ thống thông tin, bao

và truyền

mọi thành viên trong đơn vị có khả gồm cả hệ thống thông tin

thông

năng nắm bắt và trao đổi thông tin cần kế toán phải đảm bảo chất
thiết cho việc điều hành, quản trị và lượng thông tin
kỉểm soát các hoạt động

- Truyền thông bảo đảm
các kênh thông tin bên
trong và bên ngoài hoạt

Giám sát

động hữu hiệu
Toàn bộ quy trình hoạt động phải được - Giám sát thường xuyên
giám sát và điều chỉnh khi cần thiết. Hệ - Giám sát định kỳ
thống phải có khả năng phản ứng năng
động, được thay đổi theo yêu cầu của

môi trường bên trong và bên ngoài

Việc đưa ra một cấu trúc kiểm soát nội bộ bao gồm các bộ phận như trên nhằm
giúp doanh nghiệp có thể nhận thức đuợc toàn diện những yêu cầu phải đạt được
của một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu hơn là hướng đến một sự phân chia
rạch ròi giữa các bộ phận của kiểm soát nội bộ. Trong nhiều trường hợp, có sự đan
xen giữa các bộ phận đối với cùng một vấn đề. Thí dụ xem xét các báo cáo định kỳ
để ghi nhận các biến động bất thường vừa là một hoạt động kiểm soát (phân tích rà
soát) vừa là sự giám sát thường xuyên.
Việc đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ tự bản thân nó cũng là một quy trình.
Người đánh giá phải am hiểu mọi hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ, phải
xác định được làm thế nào để hệ thống thực sự hoạt động.
Có nhiều phương pháp và công cụ đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ như bảng
liệt kê, bảng câu hỏi, lưu đồ so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành và khác
ngành để có thể rút ra kinh nghiệm.
Tùy vào từng quy mô doanh nghiệp, mức độ phức tạp của các yếu tố mà thiết
lập hồ sơ của hệ thống kiểm soát nội bộ khác nhau. Ở doanh nghiệp lớn có thể thiết
lập sổ tay chính sách, bảng mô tả công việc, hướng dẫn thực hiện...còn đối với
doanh nghiệp vừa và nhỏ thì hồ sơ kiểm soát nội bộ sẽ đơn giản hơn.


- 17 -

Khái quát về doanh nghiệp vừa và nhỏ

1.2.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ là những doanh nghiệp có quy mô nhỏ bé về mặt vốn,
lao động hay doanh thu. Doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể chia thành ba loại cũng
căn cứ vào quy mô đó là doanh nghiệp siêu nhỏ, doanh nghiệp nhỏ và doanh nghiệp

vừa. Theo tiêu chí của Nhóm Ngân hàng thế giới, doanh nghiệp siêu nhỏ là doanh
nghiệp có số lượng lao động dưới 10 người, doanh nghiệp nhỏ có số lượng lao động
từ 10 đến dưới 50 người, còn doanh nghiệp vừa có từ 50 đến 300 lao động. Ở mỗi
nước, người ta có tiêu chí riêng để xác định doanh nghiệp vừa và nhỏ. Do đó, khái
niệm doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay ở các nước trên thế giới chỉ mang tính chất
tương đối về thời gian lẫn không gian. Quy mô doanh nghiệp vừa và nhỏ ở các
nước thì khác nhau và có thể quy mô doanh nghiệp nhỏ ở Mỹ, Nhật, Pháp lớn hơn
quy mô của doanh nghiệp nhỏ ở Việt Nam. Ngoài ra, quy mô của doanh nghiệp vừa
và nhỏ của một nước trong hiện tại có thể lớn hơn quy mô của doanh nghiệp vừa và
nhỏ của nước đó vào thời kỳ trước.
Tại Mỹ, doanh nghiệp vừa và nhỏ được định nghĩa: “Là một doanh nghiệp có
quyền sở hữu độc lập, hoạt động độc lập và không phải là thành phần nổi trội của
một ngành công nghiệp”. Tiêu chuẩn cụ thể của doanh nghiệp vừa và nhỏ của Mỹ
phụ thuộc vào ngành hoạt động. Ví dụ: ngành chế tạo thì doanh nghiệp nhỏ là
doanh nghiệp sử dụng số lao động nhỏ hơn hoặc bằng 250 người, doanh nghiệp vừa
nếu 250-1000 người; những ngành khác thì tiêu chuẩn khác như: ngành công
nghiệp ít cạnh tranh (doanh nghiệp nhỏ là doanh nghiệp có doanh số không chiếm
quá 5% tổng số thương vụ), doanh nghiệp bán sỉ có doanh số không quá 5 triệu
USD hàng năm, doanh nghiệp bán lẻ có doanh số không quá 1 triệu USD hàng
năm..
Tại Hàn Quốc, phân chia dựa chủ yếu vào số lượng công nhân làm việc cho cơ
sở ấy và tùy thuộc vào ngành nghề kinh doanh. Ví dụ: ngành thương mại, dịch vụ
(doanh nghiệp nhỏ có số lượng nhân viên nhỏ hơn 5, doanh nghiệp vừa có số lượng
nhân viên từ 6-20), ngành xây dựng (doanh nghiệp nhỏ có số lượng nhân viên nhỏ
hơn 20, doanh nghiệp vừa có số lượng nhân viên từ 21-300).


- 18 -

Tại một số nước Đông Nam Á, Thái Lan thì doanh nghiệp vừa và nhỏ có số lao

động nhỏ hơn 100, vốn kinh doanh nhỏ hơn 20 triệu pat; Philipin thì doanh nghiệp
vừa và nhỏ có số lao động nhỏ hơn 200, vốn kinh doanh nhỏ hơn 100 triệu pêso;
Singapore thì doanh nghiệp vừa và nhỏ có số lao động nhỏ hơn 100, vốn kinh doanh
nhỏ hơn 499 triệu SGD.
Tại Việt Nam, theo nghị định 90/2001/NĐ-CP ngày 23/11/2001 không phân
biệt lĩnh vực kinh doanh, các doanh nghiệp có số vốn đăng ký dưới 10 tỷ đồng hoặc
số lượng lao động trung bình hàng năm dưới 300 người được xem là doanh nghiệp
vừa và nhỏ.
Doanh nghiệp vừa và nhỏ có một số đặc điểm cơ bản sau:
- Quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ
- Quyền sở hữu doanh nghiệp thường chỉ giới hạn ở một người hoặc một nhóm
người nhỏ, thường là thành viên trong gia đình, bà con họ hàng hay bạn bè thân
thiết.
- Chủ doanh nghiệp thường là một chuyên gia hay đơn thuần là một người có tay
nghề giỏi về một lĩnh vực nào đó.
- Hầu hết chủ sở hữu doanh nghiệp tự quản lý và tham gia trực tiếp vào quá trình
sản xuất, kinh doanh.
- Thường không có kế hoạch kinh doanh rõ ràng, tính tự phát cao.
- Do quy mô nhỏ, chủ sở hữu doanh nghiệp thường tham gia trực tiếp quản lý
doanh nghiệp nên tính năng động và linh hoạt cao, có khả năng đáp ứng nhanh,
nhạy nhu cầu của đời sống xã hội.
- Từng doanh nghiệp thường chỉ tham gia thị trường ở một địa bàn giới hạn nhất
định nhưng về tổng thể, doanh nghiệp vừa và nhỏ có mặt ở rộng khắp các vùng
miền, kể cả vùng sâu, vùng xa.
- Hầu hết đều không tham gia thị trường chứng khoán.
Tóm lại, ở mỗi quốc gia trên thế giới đều có những khái niệm khác nhau và
những tiêu chuẩn khác nhau để phân loại doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nhưng nhìn
chung những tiêu thức mà các nước thường sử dụng để làm căn cứ phân loại doanh