Quản trị thành tích nhân viên tại cục hải quan TP đà nẵng

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực được các nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi,
sáng tạo giá trị cho tổ chức, cho khách hàng và tạo lập vị thế cạnh tranh bền
vững cho tổ chức. Chính vì vậy, mọi nhà quản trị đều đặt mối quan tâm về
nguồn nhân lực lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức
của mình. Trong các nội dung của quản trị nguồn nhân lực, quản trị thành tích
nhân viên là một tiến trình quản trị nguồn nhân lực quan trọng, nó cung cấp
nền tảng cho việc cải thiện và phát triển thành tích, cung cấp một phạm vi liên
kết chặt chẽ và thống nhất của các tiến trình quản trị nguồn nhân lực mà các
tiến trình này thường có sự hỗ trợ lẫn nhau và đóng góp toàn diện vào việc cải
thiện hiệu quả của tổ chức. Trong những năm gần đây, các tiến trình quản trị
thành tích nhân viên ngày càng trở nên nổi bậc với ý nghĩa đem đến một
phương pháp tiếp cận thống nhất và liên tục để quản trị sự thực hiện hơn là
đem đến một sự xếp loại. Bởi vì, quản trị thành tích nhân viên nhấn mạnh vào
việc hoạch định thành tích tương lai và cải thiện hơn là dựa trên các đánh giá
thành tích quá khứ; quản trị thành tích nhân viên là một tiến trình liên tục và
linh hoạt nhằm gắn kết các mục tiêu cá nhân với các mục tiêu tổ chức, phát
triển khả năng nhân viên nhằm đáp ứng và vượt qua những kỳ vọng, để phát
huy toàn bộ tiềm năng cá nhân mang lại lợi ích cho chính họ và cho tổ chức.
Thực tế tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng trong những năm qua hầu như
chủ yếu chú trọng đến việc đánh giá thành tích cuối năm mang tính hình thức,
cảm tính, bình quân chủ nghĩa; chưa thiết lập hoàn chỉnh tiến trình quản trị
thành tích nhân viên nhằm tích hợp thống nhất các mục tiêu cá nhân vào mục
tiêu của tổ chức, chưa nhấn mạnh đến việc hoạch định thành tích tương lai,
thực hiện bằng mệnh lệnh hành chính hơn là theo nguyên tắc quản lý theo sự
đồng thuận hoặc sự cam kết. Các tiêu chuẩn đánh giá còn mang tính chung

2

chung áp dụng cho nhiều đối tượng nên việc đánh giá nhân viên thiếu chính
xác, chưa hiệu quả, chưa đạt được những mục tiêu như mong muốn của các
cấp lãnh đạo và nhân viên; giao việc không rõ ràng, thiếu tính mục tiêu
và khó đánh giá; nhân viên không biết rõ tổ chức mong đợi gì từ họ và cần
phải cố gắng hoàn thành cái gì và như thế nào....; quản trị thành tích chưa
thực sự tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, chưa thực sự
khuyến khích, động viên nhân viên tối đa hóa tiềm năng để đạt được mục tiêu
của tổ chức. Hệ quả là đánh giá nhân viên trở nên hình thức, dĩ hoà vi quý, né
tránh trách nhiệm, giảm tính sáng tạo và động lực phấn đấu.
Do đó, với mục tiêu hoàn thiện công tác quản trị thành tích nhân viên
tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng. Tôi chọn đề tài “Quản trị thành tích nhân
viên tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng” làm luận văn Thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
- Làm rõ hệ thống lý luận về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực;
khái niệm, nội dung và tiến trình quản trị thành tích;
- Vận dụng lý luận đó làm cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác
quản trị thành tích tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng;
- Đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích tại
Cục Hải quan TP Đà Nẵng, từ đó thúc đẩy nhân viên phát huy hết tiềm năng,
làm việc có hiệu quả đem lại lợi ích thiết thực cho chính bản thân họ và cho
cả tổ chức.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: nguồn nhân lực tại Cục Hải quan TP Đà Nẵng.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: đề tài chỉ nghiên cứu công tác quản trị thành tích,
một phần của quản trị nguồn nhân lực.

3

+ Về không gian: chỉ nghiên cứu trong phạm vi Cục Hải quan TP Đà
Nẵng.
+ Về thời gian: đề tài nghiên cứu thực trạng công tác quản trị thành
tích của Cục hải quan TP Đà Nẵng hiện tại. Các giải pháp đề xuất định hướng
cho công tác quản trị thành tích các năm tiếp theo.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng: xem xét sự vật trong
trang thái động và trong mối quan hệ với các sự vật khác.
- Phương pháp quan sát: dùng tri giác để cảm nhận và ghi lại các hoạt
động cần thu thập thông tin.
- Phương pháp phỏng vấn: phỏng vấn nhân viên và các nhà quản trị về
công việc liên quan đến đề tài.
- Phương pháp nghiên cứu điều tra: sử dụng bảng câu hỏi để thu thập
thông tin cần thiết.
- Phương pháp dữ liệu: Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đề ra, tác giả
đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều
nguồn thông tin khác nhau. Cụ thể, những thông tin dùng trong phân tích
được thu thập từ những nguồn sau:
+ Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được đúc rút trong
sách giáo khoa chuyên ngành trong nước và quốc tế; các báo cáo tổng hợp tại
Cục Hải quan TP Đà Nẵng.
+ Nguồn thông tin sơ cấp:
Phỏng vấn trực tiếp chuyên gia để nhận diện các tồn tại trong công tác
quản trị thành tích, sau đó thiết kế bảng hỏi.
Khảo sát 120 nhân viên. Đối tượng được khảo sát được lựa chọn ngẫu
nhiên ở các phòng, Chi cục và tương đương thuộc Cục Hải quan TP Đà Nẵng.

4

- Phương pháp thống kê, tổng hợp: Thông tin thu thập được tổng hợp,
phân tích kết hợp giữa lý luận và thực tiễn. Phiếu khảo sát được phân tích dựa
vào phần mềm SPSS.
5. Bố cục đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục các biểu đồ thị và
danh mục tài liệu tham khảo, bố cục đề tài gồm 3 chương.
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về quản trị thành tích.
Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị thành tích tại Cục Hải quan
TP Đà Nẵng.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị thành tích tại Cục
Hải quan TP Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Ở Việt Nam hiện có rất nhiều giáo trình, tài liệu về quản trị nguồn nhân
lực nói chung. Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu tác giả đã tham khảo các
tài liệu, giáo trình sau :
* Giáo trình quản trị nguồn nhân lực, Chủ biên: TS.Nguyễn Quốc
Tuấn ; đồng tác giả: TS. Đoàn Gia Dũng, TS.Đào Hữu Hòa, TS.Nguyễn Thị
Bích Thu, ThS. Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan - xuất bản năm
2007. Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Nội dung
sách có tám chương và chương VI : “ Đánh giá thành tích”, chương này đã
trình bày một cách rõ ràng về nội dung, tiến trình đánh giá thành tích. Tuy
nhiên, giáo trình chưa nêu về hệ thống lý luận của quản trị thành tích.
* Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Trường đại học kinh tế quốc dân.
Do Ths. Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên xuất
bản năm 2010: nêu hệ thống lý luận về đánh giá thành tích công việc theo ba
yêu tố cơ bản: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; đo lường sự thực hiện
công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn; thông tin phản hồi đối với

5

người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Giáo trình này cũng chưa
bàn về hệ thống lý luận chung về quản trị thành tích.
* Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông. Do TS. Bùi
Văn Danh – MBA. Nguyễn Văn Dung – Ths. Lê Quan Khôi viết, xuất bản
năm 2010: đã đề cập đến khái niệm quản trị công việc (Performance
Managemant), tuy nhiên chưa định nghĩa khái niệm này và cũng chưa nêu
được các nội dung cụ thể của nó. Nội dung cũng xoay quanh về đánh giá
thành quả là chủ yếu, tài liệu có nêu sơ qua nhưng không rõ nét về quản trị
công việc.
* Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, do
Michael Armstrong viết năm 2009, tái bản lần thứ 11, trang. 615-649: Đây là
tài liệu đề cập đến quản trị thành tích một cách tương đối đầy đủ và toàn diện.
Khái niệm quản trị thành tích được nêu rõ ràng, các nội dung của tiến trình
này mô tả cụ thể. Trong đó có các nội dung quan trọng:
- Quản trị thành tích được mô tả như là một tiến trình với 3 nội dung
chính: Hoạch định thành tích; quản trị thành tích trong năm; xem xét, đánh
giá thành tích.
- Quản trị thành tích trong tài liệu này được xem là một tiến trình quản
trị liên tục, rộng hơn, toàn diện và tự nhiên hơn, tiến trình này làm rõ các kỳ
vọng chung, nhấn mạnh vào vai trò hỗ trợ của nhà quản trị, những người được
kỳ vọng hoạt động như là người huấn luyện hơn một quan tòa và chú trọng
vào tương lai.
- Quản trị thành tích tập trung vào hoạch định, cải thiện thành tích
tương lai và phát triển cá nhân hơn là dựa trên việc đánh giá thành tích trong
quá khứ.
- Nêu rõ sự khác nhau cơ bản giữa quản trị thành tích và đánh giá thành
tích;

6

- Quản trị thành tích dựa trên nguyên tắc quản lý bằng sự đồng thuận
hoặc sự cam kết hơn là sự quản lý bằng mệnh lệnh;
- Mục tiêu tổng quát của quản trị thành tích là phát triển khả năng của
con người để đáp ứng và vượt mức kỳ vọng nhằm phát huy toàn bộ tiềm lực
của họ để đem đến lợi ích cho bản thân họ và cho tổ chức.
- Nhân viên được tham gia hoạch định thành tích nhằm đồng thuận
trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, gắn mục tiêu cá nhân với mục tiêu
của tổ chức
* The Performance Appraisal Question and Answer Book: A Survival
Guide for Managers, do Dick Grote viết năm 2002: Đây là tài liệu thực hành
cho các nhà quản trị. Sách này thiết kế trên cơ sở trả lời những câu hỏi trong
thực tế quản trị nguồn nhân lực. Sách này có các nội dung chính liên quan đến
quản trị thành tích:
- Thiết kế mô hình (hình vẽ) về tiến trình quản trị thành tích;
- Quản trị thành tích được mô tả thành 4 giai đoạn cụ thể: Hoạch định
thành tích; triển khai thực hiện công tác thành tích; đánh giá thành tích và
xem xét thành tích;
- Giải thích ý nghĩa nội dung từng giai đoạn, đồng thời hướng dẫn thực
hiện công việc cho các giai đoạn này cụ thể, rõ ràng. Từng công việc cho các
cấp quản trị hoặc nhân viên được nêu rất chi tiết.
* Performance Management, a roadmap for developing, implementing
and evaluating performance management systems, do Elaine D.Pulakos viết,
xuất bản năm 2004. Đây là tài liệu của SHRM Foundation (The Society for
Human Resource Management Foundation) được phát hành ở Mỹ. Tài liệu
này cho rằng: Hệ thống quản trị thành tích thường bao gồm đánh giá thành
tích và phát triển nhân viên. Đây là gót chân Achilles của quản trị nguồn nhân

lực. Chúng thường có sai sót trong nhiều tổ chức, nhà quản trị và nhân viên


7

thường than vãn về tính không hiệu quả của chúng. Tiến trình quản trị thành
tích được mô tả gồm: hoạch định thành tích; phản hồi liên tục; đầu vào của
nhân viên; đánh giá thành tích và xem xét thành tích.
* Performance Management, a key strategies and practical
guideaines, tái bản lần thứ 3, do Michael Armstrong viết năm 2006. Khái
niệm về quản trị thành tích được nêu như tài liệu mục số 4, tuy nhiên tiến
trình quản trị thành tích được mô tả theo 4 giai đoạn: hoạch định; hành động;
giám sát và xem xét. Tiến trình quản trị thành tích được xem như là tiến trình
quản trị nói chung, những hoạt động chính của tiến trình này bao gồm: xác
định vai trò, sự đồng thuận về thành tích, kế hoạch cải thiện thành tích, kế
hoạch phát triển cá nhân, quản trị thành tích trong năm và xem xét thành tích.
* How to Measure Employee Performance, do Jack Jigon viết năm
2002: Tài liệu này nêu những vấn đề về sự kỳ vọng cải thiện thành tích nhân
viên trong điều kiện đo lường kết quả làm việc của nhân viên là công việc khó
khăn. Nó hướng dẫn cách thức tạo ra một kế hoạch thành tích tốt. Tài liệu này
cũng hướng dẫn nhà quản trị phương pháp thiết kế giúp làm thế nào để tạo ra
mục tiêu cho người lao động trong thời gian ngắn nhất; thiết lập các tiêu
chuẩn đánh giá vửa mang tính tổng quát vừa mang tính định lượng được, dễ
nhận biết. Đồng thời giúp xác định phương pháp đo lường kết quả, xác định
trọng số kết quả nhằm đảm bảo việc đo lường thành tích nhân viên đúng với
cống hiến của nhân viên.
* A Brief introduction to Performance Management. Đây là bài báo do
Julia Huprich viết năm 2008. Tác giả bài báo này có nêu: Quản trị thành tích
là một hệ thống được thiết kế để xác định được cách để đạt được mục tiêu của
tổ chức thông qua đánh giá và phản hồi liên tục để cải thiện thành tích nhân

viên. Quản trị thành tích không giống như đánh giá thành tích hoặc tiến trình
đánh giá hàng năm, đây là việc đánh giá nhân viên thường xuyên để hướng


8

mục tiêu của cá nhân đến mục tiêu của tổ chức. Các yếu tố của quản trình
thành tích đó là: sự đồng thuận (của nhân viên, đơn vị và mục tiêu tổ chức);
đo lường; phản hồi; tăng cường tính tích cực và đối thoại.
Với những tài liệu nêu trên, tác giả nhận thấy rằng: mặc dù lý luận về
quản trị thành tích đã có trước đây, tuy nhiên ở Việt Nam vẫn chưa được phổ
biến và nhất là chưa được áp dụng trong thực tế. Các tài liệu, giáo trình được
xuất bản ở Việt Nam cơ bản là hệ thống hóa lý luận về công tác đánh giá
thành tích với ý nghĩa là đánh giá chất lượng thực hiện công việc của một cá
nhân trong một tổ chức. Ở các tài liệu trên, đánh giá thành tích có thể được
định nghĩa như sự đánh giá chính thức và xếp hạng cá nhân bởi các nhà quản
trị thường là vào thời điểm hoặc sau các cuộc họp đánh giá. Chưa có tài liệu
nào giới thiệu một cách tổng thể và đầy đủ nội dung về quản trị thành tích. Do
đó, đây là cơ hội để tác giả nghiên cứu sâu về lý luận quản trị thành tích.
Các tài liệu về quản trị thành thành tích nêu trên có những điểm khác
nhau nhất định về mô tả nội dung, các giai đoạn của tiến trình. Tác giả định
hướng nghiên cứu tiến trình quản trị thành tích theo 4 giai đoạn: Hoạch định
thành tích; triển khai thực hiện công tác thành tích; đánh giá thành tích; xem
xét thành tích.


9

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.1. KHÁI NIỆM VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC
1.1.1. Nguồn nhân lực
Hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực không còn xa lạ với nền kinh tế
nước ta. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về nguồn nhân lực chưa được
thống nhất, tùy theo mục tiêu, lĩnh vực cụ thể mà người ta đưa ra các khái
niệm khác nhau về nguồn nhân lực.
Có quan niệm nhìn nhận nguồn nhân lực trong trạng thái tĩnh; có quan
niệm xem xét vấn đề ở trạng thái động; lại có quan niệm, khi đề cập đến vấn
đề này chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh trình độ chuyên môn và kỹ năng của
người lao động, ít đề cập một cách đầy đủ và rõ ràng đến những đặc trưng
khác như thể lực, yếu tố tâm lý – tinh thần,...; có quan niệm cho rằng nguồn
nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay
một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó.
Nguồn nhân lực cũng có thể được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng,
nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp
nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn
bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là
khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội,
bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào
lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá
trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động
vào quá trình lao động.
Liên quan đến quan niệm về nguồn nhân lực, Tổ chức lao động quốc tế
cho rằng nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ
tuổi có khả năng tham gia lao động. Đây là khái niệm nguồn nhân lực theo


10

nghĩa hẹp, coi nguồn nhân lực là nguồn lao động hoặc toàn bộ lao động trong

nên kinh tế quốc dân.
Chương trình phát Liên hợp quốc (UNDP) lại đề cập nguồn nhân lực là
trình độ lành nghề, là kiến thức, là năng lực của toàn bộ cuộc sống con người
hiện có thực tế hay đang là tiền năng để phát triển kinh tế xã hội trong một
cộng đồng. Như vậy, nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động con
người của một quốc gia đã được chuẩn bị ở một mức độ nhất định, có khả
năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước; tiềm năng
đó bao gồm tổng hoà các năng lực về thể lực, trí lực, nhân cách con người của
một quốc gia, đáp ứng với một cơ cấu nhất định của lao động do nền kinh tế
đòi hỏi. Thực chất đó là tiềm năng con người về số lượng, chất lượng và cơ
cấu.
Quan điểm này nhìn nhận nguồn nhân lực một cách toàn diện, coi
nguồn nhân lực không chỉ trên góc độ số lượng (nguồn lực lao động) mà cả về
chất lượng (tiềm năng phát triển). Nguồn nhân lực là tất cả các kỹ năng và
năng lực của con người liên quan tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của
quốc gia. Ngày nay, trí tuệ và nền kinh tế tri thức đang là trụ cột của sự phát
triển, tỷ trọng hàm lượng chất xám trong mỗi sản phẩm cao hay thấp thể hiện
khả năng cạnh tranh của ngành nghề hay quốc gia đó. Vì vậy chất lượng của
nguồn nhân lực, yếu tố trình độ chuyên môn, kỹ thuật nghề nghiệp, nhân
cách, phẩm chất là tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá thực trạng và khả
năng phát triển nguồn nhân lực của tổ chức hoặc của từng quốc gia.
Ở góc độ cụ thể hơn, ta có thể sử dụng khái niệm sau: “Nguồn nhân lực
là tổng thể những tiềm năng của con người (trước hết & cơ bản nhất là tiềm
năng lao động), gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng
yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định”. [4,
tr.264]. Khái niệm này là toàn diện và đầy đủ, phù hợp với nguồn nhân lực


11

trong phạm vi một tổ chức, nêu lên quan điểm về nguồn nhân lực trong trạng
thái động, chú trọng tiềm năng phát triển tương lai.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
a. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resources Management - HRM) là
một tên gọi khá mới trong chuỗi khái niệm và thông lệ liên quan đến quản lý
con người. Thực ra, trong suốt hơn 50 năm qua, thuật ngữ này đã được sử
dụng phổ biến ở Mỹ để thay thế cho thuật ngữ quản lý nhân sự (Personnel
Management), về sau này nó được nhiều nước trên thế giới áp dụng. Quản trị
nguồn nhân lực được đánh giá là một khâu hết sức quan trọng trong quá trình
sản xuất. Nó được xem là một hướng tiếp cận chiến lược liên kết vấn đề quản
lý nhân sự với việc đạt được các mục tiêu kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực đề cập đến các yếu tố như quy hoạch, quản lý
và nâng cao năng lực nguồn nhân lực; xác định, phát triển và duy trì kiến thức
và năng lực của người lao động; khuyến khích sự tham gia và trao quyền cho
người lao động. Tất cả các yếu tố này đều có tác động tới kết quả kinh doanh
bởi nhân lực là một loại tài sản cố định chính của doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực (HRM) là khoa học về quản lý con người dựa
trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự thành
công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức/doanh nghiệp có thể
tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách
hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục
tiêu đã đặt ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn, tìm kiếm và phát
triển được những người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công
việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển
năng lực của họ.


12

Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các
lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất
cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích
và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và
phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên, và tương quan lao động…
[5, tr.1].
b. Các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực
Tuỳ theo nhu cầu và quy mô của tổ chức, quản trị nguồn nhân lực có
các hoạt động:
- Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu
nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh tác động của các yếu tố môi
trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu cầu nguồn
nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số
lượng của các loại chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở
đúng nơi và vào đúng lúc.
- Phân tích và thiết kế công việc: là quá trình thu thập, phân tích và sắp
xếp một cách có hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân
tích công việc là công cụ cơ sở cho thiết lập hệ thống chọn lựa và chương
trình huấn luyện, đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao được xây dựng
trên cơ sở nhu cầu công việc.
- Tuyển mộ và lựa chọn: tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu
hút các ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân
chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy
trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp lý.
- Đánh giá thành tích: là các hoạt động nhằm xác định nhân viên làm
tốt như thế nào và mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý. Xây dựng
một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu đánh giá, làm cơ sở đánh giá


13

thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của
nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá
trình thực hiện công việc và thành quả của nó.
Hiện nay, quản trị thành tích nhân viên được xem như là một xu hướng
tiếp cận của các tổ chức nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động. Đây là một tiến
trình quản trị liên tục, rộng hơn và toàn diện hơn.
- Đào tạo và phát triển: có thể được triển khai một cách chính thức hay
không chính thức.
- Thù lao: có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lương và thù lao gián
tiếp, tức là các dạng lợi ích khác nhau cho người lao động. Ý nghĩa của thù
lao không đơn giản là yếu tố đảm bảo cho nhân viên thực hiện các nhiệm vụ
của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ lực của nhân viên, sự
vươn lên khẳng định vai trò của họ.
c. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong việc tìm kiếm và
phát triển nhân lực để đóng góp hoặc trực tiếp làm nên thành công của tổ
chức. Chính vì thế, trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ
cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn
nhân lực. Các doanh nghiệp, tổ chức ngày nay chịu sự tác động bởi môi
trường cạnh tranh đầy thách thức. Để tồn tại và phát triển, không có con
đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả.
Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì, và phát
triển. Thực tế đã chứng minh rằng: điều làm cho các tổ chức thành đạt nhất
khác biệt với các tổ chức khác chính là cách thức họ quản lý nguồn nhân lực.
Khả năng giành được và duy trì được lợi thế cạnh tranh của các công ty nằm ở
chính lực lượng lao động. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả đóng vai trò
quyết định trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp ngày nay.

14

1.2. QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH
1.2.1. Khái niệm quản trị thành tích
Trong những năm gần đây, tiến trình quản trị thành tích nhân viên ngày
càng trở nên nổi bậc như là phương tiện cung cấp một cách tiếp cận thống
nhất và liên tục để quản trị sự thực hiện hơn là đem đến một sự xếp loại khen
thưởng và các chương trình đánh giá thành tích riêng lẻ, không chính xác.
Quản trị thành tích dựa trên nguyên tắc quản lý bằng sự đồng thuận hoặc sự
cam kết hơn là sự quản lý bằng mệnh lệnh. Nó nhấn mạnh việc tích hợp thống
nhất các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Quản trị thành tích có thể
giữ một vai trò chủ yếu trong việc cung cấp một phạm vi thống nhất và chặt
chẽ của các tiến trình quản trị nguồn nhân lực mà các tiến trình này hỗ trợ lẫn
nhau và đóng góp toàn diện vào việc cải thiện hiệu quả của tổ chức.
Khái niệm quản trị thành tích: Quản trị thành tích nhân viên được định
nghĩa như một tiến trình có hệ thống để cải thiện hiệu quả của tổ chức bằng
cách phát triển thành tích của các cá nhân và các nhóm [7, tr.618].
Quản trị thành tích là phương tiện để đạt được kết quả tốt hơn thông
qua sự thấu hiểu và quản trị công việc trong phạm vi một cấu trúc đồng thuận
về các mục tiêu, tiêu chuẩn và các yêu cầu nguồn lực đã được hoạch định.
Quản trị thành tích là một tiến trình để thiết lập sự thấu hiểu chung về cái gì
sẽ đạt được và là thế nào để đạt được, và một cách tiếp cận để quản lý con
người để gia tăng khả năng đạt được thành công.
Quản trị thành tích liên quan đến các nội dung sau:
- Sắp xếp mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của tổ chức và
khuyến khích cá nhân ủng hộ những giá trị cốt lõi chung của tổ chức;
- Đưa ra các kỳ vọng được xác định về các điều khoản đối với trách
nhiệm của các vị trí và trách nhiệm giải trình (được kỳ vọng làm gì), những
kỹ năng (được kỳ vọng có gì), và những hành vi (được kỳ vọng được gì);

15

- Cung cấp cơ hội cho cá nhân để nhận biết mục đích cá nhân họ và
phát triển những kỹ năng và năng lực của họ.
1.2.2. Sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích
Đôi khi người ta giả định rằng đánh giá thành tích giống như là quản trị
thành tích. Nhưng chúng có sự khác biệt đáng kể. Đánh giá thành tích có thể
được định nghĩa như sự đánh giá chính thức và xếp hạng cá nhân bởi các nhà
quản trị thường là vào thời điểm hoặc sau các cuộc họp đánh giá. Trái lại,
quản trị thành tích là một tiến trình quản trị liên tục, rộng hơn, toàn diện và tự
nhiên hơn, tiến trình này là rõ các kỳ vọng chung, nhấn mạnh vào vai trò hỗ
trợ của nhà quản trị, những người được kỳ vọng hoạt động như là người huấn
luyện hơn một quan tòa và chú trọng vào tương lai.
Sự khác biệt giữa quản trị thành tích và đánh giá thành tích:
Bảng 1.1: So sánh sự khác nhau giữa quản trị thành tích và đánh giá
thành tích [6, tr.10]
Đánh giá thành tích
Đánh giá từ trên xuống
Cuộc họp đánh giá hàng năm

Quản trị thành tích
Quy trình chung thông qua đối thoại
Đánh giá tiếp diễn với các cuộc họp

Sử dụng các xếp hạng
Hệ thống cứng nhắc
Chú trọng các mục tiêu định lượng

đánh giá chính thức

Xếp hạng ít phổ biến
Quy trình linh hoạt
Chú trọng vào các giá trị và hành vi

cũng như như mục tiêu
Thường liên kết với việc trả lương
Thường ít liên kết với tiền lương
Quan liêu – công việc giấy tờ phức Tối thiểu hóa việc giấy tờ
tạp
Sở hữu bởi bộ phận nguồn nhân lực

Sở hữu bởi các nhà quản trị trực

tuyến
1.2.3. Mục tiêu của quản trị thành tích


16

Mục tiêu tổng quát của quản trị thành tích là phát triển khả năng của
con người để đáp ứng và vượt mức kỳ vọng nhằm phát huy toàn bộ tiềm lực
của họ để đem đến lợi ích cho bản thân họ và cho tổ chức.
Tiến trình quản trị thành tích có sáu mục tiêu quan trọng, đó là:
- Chiến lược: liên kết mục tiêu của tổ chức với mục tiêu cá nhân, qua
đó củng cố hành vi phù hợp với việc đạt được mục tiêu của tổ chức;
- Quản trị: Đây là một nguồn thông tin hợp lệ và hữu ích cho việc đưa
ra các quyết định về nhân viên, bao gồm điều chỉnh tiền lương, thăng tiến, giữ
chân nhân viên, công nhận thành tích cao, nhận dạng những người có thành
tích không tốt, sa thải, và tăng phúc lợi;
- Truyền thông: nó cho phép nhân viên được thông báo là họ đã làm

việc tốt như thế nào, nhận được những thông tin cụ thể mà họ cần phải cải
thiện, hiểu được kỳ vọng của tổ chức và nhà quản trị và những khía cạnh gì
của công việc mà nhà quản trị cho là quan trọng nhất;
- Phát triển: nó bao gồm những thông tin phản hồi cho phép cho phép
nhà quản trị huấn luyện nhân viên và giúp đỡ nhân viên cải thiện cộng việc
trên cơ sở liên tục;
- Duy trì tổ chức: nó mang lại thông tin về kỹ năng, khả năng, tiềm
năng phát triển và lịch sử đánh giá của nhân viên, nó được sử dụng để lập kế
hoạch sử dụng lao động cũng như đánh giá nhu cầu đào tạo trong tương lai,
đánh giá thành quả đạt được ở cấp độ tổ chức, đánh giá hiệu quả của việc sử
dụng nguồn nhân lực;
- Tài liệu: nó mang lại các dữ liệu được dùng để đánh giá, tiên đoán các
công cụ được lựa chọn cũng như đưa ra các quyết định quản trị quan trọng.

1.2.4. Đặc điểm của quản trị thành tích


17

Quản trị thành tích là một tiến trình đã được hoạch định, trong đó có
năm yếu tố cơ bản là sự đồng thuận, đo lường, phản hồi, củng cố tích cực và
đối thoại. Quản trị thành tích liên quan đến đo lường kết quả đầu ra theo hình
thức so sánh công việc được giao với kỳ vọng được diễn giải trong các mục
tiêu (quản lý bằng mục tiêu). Theo khía cạnh này quản trị thành tích chú trọng
vào mục tiêu, tiêu chuẩn, đo lường thành tích và các chỉ số. Nó dựa trên sự
đồng thuận của các yêu cầu, mục tiêu của từng vị trí, sự cải thiện công việc và
kế hoạch phát triển cá nhân. Quản trị thành tích thiết lập môi trường cho các
cuộc đối thoại liên tục về công việc, trong đó bao gồm xem xét kết quả đạt
được chung và liên tục so với các mục tiêu, yêu cầu và các kế hoạch.
Quản trị thành tích cũng quan tâm đến các đầu vào và các giá trị. Các

đầu vào là kiến thức, kỹ năng và các hành vi được yêu cầu để tạo ra kết quả
kỳ vọng. Những nhu cầu phát triển được nhận diện bằng cách định nghĩa
những yêu cầu này và đánh giá phạm vi mà ở đó các mức độ công việc được
kỳ vọng đã đạt được thông qua việc sử dụng kiến thức, kỹ năng có hiệu quả
và thông qua các hành vi thích hợp để tán thành giá trị cốt lõi của tổ chức.
Quản trị thành tích là một tiến trình liên tục và linh hoạt, nó liên quan
đến các nhà quản trị và những người này quản lý hoạt động như là những đối
tác trong một khuôn khổ mà nó thiết lập cách thức họ có thể làm việc với
nhau một cách tốt nhất để đạt được kết quả cần thiết. Quản trị thành tích dựa
trên nguyên tắc của việc quản trị bằng sự cam kết và sự đồng thuận hơn là
quản lý theo mệnh lệnh, dựa vào sự nhất trí và hợp tác hơn là sự kiểm soát và
ép buộc.
Quản trị thành tích tập trung vào hoạch định, cải thiện thành tích tương
lai và phát triển cá nhân hơn là dựa trên việc đánh giá thành tích trong quá
khứ. Quản trị thành tích hoạt động như là một tiến trình liên tục và tiến triển,
trong đó sự thực hiện cải thiện qua thời gian, nó cung cấp cơ sở cho các cuộc


18

đối thoại định kỳ và thường xuyên giữa các nhà quản trị và các cá nhân về các
nhu cầu thực hiện và phát triển dựa trên thông tin phản hồi và hành động tự
đánh giá. Quản trị thành tích liên quan chủ yếu đến thành tích cá nhân nhưng
nó cũng được áp dụng với các nhóm. Sự nhấn mạnh về phát triển, cho dù
quản trị thành tích là một phần quan trọng của hệ thống khen thưởng thông
qua sự cung cấp thông tin phản hồi và sự ghi nhận, nhận dạng các cơ hội của
sự phát triển. Quản trị thành tích có thể được liên kết với việc trả lương theo
thành tích hoặc sự cống hiến, nhưng khía cạnh phát triển của nó là quan trọng
hơn cả.
1.3. TIẾN TRÌNH QUẢN TRỊ THÀNH TÍCH

Trong các tài liệu về lý thuyết quản trị thành tích, tiến trình quản trị
thành tích về cơ bản là giống nhau về nội dung, tuy nhiên các tác giả trình bày
có khác nhau về trình tự, các giai đoạn của tiến trình.
Tác giả Dick Grote trong quyển sách The Performance Appraisal
Question and Answer Book: A Survival Guide for Managers đã trình bày tiến
trình quản trị thành tích với 4 giai đoạn: Hoạch định thành tích; triển khai
công tác thành tích; đánh giá thành tích; và xem xét thành tích. Tác giả Dick
Grote cũng trình bày 4 tiến trình này thành một sơ đồ hoàn chỉnh dễ hiểu và
dễ tiếp cận. Do đó, trong phạm vi đề tài, tác giả đã sử dụng sơ đồ trình bày
tiến trình quản trị thành tích nhân viên của Dick Grote.
Quản trị thành tích được xem như là một chu trình tự đổi mới liên tục,
được mô tả theo sơ đồ dưới đây:


19

Tổng quan về chiến lược của tổ chức
Kế hoạch chiến lược
Nhiệm vụ/Tầm nhìn/Giá trị
Mục tiêu của đơn vị/tổ chức
Năng lực chung của tổ chức

Cái gì
- Mục tiêu
- Tiêu chuẩn
- Huấn luyện
- Kết quả

Giai đoan I:
Hoạch định

thành tích

Giai đoạn IV:
Xem xét thành
tích

Đánh giá
- Điểm mạnh
- Điểm yếu
- Sự đền bù
- Tiềm năng

Trách nhiệm của người quản lý
* Tạo cơ hội để thúc đẩy
* Loại bỏ những vấn đề thành tích
* Điều chỉnh mục tiêu
* Cung cấp cơ hội phát triển
* Củng cố hành vi có hiệu quả
Trách nhiệm cá nhân
* Đạt được những mục tiêu
* Thu hút thông tin phản hồi và
huấn luyện
* Truyền đạt mở
* Tập hợp và chia sẻ dữ liệu
* Chuẩn bị cho việc xem xét

Giai đoạn III:
Đánh giá thành
tích

Làm thế nào
- Năng lực
- Hành vi
- Kỹ năng
- Nhân tố thực
hiện

Giai đoạn II:
Triển khai
thực hiện
công tác
thành tích

Huấn luyện
- Đào tạo
- Phát triển
- Trực tiếp
- Viễn cảnh
- Hoạch định nghề
nghiệp

Hình 1.1: Sơ đồ về tiến trình quản trị thành tích [8, tr.3]
Theo sơ đồ trên, quản trị thành tích là một tiến trình gồm 4 giai đoạn:
hoạch định thành tích, triển khai thực hiện công tác thành tích, đánh giá thành
tích và xem xét thành tích. Đây là một tiến trình linh hoạt, nó không như là
một “hệ thống” cứng nhắc, quan liêu.


20

1.3.1. Hoạch định thành tích
Phần hoạch định thành tích trong chuỗi tiến trình quản trị thành tích
gồm sự đồng thuận giữa nhà quản trị và các cá nhân về những điều mà sau đó
cần làm để đạt được mục tiêu, xây dựng các tiêu chuẩn, cải thiện thành tích và
phát triển các năng lực cần có. Nó cũng thiết lập các ưu tiên – những khía
cạnh then chốt của công việc cần phải được chú trọng. Mục đích để đảm bảo
rằng ý nghĩa của các mục tiêu, tiêu chuẩn thành tích và các năng lực khi
chúng được áp dụng trong công việc hàng ngày, được thấu hiểu. Chúng là nền
tảng để chuyển đổi những mục tiêu thành hành động.
Sự đồng thuận cũng có thể đạt được tại giai đoạn này về cách thức
thành tích sẽ đo lường và bằng chứng mà nó được dùng để thiết lập các mức
độ năng lực. Điều quan trọng là những đo lường và yêu cầu về bằng chứng sẽ
được nhận diện và đồng thuận hoàn toàn ngay bây giờ bởi vì chúng sẽ được
sử dụng bởi các cá nhân và các nhà quản trị để kiểm soát và biểu thị các thành
tựu.
Hoạch định thành tích xác định làm cái gì và làm như thế nào.
a. Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích
Thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích là một phương pháp
thiết lập kỳ vọng, trách nhiệm và những hậu quả không mong muốn so với
tiêu chuẩn đặt ra. Hai hoặc nhiều bên đồng ý về những hành động mà người
thực hiện sẽ làm và đồng ý về kết quả kỳ vọng khi thực hiện những hành động
này.
Những đồng thuận về thành tích hình thành cơ sở cho sự phát triển,
đánh giá và phản hồi trong tiến trình quản trị thành tích. Chúng định rõ những
kỳ vọng dưới hình thức mô tả vai trò, vị trí, nó trình bày yêu cầu về vai trò
trong giới hạn của phạm vi kết quả cơ bản và các năng lực yêu cầu cho hoạt
động hiệu quả. Mô tả vai trò cung cấp nền tảng cho việc đồng thuận các mục


21

tiêu và các phương pháp đo lường thành tích và đánh giá mức độ năng lực đạt
được. Sự đồng thuận về thành tích kết hợp chặt chẽ với bất kỳ kế hoạch cải
thiện hoạt động và kế hoạch phát triển cá nhân. Nó mô tả điều mà các cá nhân
được kỳ vọng làm, cũng như chỉ ra điều gì hỗ trợ mà họ sẽ nhận từ nhà quản
trị.
Sự đồng thuận về thành tích nảy sinh từ việc phân tích các yêu cầu của
vai trò và xem xét hoạt động. Một sự xem xét thành tích trong quá khứ dẫn
đến một sự phân tích về các yêu cầu tương lai. Những vấn đề cần thảo luận
gồm:
- Đi đến thỏa thuận về trách nhiệm công việc của cá nhân;
- Phát triển một sự hiểu biết chung về các mục tiêu và mục tiêu cần đạt
được;
- Xác định năng lực quan trọng nhất mà cá nhân phải thể hiện khi làm
việc;
- Tạo ra một kế hoạch phát triển cá nhân thích hợp.
Các cuộc thảo luận về hoạch định thành tích đem lại cho nhà quản trị
cơ hội nói về kỳ vọng của mình, những điều mà họ cho là quan trọng trong
công việc của cá nhân. Nó mang lại cho cá nhân một tuyên bố hoạt động rõ
ràng để mà họ có thể chắc chắn làm việc với một trách nhiệm ưu tiên cao nhất
và hoạt động theo cách mà tổ chức mong đợi.
Trong thảo luận, thống nhất và cam kết về thành tích cần lưu ý các nội
dung sau:
* Xác định yêu cầu vai trò
Nền tảng của quản trị thành tích là một sự miêu tả vai trò, được xác
định trong những điều kiện của kết quả cơ bản được kỳ vọng, điều mà người
đảm nhận các vai trò cần biết để có thể thực hiện (những năng lực chuyên
môn), và họ được kỳ vọng như thế nào để hành xử trong các điều kiện của

22

năng lực hành vi và ủng hộ giá trị cốt lõi của tổ chức. Mô tả vai trò cần được
cập nhật trong các lần mà sự đồng thuận thành tích chính thức được thiết lập.
* Các mục tiêu
Các mục tiêu mô tả những điều mà nó cần được hoàn thành. Các mục
tiêu thiết lập về các kết quả trong sự đồng thuận là những gì người đảm nhận
vai trò phải đạt được, là phần quan trọng của tiến trình quản trị thành tích
trong việc thiết lập và quản trị các kỳ vọng và hình thành những điểm tham
khảo cho những xem xét thành tích.
* Các loại mục tiêu
+ Các mục tiêu công việc hay vai trò liên tục: tất cả các vai trò có các
mục tiêu gắn liền mà mục tiêu đó được trình bày như là những phạm vi kết
quả then chốt trong mô tả vai trò.
+ Mục đích: xác định các kết quả định lượng đạt được như đo lường
các các khoản: đầu ra, đầu vào, thu nhập, doanh số, mức độ phân phối dịch
vụ và giảm chi phí.
+ Nhiệm vụ/dự án: mục tiêu có thể được thiết lập cho việc hoàn thành
các nhiệm vụ hoặc dự án trong một thời gian cụ thể hoặc đạt được kết quả
nhắn hạn.
+ Hành vi: những kỳ vọng hành vi thường được thiết lập một cách
chung nhất trong các khuôn khổ năng lực, nhưng chúng cũng được xác định
riêng lẻ dưới theo nhóm công việc.
* Các tiêu chí để hướng dẫn việc xác định mục tiêu
Nhiều tổ chức sử dụng nguyên tắc SMART để tóm tắt tiêu chí cho các
mục tiêu [7, tr.623]:
- S (Specific/stretching): rõ ràng, không mơ hồ, minh bạch, có thể hiểu
được và thách thức.
- M (Measurable): số lượng, chất lượng, thời gian, tiền bạc.

23

- A (Achievable): thách thức nhưng trong giới hạn năng lực và cá nhân
tận tụy.
- R (Relevant): liên quan đến những mục tiêu của tổ chức để mà mục
tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của chức.
- T (Time framed): công việc được hoàn thành trong phạm vi thời gian
đã đồng thuận.
b. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá
* Xác định tiêu chuẩn đánh giá kết quả
Tiêu chuẩn đánh giá là thước đo được sử dụng để đánh giá nhân viên đã
thực hiện các kết quả tốt như thế nào. Có 02 loại tiêu chuẩn đánh giá [9,
tr.26]:
- Tiêu chuẩn đánh giá chung: nêu lên những gì là quan trọng nói chung
về mỗi kết quả. Sử dụng chúng khi gặp khó khăn trong việc xác định các tiêu
chuẩn đánh giá cho mỗi một kết quả cụ thể. Có 4 loại tiêu chuẩn đánh giá
chung:
+ Số lượng: bao nhiêu, tỷ lệ, hoặc khối lượng.
+ Chất lượng: tốt như thế nào, mức độ chính xác, đầy đủ, hoặc độc đáo.
+ Chi phí: bao nhiêu, hoặc giới hạn chi phí mà trong đó nhân viên phải
làm việc.
+ Kịp thời, hoặc thời hạn mà kết quả phải được hoàn thành.
- Tiêu chuẩn đánh giá cụ thể: mô tả những phần của kết quả được theo
dõi. Chúng xác định làm thế nào nhận biết các tiêu chuẩn về số lượng, chất
lượng, chi phí, tính kịp thời đã được đáp ứng không. Có hai loại tiêu chuẩn
đánh giá cụ thể:
+ Tiêu chuẩn sử dụng con số: dùng số để đánh giá kết quả. Chúng xác
định các con số được theo dõi.

24

+ Tiêu chuẩn mô tả: dùng từ ngữ để đánh giá kết quả. Chúng xác định
ai đánh giá thành tích và những nhân tố đánh giá.
Không phải mọi thứ đều có thể đánh giá bằng con số. Tiêu chuẩn đánh
giá tốt là những điều này có thể được xác nhận bởi người khác và có thể quan
sát được. Trong khi bạn không thể luôn sử dụng các con số bạn lại có thể luôn
dùng từ ngữ để mô tả làm thế nào ai đó có thể quan sát thành tích mà nó đáp
ứng được kỳ vọng.
Cách nhanh nhất có thể tạo ra các tiêu chuẩn đánh giá là mượn từ một
nguồn hiện có và sửa đổi cho phù hợp với tình hình thực tế. Bất cứ nơi nào có
thể, nên dùng các tiêu chuẩn đánh giá hiện có, hoặc những nội dung từ mục
tiêu tổ chức, hoặc tạo nên từ những ý tưởng trong lý thuyết về tiêu chuẩn đánh
giá thành tích.
* Đo lường hoạt động trong việc đạt được mục tiêu
Đo lường là một khái niệm quan trọng trong quản trị thành tích. Nó là
cơ sở cho việc cung cấp đưa ra sự phản hồi, nó nhận diện việc nào đang thực
hiện tốt để đem lại thành công cao hơn, việc nào chưa thực hiện tốt để có
hành động hiệu chỉnh có thể được đưa ra.
Đo lường là hoạt động tương đối dễ với những việc có mục tiêu định
lượng, ví dụ như doanh số, sản lượng. Nó sẽ khó hơn trong trường hợp mục
tiêu định tính, chẳng hạn như: lao động tri thức, khoa học.
Trong tất cả các công việc có các thành phần khó có thể đo lường một
cách định lượng theo số lượng. Nhưng tất cả các công việc đem đến kết quả
ngay cả khi nó nó không định lượng được. Vì vậy, cần đo lường thành tích
dựa trên sự liên kết với các kết quả có thể đạt được trong sự so sánh với kết
quả kỳ vọng, và kết quả này có thể được diễn giải ở phương diện định tính
như tiêu chuẩn hay cấp độ năng lực đạt được.
* Xác định trọng số cho các kết quả [9, tr.29]

25

Trọng số có thể giúp nhà quản lý và nhân viên thảo luận về các ưu tiên
và thống nhất những gì là thực sự quan trọng trong công việc.
- Các hình thức cho trọng số: Trọng số có thể được sử dụng ở ba chọn
lựa: số, chủng loại và tỷ lệ.
+ Số thứ tự từ 1 đến N chỉ công việc tốt thế nào theo thứ tự ưu tiên,
nhưng không dễ dàng cho thấy mối quan hệ khi có hai kết quả có tầm quan
trọng như nhau;
+ Sử dụng theo chủng loại như: loại cao – trung - thấp cho phép thể
hiện mối quan hệ nhưng không phản ánh giới hạn của các mức độ;
+ Sử dụng tỷ lệ phần trăm cho phép định nghĩa rõ ràng về thứ tự, quan
hệ và đặt ra giới hạn cho người quản lý và nhân viên.
- Cách thức gán trọng số: để gắn trọng số, bạn phân phối tỷ lệ 100%
cho các kết quả dựa trên tầm quan trọng của mỗi kết quả. Sau khi kết thúc
việc gán trọng số, hãy chắc chắn rằng những con số phản ánh cảm giác của
bạn về tầm quan trọng tương đối của mỗi kết quả, nó biểu hiện qua các câu
hỏi: Kết quả quan trọng nhất có trọng số cao nhất không? Một kết quả có tầm
quan trọng thấp nhất có trọng số thấp nhấp không? Các kết quả với tầm quan
trọng như nhau có trọng số giống nhau không? Tổng các trong số tối đa là
100% không?
c. Hoạch định phát triển cá nhân
Hoạch định phát cá nhân cung cấp một kế hoạch hành động học tập mà
trong đó mỗi cá nhân chịu trách nhiệm cùng với sự hỗ trợ của các nhà quản trị
và tổ chức của họ. Đó có thể coi là đào tạo chính thức, nhưng quan trọng hơn,
nó sẽ gắn kết với một sự khuynh hướng của các hoạt động học tập và phát
triển rộng hơn như là học tập tự quản, huấn luyện, tư vấn, công việc dự án,
mở rộng và làm phong phú công việc. Nếu đánh giá đa nguồn (phản hồi 360