Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả tại công ty TNHH MTV giao nhận kho vận ngoại thương việt nam (VIETRANS)

XÂY DỰNG NHÓM LÀM VIỆC HIỆU QUẢ TẠI CÔNG TY TNHH
MTV GIAO NHẬN KHO VẬN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM
(VIETRANS)

Xã hội ngày càng phát triển, môi trường thay đổi nhanh hơn, yêu cầu của khách
hàng ngày càng cao hơn, đa dạng hơn, cạnh tranh mỗi ngày một quyết liệt hơn,
áp lực của nhà đầu tư ngày một nhiều... Do vậy, Doanh nghiệp cố gắng để phát
triển liên tục, mở rộng qui mô, tăng thu nhập CBCNV... Theo từng thời điểm,
ban lãnh đạo ngồi lại, tiến hành xây dựng lại chiến lược, điều chỉnh mô hình
quản lý, đầu tư cho đội ngũ nhân sự, tạo môi trường làm việc tốt để CBCNV
trở thành tài sản và đóng góp lớn hơn cho sự phát triển của doanh nghiệp mình.
Được làm việc trong một công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh
vực chủ yếu là : Giao nhận vận tải ngoại thương, Xuất nhập khẩu hàng hoá,
kinh doanh kho hàng,kinh doanh cảng biển, chuyển phát nhanh trong nước và
quốc tế,kinh doanh bất động sản…với tên gọi là Công ty TNHH MTV Giao
nhận kho vận ngoại thương(VIETRANS). Và Công ty của tôi cũng nằm trong
dòng chảy cùng sự phát triển của xã hội, nên việc đánh giá lại mình để tìm ra
bức tranh thật về mình, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp hơn, tạo ra trạng
thái tốt hơn với mục tiêu tối đa hóa sự đóng góp của CBNV, tối đa hóa giá trị
gia tăng cho khách hàng..Với mỗi sự thay đổi lớn nhỏ đều mang tính xây dựng
chiến lược phát triển mới với mục tiêu nắm bắt cơ hội mới, phát triển nhanh
hơn, bền vững hơn, tối đa hóa giá trị dài hạn của doanh nghiệp. Đi theo với
thời gian, đi theo với sự thay đổi, doanh nghiệp từng bước lớn lên cả về lượng
lẫn về chất.
Công ty TNHH MTV Giao nhận Kho vận Ngoại thương Việt Nam
(VIETRANS) được thành lập ngày 13/8/1970. Là một đơn vị hoạt động trong
lĩnh vực Giao nhận vận tải Quốc tế trực thuộc Bộ Công Thương. Trong suốt 40


năm qua, Công ty không chỉ đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật mà còn
chú trọng đến việc đào tạo và nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho cán bộ công

nhân viên nhằm khôpng ngừng đẩy mạnh chất lượng dịch vụ, đạt tiêu chuẩn
quốc tế. Hiện nay VIETRANS là doanh nghiệp dẫn đầu trong cả nước trong
lĩnh vực giao nhận vận tải quốc tế. Với 40 năm truyền thống, vừa qua ngày
13/08/2010 Công ty được nhà nước trao tặng Huân chương lao động hạng nhất.
Công ty VIETRANS ngoài việc xây dựng được một chiến lược kinh doanh tốt
phù hợp với từng thời kỳ phát triển của kinh tế -xã hội, lãnh đạo công ty cũng
rất chú trọng đổi mới mô hình quản lý để hỗ trợ tốt nhất cho chiến lược đề ra.
Công ty ý thức rất sâu về giá trị của nguồn nhân lực và cách thức sử dụng
nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả. Để nâng cao nguồn nội lực và phát huy
khả năng của nhân viên, công ty đã chú trọng tập trung tìm mọi cách nâng cao
hiệu quả hoạt động của cả tập thể. Tuy nhiên để tìm được mô hình phù hợp với
doanh nghiệp của mình để nâng cao hiệu quả hoạt động của cả tập thể là một
công việc rất khó khăn.
Trước khi đổi mới, doanh nghiệp là một công ty nhà nước với lực lượng lao
động thiếu năng lực, hoạt động tự phát, thiếu chất kết dính, mỗi người trong
công ty đều có “hầm trú ẩn” riêng và không muốn chia sẻ với ai. Các nhà quản
lý chỉ chăm lo đến lợi ích của bộ phận mình, và không ai thực sự quan tâm đến
những yêu cầu chung của hoạt động kinh doanh. Năm bắt được các thực tế
trên, lãnh đạo công ty đã xây dựng một chương trình đổi mới mô hình quản lý,
sắp xếp và củng cố lại đội hình của mình, nâng cao tinh thần làm việc đồng đội
dựa trên cơ sở hoàn thiện các mối quan hệ các nhân. Mục đích của chương
trình là tạo ra các phòng, nhóm và hoàn thiện mối quan hệ giữa các cá nhân
trong các phòng , nhóm đó. Điều này chỉ đạt được trên cơ sở nỗ lực của cả tập
thể nhằm điều chỉnh các đặc điểm về ứng xử và hành động của mỗi thành viên
cho phù hợp với tác phong làm việc của tập thể.


Lãnh đạo công ty đã đưa ra ra một chương trình đổi mới cụ thể, đòi hỏi người
hướng dẫn phải có kinh nghiệm, kỹ năng và được đào tạo kỹ lưỡng để có thể
nắm vững các yếu tố tâm lý, cũng như có đủ kiến thức và hiểu biết về sự hình

thành và phát triển của doanh nghiệp. Họ đã khuyến khích được các nhân viên
nêu ra được những điểm mạnh, điểm yếu của nhau, từ đó nâng cao sự tin cậy
và tinh thần tương trợ trong tập thể, đồng thời tạo điều kiện cho việc thảo luận ,
tìm cách giải quyết những nhiệm vụ khó khăn của các phòng ban hay nhóm
làm việc. Và chương trình bắt đầu bằng việc:
Thu thập thông tin: Trước cuộc họp, mỗi nhân viên được phát phiếu trả lời các
câu hỏi nhằm mục đích đánh giá về phẩm chất cá nhân và năng lực lãnh đạo
dựa trên các tiêu chí : sự nhiệt tình, tính kiên định, cảm xúc, khả năng chịu
đựng áp lực công việc, biết phân công, biết quản lý thời gian và cuộc sống cá
nhân, khả năng động viên và gắn kết các thành viên trong tập thể, khả năng tư
duy bao quát… Tất cả các nhân viên trong Công ty cùng với người hướng dẫn
sẽ sát hạch từng nhân viên, những người quan sát bên ngoài cũng tham gia trả
lời các câu hỏi… và tất cả những thông tin này sẽ được người huấn luyện xem
xét ngiên cứu ngay trước cuộc họp.
Thảo luận thông tin thu thập được: Trong ngày đầu tiên, người hướng dẫn sẽ
thảo luận với tất cả nhân viên về chủ đề lãnh đạo hiệu quả, cũng như nêu lên
đặc tính của tập thể có mức độ chuyên nghiệp cao,mỗi thành viên sẽ nhận được
những tổng kết với các thông tin và nhận xét về họ. Những tổng kết này sẽ
được cả nhóm thảo luận vào ngày hôm sau nhằm xác định những việc mà họ
nên làm để phát triển bản thân. Các cuộc thảo luận như thế sẽ làm sáng tỏ vai
trò của mỗi nhân viên trong nhóm , đồng thời nâng cao hiệu quả của các
phương thức lãnh đạo. Và các nhà đạo đã hiểu ra rằng, mỗi thành viên của tập
thể sẽ lấy ưu điểm của mình để bù đắp những nhược điểm của thành viên
khác , kết quả là nhóm đó sẽ hoạt động hiệu quả hơn.


Nhiều công ty, tổ chức vẫn hay sử dụng từ nhóm làm việc một cách khá tùy
tiện. Xét về mặt bản chất, nhóm là một sự thống nhất về mục đích, là sự phối
hợp và đối với một số người thì nhóm là một biểu hiện của sự bình đẳng. Tuy
nhiên, ít có tập thể nhân viên nào lại hội đủ điều kiện của nhóm, mà thông

thường đó chỉ là các tổ làm việc.
Trong tổ làm việc, một nhà quản lý hay giám sát chung sẽ chỉ đạo các thành
viên và các thành viên đó không nhất thiết phải hợp tác với nhau mới có thể
hoàn tất nhiệm vụ của họ. Ở đây, mỗi nhân viên thực hiện công việc của mình
dưới sự chỉ đạo của nhà quản lý và chỉ có sự hợp tác giữa nhà quản lý với từng
nhân viên riêng lẻ chứ không có sự hợp tác giữa các nhân viên với nhau. Giữa
cấp trên và cấp dưới tồn tại mối quan hệ báo cáo.
Nhiều phòng ban hoạt động theo mô hình tổ làm việc này. Ở đây, mỗi nhân
viên tự mình thực thi công việc dưới sự chỉ đạo của tổ trưởng hay nhà quản lý
và thường ít tương tác với các thành viên khác trong phòng ban. Thông thường,
nhà quản lý sẽ nói với các thành viên trong tổ làm việc: "Đây là mục tiêu của
phòng chúng ta và đây là phần nhiệm vụ của bạn". Nếu các thành viên thực
hiện theo hướng dẫn, họ sẽ đạt được mục tiêu đó. Cấp trên chịu trách nhiệm
đưa ra mọi quyết định quan trọng và hợp nhất nhiều phần việc khác nhau của
các thành viên. Còn trong môi trường nhóm làm việc thì những chức năng chủ
chốt này do chính các thành viên thực hiện.
Tổ làm việc có một số ưu điểm nhất định:
Vì nhu cầu phối hợp trong tổ là rất nhỏ nên tổ có tất cả các kỹ năng cần thiết để
đạt được mục tiêu chung của phòng ban; Nhiệm vụ được giao phó hợp lý và
nhà quản lý nắm vững mọi yêu cầu cần thiết để đạt được mục tiêu chung.
Tuy nhiên, tổ làm việc theo kiểu truyền thống cũng có một số nhược điểm:
Đó là nhà quản lý phải mất thời gian tập hợp mọi thông tin và hoạt động từ các
thành viên để ra quyết định. Hơn nữa, đôi khi việc tập trung quyền quyết định
vào một người duy nhất có thể là điều mạo hiểm.
Trong khi đó, nhóm không đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc
cùng nhau hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý.


Nhóm làm viêc là gì: là một tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung
cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung. Các

thành viên trong nhóm tương tác với nhau và với trưởng nhóm để đạt được
mục tiêu chung. Các thành viên trong nhóm phụ thuộc vào thông tin của nhau
để thực hiện phần việc của mình. Họ kết hợp với nhau để hoàn thành nhiệm vụ
và phụ thuộc vào trưởng nhóm để được cung cấp nguồn lực, được huấn luyện
khi cần thiết cũng như khi cần sự phối hợp hay liên kết với những phòng ban
khác trong tổ chức. Trái với tổ làm việc, các nhà quản lý có toàn quyền ra
quyết định, quyết định của nhóm phản ánh bí quyết và kinh nghiệm của nhiều
người, điều này có thể dẫn đến những quyết định phù hợp, chính xác và khách
quan hơn.
Điều quan trọng là các nhà quản lý cần hiểu rõ sự khác biệt giữa nhóm với tổ
làm việc truyền thống nhằm tránh mắc phải sai lầm thông thường là đối xử với
tổ làm việc như một nhóm và ngược lại Trên thực tế, nhiều tổ làm việc và
nhóm không tuân thủ theo đúng định nghĩa nêu trên. Thay vào đó, mô hình nào
cũng xen lẫn một vài đặc điểm của mô hình kia. Thật ra hai mô hình làm việc
khác nhau này vẫn tồn tại và hoạt động hiệu quả ở một điểm nào đó trong
doanh nghiệp.
Trong hệ thống quản trị của Công ty có rất nhiều vấn đề liên quan đến môn
Quản trị hành vi tổ chức như:
- Hành vi cá nhân, các giá trị và tính cách
- Động lực và phác thảo công việc
- Áp lực trong công việc và kiểm soát áp lực
- Ra quyết định và sáng tạo
- Xây dựng nhóm hiệu quả cao
- Truyền thông trong nhóm và tổ chức
- Xung đột đàm phán tại nơi làm việc
- Lãnh đạo trong môi trường tổ chức
- Cấu trúc và thiết kế của tổ chức
- Văn hoá tổ chức

- Quản trị những thay đổi của tổ chức.
Trong các vấn đề liên quan trên tôi chọn vấn đề “Xây dựng nhóm làm việc
hiệu quả cao” làm chủ đề của bài tập cá nhân, bởi vì đây là vấn đề mà lãnh đạo
công ty tôi đã dầy công nghiên cứu, triển khai, nó được coi là yếu tố đầu tiên
thay đổi để phù hợp với chiến lược kinh doanh đổi mới của Công ty.
Như vậy hiểu như nào về xây dựng nhóm làm việc hiệu quả?
Sau khi huấn luyện nhân viên về kỹ năng, ý thức nâng cao tinh thần làm việc
theo nhóm, lãnh đạo công ty tiếp tục triển khai việc xây dựng nhóm làm việc
có hiệu quả trong công ty.
Thực tế cho thấy đã có những vấn đề nảy sinh trong mô hình làm việc theo
nhóm thường liên quan đến nhiệm vụ được giao và quá trình triển khai công
việc và bản thân quy trình làm việc đội nhóm.
Nếu không có sự chú ý đầy đủ đến quy trình này, hiệu quả của nhóm sẽ không
được phát huy, và ngược lại, nếu có sự quản lý phù hợp, mô hình làm việc theo
nhóm sẽ đạt hiệu quả gấp nhiều lần so với những gì một cá nhân riêng lẻ có thể
làm được. Đây chính là lý do giải thích việc tại sao đội nhóm lại có sức hấp
dẫn đến vậy, mặc dù quá trình hình thành nhóm luôn gặp nhiều khó khăn và đòi
hỏi không ít thời gian.
Tại sao nên tổ chức mô hình nhóm làm việc
Mô hình làm việc theo nhóm có thể thúc đẩy tinh thần hợp tác, sự phối hợp,
hiểu biết và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, từ đó tạo ra những giải pháp
mới cho mọi vấn đề khó khăn. Những kỹ năng và sự hiểu biết của cả nhóm có
ích lợi lớn đối với từng cá nhân. Tuy nhiên, lợi ích lớn nhất của mô hình đội
nhóm là tận dụng mọi nguồn lực chung của nhóm.
Kỹ năng của mỗi cá nhân và sự tự giám sát của nhóm sẽ tạo điều kiện cho việc
hoàn thành mục tiêu một cách tốt nhất. Thậm chí, với những vấn đề có thể
được xử lý bởi một cá nhân thì việc giao cho đội nhóm giải quyết vẫn có những
ích lợi riêng: thứ nhất là việc tham gia của nhóm sẽ tăng khả năng quyết định
và thực hiện, thứ hai là có những vấn đề mà nhóm sẽ có khả năng phân tích rõ
hơn chỉ một cá nhân riêng lẻ.

Ích lợi của mô hình đội nhóm còn được thể hiện qua sự hoàn thiện bản thân của
mỗi thành viên tham gia. Qua việc tham gia thảo luận về quyết định của nhóm,
qua việc tham gia tìm hiểu mục đích và văn hoá nhóm, mỗi người sẽ có khả
năng giải quyết những vấn đề liên quan đến công việc. Từ góc độ cá nhân, mỗi
người có thể phát huy được khả năng tiềm tàng của mình. Bởi vì nhóm có thể
tạo môi trường làm việc tập thể, là nơi mỗi cá nhân đều được giao trách nhiệm
và có quyền hạn, nơi mà sự tin tưởng và sẻ chia được đặt lên hàng đầu, nên có
thể khuyến khích mọi người làm việc nhiệt tình hơn.
Phát triển nhóm:
Thông thường, người ta coi sự phát triển của một nhóm trải qua các giai đoạn:
Hình thành, xung đột, bình thường hoá và cuối cùng là thực hiện.
Hình thành là giai đoạn . Trong giai đoạn này, các thành viên tỏ ra giữ ý, khiêm
nhường và có phần hơi lạnh nhạt. Mâu thuẫn hiếm khi bùng phát do chủ yếu
mọi hoạt động còn mang tính chất cá nhân. Mỗi cá nhân sẽ đều có ý kiến riêng
và nhìn chung đều dè dặt. Dường như không ai chứng tỏ được khả năng làm
lãnh đạo của nhóm.
Xung đột là gai đoạn tiếp theo. Đây là giai đoạn làm đau đầu các nhà lãnh đạo.
Đây là thời kỳ bắt đầu hình thành bè cánh, có sự xung đột giữa các tính cách
trái ngược nhau, không ai chấp nhận ý kiến của người khác mà chưa có cuộc
tranh cãi gay gắt trước đó. Đặc biệt là có rất ít sự giao tiếp giữa các thành viên,
vì không ai sẵn sàng nghe người khác nói cũng như không chịu mở lòng với
người khác. Cuộc "chiến tranh ngầm" này mang tính cực đoan với những lời
châm chọc, công kích có ý nghĩa sâu xa.
Bình thường hoá là giai đoạn nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc
cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Do một tinh thần hợp
tác mới hiện hữu, mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ
quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở với toàn bộ
nhóm. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người cóthể bắt đầu lắng nghe nhau. Những

phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được


điều

đó.

Thực hiện nhiệm vụ của nhóm. Đây là giai đoạn nhóm làm việc nhiệt tình, tích
cực và hiệu quả nhất. Nhóm ổn định thành một hệ thống có tổ chức, nền tảng
của việc trao đổi ý kiến một cách tự do và thẳng thắn. Đây cũng là giai đoạn
nhóm đạt được những mục tiêu chủ yếu và là công cụ hỗ trợ đắc lực nhất cho
Doanh nghiệp
Kỹ năng làm việc nhóm
Một nhóm làm việc bao gồm hai kỹ năng, kỹ năng quản lý và kỹ năng tương
tác cá nhân. Để phát huy hiệu quả làm việc của nhóm thì cần tập hợp được cả
hai kỹ năng này.
Lấy ví dụ một đơn vị tự quản, một nhóm phải đảm nhiệm một cách tập thể
phần lớn những chức nǎng của một người lãnh đạo nhóm. Ví dụ như tổ chức
các cuộc họp, quyết định ngân quỹ, vạch kế hoạch chiến lược, thiết lập mục
tiêu, giám sát hoạt động... Người ta ngày càng nhận ra rằng thật là một điều sai
lầm khi trông đợi một cá nhân phải đảm nhiệm vai trò quản lý mà không có sự
trợ giúp; trong một nhóm làm việc thì điều này càng trở nên đúng hơn. Ngay cả
khi có những nhà quản lý thực sự trong nhóm, đầu tiên họ cũng phải đồng ý
với một phương thức và sau đó là thuyết phục và đào tạo những người còn lại
trong

nhóm.

Là một tập hợp nhiều người, một nhóm cần phải ôn lại một số cung cách và kỹ
nǎng quản lý cơ bản. Và để tránh tình trạng không tuân lệnh và xung đột, người

đó cần nắm được những cách thức quản lý tốt và cả nhóm cần phải biết cách
thực hiện những cách thức này mà không gây ra tình trạng đối đầu thiếu tính
xây dựng.
Thúc đẩy sự phát triển
Một thực tiễn thường thấy trong việc thúc đẩy sự phát triển của nhóm là chỉ
định, và nếu cần thiết, đào tạo một "người hỗ trợ nhóm". Vai trò của người này
là liên tục tập trung sự chú ý của nhóm vào hoạt động của nhóm và gợi ý
những cơ cấu cũng như biện pháp hỗ trợ và phát huy những kỹ nǎng làm việc


nhóm. Tuy nhiên, điều này nhất định chỉ là một chiến lược ngắn hạn vì sự tồn
cại của một người hỗ trợ nhóm đơn lẻ có thể ngǎn cản nhóm nhận những trách
nhiệm chung cho hoạt động của cả nhóm. Mục đích của bất kỳ một nhóm nào
cũng là, sự hỗ trợ được thực hiện bởi tất cả các thành viên một cách công bằng
và liên tục. Nếu trách nhiệm này mọi người được nhận biết và thực hiện ngay
từ đầu, sẽ tránh được giai đoạn Xung đột và nhóm sẽ phát triển thẳng lên giai
đoạn Bình thường hoá.
Trọng tâm
Hai trọng tâm cơ bản là nhóm và nhiệm vụ
Nếu cần quyết định một vấn đề, nhóm sẽ quyết định. Nếu có vướng mắc, nhóm
sẽ giải quyết. Nếu một thành viên không đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ,
nhóm sẽ yêu cầu thay thế. Khi mâu thuẫn cá nhân tăng lên, nhóm cần xem xét
vấn đề từ khía cạnh ảnh hưởng của mâu thuẫn đó tới những nhiệm vụ được
giao cho mỗi cá nhân. Nhưng nếu nhóm thiếu sự tổ chức và mục đích cụ thể,
khi đó trách nhiệm lại thuộc về cấp lãnh đạo và chủ đầu tư.
Làm minh bạch
Trách nhiệm đầu tiên của nhóm là xác định một cách rõ nhiệm vụ của mình và
ghi lại nó để luôn xem xét nó một cách thường xuyên. Trong bất cứ trường hợp
nào, nhóm cũng phải giải thích rõ ràng và cụ thể nhằm đảm bảo mọi người đều
hiểu rõ về điều đó.Bản cam kết nhiệm vụ này có thể được sửa chữa hay thay

thế nhưng luôn luôn phải là một tiêu điểm cho những mục đích xem xét và
hành động của nhóm.
Ghi lại trên giấy
Thông thường một quyết định không được ghi lại sẽ trở nên nhạt dần và phải
thảo luận lại. Điều này có thể tránh được đơn giản bằng cách ghi lại trước sự
chứng kiến của nhiều người nơi quyết định được đưa ra. Cách này có ưu điểm
hơn là mỗi quyết định phải được trình bày dưới một hình thức rõ ràng và chính
xác đảm bảo nó đã được xem xét kỹ.
Tác động khác nhau lên các loại người khác nhau trong nhóm.


Trách nhiệm của trưởng nhóm là khuyến khích các cá nhân ít nói bộc bạch ý
kiến của mình và tham gia vào các cuộc thảo luận và hoạt động của nhóm.
Ngược lại, những người sôi nổi trong nhóm thường có xu thế nổi bật và chiếm
ưu thế ở trong các thảo luận nhóm. Trách nhiệm của trưởng nhóm là theo dõi
họ, khuyến khích họ đóng góp ý kiến, đồng thời nhắc nhở họ phải biết lắng
nghe ý kiến người khác
Sự phản hồi trong mọi hoạt động của các cá nhân.
Mọi sự phê bình phải mang tính công bằng và khách quan, tập trung vào nhiệm
vụ mà họ thực hiện chứ không phải cá nhân họ. Những sai phạm cần được chỉ
ra rõ ràng và kịp thời. Sẽ rất có ích nếu trưởng nhóm đưa ra sự phản hồi một
cách thường xuyên, đặc biệt đối với lỗi lầm, dù là nhỏ nhất. Điều này sẽ làm
giảm đi những tác động tiêu cực của sự sai lầm khi mọi việc đã trở nên quá
muộn. Còn với các trường hợp làm việc tốt, trưởng nhóm nên khen ngợi và
đánh giá cao. Điều đó sẽ khuyến khích mọi người làm việc tốt hơn.
Giải quyết những sai lầm
Sự thành công lâu dài của một nhóm phụ thuộc vào việc nhóm giải quyết
những sai lầm như thế nào. Bất kỳ một sai sót nào cũng nên được cả nhóm tìm
hiểu. Làm thế không phải để đổ lỗi cho ai đó (vì sai lầm là do cả nhóm và một
người nào đó chỉ làm theo nhiệm vụ được giao) mà để kiểm tra những nguyên

nhân và tìm kiếm phương pháp kiểm soát và ngǎn chặn sự lặp lại sai lầm đó.
Một lỗi lầm chỉ xảy ra một lần khi nó được giải quyết một cách đúng đắn.
Một thực tiễn đặc biệt hữu dụng đó là uỷ quyền thực hiện một giải pháp sửa
chữa đã được thống nhất cho chính cá nhân hay nhóm con đã mắc lỗi. Biện
pháp này cho phép nhóm có được sự tin tưởng và sự tự giác sửa đổi.
Giải quyết bế tắc
Nếu hai quan điểm đối lập tồn tại trong cùng một nhóm thì phải có một hành
động gì đó để giải quyết ngay. Nhiều chiến lược khả thi cùng tồn tại. Mỗi nhóm
con có thể thảo luận quan điểm của nhóm khác để hiểu rõ hơn . Một nguyên tắc
chung nên được nhấn mạnh và sự khác biệt cần phải được nhìn thấy để có một
chiến lược thay thế khác. Mỗi nhóm có thể thảo luận trên nền của một nhiệm


vụ ban đầu. Nhưng trước hết nhóm nên quyết định dành bao nhiêu thời gian để
thảo luận những lợi ích thực tế và sau khi giải quyết xong vấn đề đó sau thời
gian đó, nếu vấn đề không quan trọng, hãy tung đồng xu.
Định hướng
Khi mỗi vấn đề nhỏ được thảo luận, bức tranh lớn hơn sẽ mờ đi. Do đó, nên
thường xuyên nhắc nhở nhóm: đây là nơi mà chúng ta xuất phát, đây là nơi mà
chúng ta phải đến, đây là nơi mà chúng ta nên đến.
Tránh những giải pháp đơn lẻ
Những ý kiến đầu tiên thường không phải là tốt nhất. Đối với bất kỳ vấn đề gì
được nêu ra, nhóm phải có được những biện pháp thay thế, đánh giá chúng
theo góc độ nhiệm vụ, chọn lấy một phương pháp và thực hiện nó. Nhưng quan
trọng nhất, chúng phải kiểm soát được kết quả, lập kế hoạch cho việc xem xét
lại và có sự chuẩn bị cho việc thay đổi kế hoạch.
Chủ động thông tin
Thông tin là trách nhiệm của cả người nói và người nghe. Người nói phải chủ
động tìm kiếm cơ hội thể hiện những ý tưởng theo một cách chính xác và rõ
ràng người nghe phải chủ động tìm cách hiểu những điều đã được nói và yêu

cầu xác minh rõ những điều chưa chắc chắn. Cuối cùng, cả hai bên phải chắc
chắn rằng những ý tưởng đã được truyền đạt một cách chính xác.
Tất cả những nội dung trên là những giải pháp nhằm xây dựng nhóm làm việc
hiệu quả cao trong doanh nghiệp, Các nhóm làm việc hiệu quả cao chính là
nguồn sức mạnh nội lực của doanh nghiệp,họ là những người tạo ra của cải vật
chất của Công ty, sự thành công hay thất bại của Công ty đều gắn liền với họ.
Do vậy, Công ty VIETRANS cũng như tất cả các doanh nghiệp khác đều hiểu
rõ tầm quan trọng của việc đổi mới mô hình quản lý cá nhân và nhóm làm việc
trong vấn đề tái cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp.Sự thay đổi này nằm trong
chiến lược thay đổi của Công ty và được xem như phương thức để tồn tại và
phát triển của Doanh nghiệp